Концепция Гамбургского Счета

Тахометр бизнес-процессов
Гамбургский Счет – оценка чего-либо без скидок и уступок с предельной требовательностью.
«Бутерброд с черной икрой »
Управление
организационной
эффективностью.
Управление производительности
бизнес-приложений
Повышение эффективности ITSM.
Управление здоровьем ИТ-Инфраструктуры.
Как появился Гамбургский Счет
«Тахометр» бизнес-процессов
От управления производительностью труда до управления
себестоимостью продукции
Управление
себестоимостью
продуктов и услуг
5. ФункциональноСтоимостной Анализ
(Activity Based
Costing)
Финансовая служба
4. Управление
численностью
3. Оптимизация организационной
структуры
НR-Служба
2. Нормирование труда
1. Учет рабочего времени,
выравнивание нагрузки
Линейные руководители
всех служб
Управление себестоимостью продуктов и услуг
Методика: Time-Driven Activity-Based Costing (Каплан, Андерсон, 2005)
Ставка носителя затрат
Стоимость единицы времени (минуты)
Совокупные квартальные затраты
на поддержание Ресурса
×
31680×
Доля
продуктивной
работы
Число
× работников
Описание методики здесь.
Время
на единичную
операцию
×
Число единичных
операций,
(выполняемых
в квартал)
Стратегический HR-менеджмент
Практическое управление организационной эффективностью
1. Какова доля Продуктивной Работы в каждом
подразделении? Можно ли её увеличить? Как это сделать?
2. Каково время выполнения типовых операции? От чего это
время зависит? Можно ли его уменьшить?
3. Сколько типовых операций выполняется в месяц/квартал?
От чего это зависит? Можно ли увеличить это число?
4. Сколько работников необходимо и достаточно в каждом
подразделении? От чего это зависит?
5. Каковы совокупные затраты на поддержание каждого
Ресурса? Можно ли их «безболезненно» снизить?
Сбалансированный подход
Регламентированный и «творческий» труд
Регламентированный труд
Исходная точка
Цель
«Творческий» труд
Цель №1
Цель №2
Исходная точка
Три категории персонала:
1.
Работники регламентированного труда - выполняют типовые операции, как правило, с
использованием компьютера.
2.
Работники «творческого» (нерегламентированного) труда – выполняют типовые задания с
использованием заранее определенных методик.
3.
«Креативщики» - бизнес-администрирование, разработка новых методик, технологий и т.п. (Понятие
Эффективной Нагрузки неприменимо).
Эффективная Нагрузка для работников регламентированного труда – доля чистого
времени, приходящаяся на выполнение типовых бизнес-операций.
Эффективная Нагрузка для работников «творческого» труда - доля времени,
приходящаяся на выполнение работ, непосредственно связанных с выполнением
определенных бизнес-функций (в простейшем случае – с выполнением прямых должностных
обязанностей).
Три составляющие Эффективной Нагрузки
1.
Фактические трудозатраты персонала в разных «разрезах» (по
бизнес-функциям (бизнес-процессам), проектам, работникам,
отделам и т.д.).
2.
Эффективность использования рабочего времени при
выполнении Продуктивной Работы (для каждого вида
трудозатрат). Эффективно = Хорошо.
3.
Достоверность информации о фактических трудозатратах,
соответствующих Продуктивной Работе.
Для работников регламентированного труда и работников
«творческого» труда Эффективная Нагрузка измеряется
по-разному.
Применение – персонал, работающий на компьютере.
Эффективная Нагрузка
Рабочий День = Продуктивная Работа + Вспомогательная Работа
Эффективная Нагрузка (%) = доля Продуктивной Работы
Рабочий день/неделя/…
А1.1.1
A1.1.2
А1.1.1
В2.1.4
А1.1.2
В2.2.5
1. Название работы.
2. Тип работы  классификатор работ.
3. Назначение работы  справочник атрибутов.
•
Сколько времени выполняется работа.
Какова эффективность использования времени при выполнении работы
(ОПЦИОНАЛЬНО, если возможно).
•
Какова достоверность информации о трудозатратах (ОПЦИОНАЛЬНО, если
возможно).
•
Численность персонала = F (Загруженность)
Загруженность персонала (%)
Концепция управления численностью работников регламентированного
труда
Хорошо
Загруженность персонала = F (Интегрированный фактор)
Персонал перегружен (повышаются риски)
MAX
MIN
Персонал
недогружен
(повышается
себестоимость)
Интегрированный фактор (шт.)
Оптимизация организационной структуры
Анализ соответствия орг. структуры стратегическим целям компании
Миссия  Дерево целей  Дерево стратегий  Бизнес-функции  Организационные звенья  Функциональные обязанности
Организационные звенья
(подразделения)
Бизнес-функции
F1
F2
F3
F4
F5
P1
7%
64%
-
29%
-
P2
-
99%
-
-
1%
P3
44%
-
66%
-
-
P4
-
5%
-
95%
-
!!!
Доля Продуктивной Работы подразделения P2,
приходящейся на выполнение бизнес-функции F5
Техническая концепция Гамбургского Счета
«Фотоаппарат»
рабочего дня
1. Создаем справочник атрибутов
Определяем значимые «разрезы» вычисления себестоимости
Название атрибута
A
B
C
D
Проект
Направление
Заказчик работы
Процесс
Значения атрибута
Document Code
(DC)
1.
Проект №1
A01
2.
Проект №2
A02
3.
Проект №3
A03
1.
Направление №1
B01
2.
Направление №2
B02
1.
Заказчик №1
C001
2.
Заказчик №2
C002
3.
Заказчик №3
C003
1.
Процесс №1
D01
2.
Процесс №2
D02
Можно задавать до 16 произвольных атрибутов («разрезов») с, практически,
неограниченным количеством значений каждого атрибута.
2. Создаем справочник бизнес-операций
Определяем бизнес-операции и присваиваем им атрибуты
Название
бизнес-операции
Название,
отражающее смысл
выполняемой
работы
Признаки бизнес-операции
Атрибуты бизнес-операции
(для чего предназначена работа)
Процесс + Активное Окно/URL/Окно+ DC
Процесс + Активное Окно/URL/Окно+ DC
Атрибут 1значение
Атрибут 2значение
Атрибут 3значение
Процесс + Активное Окно/URL/Окно+ DC
DC – Document Code
Три вида признаков:
Из справочника атрибутов
1.
Название активного окна MS Windows (окна, находящегося на переднем плане (для
GUI-приложений)).
2.
URL (для web-приложений).
3.
Название активного окна MS Windows и специального кода в названии файла (для
офисных GUI-приложений).
2-1. Создание справочника для GUI-приложений
Окна
MS Windows
Бизнесоперации
Определенному набору окон MS Windows ставится в соответствия бизнес-операция с определенным набором
атрибутов.
2-2. Создание справочника для Web-приложений
URL
Бизнес-операция
Определенному набору URL ставится в соответствия бизнес-операция с определенным набором атрибутов.
2-3. Создание справочника для офисных приложений
Частный случай справочника для GUI-приложений
Название процесса + текст в заголовке активного окна = Название бизнесоперации + набор атрибутов.
Название атрибута
1.
2.
3.
Проект
Направление
Заказчик работы
Значения атрибута
1.
Проект №1
2.
Проект №2
3.
Проект №3
1.
Направление Х
2.
Направление Z
1.
Заказчик A
2.
Заказчик B
3.
Заказчик C
Пример: MSWORD.EXE + DC0111 = Составление технической документации по Проекту
№2, Направление Z, Заказчик B
3. Измеряем фактические трудозатраты
Используем приложение SelfTrace
Самохронометраж
Автоматический хронометраж
Самохронометраж
Ручной ввод данных
4. Оцениваем эффективность трудозатрат
Измеряем значение показателя BPI (Basic Performance Indicator)
Res.
2
1
0.5
Интегрированный фактор (баллы)
Порог
План
Вызов
Интегрированный фактор = (Число обработанных строк) * 1 + (Число заведенных
справочников)* 3 + (Число созданных документов)*2 + (Число созданных отчетов)*5
Метрика
Вес
Факт
Порог
План
Вызов
Func
Res
%Res
Интегрированный фактор
(баллы)
1
38
24
36
61
№1
1.1
1.1
…
1.1
= BPI
В ПРОСТЕЙШЕМ СЛУЧАЕ МОЖНО НЕ ДЕЛАТЬ.
5. Оцениваем достоверность трудозатрат
Достоверность информации о трудозатратах – ключевой вопрос
управления себестоимостью продуктов и услуг
В Гамбургском Счете применяется 2-х уровневая система оценки достоверности информации о
трудозатратах. При этом используемые на каждом уровне средства зависят от выполняемых
персоналом операций (с использованием компьютера или без использования компьютера).
Уровень
Первый уровень
Второй уровень
Вид операций
Операции, выполняемые
без использования
компьютера.
Операции, выполняемые
с использованием
компьютера.
Оценка Комиссаром (Наблюдателем)
Оценка Экспертной
Системой
ОПЦИОНАЛЬНО
Оценка Комиссаром
(Наблюдателем)
5-1. Оценка достоверности Экспертной Системой
Оцениваем достоверность трудозатрат по операциям, связанным с
использованием компьютера
Атрибуты Заданий (Бизнес-операций)
Работа
Цель
Функция
Проект
Ю-КОД
Срок
Для каждого Ю-КОДА задается Экспертиза расчета
Достоверности Результатов
Бизнес-приложения, которые могут
использоваться работником
Минимальная
интенсивность ввода
данных (символов/мин)
Максимальная
интенсивность ввода
данных (символов/мин)
MS Word
5
300
MS Excel
5
200
Консультант Плюс
5
50
Достоверность Результатов – это доля времени, в течение которого сотрудник работал с
определенными бизнес-приложениями и интенсивностью в заданном диапазоне.
ОСНОВНОЙ метод оценки достоверности.
5-2. Оценка достоверности Комиссаром
Оцениваем достоверность трудозатрат по операциям, не связанным с
использованием компьютера
Комиссар (Наблюдатель) в режиме реального времени видит выбор работников
(выбранные задания, виды активности и т.д.) и подтверждает (или не подтверждает) этот
выбор на основе результатов видеонаблюдения и контроля содержимого компьютерных
экранов.
Комиссар (программа SLA-ON Operations)
Работник (программа SelfTrace)
«Достоверность по Комиссару» = 100% * (Число подтверждений Комиссара)/ (Общее число проверок)
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ метод оценки достоверности (МОЖНО НЕ ДЕЛАТЬ).
Управление организационной эффективностью
Три контура управления организационной эффективностью
Контур №3: Управление себестоимостью продуктов и услуг (численностью персонала).
Контур №2: Устранение «узких» мест, управление достижениями.
Контур №1: Управление трудозатратами.
Корректирующие действия: Ежеквартально - Ежегодно
Корректирующие действия: Ежемесячно - Ежеквартально
ERP, CRM,
Service Desk …
«Штуки»,
Факторы
Корректирующие действия: Ежедневно
Хронометраж
Линейный
руководитель
HR-менеджер
Эффективная Нагрузка
Эффективная Нагрузка, Достижения
Эффективная Нагрузка, Достижения, Факторы
Директор по
развитию
1. Оперативный мониторинг (1)
Иерархическое представление информации о трудозатратах
(например, бизнес-процесс  подразделение  работник)
1. Оперативный мониторинг (2)
Информация о текущей загруженности и текущей активности каждого
работника
1. Оперативный мониторинг (3)
Анализ трудозатрат «в динамике»
1. Оперативный мониторинг (4)
Контролируемые метрики (показатели «качества» трудозатрат)
Ключевые показатели
Описание
Абсолютное значение фактических
трудозатрат в определенном
разрезе (проект подразделение,
бизнес-процесс, … )
Значение фактических трудозатрат по Заданиям с
определенным набором атрибутов, соответствующих
определенному проекту, подразделению, бизнес-процессу,
продукту, сервису и т.п..
Доля (%%) повторных
трудозатрат по проекту, работнику,
подразделению, …
Доля трудозатрат, выполняемых повторно вследствие
выявленных ошибок.
Эффективная Нагрузка (%)
Доля Продуктивных Работ в общем объеме выполняемых работ.
2. Оперативный мониторинг (5)
Управление трудозатратами при проектной форме организации труда
Отчетный период: день, неделя, месяц, …
«Тахометр»
Менеджер
проекта
Трудозатраты
по таймшитам
Доля
фактических
трудозатрат
Доля повторных
трудозатрат
BPI
Доля достоверных
трудозатрат
Иванов
40
95%
11%
0.9
70%
Петров
45
64%
4%
0.74
51%
Сидоров
38
112%
0%
1
95%
Фактические трудозатраты – измерены средствами самохронометража.
Достоверные трудозатраты – подтверждены экспертной системой или комиссаром.
2. Ретроспективный анализ (1)
Сравнительный анализ трудозатрат за прошедшие периоды
Работа 1
------------------------Соколов Владимир
Работа 2
---------------------------Среднее по отделу
Работа3
------------------------Хлопонина Лариса
2. Ретроспективный анализ (2)
Сопоставление трудозатрат и достижений при процессной форме
организации труда
РАБОТНИК
ОТДЕЛ
Категория
труда
Оценка
достижений
(KPI)
HR-Служба
---
IT -Служба
«Тахометр»
Общая
Эффективная
Нагрузка
BPI
Достоверная
Эффективная
Нагрузка
---
94%
0.93
87%
---
---
15%
0.23
7%
Петров
«Творческий»
0.74
97%
-
92% (порог – 70%)
Сидоров
«Творческий»
0.73
56%
-
61% (порог – 70%)
Петров и Сидоров: достижения одинаковые, трудозатраты разные. В чем причина? Причин может быть,
как минимум, три. Петров использует неправильную тактику достижения целей, плановые показатели
Петрова завышены, плановые показатели Сидорова занижены.
3. Динамическая модель численности (1)
Факторы
Требуемая численность = F (Факторы, Время)
Динамическая
модель
ВРЕМЯ
Модель автоматически изменяется со временем.
Требуемая
численность
ROI
Повышение эффективности использования ФОТ
Применение Гамбургского Счета в социальной группе
Категория персонала
Технология управления
Применение Гамбургского Счета
20%
Нет необходимости
Нет необходимости
20%
Постановка задач
Самоконтроль и повышение
личной эффективности
20%
Постановка задач,
мотивация
Управление численностью и
повышение производительности
труда
20%
Постановка задач,
мотивация,
контроль исполнения
20%
Нецелесообразно
Управление численностью и
повышение производительности
труда
Управление численностью
Применение Гамбургского Счета ~ 80% персонала любой организации,
из них в 40% случаев - для повышения производительности труда.
Экономическая эффективность
Внедрение модели Гамбургский Счет №3 на 100 работников
Статьи расходов
Затраты
1.
Лицензии на использование ГС №3 на 100 работников
363 т.р.
2.
Техническая поддержка ГС №3 в течение 1 года
73 т.р.
3.
Базовое внедрение ГС №3
55 т.р.
4.
Аппаратная платформа, обучение, консалтинг, обслуживание, …
300 т.р.
ИТОГО:
~ 791 т.р.
ФОТ 100 работников в год с учетом всех налогов
42 т.р. *12*100 = ~ 50.000 т.р.
Внедрение Гамбургского Счета позволит, как минимум, на 15%
повысить производительность труда ~ 40% работников.
50.000 * 0.4 *0.15 = 3000 т.р.
Рентабельность = [(3000 -791) /791]*100% ~ 280 %
«Экономия» = ФОТ ~ 5 работников; ((3000 - 791)/42) = 5
«Где деньги»?
Ключевой вопрос – Ставка Носителя Затрат!
Как измерять?
Как можно
уменьшить?
$6.4 – если продуктивная работа ~ 80%
$7.2 – если продуктивная работа ~ 70%)
Пример:
Операция
Число
единичных
операций
Время на
единичную
операцию,
мин.
Время на все
операции
данного вида,
мин.
Ставка
носителя
затрат, $
Общие
затраты, $
Обработка клиентских
заказов
51 000
8
408 000
6.4 (7.2)
326 400
(367 200)
Обработка клиентских
запросов
1 150
44
50 600
35.2 (39.6)
40 480
(45 540)
Проверка
кредитоспособности
2 700
50
135 000
40.0 (45)
108 000
(121 500)
Всего использовано
593 600
474 880
(534 240)
Всего выделено
700 000
(624 456)
560 000
Неиспользованные
ресурсы
106 400
(30 856)
85 120
(25 800)
Если продуктивная работа уменьшается ~ на 10%, то разница составляет более 300%!
Таблица из статьи «ABC в разрезе времени»; Роберт Каплан, Стивен Андерсон; Harward Business Review Россия, Март 2005.
Хотите узнать больше?
1. Слайд-тур по функциональности Гамбургского Счета:
http://www.hr.prolan.ru/slide-tour/index.html
2. Презентация пяти моделей Гамбургского Счета:
http://www.hr.prolan.ru/files/ppt/HRFiveModels.ppt