ppt, 522 Кб
реклама
Конфликтология Гайнутдинов Р.М. доцент каф. менеджмента ГОАУ ИРО, к.пс.н Конфликт – это: • Предельный случай обострения противоречия – философская энциклопедия (1964 г.); • Трудноразрешимое противоречие, связанное с острыми эмоциональными переживаниями – психологический словарь (1983 г.); • Вряд ли среди взрослых людей найдется хотя бы один, который бы не попадал ни в одну конфликтную ситуацию. • Среди конфликтологов даже закрепилась шутка: Если в вашей жизни нет конфликтов, проверьте, есть ли у вас пульс. • Конфликтологам-практикам хорошо известна следующая закономерность: участники конфликта не хотят признать, что между ними конфликт, чаще всего они называют это разногласиями, расхождением во мнениях и пр. • Однако, наши желания и объективная реальность не всегда совпадают между собой. И необходимо признать, что состояние конфликта так же естественно для человеческого взаимодействия, как и мир. Конструктивные функции конфликтов • Разрядка напряженности • Коммуникативно-информационная и связующая функции, в ходе осуществления которых люди могут лучше узнать друг друга и сблизиться • Движущая сила и стимулятор изменений • Содействие формированию социального равновесия • Вскрытие противоположных интересов и работа с ними • Содействие в переоценке ценностей и норм • Усиление лояльности Причины конструктивных конфликтов Обычно это недостатки в организации труда и управления. Перечислим те из них, которые наиболее часто приводят к конфликтам: • недовольство оплатой труда; • неблагоприятные условия труда ; • недостатки в организации труда; • несоответствие прав и обязанностей; • неудобный график работы; • необеспеченность заданий ресурсами; • отсутствие четкости в распределении обязанностей; • низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; • конфликтогенные (т. е. способствующие возникновению конфликтов) организационные структуры. Например, директора школ могут получать ежедневно по 5–10 указаний или требований от различных служб . Выполнить все эти требования бывает физически невозможно, неисполнение же указаний приводит к конфликтам; • противоречивые указания или цели надзорных органов Деструктивные функции конфликтов • Неудовлетворенность, снижение производительности, текучесть кадров • Неэффективное сотрудничество между конфликтующими сторонами • Представление о другой стороне как о враге • Ограничение и полное сворачивание взаимодействия • Смещение акцентов с решения проблемы на борьбу и победу • Возможность подготовки к новому витку конфликта Причины деструктивных конфликтов • Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами, к которым относятся неправильные действия, ошибки восприятия и интерпретации: • руководителя; • подчиненных; • и руководителя и подчиненных. Рассмотрим некоторые ошибки восприятия. «Эффекты стереотипизации» • «Эффект ореола» – общее (благоприятное или негативное) впечатление о человеке переносится на оценку его неизвестных черт и поступков; • «Эффект первичности» - тенденция к сильной переоценке первой информации о человеке и высокой устойчивости к последующей, поступившей позже, информации о нем же; • «Эффект новизны» – относится к восприятию уже знакомого – более новая информация оказывается субъективно наиболее значимой, поэтому беседу следует заканчивать какой-либо эффектной фразой, поскольку именно она лучше всего запечатлевается собеседником и влияет на его мнение и поведение; • Как механизм эти эффекты имеют не только минусы, но и свои плюсы (упрощение процесса восприятия), но и плата может быть существенной – неадекватная оценка. Ошибки моделирования • • • • Образ, некоторая модель человека, складывающаяся на основе стереотипов и возникающая до начала межличностного взаимодействия – на основе доперцептивной установки; «Технократическое восприятие» подчиненных – руководитель «моделирует» подчиненного на основе его должностной и проф. принадлежности; а в подчиненном надо видеть человека, а не в человеке – подчиненного, руководить не должностями, а людьми (для педагога это тем более важно); «Эффект снисходительности» необоснованно позитивное восприятие руководителем подчиненных и гипертрофировании их позитивных черт, в мнении, что они «ещё исправятся». Его основа - в стремлении обезопасить себя от конфликтов, неизбежно возникающих при объективной оценке негативных черт. Данный эффект чаще наблюдается у руководителей демократического и особенно – попустительского стилей. У руководителей же авторитарного стиля он «оборачивается» и предстает как «эффект гипервзыскательности» или «эффект прокурора». Эффект «физиогномической редукции» – не вполне обоснованное и, как правило, поспешное заключение о внутренних психологических характеристиках человека на основе его внешнего облика Феномены социально-психологической поляризации восприятия • «Мы-переоценки» – поляризация со знаком «плюс» оценок членов своей группы; • «Они-недооценка» - поляризация со знаком «минус» оценок членов чужой группы; • Феномен «внутригруппового фаворитизма» – тенденция благоприятствовать в восприятии и оценочных суждениях членам собственной группы в противовес другой группы - на основе этого возникает явление протекционизма, т.е. переходит в плоскость действия; • Несправедливые оценки подчиненных могут вызвать «эффект бумеранга» с их стороны по отношению к руководителю, поэтому как вариант справедливого отношения является феномен «презумпции взаимности»; • Все эти закономерности обусловлены спецификой основного объекта управления – личностями подчиненных руководителю людей Фундаментальная ошибка атрибуции (приписывания) • склонность объяснять поведение диспозиционными (личностными) причинами в ущерб ситуационных (в число которых входят другие люди, внешние обстоятельства...) • Человек склонен объяснять свои успехи диспозиционно, а неудачи — ситуационно, для чужих успехов и неудач всё прямо наоборот. • Для деятеля фигурой является ситуация, а для наблюдателя ситуация — фон, а фигура — деятель. Поэтому деятель менее склонен к фундаментальной ошибке атрибуции, а наблюдатель — более. • Атрибутирование пронизывает всю управленческую деятельность и особенно важно для оценочных функций руководителя. • Зачастую взаимная атрибуция руководителя-подчиненного в оценке мероприятий и их результатов приводит к возникновению конфликтов Ошибки восприятия зачастую приводят к неправильным действиям руководителя • К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три направления: • нарушение служебной этики (проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к мнениям, отличным от собственного; зажим критики; ущемление прав подчиненных; злоупотребление положением начальника; поручение исполнителю «через голову» непосредственного руководителя; утаивание информации; критика, принижающая достоинство человека; сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй»). • нарушение трудового законодательства (речь идет о нарушениях как духа, так и буквы законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами). • несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда. 6 основных заповедей делового этикета Дж.Ягера (кодекс корпоративной этики?) • Делайте все вовремя; • Не болтайте лишнего; • Будьте любезны, доброжелательны и приветливы; • Думайте о других, а не только о себе; • Одевайтесь, как положено; • Говорите и пишите хорошим языком; В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила: • проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах «прорывается» наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его; • выслушивайте обращающихся к вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, «поплакаться»; • не спешите с выводами и обещаниями, не «рубите с плеча»; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры; • не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации «снизу — вверх» (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%. Помните, что: • • • • управление людьми начинается с управления собой; не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация; ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость; изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними, индивидуальный подход — вот путь к взаимопониманию с подчиненными; утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях. Подчиненные ожидают от руководителя: 1. 2. 3. 4. 5. 6. знания дела; умения наладить работу; видения перспективы; хорошего заработка; вежливого отношения к себе; уважения. Конкуренция Конкуренция шире понятия конфликт, т.к. не каждая конкуренция переходит в конфликт. (Если у сторон нет осведомленности о факте их соперничества и несовместимости их желаний, то не существует и конфликта). В ином случае - соперничество – порождает агрессию и конфликт. Общие причины появления (эскалации) конфликтов: 1. Различные группы следуют своим узкоэгоистическим интересам, но при этом вредят интересам всеобщим 2. Конкуренция 3. Восприятие несправедливости 4. Искаженное восприятие Уровни конфликтов 5 Внешняя среда 4 Внешняя среда 3 Организация 2 Группа 1 Индивидуум Внутриличностные конфликты Межличностные конфликты Межгрупповые конфликты Организационные конфликты Типы и виды конфликтов Внутриличн-ые (хочу:могу:надо) Межличнос Межгрупповые тные (конкурентные) Внутригруппов ые Мотивационный Конфликты Аутгрупповая интересов (направленная Ценностны вовне) агрессия: свой - чужой е Предметноделовые Нравственный Нереализованног конфликты Относительная о желания депривация (ожидания Ролевой Ролевые конфликты сравнение с др. группами) Личностнопрагматически е Адаптационный Неадекватной самооценки Смешанные Этнические предрассудки, расовые к-ты Внутриличностные конфликты Источники: - фрустрация – психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения поставленной перед человеком цели; - диалектика цели (двойственность, желание противоположного); - межролевой конфликт; - ролевая неопределенность, неясность относительно властных полномочий и т.п.) Способы управления внутриличностными конфликтами 1. 2. 3. 4. Для борьбы с фрустрацией – овладение личностным целеполаганием (умение ставить трудные, но реалистичные цели, способность менять их без ущерба для психики, избегать непродуктивной реакции на фрустрацию); Межролевой конфликт – снимается путем установления приоритетов и иерархии ролей. Неопределенность роли – прояснение ожиданий других в отношении исполняемой роли. Диалектика цели – постановка промежуточных задач (целей), решение которых позволяет человеку постоянно ощущать движение к цели (здесь важно умело планировать время). Структура конфликтоустойчивости личности Эмоциональный компонент Волевой компонент Психомоторный компонент Познавательный компонент Мотивационный компонент Межличностные конфликты Источники: - индивидуальные различия - дефицит информации - неэффективные коммуникации - несовместимость ролей (полномочия и ответственность распределены либо недостаточно четко, либо противоречиво). Типы конфликтогенной личности • • • • • • • • • • «Шермановский танк/ паровой каток» «Снайпер/скрытый агрессор» «Крикун» «Граната» «Всезнайка» «Пессимист» «Пассивно-агрессивный» «Сверхпокладистый» «Жалобщик» «Молчун/тихоня» Способы взаимодействия («паровой каток») • • • • • • • • • • уклонение от встречи при незначительном предмете разногласий эмоционально подготовиться к встрече заранее установить пределы уступок сознательно использовать психическую защиту определить свою роль как роль миротворца дать ему спустить пар, спокойно выслушав его постараться привлечь его внимание получив его внимание, поторопиться высказаться говорить кратко и ясно признать справедливость тех претензий, которые действительно таковы • стремиться к быстрому завершению разговора • не дать волю эмоциям и после разговора «Снайпер/скрытый агрессор» • обнаружить снайпера, выведя его из засады из кустов • спросить напрямую, чем он недоволен, желательно публично • сохранять хладнокровие • в ответ на предъявленное вооружение сказать: «Ну и что?» Способы взаимодействия «Крикун»: • сохранить вежливость • не переходить на предложенный стиль разговора • проявить понимание и сочувствие «Граната» • разрядить гранату выслушав его, успокоить • дать ему возможность контроля Способы взаимодействия «Всезнайка» «Пессимист» • считаться с его мнением • не спорить с ним • не настаивать на продолжении встречи • извлечь пользу из его идей, сделав его значимой фигурой наставником, экспертом (если, конечно, он не липовый эрудит) • попытаться найти в его соображениях рациональное зерно, внимательно отнесясь к его доводам • дать ему время на размышления • согласиться и даже утрировать те трудности, которые он видит • опередить пессимиста в негативных высказываниях • сделать пессимиста своим союзником, используя его как критика «Пассивно-агрессивный» • • • • если есть возможность, уходить от контакта не рассчитывать на него в выполнении сложной работы не принимать близко к сердцу его проделки не проявлять внешне гнев и разочарование, к проявлению которого он как раз и стремится • добиться, чтобы он точно сам записал, что от него ожидается в работе и сохранить копию его обязательств для последующего предъявления • четко обрисовывать последствия невыполнения им поставленных задач • контролировать ход выполнения обещанного, не критиковать его пока он не сделал ничего плохого, не программировать его на невыполнение «Сверхпокладистый» • показать ему, что вы хотите правдивости с его стороны • проверять реальность выполнения его обещаний • уточнять сроки • поощрять высказывать сомнения в возможности реализации планов с учетом всех обстоятельств • выражать ему симпатию • создавать для него обстановку социального принятия, чтобы ему не было нужды добиваться вашего расположения «Жалобщик» • выслушать, возвращая ему ощущение собственной значимости и давая возможность выразить свои чувства; • дать понять, что вы поняли и оценили проблему; • ни в коем случае не соглашаться с ними, провоцируя на проявление внимания к их трудностям, перевести разговор на другую тему; • отказаться от попыток доказать их неправоту; • переключить его внимание на варианты решения проблемы, т.е. помочь ему понять, что надо двигаться дальше; • просить излагать проблему кратко и по существу. «Молчун/тихоня» • преодоление замкнутости ключ к разрешению конфликта; • для вскрытия сути проблемы необходимо заставить человека высказаться, задавая вопросы, на которые нельзя было бы получить простые односложные ответы да/нет; • продемонстрировать сочувственное отношение при получении любого ответа; • дать ему время выговориться и отнестись к этому с благодарностью; • сохранять чувство меры, не настаивать на продолжении разговора, независимо от результата. «Трудный партнер» • труден не только нам, но и самому себе, поэтому есть вероятность, что, выведя его из ситуации трудности в ситуацию принятия, мы сможем с ним адекватно общаться. Общие принципы общения с трудными людьми: – осознать, что человек труден в общении и определить его тип; – уйти от влияния этого человека, его точки зрения, мироощущения, сохранять спокойствие, нейтралитет; – если предмет важен и значим и нельзя уклониться от общения с таким человеком, надо постараться выявить причины трудности; – постараться найти способ удовлетворения его скрытых интересов и нужд; – использовать совместный подход к разрешению конфликтов, который начнет вырисовываться после соотнесения этого человека с определенным типом, его нейтрализации и взятия под контроль. Межгрупповой конфликт Источники: - конкуренция за получение ограниченных ресурсов - взаимозависимость задач - неопределенность полномочий - борьба за статус Стратегия предупреждения конфликтов • Улучшение условий труда • Грамотное распределение вознаграждения • Соблюдение правил внутреннего распорядка • Следование традициям ОУ • Построение системы нематериальной мотивации • Мониторинг конфликтных ситуаций... Способы поддержания благоприятной обстановки в организации • Закрепление в официальном документе ценностей корпоративной культуры ОУ, которые разделяют все сотрудники; • Постановка общих задач для всей организации, для каждого подразделения и сотрудника; • Четкое описание должностных функций и требований к сотрудникам; • Создание эффективной системы оценки персонала • Проведение тренингов построения команды, коммуникативных тренингов, например, бесконфликтного общения; • Организация корпоративных мероприятий.. . При подборе персонала учитывать: • Сочетание общности интересов, потребностей, ценностных ориентаций • Социально-психологическую совместимость с членами коллектива • Сочетание профессионального опыта • Возможность работать в команде.. Типичные ошибки при разрешении конфликтов • • • • • • Попытка разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т. е. без проведения диагностики. Преждевременное «замораживание» конфликта. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты. Запаздывание с принятием мер. Некомплексность, односторонность мер – силовых или дипломатических. Неудачный выбор посредника.. Установлено, что когда начальник: • спокойно, не повышая голоса, убедительно, тактично и с глазу на глаз высказывает претензии подчинённым, то у 83 % работников дисциплина, результативность работы возрастают, 10 % работников продолжают вести себя по-прежнему, а 7 % раскритикованных трудятся ещё с меньшим усердием. • критикует в таком же тоне подчинённых в присутствии других сотрудников, улучшение дела наблюдается только у 40 % работников, никаких заметных изменений не происходит у 44 %, а у 16 % - дело не ладится хуже прежнего. • даёт волю своим эмоциям, пребывает в возбуждении и гневе, обрушивает критику в резкой форме, громко, подчас насмешливо, а то и грубо, улучшение дела достигается лишь у 7 % работников, 24 % оказываются индифферентными, а у 65 % наступает дальнейший спад деловой активности. Организационные конфликты Типы: - структурный конфликт – организационная структура мешает реализации миссии (много замов у директора, функции пересекаются) - функциональный конфликт – несбалансированы функции подразделений - конфликт между линейным и штатным персоналом - конфликт между формальной и неформальной организациями Управление межгрупповыми конфликтами (понятия) Фасилитаторство – третья сторона обеспечивает лишь процесс взаимодействия конфликтующих сторон, но не отвечает за результат. Посредничество – посредник специально приглашается, чтобы помочь сторонам договориться. Здесь могут быть предварительные обсуждения с представителями конфликтующих сторон Арбитраж – решение в пользу одного из сторон («кто прав и виноват»). • Схематично течение конфликта можно отразить следующим образом: – начальная фаза, – фаза подъема (1), – пик конфликта (2), – фаза спада (3). • Фазы могут повторяться циклически: 12-3 1-2-3 1-2-3 Возможность разрешения конфликта: – на начальной фазе 92%, – фазе подъема - 46%, – пике конфликта 5%, – фазе спада - 20%. Формы предупреждения конфликтов 1. Предупреждение причин через анализ конфликтов и прогнозирование их возникновения 2. Воздействие на цели и мотивы, выдвижение контрмотивов, блокирующие первоначальные агрессивные намерения конфликтующих сторон 3. Поддержание сотрудничества (далее методы) Формы предупреждения конфликтов 4. Институализация отношений (формализация отношений через их структуризацию, распределение ролей, определение показателей оценки и моделей поведения, которые затрудняют конфронтацию) 5. Принятие нормативных механизмов, регулирующих конфликты с помощью правовых, нравственных, организационных и др. норм 6. Юмор («Иногда надо рассмешить людей, чтобы отвлечь их от желания Вас повесить» Бернард Шоу) Пример нормативных механизмов (американская ассоциация судей) • Письменный обмен мнениями в случае возникновения разногласий • С самого начала разногласий привлекать помощников и консультантов • Использовать любые попытки примирения • Обеспечить достаточно высокий уровень лиц, ведущих переговоры • Установить практику многоэтапных переговоров • В случае неудачи на переговорах, определить арбитра и порядок рассмотрения спора Анализ основных элементов конфликтной ситуации • • • • • • • Объект конфликта Состав участников Причины Повод Исторические корни Уровень напряженности Стадии конфликта Стадии конфликта 1. Предпосылка, возникновение и развитие конфликтной ситуации 2. Осознание конфликта хотя бы одним из участников, сопровождающееся эмоциональными реакциями на случившееся, изменением настроения, ограничением контактов с оппонентом, а также критическими и недоброжелательными заявлениями в его адрес и т.п. 3. Начало конфликтного взаимодействия, при котором одна из сторон начинает открыто действовать, выражая при этом претензии, стремясь добиться своего и, возможно, нанести ущерб «противнику». Другой участник конфликта предпринимает ответные активные действия. Стадии конфликта 4. Развитие открытого конфликта, когда обеими сторонами осознаются суть, предмет конфликта и собственные интересы в нем, выдвигаются требования и обозначаются позиции противостоящих. Эта стадия может иметь несколько фаз, сопровождаться спадами и обострениями 5. Разрешение конфликта Типы стратегий поведения (по Х. Киндлеру) • • • • • • • • Сохранение («не раскачивай лодку»); Сглаживание («подчеркивай положительное»); Доминирование («отец знает лучше»); Установление правил («играть по правилам»); Сосуществование («вы пойдете одной дорогой, а я – другой»); Торговля («ты – мне, я – тебе»); Подчинение («плыви по течению»); Поддерживающая свобода («я поддерживаю ваше право на ошибку»); • Сотрудничество («одна голова хорошо, а две – лучше»); Автор считает, что существует связь между стратегиями и личной вовлеченностью в конфликт, а также гибкостью Поведение в конфликтных ситуациях (по К. Томасу) • 1. 5 стратегий поведения в конфликте: Уход, избегание, как отсутствие стремления как к соревнованию, так и к приспособлению; 2. Приспособление как принесение в жертву собственных интересов ради другого; 3. Конкуренция (подавление ) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; 4. Компромисс; 5. Сотрудничество как поиск альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон; Основания: преимущественная ориентация на интересы: свои или другого; Высокий Конкуренция/подавление Интересы свои Компромисс Уклонение/ Уход от конфликта Низкий Сотрудничество Низкий Приспособление Интересы другого Высокий 1. Уход (уклонение). Реакции ухода. Наказываете ли Вы кого-то своим уходом? • • • • • • • • молчание; обиженный уход; затаенный гнев; депрессия; игнорирование обидчика; едкие замечания по «их»поводу и за «их» спиной; переход на чисто деловые отношения; полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной. – Бессознательный выбор стратегии ухода лишь откладывает проблему, решение которой в данный момент времени неприятно или невозможно для субъекта: Когда гордость настаивает, память отступает (Ф.Ницше). – Необходимо отметить, что доминирование использования данной стратегии поведения в конфликте даже в ее рациональном варианте ведет к изоляции индивида, к неверию в свои силы, снижению самооценки. 2. Приспособление (сглаживание) серьезного конфликта • • • Мир любой ценой может быть опасен • • • • делаете вид будто все в порядке; продолжаете действовать как будто ничего не произошло; миритесь с происходящим, дабы не нарушать покой; ругаете себя за раздражительность; пользуетесь обаянием для достижения нужной цели; молчите, а потом начинаете вынашивать планы мести; подавляете все Ваши планы мести. Факторы, определяющие эффективность использования данной стратегии: • проблема не является существенной и значимой для субъекта; • оппонент имеет существенно более высокий ранг, потенциал, статус и т.д. (значительное неравенство конфликтантов); • высокая значимость межличностных отношений по сравнению с предметом разногласий; • стремление оказать поддержку оппоненту, при получении удовлетворения от своего добросердечия; • временная мера, которая не разрешает, а лишь замораживает конфликт с целью предупреждения разрушительного столкновения. Плюсы и минусы стратегии • Стратегия уступок демонстрирует добрую волю приспосабливающейся стороны, ведет к сбережению ресурсов, снятию напряжения, сохранению отношений, к мирному сосуществованию различных систем. Уступки демонстрируют добрую волю и служат позитивной моделью для оппонента • Личность или группа, имеющая в своем конфликтном репертуаре только эту стратегию, становится пассивной, не получает полной самореализации, теряет в самооценке, не достигая желаемого и систематически не удовлетворяя свои интересы. 3. Подавление (выиграть - проиграть) • Остерегайтесь побежденного • • • • • • • • стремиться доказать, что оппонент не прав; дуться, пока они не передумают; перекричать их; применить физическое насилие; не принимать явного отказа; требовать безоговорочного послушания; перехитрить их; призвать на помощь союзников для поддержки; требовать, чтобы Ваш оппонент согласился с вами ради сохранения отношений. Плюсы и минусы • Как в межличностных отношениях, так и в социальных конфликтах тактики, использующие применение насилия, способствуют нарастанию деструктивных последствий. • соперничество позволяет добиваться необходимых результатов, стимулирует развитие и способствует прогрессу. В ряде ситуаций наличие соперничества является их движущей силой, сутью. • Данная стратегия хороша, когда оппоненты находятся в конкурентной ситуации: конкурс, трудоустройство на вакансию, спортивные соревнования и т.д. • Однако же, если личность привыкает к использованию только подобных методов решения проблем, она становится для окружения конфликтной, трудной для общения, что приводит к постепенной изоляции, появлению сначала небольших, а со временем неразрешимых трудностей при решении вопросов, связанных с вовлеченностью других людей. • Кроме того, личность, постоянно борющаяся, теряет со временем свои жизненные ресурсы, что ведет к преждевременному истощению, нездоровью, психическим срывам. • Соперничество, как правило, нарушает отношения между людьми, причем не только между непосредственными конкурентами. • Баланс сил может измениться, и тогда бывшие проигравшие будут стараться не поддержать, а утопить прежнего победителя 4. Компромисс • • • • • • • поддерживать дружеские отношения; искать справедливого исхода; делить предмет желаний поровну; избегать самовластия и напоминания о Вашем первенстве; получить что-то и для себя; избегать столкновения вообще; уступать немного ради поддержки отношений. • Способность к компромиссу - признак реализма и высокой культуры общения, т.е. качество, особо ценимое в управленческой практике. • Компромисс предполагает уважительное отношение к позиции и интересам друг друга. Стремясь к компромиссу, каждая сторона придерживается в своих делах определенных правил. • Компромисс не служит способом полного разрешения конфликта, однако, он является действенным методом его регулирования 5. Выиграть/выиграть – сотрудничество (решение проблем) Подход выиграть/выиграть требует, чтобы Вы подробнее изучили ситуацию и варианты её разрешения, перед тем как думать об окончательном решении. Возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда: – проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон и каждая из них не намерена уклоняться от ее совместного решения; – конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг, потенциал или статус или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях; – каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем, чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы; – стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонента; – имеются необходимые ресурсы (в том числе временные) для разрешения конфликта. Всегда ли возможна данная стратегия – Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении. – Там, где выигрывают обе стороны, люди более склонны к исполнению решений. – Но данная стратегия может использоваться лишь в случае готовности обеих сторон идти на сближение, в чем и состоит главная трудность. – Первые шаги по преодолению конфликта особенно не просты необходимо преодолеть ряд барьеров: агрессию, страх, недоверие, опасения, затрудняющие адекватное восприятие конфликтной ситуации. Для ее реализации необходима следующая последовательность действий: –прояснение потребностей и интересов своих и другой стороны; –выявить взаимодополняющие моменты в требованиях сторон; –найти новые варианты решений, учитывающие потребности обеих сторон; –обеспечить партнерство, а не противостояние. • такой путь разрешения конфликта очень не прост. Он требует времени, энергии, терпения, затрат других ресурсов, а также высокой конфликтологической компетентности обеих сторон в равной мере. • корнем слова сотрудничество в русском языке является труд. Это отражает реальную необходимость приложения интеллектуальных, эмоциональных и других усилий для его осуществления. • Но зато и награда при использовании этого пути очевидна: решение является окончательным, партнерские отношения не только не разрушены, но и укреплены совместным выходом из трудной ситуации. • Это единственный способ выхода из конфликта без урона для обеих сторон. • Не существует ни одной стратегии, однозначно приемлемой в любой ситуации. • Каждая стратегия хорошо срабатывает в конкретных обстоятельствах, определенных выше как условия эффективности стиля поведения. • Большинство людей склонны употреблять привычные сценарии конфликтного взаимодействия, имея в репертуаре одну-две стратегии поведения, тогда как высокая конфликтологическая компетентность состоит в том, чтобы уметь варьировать ими и адекватно осуществлять выбор необходимой для данных отношений именно здесь и сейчас. Факторы выбора стратегии • • • • Содержание предмета конфликта Мотивы участников Скрытые и явные интересы конфликтующих Средства и реальные возможности участников конфликта • Информация о состоянии дел • Личностные особенности участников • Присутствие лиц, не участвующих в конфликте, но занимающих определенную позицию по отношению к нему к его участникам Правила общения в конфликте • Необходимо создать атмосферу доверия • Сформировать направленность на сотрудничество, в котором будут учтены интересы обеих сторон • Следует концентрировать свое внимание на говорящем и его словах • Следует уточнить и проверить, правильно ли вы поняли поступившую информацию (не только в целом, но и в деталях); сообщить другому в перефразированном виде смысл поступившей информации Создание условий разрешения конфликтов • Прекратить активное взаимодействие, активные нападки друг на друга • Перестать видеть в оппоненте врага • Объективно обсудить проблему, постараться найти общие или близкие по содержанию точки соприкосновения • Помнить, что при проведении переговоров необходимо учитывать должностной статус друг друга Техника проведения переговоров • Выражайте искреннее желание прекратить конфликт • Сообщите, что обязательно будут сделаны шаги к примирению, поясните, что, как и когда конкретно будет сделано • Непременно выполняйте свои обещания • Побуждайте оппонента к взаимным уступкам, но не требуйте их от него в качестве условия выполнения своих обещаний • Собственные уступки можно осуществлять в течение достаточно длительного времени и даже в том случае, если другая сторона не отвечает взаимностью. При этом они не должны приводить к уязвимости или потерям с Вашей стороны Формы переработки стресса (Н.Пезешкиан) • Ответ с помощью своего тела (физическая активность, сон, еда, секс, функциональные нарушения телесных функций, психосоматические реакции); • Ответ своей деятельностью (бегство в работу, бегство от требований достижений); • Ответ обращением к другим за помощью (контакты, бегство в болезнь); • Ответ в воображении (представление желаемого в воображении, злоупотребление ПАВ, религия, мировоззренческие системы, художественная и творческая деятельность СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ! ЛИЧНОСТЬ оргкультура РЕЗУЛЬТАТ ЖЕЛАЮ УСПЕХОВ В РАБОТЕ!
