Схемы в управлении организацией Часть 3

Схемы
в управлении организацией
Часть 3
Л.Г.Голубкова
Семинар по схематизации
25 мая 2010
Какие управленческие проблемы решают схемы
1950-е
эпоха «больших
проектов»
1960-е
1970-80-е
эпоха
корпораций
1990-2000-е
эпоха сетей
2010-е
авторитарные формы управления;
проектирование и автоматизация производств;
планирование в условиях неопределенности;
демократизация управления;
тиражирование производств;
использование проектного управления в бизнесе
количественный рост организаций;
появление американского феномена «лидерства»;
развитие корпоративных структур;
проектирование информационных систем управления
ресурсами предприятия (ERP)
переход от линейных организационных форм к сетевым;
рост фактора неопределенности;
учет интересов различных сторон в целеполагании и
планировании деятельности организации
2
Кейс: работа с «неопределенным будущим»
Цель доклада
Рассказать о проблеме выстраивания контура
стратегического планирования в средней российской
производственной компании
Почему это может быть вам интересно
Данная проблема характерна не только для
организаций среднего размера, но и для современных
российских корпораций, и для органов госуправления
(это – гипотеза)
Если способ будет найден, возможно
масштабирование на более сложные
организованности
3
1.
2.
3.
4.
5.
6.
2
1
Среднее значение
Приближение к эффективной организации
Проблема, которую я получила «по наследству»:
корпоративные цели есть, но они неизвестны или непонятны
среднему звену и рядовым сотрудникам. Цели высшего
руководства – не их цели
4
Лидерство
Конкурентная стратегия
Мотивация
Структура подчинения
Ключевые компетенции
Связи высшего звена с
более низшим уровнем
5
3
Низкий разброс
6
6
Высокий разброс
Единство видения
Вывод проекта «Создание высокоэффективной организации». Июль 2003
4
Выводы консультационного проекта в 2003 году
Симптомы низкоэффективной организационной структуры:
пункты, относящиеся к целеполаганию
•
Отсутствие общепринятых стратегических целей, понятных и доступных на всех
уровнях структуры
•
Отсутствие системы управления по целям, которая подменяется системой
«управления по понятиям». Это демотивирует структурные единицы и персонал
•
Нарушение гармонии и иерархии целей. Цели подразделений противоречат
целям компании. В результате – междивизиональные и межуровневые
конфликты
Из заключения по диагностике разрывов
•
У лидеров в организации нет амбициозных, сложно достижимых целей. Цели,
поставленные лидерами, носят более прагматичный характер, нацеленный на
поддержание роста бизнеса и его стабильность.
•
В организации отсутствует среда «требовательности», «ответственности» и
«наказания» за низкие показатели эффективности. Такие показатели также
отсутствуют. Среда является престижной в виду «лидерства» и «имиджа»
компании, но не всегда «приятное» и мотивирующее место работы. Энтузиазм
лидеров и лояльно-дружеское отношение являются основными движущими
силами в организации (курсив мой – Л.Г.).
5
Дерево целей
Типовая форма карты стратегии
Целеполагание – «головная боль»
современного управленца. Он должен:
• учесть разные факторы,
• удовлетворить заинтересованные
стороны
• увязать между собой разные аспекты
деятельности организации
(финансовые, маркетинговые и др.)
и при этом избежать противоречий и
неясностей.
Эту схему я выбрала для формулирования
корпоративных целей. В компании есть
проблема – отсутствие «будущего».
Следствие – невозможность обсуждения
целей, которые не продолжались бы из
настоящего и прошлого, из финансовой,
«запаздывающей» отчетности.
Схема из книги: Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы:
Регламентация и управление: Учебник. М., 2009. С. 256
Схема может снять проблему постановки
только счетных целей. Это шаг к
обсуждению качественных целей и
возможных сценариев.
6
Предложения консультантов весной 2004 года
Дерево целей компании
Обеспечить рентабельность
собственного капитала
на уровне не ниже Х
Обеспечить рентабельность
инвестированного капитала
на уровне не ниже Х%
То, что удалось реализовать, в
том числе через «исоизацию»
Обеспечить
рентабельность продаж
на уровне не ниже Х%
Удержать
затраты на уровне,
обеспечивающем
требуемую рентабельность
продаж
Удержать дебиторскую
задолженность на
требуемом уровне
Удержать долю на
российском рынке на
уровне х%
Повышать
потребительскую ценность
Увеличить объем
при выведении собственных
продаж клиентам группы «А»
препаратов
за счет понимания и
реализации их
потребностей
Обеспечить
плановую рентабельность
инвестированного капитала
в стратегические проекты
роста бизнеса
Обеспечить своевременное
выведение на рынок препаратов,
имеющих плановую рентабельность
продаж
Повысить эффективность
основных бизнес-процессов
за счет представленных
рекомендаций
Увеличить объем
продаж до Х млн.
долл. без (НДС)
Увеличить производительность
труда за счет повышения
мотивации сотрудников
Увеличить эффективность
применения ХСЗР за счет формирования
полных схем защиты и обеспечения клиента
консультационной поддержкой на
Увеличить долю
стадиях выбора и применения
собственных препаратов
продуктов
в общем объеме
продаж
Повысить реализуемость
годовых и квартальных
оперативных планов
и бюджетов
7
Почему это предложение не осуществимо
Компания – бизнес-община, нацеленная на:
• самовоспроизводство,
• стабильность,
• накапливание запасов на «черный день»
В голове «решателей» – лиц, влияющих на принятие
решений (акционеры, руководство, ближний круг)
НЕТ понятий:
Героическая этическая
система: «делай хорошо
свою работу; поднажмем
и одолеем; прорвемся…»
ИМЕЮТСЯ понятия:
•
неопределенное будущее
настоящее и ближайшее прошлое (прошлый и
следующий отчетные периоды – финансовый
год или т.наз. «сезон»)
•
цели бизнеса
личные цели основного акционера
•
развитие
органический рост
•
эффективность
«компетентность, надежность и
добропорядочность, качество и оперативность»
(из видения компании, разработанной в ходе проекта;
из миссии: «“Август” – надежный и честный партнер»).
•
целевой финансовый
показатель (рентабельность и
пр.)
планирование от достигнутого,
надежда на лучшее («если будут деньги,
субсидии; если повезет» и т.п.)
8
Моя проблема: если организация остается на
уровне общины, улучшения управления не требуется
и директор по стратегическому развитию не нужен
Возникает задача:
(у меня) –
придумать такой способ формулирования целей, который
поможет «решателям»:
(у них) –
• сформировать понятие «неопределенного будущего»;
• избавиться от страха неудачи – научиться рассматривать
разные сценарии, даже не самые благоприятные
• перестать опираться на «костыли» цифр – формулировать
цели в качественных терминах
9
Какие способы подходят
• Коммуникация: регулярные обсуждения на среднем уровне и
среди «решателей» – чтобы стало привычным делом
говорить о будущем «вообще», без привязки к конкретным
цифрам и фактам
• Необходимость соответствовать внешним требованиям –
стандартам ISO, международной отчетности, требованиям
«заинтересованных сторон»
• Подходящий (= адекватный организационному опыту)
способ описания и постепенное его усложнение
Какие способы не подходят
• Консультационные проекты – консультантам не доверяют:
«пришли и ушли, а нам расхлебывать»
• Формулирование целей «просто так» или «чтобы было»
Стараюсь использовать внешнее давление, «фронтир», а
делать приходится все самостоятельно…
Сейчас корпоративные цели сформулированы
согласно требованиям ISO
─ Это обязательства высшего
+ Формулировки долго обсуждались,
они «живые» - вывешены в каждом
кабинете, знание проверяют на аудитах ISO
руководства, но ген. директор и
«решатели» в текущей деятельности попрежнему используют цифры. Кроме
того, эти цели надо простраивать вниз.
Текущий формат корпоративных целей
Это первая страница актуального документа, в который включены разные сферы
деятельности: маркетинговые, научные, производственные.
12
Преимущества и недостатки табличной
формы представления корпоративных целей
─
+
•
позволила сделать первый шаг от
«общины» к «заводу» и создал
общность представлений о
ближайшем будущем в УК и на
управляемом предприятии
•
удовлетворяет требованиям
внешним требованиям (ISO 9001)
– создает необходимое
«давление» на руководителей
всех уровней
•
привычная форма в виде таблицы
•
выполнение может быть
проверено
•
отражает только ближайшее
будущее
•
линейная логика не позволяет
представить иерархию целей и
их взаимосвязи
•
трудоемкое обновление
приводит к более длительным
интервалам пересмотра, чем
это необходимо
•
ограничена задачами в области
производства, формируется
«снизу» и «от достигнутого»
Какую схему выбрать для
перехода на следующий
уровень целеполагания?
+
Возможный вариант – схема
«каскадирования» ССП
• позволит полностью перейти на
«индустриальный» уровень управления
• появится не только производственноадминистративная точка зрения
• может быть использована логика схемы
«рыбий скелет» для анализа причин
несоответствий, рисков, направлений
улучшения и пр. (см. рис. справа)
─
•
•
•
требует умения смотреть на деятельность с разных сторон: его еще надо
сформировать – как?
легко выявит управленческую некомпетентность многих руководителей –
что делать дальше?
потребует более сложной организации учета – как это сделать без
14
трудоемких ИТ и организационных вложений?