Структура организации
реклама
ТЕМА 5 Структура организации И.В.Поповкин Курс менеджмента 1 « Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач» Г. Минцберг И.В.Поповкин Курс менеджмента 2 Механизмы координации А) Аналитик А Менеджер М Б) А А О О Оператор Оператор В) О О М А О О Вход Навыки И.В.Поповкин Рабочие процессы А) Взаимное согласование Б) Прямой контроль В) Стандартизация Выпуск Курс менеджмента 3 Схема организации по Г. Минцбергу Стратегическая верхушка Техно структура Средняя линия Вспомогатель ный персонал Операционное ядро И.В.Поповкин Курс менеджмента 4 Цепочка ценности по М.Портеру • Закупка сырья и комплектующих изделий • Доставка сырья от поставщиков • Складирование и хранение Основные виды деятельности и затраты Вспомогательные виды деятельности и затраты И.В.Поповкин • Изготовлени е заготовок • Сборка • Тестировани е • Упаковка Обеспечени е поставок сырья, закупки • Хранение готовой продукции • Доставка на региональные склады Производст во, выполнение работ Логистика готовой продукции • Реклама и продвижение продукции • Обработка заказов • Прием Маркетинг и сбыт продукции • • • • Монтаж и наладка Гарантийное обслуживание Консультировани е Обучение персонала Сервисное обслуживан ие П Р И Б Ы Л Ь Научные исследования и разработка продукции Управление человеческими ресурсами Общее управление (инфраструктура компании) Курс менеджмента 5 Техноструктура • • • • • • Стратегическое планирование Контролеры Обучение персонала Исследования производственных процессов Составление производственных графиков Технико-нормировочный отдел И.В.Поповкин Курс менеджмента 6 Вспомогательный персонал • • • • • • • • • Юридический отдел Отдел по связям с общественностью НИОКР Ценообразование Отдел начисления заработной платы Охрана Канцелярия Почтовый отдел Столовая И.В.Поповкин Курс менеджмента 7 Основные вопросы структурного дизайна 1. 2. 3. 4. 5. 6. Выполнение какого числа рабочих задач предполагает данная должностная позиция и насколько узкой должна быть каждая из задач В какой мере должен быть стандартизован труд на каждой должности Какие требования к квалификации предъявляет каждая должностная позиция? По какому принципу следует группировать должностные позиции в малые и более крупные организационные единицы Каким должен быть размер организационной единицы? Сколько работников должно быть в подчинении у одного менеджера? В какой мере может быть стандартизирован выпуск каждой должности и каждого подразделения? И.В.Поповкин Курс менеджмента 8 7. 8. 9. Какие механизмы облегчают взаимное согласование между должностными позициями и подразделениями? В какой мере менеджеры линейных подразделений могут делегировать права принятия решения вниз по цепочке полномочий В какой мере права принятия решения должны делегироваться линейными менеджерами аппаратным специалистам и операторам? И.В.Поповкин Курс менеджмента 9 Процесс организационного проектирования Группирование организационных единиц 2-го порядка Группирование организационных единиц 1-го порядка Объединение задач в должностные позиции Формулирование рабочих задач организации И.В.Поповкин Курс менеджмента 10 Проектирование индивидуальных должностных позиций Специализация в выполнении рабочих задач Горизонтальная специализация Вертикальная специализация Укрупнение рабочих заданий Формализация поведения: Бюрократическая форма структуры Органическая форма структуры Обучение и социализация И.В.Поповкин Курс менеджмента 11 Специализация частей организации Вертикальная специализация Горизонтальная специализация Высокая Высокая Низкая И.В.Поповкин Неквалифицированный труд (операционное ядро и вспомогательные подразделения) Профессиональная деятельность (техноструктура и вспомогательные подразделения) Курс менеджмента Низкая Некоторые управленческие Должности Низших уровней Все прочие управленческие должности 12 Принципы группирования 1. Группирование по знаниям и навыкам 2. Группирование по рабочим процессам и функциям 3. Группирование по времени 4. Группирование по выпуску 5. Группирование по клиентам 6. Группирование по месту деятельности И.В.Поповкин Курс менеджмента 13 Основной принцип группирования «Организации пытаются группировать задачи так, чтобы минимизировать затраты на координацию и коммуникации» Джеймс Томпсон И.В.Поповкин Курс менеджмента 14 Пример группирования Президент Вице-президент по Канаде Вице-президент по Европе Гендиректор снегоочистители Гендиректор антифриз Директор производство И.В.Поповкин Директор НИОКР Директор маркетинг Цех производства Цех сборки Токарный участок Фрезерный участок Курс менеджмента по региону по продукту по бизнесфункциям по процессу по процессу 15 Рыночное и функциональное группирования Рыночное группирование 1 Рабочие потоки 2 Функциональное группирование И.В.Поповкин Курс менеджмента 16 Группирование по функциям • Функциональной структуре не хватает внутреннего (органически присущего) механизма координации рабочего потока • Функциональные структуры тяготеют к большей бюрократизации И.В.Поповкин Курс менеджмента 17 Рыночное группирование Каждая организационная единица производит добавленную стоимость Поскольку каждое подразделение выполняет все функции, его производительность легко измерить Вследствие упора на координацию различных сфер деятельности специализация процесса ослабевает В сравнении с функциональной структурой – более расточительна И.В.Поповкин Курс менеджмента 18 Инструменты взаимодействий 1 Связывающие должностные позиции Когда координация деятельности двух единиц требует большого числа контактов, официально вводится должностная позиция «связника», чтобы коммуникации осуществлялись минуя вертикальные каналы Специальные группы и постоянные комитеты Специальная группа – комиссия, которая создается для выполнения конкретной задачи и расформировывается при ее решении. Постоянный комитет – устойчивая межведомственная группа, члены которой регулярно встречаются для обсуждения проблем И.В.Поповкин Курс менеджмента 19 Инструменты взаимодействий 2 Менеджеры-интеграторы Когда организация нуждается в более тщательной координации путем взаимного согласования, вводится должность менеджера- интегратора, имеющего официальные властные полномочия Матричные структуры Организация использует сразу оба принципа группирования: функциональный и рыночный. При этом приходится жертвовать принципом единоначалия. И.В.Поповкин Курс менеджмента 20 Матричная структура Генеральный директор Руководители Функцион. отдел 1 Функцион. отдел 2 проектов Продукт / Проект 1 Продукт / Проект 2 И.В.Поповкин Курс менеджмента 21 И.В.Поповкин Курс менеджмента Рыночная структура Связующие позиции Специальные группы и комитеты Менеджеры-интеграторы Матричная структура Менеджеры-интеграторы Специальные группы и комитеты Связующие позиции Функциональная структура Континуум инструментов взаимодействия Права на принятие решений рыночных менеджеров Права на принятие решений функциональных менеджеров 22 Зачем децентрализовать структуру? Не все решения в организации может объять один центр – ум одного человека Децентрализация позволяет организации оперативно реагировать на происходящие на локальных уровнях изменения Децентрализация обеспечивает мотивацию сотрудников И.В.Поповкин Курс менеджмента 23 Децентрализация Вертикальная децентрализация – рассредоточение власти вниз по цепочке линейных полномочий. Горизонтальная децентрализация – влияние на процесс принятия решения не-руководителей (передача ограниченной власти аналитикам техноструктуры и экспертам) И.В.Поповкин Курс менеджмента 24 Схема организации по Г. Минцбергу Стратегическая верхушка Техно структура Средняя линия Вспомогатель ный персонал Операционное ядро И.В.Поповкин Курс менеджмента 25 Соответствие организационного дизайна ситуации Эффективное структурирование требует соответствия ситуационных факторов параметрам дизайна Возраст и размер Техническая система Внешняя среда Власть И.В.Поповкин Курс менеджмента 26 Основные системы производства Технология – база знаний организации. Техническая система организации – инструменты, используемые в операционном ядре для превращения исходных материалов в результат. • • • Единичное производство Массовое производство Поточное производство И.В.Поповкин Курс менеджмента 27 Единичное (мелкосерийное) производство • Выпуск нестандартный (уникальный) – операционная деятельность не может быть стандартизирована • Инструмент координирования – взаимное согласование + (если недостаточно) прямой контроль менеджерами первого уровня • Менеджеры работают в тесном контакте с операторами – низкая норма управляемости • Структура базируется на мастерстве рабочих операционного ядра • Необходимость в сложной управленческой иерархии и техноструктуре практически отсутствует • На стратегической вершине норма управляемости сокращается, т.к. высшие руководители привлекают заказы И.В.Поповкин Курс менеджмента 28 Массовое (стандартное) производство • Операционная деятельность стандартна (однообразна), не требует высокой квалификации • Отсутствует необходимость в прямом контроле, что повышает норму управляемости менеджеров первого уровня • Имеется хорошо развитая техноструктура • Четко определены должностные инструкции, единоначалие • Разграничение линейных и штабных функций • Широкое планирование: стратегическое и краткосрочное (оперативное) И.В.Поповкин Курс менеджмента 29 Поточное (непрерывное) производство • Техническая система практически автоматизирована • Контроль осуществляет небольшое количество операторов • Правила, инструкции и стандарты создаются для машин, а не рабочих. • В операционном ядре происходит замена неквалифицированных рабочих, связанных с технической системой, на обслуживающих автоматику специалистов • В срединной линии место менеджеров занимает вспомогательный персонал профессиональных разработчиков, которые самостоятельно контролируют свою деятельность • Стратегическая вершина концентрируется на будущем • Структура органическая с использованием взаимного согласования между специалистами И.В.Поповкин Курс менеджмента 30 Техническая система Выводы: 1. Чем больше регулируется техническая система- ее деятельность разбивается на простые, узкоспециализированные задачи- тем сильнее формализована операционная деятельность и бюрократизирована структура операционного ядра 2. Чем сложнее техническая система, тем больше развита неоперационная структура (многочисленнее и профессиональнее вспомогательный персонал, избирательнее децентрализация, и шире использование инструментов взаимодействия). 3. Автоматизация операционного ядра превращает бюрократическую административную структуру в органическую И.В.Поповкин Курс менеджмента 31 Внешняя среда организации. ПЭСТ- анализ Общая среда Среда задач Наемные работники Культура Менеджмент Поставщики ая/ По лит и чес кая Курс менеджмента и ом н ко я Рынок труда уна р Ме жд Внутренняя среда организации рна ь ту И.В.Поповкин ате ль н л оку Потребители Конкуренты Зак оно д ци Со одн ая Технологическая а ск е ч я Э 32 Соответствующие внешней среде типы организаций Стабильная Сложная Простая И.В.Поповкин Динамичная Децентрализованная Бюрократическая (стандартизация навыков) Децентрализованная Органическая (взаимное согласование) Централизованная Бюрократическая (стандартизация процессов труда) Централизованная Органическая (прямой контроль) Курс менеджмента 33 Простая структура Основной координационный механизм: прямой контроль Ключевая часть организации: стратегическая вершина Основные параметры дизайна: централизация, органическая структура Ситуационные факторы: молодая, небольшая; неразвитая несложная техническая система; простая, динамичная внешняя среда; кризисная ситуация или сильная потребность руководителя во власти И.В.Поповкин Курс менеджмента 34 а. Функциональная структура Президент Исследования и разработки Производство б. Дивизиональная структура Подразделение 1 Ии Р Пр-во Финсы И.В.Поповкин Маркет. Финансы Маркетинг Президент Подразделение 2 Исследования и разработки Финансы Производство Маркетинг Курс менеджмента Подразделение 3 Ии Р Пр-во Финсы Маркет. 35 Адхократия (проектная организация) Основной координационный механизм: взаимное согласование Ключевая часть организации: вспомогательный персонал Основные параметры дизайна: инструменты взаимодействия, органическая структура, избирательная децентрализация, горизонтальная специализация, функциональное и рыночное группирование одновременно Ситуационные факторы: сложная, динамичная внешняя среда, молодость, сложная и часто автоматизированная техническая система И.В.Поповкин Курс менеджмента 36
