В 2009 г. СКОЛКОВО впервые разработала и провела многомодульную интегрированную программу развития стратегического кадрового резерва. Программа является принципиально новой и инновационной для российского корпоративного образования. В ней впервые была реализована интеграция управленческой, отраслевой проектной экспертизы. Ниже приводятся основные параметры данной методологии построения программы с целью дальнейшего ее применения при разработке программ развития управленческих кадров для других компаний. В ходе прогрммы участники применяют полученные управленческие и отраслевые знания в работе над стратегическими проектами компании. У руководства есть возможность оценивать эффективность обучения непосредственно на программе. Поиск решения для реальных стратегических задач, лежащих далеко за пределами текущей экспертизы участников, позволяет им в сжатые сроки сформировать необходимые управленческие навыки качественно нового уровня. Формируется эффективная команда, одинаково понимающая цели и стратегию компании, говорящая на одном управленческом языке. программа проводится на материале корпорации заказчика в программе участвуют топ-менеджеры компании в качестве экспертов и кураторов программы участники программы решают задачи, которые прямо влияют на развитие корпорации перечень стратегических направлений формируется совместно участниками и кураторами программы При проектировании программы мы исходим из того, что любые знания и навыки становятся необходимы только в ситуации, когда их не хватает для решения практических задач. В этой связи: участники программы – люди, которые должны занять позиции в уровне топ-менеджмента, в рамках программы должны решать задачи уровня топменеджмента в рамках программы создается ситуация разрыва между задачей, которую должны решать участники в позиции топ-менеджера, и наличной квалификацией. Это приводит к необходимости осваивать новые знания и новые инструменты, при этом решая практическую задачу, важную для развития компании. Современному управленцу для эффективного действия в быстроменяющихся условиях необходимо уметь мыслить нестандартно, не используя готовые шаблоны, а формируя новые эффективные схемы мышления и деятельности. Для формирования этого навыка необходимо: предельно критически относиться к любой попытке формального решения поставленной задачи максимально жесткая фиксация проблем, возникающих при использовании стандартных решений Задачи по управлению развитием корпорации, которые решают участники, имеют организационно-деятельностный характер. Для того, чтобы решить такую задачу, участникам необходимо организовать или реорганизовать одно или несколько направлений деятельности компании с целью максимально приблизиться к реализации стратегии корпорации. Наиболее эффективным способом решения организационно-деятельностных задач, направленных на развитие, является проектный подход. В проектном подходе максимально собраны все инструменты работы с будущим. Проект нужен там, где невозможно решить задачу с помощью функционирования. проекты, реализуемые участниками, являются элементами общего образа компании, к которому она должна прийти в результате реализации стратегии. Перед коллективом стоит отдельная задача: по итогам программы собрать все проекты в одно целое – программный документ определяющий развитие корпорации в соответствии с ее стратегией (например, «карту стратегических проектов компании»). Выполняя эту работу, рабочие группы и отдельные участники должны разработать «схему сборки», которая учитывала бы все проекты, и включала бы их в реализацию стратегии. В этой работе формируется единый коллектив, обладающий видением будущего и имеющий возможность повлиять на его реализацию через свой проект. Состав проектных групп формируется на межпредметной основе, в группу должны войти представители разных предметных знаний, необходимых для реализации проект. В ходе работы участники должны будут сформировать команду, которая функционально и компетентностно сможет организовать разработку проекта и включение его в стратегию развития компании. Программа длится от 6 до 10 месяцев (30 рабочих дней) Программа включает в себя 6 – 8 модулей, каждый модуль от 5 до 4 дней В программе принимает участие от 40 до 50 человек управле нческие знания Отрасле вые знания Внешни е экспертн ое знание Руковод ство компани и Стажиро вки Проектная работа Тренаже ры Программа выстраивается по принципу привлечения необходимой управленческой и технологической экспертизы и лидерских компетенций к основному вектору – работе над стратегическими проектами. Основной процесс программы проектирование развития корпорации. В ходе этого процесса участники вырабатывают единое представление о развитии компании, общий управленческий язык, формируются как команда. Работа над проектами создает у участников запрос на новые знания, навыки и компетенции. Освоение современных управленческих знаний под руководством ведущих профессоров российских и зарубежных бизнес-школ Освоение предметных знаний, являющихся специальными для сферы деятельности компании (инжинерно-технологические, научные и т.п.) под руководством специалистов ведущих профильных ВУЗов и экспертных организаций Трансляция опыта лучших управленческих практик ведущими представителями бизнеса Обсуждение стратегического видения и стиля управления с представителями руководства компании Участие в тренажерах по формированию базовых управленческих навыков и принятию управленческих решений Стажировки на предприятиях корпорации, других предприятиях, сходных по типу бизнеса, а также в организациях, наиболее интересных с точки зрения новых подходов к управлению Отборочный модуль 1 модуль: стратегическое управление 2 модуль: управление проектами 3 модуль: управление людьми 4 модуль: 5 модуль: управление управление партнерской сетью изменениями Имитационная игра Имитационная игра Аналитическая сессия Аналитическая сессия Этапы проектной работы Анализ повестки дня Постановка цели и Разработка развития компании и определение организационного определение замысла проекта проекта проектных направлений Анализ ресурсов и Разработка карты разработка плана стратегических реализации проекта проектов компании 1 день 2 день 3 день Открытие Выступление эксперта по Тренировка современным организационноуправленческим знаниям управленческих навыков Выступление эксперта по Выступление эксперта по Тренировка современным современным организационнопредметным знаниям управленческим знаниям управленческих навыков 4 день 5 день Установка на проектную Анализ проделанной работу работы, консультация Работа в группах Работа в группах Самостоятельная работа Самостоятельная работа Самостоятельная работа Пленарное заседание – Пленарное заседание – участников участников участников доклады групп презентации итогов проект ной работы Успешность программы зависит от степени включенности руководства компании в сопровождение программы. Особенно критично участие представителей топ-менеджмента компании в следующих моментах: Определение тем стратегических проектов, важных для развития компании. Темы должны разделяться всеми стейкхолдерами программы и отражать актуальную повестку дня развития компании. Организация и оперативное участие в Координационном совете программы, который формулирует требования к итоговому продукту и участвует в оценке промежуточных этапов программы, а также в уточнении содержания программы. Консультирование проектных групп в ходе проектной работы. Обеспечение полного отрыва от работы участников программы на время модуля. Назначение ответственного за программу, а также внутренних модераторов проектной работы. Участниками такой программы являются менеджеры компании «топ-4, топ-5», то есть начальники структурных подразделений компании (цеха, отделы и т.д.). Принципиально важно, чтобы участников рассматривали для потенциальных назначений в компании. По сути, в результате программы формируется список преемников на ключевые должности в компании. Критерии отбора участников определяются совместно СКОЛКОВО и заказчиком и применяются на совместном отборочном мероприятии (бизнес-симуляции). Среди таких критериев могут быть: Открытость к новым знаниям и желание применять их в повседневной деятельности Умение участвовать в командной работе Умение аргументировать собственную позицию и работать с оппонентами Умение брать на себя ответственности за принятие решений Наличие собственной инициативы, направленной на развитие компании Опыт участия в проектной деятельности Желательно – опыт управления предприятием. учитывать ход проектной работы уметь корректировать собственные наработки под задачи программы владеть активными формами работы с аудиторией (дискуссия, экспресс группы, упражнения и т.д.) представлять для изучения кейсы иметь материал для учебника Экспертный состав определяется каждый раз, исходя из специфики компании и задач, которые необходимо решать в ходе программы. Весь экспертный состав можно поделить на 3 группы: Высшее руководство крупных компаний, сходных по типу бизнеса, желательно с опытом работы в разных компаниях и опытом реализации проектов, а также организации и управления проектной работой. Это должны быть эксперты, готовые участвовать в дискуссии и отвечать на сложные вопросы. Представители ведущих экспертных организаций («фабрик мысли») – опыт предметной экспертизы, опыт публичных выступлений в интерактивной форме, использования активных форм работы с аудиторией. Это должны быть лидеры по своей теме в экспертной среде. Руководители успешных проектов в разных сферах деятельности – спорт, театр, кино, музыка и т.д. Наличие уникального опыта работы. Это должны быть лидеры в своей сфере с обширным опытом публичных выступлений. В состав команды, сопровождающей проектную работу, должны входить люди с опытом управления и сопровождения подобных программ Участник команды модераторов может быть сотрудником компании, имеющий опыт проектной работы либо в силу должностных обязанностей, либо за счет опыта участия в интегрированной программе СКОЛКОВО Количество модераторов должно соответствовать количеству проектных групп. 1. Необходимо делать аналитику состояния рынка, на котором действует компания, а также проводить следующие виды анализа: o анализ конкурентов, o анализ передовых технологических решений, o анализ стратегий развития государства в выбранной сфере o анализ ключевых персон, которые могут быть введены в программу в качестве экспертов – носителей важных знаний. 2. Необходимо постоянно анализировать применяемые педагогические технологии, результаты и предлагать наиболее адекватные и эффективные формы обучения. 3. Необходимо проводить анализ и подбор текстов для дополнительного чтения, которые распространяться среди участников по ходу программы. 4. Модерирование программы может проводиться не только в проектной части, но и в ходе выступления экспертов. Такой подход даст возможность эксперту точнее понять запрос от аудитории, и в свою очередь, даст аудитории возможность максимально включиться в диалог. Проектом в рамках программы называется системно представленный вариант действий, в результате которых создается нововведение решающее значимую проблемную ситуацию и меняющее положение дел в компании. Проект необходим в том случае, если выявленную проблему не возможно, или не целесообразно решать в рамках текущей операционной деятельности. Проекты всегда делаются на материале актуальной деятельности компании. Для этого перед началом программы проводится серия интервью с ключевыми руководителями, в ходе которых формулируется стратегическая повестка дня компании, которая далее становится ориентиром для формулирования проектных направлений. Проект, разрабатываемый в ходе программы, обязательно проходит экспертизу в конце каждого модуля и защищается перед высшим руководством компании по итогам модуля. 1. 2. Организационно – управленческие проекты Технологические проекты Запуск, консервация или оптимизация управленческих процессов Разработка, создание новой, оптимизация и развитие существующей организационнофункциональной структуры Изменение конфигурации существующих активов (покупка, продажа, слияние, консервация и т.д.) Запуск, изменение, оптимизация, санация, консервация существующих производственных процессов Реорганизация структуры производства (повышение производительности труда, снижение издержек и т.д.) Производство и продвижение продуктов и сервисов Анализ ситуации компании во внешней среде, определение возможного образа будущего компании, определение основных вызовов, которые стоят перед компанией Анализ ситуации в компании или анализ положения дел и выделение ключевых проблем на пути ответа на ключевые вызовы, стоящие перед компанией Постановка цели и определение замысла проекта (идеи возможного решения проблемы) Разработка организационной структуры, необходимой для реализации проекта Разработка плана реализации проекта: расположение в пространстве и времени человеческих, финансовых и технических ресурсов необходимых для реализации проекта Разработка карты проектов компании: формирование кооперативной схемы между различными проектами для эффективного взаимодействия между ними Проект разрабатывается группой (5 – 6 человек). Группа формируется участниками, самостоятельно исходя из их личного самоопределения. Состав группы может меняться по ходу разработки. Если в группе остается меньше 3 человек, группа расформировывается, как не состоявшаяся. Групповая работа над проектом, позволяет с одной стороны проявить навыки кооперации и командной работы. С другой стороны при правильной организации позволяет добиться синергетического эффекта при проектировании и вывести разработку на новый уровень. В разработке участвуют несколько групп (оптимально не больше 10), каждая группа является держателем своего проекта, каждый проект является частью общей карты развития компании. В связи с этим важной задачей является организация межгрупповой коммуникации, которая проводится в форме пленарных заседаний, на которых группы обмениваются результатами проделанной работы. В ходе такой коммуникации, как правило, появляются лидеры, которые начинают собирать общую картинку и организовывать работу всего коллектива. Те, кому это удается, являются наиболее перспективными в плане лидерства и управленческих качеств. Принципиально важно, что лидеры не назначаются, а проявляются самостоятельно и должны добиваться признания собственной работой. Группы сопровождаются модераторами, которые выполняют функцию организацией коллективной деятельности направленной на получение интеллектуального продукта. Обеспечивают позиционное самоопределение участников группы и помогают с созданием схемы движения по выбранной траектории работы. Параллельно модераторы проводят оценку рабочих качеств участников и по итогам выдают как общий профиль группы в динамике от модуля к модулю, так и срез по отдельному участнику. Общая работа сопровождается ведущим проектной работы. Задача ведущего организовывать общие заседания и задавать правила общей работы таким образом, чтобы в итоге коллектив мог получить общий продукт, проекты могли кооперироваться и составлять общую карту развития компании. Ведущий управляет работой команды модераторов и задает общую схему движения коллектива. Ведущий и модераторы участвуют в ведении пленарного заседаниях задача обеспечивать групповое самоопределение и указывать группам на дефициты в схеме работы и пробелы в развернутом содержании (в случае если у модераторов есть знания представленного материала). Основной задачей команды сопровождения является методологическое и организационное обеспечение процесса проектирования. Помимо модераторов и ведущего, группу сопровождают эксперты, задача которых восполнять недостающие для проектирования знания и информацию. Эксперты, как правило, приглашаются на отдельные этапы проектной работы под специально оговоренные задачи. Возможны несколько вариантов экспертного участия: выступление эксперта с сообщением с последующей дискуссией с участниками. В своем выступлении эксперт рассказывает свой опыт работы над проектами и либо о правилах и методах организации различных этапов проектной работы. Участник могут переложить знания и информацию в практику работы над своим проектом. Второй формат – участие эксперта в обсуждении докладов групп, в этом случае эксперт корректирует движение группы и указывает на недостатки в содержательной работе группы и коллектива в целом. Эксперты могут быть как внутренние, из компании, так и внешние специально приглашенные под определенные задачи. Важной частью является оценка проделанной работы в конце каждого этапа движения коллектива. Эту оценку дает приемная комиссия, в которую входят представители руководства компании. Задача приемной комиссии указать группе на важные, с точки зрения компании направления работ по проекту, дать консультацию по возможному взаимодействию между группой и представителями менеджмента в компании, которые могли бы продвинуть группу по проекту. В межмодульный период работу проектных групп должна сопровождать группа кураторов, в которую должны входить представители руководства компании, ведущий проектной сессии и, по необходимости, модераторы проектной работы. Задача корректировать движение группы в межмодульный период и обеспечивать группу необходимыми консультациями по проекту.