Стратегические процессы компаний в международных бизнес

реклама
Стратегические процессы
компаний в международных
бизнес-сетях
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ –
ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ
ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА
БЕК Н.Н.
ВЛАДИМИРОВА Н.М.
ФИЛИНОВ Н.Б.
Актуальность исследования
 Исчезновение границ между разными




национальными рынками
Активное использование инноваций
Влияние быстрорастущих отраслей на
традиционные рынки
Изменение организационных форм
Зависимость от других участников рынка
STROI Business Project
Цель проекта:
анализ специфики стратегических процессов
международных компаний, входящих на
российский строительный сектор, и
выстраивающих долгосрочные партнерские
отношения
Объекты исследования :
Финские компании, работающие в российском
строительном секторе
Задачи исследования
 Выделить группы факторов, влияющих на
стратегию сетевого уровня компании,
действующую за рубежом
 Определить барьеры, мешающие успеху финских
компаний на российском рынке
 Выделить факторы, влияющие на выбор формы
стратегического контроля подразделений при
реализации международной стратегии
Источники данных для исследования
 Структурированные глубинные интервью,
включающие в себя порядка 40 вопросов по
различных сферам управления
 Внутренние документы компаний
 Вторичная информация о рынке (материалы
Всемирного Экономического форума,
Всемирного банка и DATAMonitor Group)
Теоретические предпосылки
Внешняя и Внутренняя сеть
Головная
компания
Бизнес 1
Финлиндия
Бизнес 2
Финляндия
Бизнес 3
Финляндия
Бизнес 2 в России
Бизнес 2 в
странах Балтии
Внутренняя сеть
Бизнес 1 на
Украине
Бизнес 1 в России
Бизнес 1 в
странах Балтии
Покупатель
Поставщик
Бизнес между
подразделениями
Взаимодействие с
внешними акторами
Стратегический
контроль
подразделений
Муниципальные
органы
Внешняя сеть
Место стратегии сетевого уровня компании
Сетевая стратегия
Корпорация
Z
Сеть M
СБЕ А
К
О
Н
Т
Е
К
С
Т
Институциональ
ные факторы
Бизнес L
Бизнес
T
Корпораци
яX
СБЕ A
Корпорация X
СБЕ B
СБЕ C
Бизне
сT
Бизнес стратегия
УЧР
Организационная
культура
Корпораци
яY
Корпоративная стратегия
Национальная
культура
Специфика
бизнес-сектора
Сеть S
Финансы
Маркети
нг
СБЕ B
НИОКР
Произво
дство
НИОК
РB
Сеть R
Корция Z
Результаты исследования
Барьеры, ограничивающие деятельность
компаний
Институциональные
Правовые
Культурные
Специфика бизнеса
Институциональный контекст (1)
Институциональный контекст (2)
РОССИЯ
ФИНЛЯНДИЯ
 Традиционное
 Информационное
индустриальное общество
 Низкий уровень
использования
инноваций в компаниях
 Традиционные рыночные
контрактные отношения
 Слабая интеграция в
международные
процессы
общество
 Быстрое инновационное
развитие
 Генерация знаний через
новые технологии
 Развитие сетевых форм
взаимодействия
Национальная культура
Дистанция
власти (PDI)
Индивидуализм (IDV)
Маскулинность (MAS)
Избегание
неопределенности (UAI)
Финлян
дия*
33
63
26
59
Россия*
93
39
36
95
Тула **
47
50
33
104
Source: *http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php
** Латов, Латова , 2007
Специфика бизнес-сектора
 Проектный характер бизнеса
 Выбор партнеров осуществляется на первом
этапе проекта
 После начала проекта сложно изменить
партнеров
 Проект может включать в себя различных
партнеров, как из сети, так и вне ее
 Действие законодательства о гос. закупках
Элементы стратегических процессов компаний
Company A
(Экологически
й менеджмент)
Company B
(Жилое
строительство
)
Company C
(Подъемное
оборудование
)
Company D
(Продажа
строительных
материалов)
Международна
я стратегия
Мультинациональная
Мультинациональная
Мультинациональная
Глобальная
Форма страте.
контроля
Стратегический
Контроллер
Стратегический
Архитектор
Стратегический
Контроллер
Стратегический
Контроллер
Отношения с
партнерами
GR и отношения
с подрядчиками
GR и
потребители
Совместные
проекты,
развитие
клиента
С поставщиками
Международные стратегии
Большинство (3 из 4) компаний придерживаются
мультинациональной стратегии, которая
учитывает специфику рынка
Аргументы за:
 Особенности российского законодательства и бизнеспрактик
 Проектный характер строительного бизнеса требует
индивидуального подхода
Аргументы против:
 Системы управления качеством требуют одинаковых
стандартов в различных бизнес-подразделениях
Организационная форма выхода на рынок
Большинство компаний учреждают дочернюю
компанию
Аргументы за:
 Материнская компания может перенести свою
корпоративную культуру и структуру бизнеспроцессов на новое представительство
Аргументы против:
 Работающая компания уже имеет налаженные
связи с партнерами на национальном рынке
Покупка компаний и «перестройка» процессов
позволяет увязать корпоративные процессы с
существующими партнерскими отношениями
Формы стратегического контроля
 “Стратегический Контролер” и “Стратегический
Архитектор”
Роли Корпоративного Центра
 Тщательно оценивает инвестиции бизнес-единиц
 Анализирует операционные и стратегчиеские
результаты подразделений
 Перераспределяет ресурсы и организует общую
координацию, чтобы достичь максимальной
синергии
Форма стратегического контроля
Аргументы за:
 Мультинациональная стратегия требует
координации и интеграции всей цепочки
ценности компании с учетом локальной
специфики
 Маркетинг и GR легче выполнять местным
управленцам
Аргументы против:
 Необходим механизм, способный снизить
бюрократические издержки и издержки,
связанные с трансфертом ресурсов
Основные результаты
 Выбор международной стратегии и варианта ее




реализации зависит от институциональных,
культурных и страновых факторов
Различные регионы имеют свою специфику
Конфигурация сети зависит и от контекстных
факторов, и от внутренней сети компании
Приоритеты партнерских отношений зависят от
формы стратегического контроля
Специфика строительного сектора ограничивает
выбор покупателей и поставщиков после начала
проекта
Спасибо за внимание!
Скачать