Решение корневой проблемы развития группы компаний с помощью партнерского соглашения Соискатель: Петрова В.Н. Кураторы: Чечкова А.В., СМС Блинов В.Н.,СМС Запрос на консультирование В ООО «УК М-Менеджмент» (г. Омск) была проведена в 2011 г. организационная диагностика. В качестве одной из корневых проблем названа проблема взаимодействия собственников компании между собой. В апреле 2012 г. Собственники компании обратились в запросом на помощь в составлении Партнерского соглашения. Контракт на консультирование Составление текста Партнерского соглашения. Заключение Партнерского соглашения. Содержание работы Диагностика: ценностей Собственников и соотнесение их с системой организационных ценностей компании; системы профессиональных и личностных потенциалов и дефицитов Собственников компании; преобладающих стратегий взаимодействия между Собственниками компании; Разработка текста Партнерского соглашения. Предполагаемый результат Создание текста и заключение (подписание) Собственниками Партнерского соглашения. Ответственность сторон. Ответственность Консультанта: за адекватность применяемой методологии, инструментов и методов организации коллективной работы, которые обеспечивают соблюдение заявленных сроков; за несвоевременное информирование Заказчика о неэффективном протекании проекта из-за сложностей коммуникации, низкой мотивации участников, либо по иным причинам; за несоблюдение условий конфиденциальности и нанесение своими действиями ущерба деловой репутации Заказчика. Ответственность сторон. Ответственность Заказчика: за организацию проектных работ на стороне Заказчика; за заинтересованное участие, своевременное и качественное выполнение проектных задач участниками проекта со стороны Заказчика; за качество внутренних коммуникаций; за несоблюдение условий конфиденциальности и нанесение своими действиями ущерба деловой репутации консультационной компании. Критерии оценки результата. Подписание всеми Собственниками (тремя) текста Партнерского соглашения. История организации Компания создана в 2008 г. Основной вид деятельности – аптечный бизнес в Омской и Новосибирской области. ООО «УК М-Менеджмент» сильно пострадала во время кризиса, из-за сокращения спроса, усилившегося государственного регулирования цен, пожара в Новосибирском филиале и недружественного выхода одного из совладельцев, в результате на момент начала совместной работы она переживала явный управленческий и финансовый кризис. Одновременно холдинг явно стоял перед новым этапом в своём развитии. Компания имеет необходимые компетенции и ресурсы (собственные здания, розничная сеть аптек, техника, опытный и квалифицированный персонал), хорошую историю, репутацию и известность, что необходимо для стратегического развития. Особенности рынка — клиенты, партнеры, конкуренты. Рынки, на которых может действовать компания, объективно имеют большую стабильность, емкость и к тому же растут. При разработке конкурентных преимуществ, агрессивном маркетинге и продажах, есть шансы на значительный рост клиентуры, доходности и капитализации. В качестве потенциально перспективного направления развития собственники рассматривают выстраивание долгосрочных партнерских отношений с государственными медицинскими учреждениями. ООО «УК М-Менеджмент» имеет долгосрочные соглашения с отечественными и зарубежными поставщиками медикаментов. Это позволяет им успешно конкурировать на рынке медикаментов. Одновременно, главные конкуренты компании именно сейчас испытывают трудности, связанные с усилением госрегулирования, кроме того, они представлены филиалами федеральных операторов, больших и не гибких. Структура и система управления Все три Собственника компании принимают активное участие в управлении компанией. Все это приводит к перегруженности Собственников текущими делами компании в ущерб налаживанию стратегического управления бизнесом и стрессу из-за неизбежного при таком стиле поведения снижения управляемости организацией. Наблюдается рассогласованность и зачастую противоречивость управляющих воздействий со стороны Собственников и топ – менеджеров. Это приводит к эмоциональным вспышкам Собственников в общении между собой и манипулятивному поведению сотрудников. Анализ управленческих ошибок выявил проблемы в сфере менеджмента у специалистов на управленческих позициях, неадекватность их представлений о компании (иллюзия клиентоориентированности, отсутствия общего видения и образа будущего) при явных признаках стагнации и зацикленности организации на своих внутренних проблемах. Особенности персонала Неоднородность представлений и мнений сотрудников и руководителей, что свидетельствует о значительном хаосе в компании - нехватке организационного порядка и синергетики общих целей и ценностей. Для управленческого персонала характерна слабая командность, низкая клиентоориентированность, нарушение коммуникативных связей и боязнь изменений в компании. Персонал в этой ситуации предпочитает быть пассивным либо, по возможности, использовать ссоры между тремя собственниками в собственных интересах. Основной источник напряженности – неоднозначность управленческих воздействий со стороны собственников, спонтанность и непредсказуемость их поведения. Вместе с тем в целом ситуация в организации расценивается как нормальная с явными перспективами развития. Собственники компании отличаются высоким уровнем образования, профессиональной, способностью самостоятельно разрабатывать и внедрять инновационные технологии развития организации при условии согласованности собственных действий. Культура организации Существует иерархический тип культуры, но иерархия несовершенная – без налаженного организационного порядка (систем, правил, бизнес-процессов, регламентов, «работающих» служебных функций, оценки их выполнении и т.д.). Со стороны сотрудников наблюдается одновременное стремление к адхократии и рыночному типу культуры, т.е. им не хватает слаженной командной работы, есть явное желание проявлять инициативность и творчество; есть стремление рискнуть, получать результаты, наращивать конкурентоспособность как во внутренней, так и во внешней среде. Индивидуальное консультирование Выявлены индивидуальные цели каждого из трех собственников. Общие для всех троих цели: 1. Финансовая независимость в среднесрочной перспективе (преумножить состояние, примерно до 3 млн $, за счет «прорыва» в бизнесе). 2. Активное долголетие (здоровый образ жизни после расставания с бизнесом, ориентировочно в возрасте 60 лет). 3. Личностное развитие (путешествия в другие страны, образование, работа в свое удовольствие). Контекст, присутствующий у двоих: 4. Дать хорошее образование детям и радоваться их успехам. Индивидуальное консультирование Выявлены индивидуальные цели каждого из трех собственников. Рассогласование в подходах: Один из Собственников стремится к достижению славы через успех в бизнесе. У другого (самого молодого) присутствует чувство усталости и желание отойти от дел в среднесрочной перспективе. Рассогласование у всех троих в восприятии собственных целей и ценностей и целей и ценностей партнеров. Рассогласование в видении разграничений функций управления компанией между собственниками. Рассогласование в видении возможностей делегирования полномочий топ-менеджерам. Групповое консультирование Все Собственники отметили наличие общих жизненных целей и отсутствия общих корпоративных целей. Также они затруднились с выделением целей отдельных предприятий. Фокус – группа выявила общую ориентацию на необходимость заключения Партнерского соглашения и готовность находить решения, которые устраивали бы всех. Явное осознание и аргументированное декларирование необходимости четкой формулировки совместных бизнес целей служит базой для консолидации усилий по выводу совместного вывода бизнеса из кризиса и доведению его до стадии наличия прибыли . Групповое консультирование В результате дискуссии была сформулирована иерархия приоритетов целей, диктуемых бизнесом: сначала надо наладить стратегическое управление, гармонизировать взаимодействие внешней и внутренней среды компании (в т.ч. отношения с государством), на него «наложить» административный порядок, после чего заняться повышением производительности труда (за счет модернизации IT и HR), а затем сконцентрироваться на снижении издержек. Контрактинг Была утверждена структура Партнерского соглашения и регламент работы над ним. После принятия Заказчиком решения о сотрудничестве было заключен договор, в котором зафиксировано содержание консультационных работ, порядок проведения и результаты консультационных работ, ответственность сторон и условия оплаты. Методы консультационной работы Индивидуальная и групповая диагностика собственников. Групповой коучинг. Дискурс. Основные результаты консультационной работы Определение личных и профессиональных целей, ожиданий каждого из участников. Четкое распределение ролей между сторонами Соглашения. Разработка новой структуры менеджмента Компании. Определение четких критериев (индикаторов) выполнения сторонами своих обязанностей. Определение принципов вознаграждения и штрафования по результатам работы. Определение сильных и слабых сторон, зон профессиональной компетенции и профессиональных дефицитов каждого. Разработка правил поведения в нестандартных ситуациях и способов разрешения конфликтов. Определение принципов и стилей взаимодействия участников с другими сотрудниками организации. Внедрение, сопровождение изменений Дополнительные консультации по взаимодействию между Собственниками (телефон, скайп) после заключения Партнерского соглашения.