Консультационный центр по управлению проектами

Содержание
Построение организационных структур ............................................................... 3
Матричные организационные структуры ............................................................. 5
Сетевые структуры .................................................................................................. 9
Проектный офис и его организация .................................................................... 12
Список источников ............................................................................................... 17
Построение организационных структур
Успех реализации инвестиционного проекта, в основном, определяется
организационной структурой управления, которая должна выработать
комплекс взаимодействий, направленных на своевременное и качественное
выполнение всех работ, предусматривает проект. В связи с тем, что
инвестиционные проекты различаются по структуре вложений и содержанию
отдельных этапов, не существует типовой структуры управления, которую
можно было бы использовать во всех случаях.
Организационную структуру строят с учетом состава и содержания, а
также трудоемкости функций управления (общих и специальных). В
зависимости от трудоемкости, ту или иную функцию могут выполнять один
или
несколько
подразделений
(исполнителей).
Иерархия
аппарата
управления определяется характером взаимодействия и взаимоотношений
между всеми участниками инвестиционного процесса, причем не только
сложностью
и
характером
субъективными
операций
возможностями
(работ),
выполняемых
руководителя
но
(менеджера),
и
его
способностью сотрудничать с коллективом и желанием делегировать
подчиненным полномочия для выполнения определенных задач управления
проектом.
Если руководящий аппарат «раздут», теряется личный контакт между
руководителем
и
подчиненными
возникновения
групп,
которые
нижнего
звена,
возглавляют
выше
вероятность
неформальные
лидеры,
олицетворяется контроль за выполнением поручений, возникают конфликты.
При этом управление сопровождается увеличением расходов на содержание
аппарата и времени, необходимого для принятия решений.
Основная сила проектной концепции управления заключается в
делегировании власти и наложенной ответственности за достижение целей на
определенных руководителей – менеджеров проекта и стержневых членов
команды. В свою очередь, основная проблема проектной концепции
управления – в сложности создания эффективной временной системы
3
управления, которая должна функционировать совместно с постоянной
системой управления в организации.
Оптимальная организация команды проекта, которая объединяет как
руководителей проекта и команду исполнителей, так и подразделения и
специалистов, которые влияют на ход работ или осуществляют ту или иную
поддержку проекта, дает возможность повысить эффективность управления и
избежать проблем.
Должности основных членов команды проекта зависят от типа проекта.
Для промышленного проекта, например, в ядро команды, кроме менеджера
проекта, должен входить главный инженер проекта, который отвечает за
спецификации и качество конечного продукта. Для крупных проектов
необходимо
иметь
команду
из
нескольких
инженеров:
инженера,
отвечающего за спецификацию продукта, инженера, отвечающего за
технологию производства, а также специалиста, отвечающего за установку,
тестирование и опытное производство и др.
4
Матричные организационные структуры
Исполнитель в матричной структуре подчиняется двум руководителям:
своему непосредственному руководителю структурного подразделения и
руководителю проекта. В этом случае у руководителя проекта отсутствует
необходимость
в
контроле
над
разработчиками.
Свои
усилия
он
концентрирует на координации и методической части проекта, то есть следит
что и когда должно быть сделано. В функционального руководителя
подразделения, наоборот, отсутствует
необходимость в
координации
отдельных частей проекта. Его главная задача - определить, кто будет
выполнять часть проекта, закрепленную за его подразделением.
В силу названных особенностей матричная ОСУ обеспечивает высокое
качество работы, малые сроки разработки, низкие затраты и высокую
оперативность работы.
Временные научные (творческие) коллективы (ТНК) могут также
создаваться вне формальной структурой организации. В этом случае они
представляют собой группу ученых и (или) специалистов, добровольно
объединившихся для совместной научной и инновационной деятельности на
срок, необходимый для решения поставленной задачи и получение
желаемого результата, без образования юридического лица.
Инициаторами творческих научных коллективов могут выступать
юридические лица, финансирующие исследования а также работники,
получившие финансовые средства. Их состав формируется на собрании, а его
численный и персональный состав определяется в зависимости от характера,
объема и сроков выполнения проекта.
Такие временные коллективы создаются на основе договора подряда
между руководителем предприятия (организации), при котором создается
временный научный коллектив и руководителем этого коллектива.
Руководитель проекта обязан:
 добиваться от отделов, участвующих в проекте, выполнение их задач
по проекту;
5
 следить за тем, чтобы работа отделов велась в соответствии с планомграфиком, сметы расходов и спецификаций;
 своевременно выявлять трудности, ошибки, недостаток ресурсов,
низкое качество работ;
 своевременно вносить коррективы в проект, если в этом возникает
необходимость;
 информировать всех заинтересованных лиц о ходе работы над
проектом.
Одной из проблем матричных организационных структур является
перегрузка функциональных подразделений. В случае дисбаланса между
объемом работ, нужно выполнить для различных проектов, и возможностями
в соответствующих функциональных подразделениях возникают конфликты
между КП и руководителями подразделений. В ряде случаев эту проблему
можно решить с помощью более качественного планирования работ и
ресурсов. Однако это возможно, как правило, при выполнении малых и
средних проектов. При создании крупных проектов эти меры часто
оказываются неэффективными, так как в этих случаях резко возрастает
сложность коммуникационных сетей, что, в свою очередь, приводит к
замедлению процессов принятия и согласования решений. Матричная
организационная схема не может эффективно работать без стратегического
матричного плана с установлением приоритетов по задачам и матричного
бюджета. Матричный бюджет – это ресурсы, выделяемые руководителю
проекта по выполнению услуг функциональными подразделениями при
выполнении проекта. Составление такого бюджета требует кропотливой
работы при долгосрочном и годовом планировании.
Как уже отмечалось существуют такие виды матричной структуры:
1. Функциональная матрица. Этот вид является приемлемым для
небольших проектов, так как он характеризуется слабой властью и слабым
контролем со стороны проектного менеджера. Проектный менеджер с
ограниченной властью координирует выполнение проекта, в который
6
вовлечены различные функциональные подразделения. Функциональные
менеджеры имеют власть и несут ответственность в более узких
специфических сегментах. Большую часть власти и ответственность за
проект сосредоточивается в руках функционального менеджера. Проектный
менеджер только наблюдает за процессами, он не может влиять на события,
изменять их, непосредственно давать распоряжения членам проектной
команды. Скорее всего, он выступает координатором проекта, подчиняется
функциональному руководителю, но находится на высшем уровне, чем
подчиненные;
2. Балансовая матрица. Проектный менеджер разделяет власть и
ответственность за выполнение проекта одинаково с функциональными
менеджером. Менеджер проекта контролирует выполнение графика и
бюджета, опирается на поддержку и услуги функционального менеджера. Он
определяет, что нужно и на когда, а функциональный менеджер уже
контролирует как это выполняется и кем. Функциональный менеджер
осуществляет подбор и закрепление своего персонала по проектам, несет
ответственность за технические решения в рамках своей специализации. В
этой структуре создается отдел управления проектами, руководитель
которого находится на одном иерархическом уровне с функциональными
руководителями, а в состав входят менеджеры проектов. Руководитель
проектного отдела отчитывается перед генеральным менеджером. Балансовая
матрица, с одной стороны, объединяет исполнителей, направляет их усилия
на достижение цели, а с другой – функциональные подразделения
сохраняются нетронутыми. Используется для как для внутрифирменных
проектов, так и для межкорпоративных проектов, где взаимодействуют
многие компании.
3. Проектная матрица. Этот вид приближается к проектной команды.
Именно этому виду предпочитают проектные менеджеры. Проектный
менеджер
управляет
проектом,
имеет
власть
и
несет
главную
ответственность за завершение проекта в соответствии с его задачи.
7
Функциональные менеджеры подбирают персонал и проводят техническую
экспертизу. Проектный менеджер является линейным руководителем,
отчитывается перед генеральным менеджером, находится на одном уровне
или выше функциональных менеджеров.
4. Контрактная матрица. Используется в крупных проектах, когда
объединяются разные компании в одну организацию для выполнения
проекта. Власть проектного менеджера зависит от формы контрактов.
Поэтому эту форму организационной структуры называют контрактной
матрицей. Она зависит от власти проектного менеджера, может существовать
в любой базовой матричной форме, является сложной структурой. Все
компании соединяются линейной властью, основанной на контрактах и
снабженческих сделках. На сегодня ей не имеет альтернатив при
осуществлении сложных проектов.
Следовательно, при всех своих преимуществах для матричной
структуры в целом присуще: двойное подчинение, распределение власти и
ответственности, что приводит к сложности и возникновения конфликтных
ситуаций, эта структура может быть сложной и неопределенной. Поэтому,
если такие ситуации возникают, для преодоления этих проблем применяют
так называемый контрактный принцип преодоления конфликтов или матрицу
ответственности. Матрица (графическое определение того, кто что делает)
позволяет показать, кто отвечает за конкретную часть или аспект проекта и
какова мера этой ответственности. Суть контрактного принципа в
подписании внутренней соглашения между проектным и функциональным
менеджером и если существуют внешние фирмы, участвующие в проектах и
с которыми возникают конфликтные ситуации, также заключение контрактов
и соглашений, которые регулируют данные проблемы.
8
Сетевые структуры
Следует также выделить два основных подхода к рассмотрению
сетевых
структур
в
зависимости
от
уровня
сотрудничества
–
внутрифирменного и межфирменного: сетевая структура отождествляется с
организационной
структурой
компании,
а
в
качестве
сетевых
рассматриваются организации и компании, имеющие гибкую и адаптивную
сетевую организационную структуру; сетевая структура рассматривается как
определенным образом сформирована система контактов или взаимосвязей
между структурными элементами сети, в качестве которых выступают
различные бизнес-структуры.
В общем, сетевую структуру можно рассматривать как форму
организации
хозяйственной
деятельности,
основанная
на
сетевом
взаимодействии ее участников, на основе объединения их экономических
интересов,
ресурсов,
компетенций
и
потенциальных
возможностей,
направленную на получение дополнительной прибыли и повышения их
конкурентоспособности
благодаря
росту
гибкости,
адаптивности
и
использованию общего потенциала сети.
Создание и распространение сетевых структур, по мнению Р. Патюрель
является методом стратегического менеджмента, состоит в формировании
сети с ее узлами и связями для достижения целей соответствии с
потребностями и ожиданиями партнеров и деловой конъюнктуры.
То есть, по сути, распространение сети представляет собой отказ от
вертикальной иерархии бюрократической организации, создание вместо
функциональных
структур
независимых
рабочих
групп,
переход
к
горизонтальной структуры организации и замену в значительной степени
административных отношений контрактными.
Развитие сети и распространение сетевых структур требует и
соответствующего подхода к их управлению, который должен учитывать
уровень, на котором происходит сотрудничество, и другие факторы.
Согласно указанного уровня сети может привести к двум организационных
9
моделей: сетевая структура крупного предприятия, которое сплачивает
вокруг себя и взаимодействует с малыми предприятиями, которые
выполняют по его поручению различные специальные задачи. В данной
модели сеть является иерархизированной, а большое предприятие является
главным
заказчиком
производства
продукции
и
услуг
и
занимает
доминирующее положение. Такое положение позволяет ему в соответствии
со своими интересов отбирать партнеров в зависимости от уровня их
гибкости, адаптивности к изменяющейся среды, условий сотрудничества и
качества продукции. Но при этом малые предприятия попадают в
зависимость
от
большого
партнера,
существенным
образом
может
ограничивать их рыночную свободу; сеть предприятий, похожих по размеру,
юридически самостоятельных и поддерживающих самостоятельность друг
друга. Как правило, такая модель формируется и действует в пределах
одного вида деятельности или региона, позволяет в значительной степени
повысить
конкурентоспособность
товаров
и
услуг,
производимых
предприятиями сети. Управление взаимодействием предприятий в рамках
такой модели на основе равного партнерства и общих экономических
интересов
стимулирует
инновационные
процессы,
повышает
их
устойчивость и уровень экономической безопасности, а также упрощает
управленческие задачи их развития.
Первая модель сетевой структуры отражает достаточно устойчивую
модель взаимодействия предприятий крупного и малого бизнеса, основанную
на использовании и сочетании контрактной системы с внутрифирменной
иерархией. Основными формами хозяйственной взаимодействия при этом
является франчайзинг, лизинг, субконтрактинг, аутсорсинг, венчурное
финансирование и др.
Вторая модель представляет собой по сути действительно сеть,
участники которой связанные равноправными юридическими соглашениями
или контрактами.
10
Наряду с этим сетевая форма организации обеспечивает всей
совокупности членов сети и каждому участнику отдельную повышенную
гибкость и способность оперативно выполнять задачи оптимальным или
близким к оптимальному способом.
В общем, такие структуры позволяют повышать эффективность
функционирования взаимодействующих предприятий в целом, при этом
растет конкурентоспособность продукции и услуг, появляются возможности
разработки и использование инноваций, сокращаются управленческие
расходы и др. К тому же сетевая форма взаимодействия способна
продуцировать
новые
деятельности,
основано
комплементарные
на
формы
использовании
предпринимательской
специфики
внутрисетевой
отношений. Их преимуществом, прежде всего, является то, что они не
являются статическими, могут быть различным образом комбинированные, а
это, в свою очередь, является основной синергетического эффекта всех
предприятий, входящих в сеть.
11
Проектный офис и его организация
Управление масштабным проектом накладывает особые требования на
организацию работы команды, основной из которых является необходимость
организации инфраструктуры, которая позволила бы реализовать как
централизованные, так и децентрализованные функции проекта, обеспечить
конфиденциальность и защита коммерческой тайны проекта. Такой
инфраструктурой является офис команды проекта.
Термин «проектный офис» достаточно долго находится в обращении в
бизнес кругах. На английском языке проектной офис звучит как project office
(PO). Однако в широком спектре вариаций данное словосочетание
встречается как project support office (офис проектной поддержки); program
management office (офис управления разработкой и сопровождением
программ); strategic project office (стратегический проектный офис).
Проектный
офис
–
это
специфическая
инфраструктура,
обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов)
в рамках системы компьютерных коммуникационных и информационных
технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и
коммуникаций. Он объединяет профессиональный штат (менеджера офиса,
координаторов проектов, аналитиков по подготовке проектов и их
продвижение, администратора информационной системы, финансового
менеджера, административного координатора, менеджеров по мониторингу
проектов, координатора изменений в проектах, риск-менеджера) и оснащен
необходимыми программными и техническими системами. В зависимости от
вида и назначения проектный офис может занимать соответствующее место в
организационной иерархии, как на уровне, близком к руководству
организации, так и на уровне руководства отдельных подразделений.
Проектный офис определяет новую технологию формирования
современной культуры управления проектами в корпоративной системе
управления. Такая культура, базируется на современных методах, средствах
проектного менеджмента и внутреннем стандарте технологии управления
12
проектами,
включая
информационно-программную
поддержку,
предоставляет преимущества любой организации. А такие преимущества
определяют 30-40% экономии затрат на проекты и времени на их
реализацию, предоставляет менеджеру проекта дополнительное время для
обучения и коммуникации.
Основными требованиями к организации офиса проектной поддержки
являются:
 Наличие реального управленческого офиса - помещение;
 Единые внутренние стандарты подготовки и сопровождения проекта;
 Информационная технология управления проектами;
 База данных и шаблонов типовых решений по проектам;
 Компьютерная сеть, соединяется с Internet;
 Виртуальный офис на базе компьютерных сетей, обеспечивает
функционирование команды проекта в режиме реального времени,
несмотря на территориальное распределение членов команды.
Кроме того, современное понятие проектного офиса включает большое
количество технических и организационных решений.
Бесспорно, все эти аспекты взаимосвязаны и представляют офис как
единую организационно-техническую систему.
Также
функционирования
проектного
офиса
невозможно
без
формирования архитектуры инструментальных средств, в которую входят
такие компоненты база данных о проектных ресурсов, завершенных
ресурсов, проектной методологии и практики, оперативная база данных
текущих проектов; система ввода и обработки данных по временным и
финансовым затратам персонала, участвующего в разработке и реализации
проектов; корпоративная инструкция по планированию, контролю и
отчетности по проектам; система документооборота и почтовая система;
интерфейс
с
системой
управления
корпоративными
финансами;
информационно-технологическая инфраструктура, соответствует масштабу
задач.
13
Проектный офис может иметь иерархическую структуру и выполнять
свои задачи на разных уровнях управления в организации. В зависимости от
этого различают следующие уровни проектных офисов:
- 1 уровень - проектный офис;
- 2 уровень - проектный офис бизнес единицы (функционального
подразделения);
- 3 уровень - корпоративный офис управления проектами.
В
зависимости
от
содержания
и
задач
проектные
офисы
подразделяются на следующие типы:
- «Метеостанция» обеспечивает информации «о погоде»;
- «Башня» осуществляет «надзор за окружающим пространством»;
- «Ресурсный пул» обеспечивает организацию человеческих ресурсов
менеджеров проектов;
- «Стратегический программный» проектной офис осуществляет
портфельное планирования и стратегическое управление проектами.
В зависимости от географического размещения различают следующие
типы проектных офисов:
- Главный офис;
- Набор территориально распределенных офисов (оборудованных
рабочих мест, в том числе домашних, мобильных) отдельных групп или
членов команды проекта;
- Виртуальный офис.
Основными функциями проектного офиса являются:
1. Управленческие:
- Консультационный центр по управлению проектами;
- Управление отдельными проектами организации;
- Осуществление корпоративного портфельного управления;
- Функциональное портфельное управления;
- Обеспечение согласования целей и задач проектов с корпоративной
стратегией;
14
- Оценка реализации стратегии.
2. Организационные:
- Разработка, документирование и хранение корпоративных стандартов
и методик по управлению проектами;
- Планирование проектов;
- Планирование проектов на основе формирования корпоративной базы
знаний по проектах;
- Стандартизация подходов к выполнению проектов;
- Стандартизация отчетности по проектам;
- Ведение базы данных по показателям эффективности проектов для их
оценки и планирования;
- Обеспечение коммуникаций с функциональными подразделениямизаказчиками проектов и поддерживающими службами;
- Представление квалифицированных и компетентных менеджеров
проектов;
- Отслеживание и согласования межфункциональных, межпроектной
связей;
- Создание и сопровождение проектных контрактов.
3. Экономические:
- Оценка ресурсов - анализ и прогнозирование ресурсов, стоимости
проекта и его сроков, решение ресурсных конфликтов;
- Анализ результатов проектов после завершения;
- Контроль соблюдения методологии управления проектами;
- Анализ проектов на соответствие стратегии (на этапе инициализации
проектов)
4. Контролирующие:
- Центр контроля и анализа проектов;
-
Мониторинг
эффективности
выполнения
проектов
(анализ
отклонений);
15
- Мониторинг и подготовка отчетности по проектам и распространение
документов с управления проектами в организации;
- Контроль изменений и отслеживания проблем по реализации
проектов;
- Экспертиза управления проблемными проектами.
Внедрение в систему корпоративного управления любого из видов
проектных офисов - это тоже проект, и достаточно сложный. Бесспорно, как
и любой процесс управления проектами, так и процесс формирования и
функционирования
проектного
офиса
сопровождается
успешными
результатами и проблемами
Отметим критерии, влияющие на успех создания проектного офиса, и
факторы, которые становятся причиной ошибок и проблем.
Таким образом, проектный офис – это реальная или виртуальная
организационная структура, вся деятельность которой направлена на
построение,
упорядочивание
и
развитие
проектной
деятельности.
Эффективное внедрение данной структуры на практике может дать
следующие
выгоды
и
преимущества:
стандартизация
проектной
управленческой документации и методов управления проектами; прозрачное
распределение
распространение
ответственности
знаний
и
за
результаты
совершенствование
реализации
проектов;
навыков
персонала;
эффективный контроль за ходом и прогнозирования результатов реализации
проектов; учет и эффективное назначение ресурсов на проекты; обзор
доступных ресурсов организации и согласование целей и задач отдельных
проектов со стратегическими планами организации.
16
Список источников
1. Акулов В.Б. Теория организации: учебное пособие / В.Б. Акулов, М.Н.
Рудаков. – Петрозаводск: ПетрГУ, 2002.
2. Miles R.E. Fit, failure and the hall of fame: How companies succeed or fail /
R.E. Miles, C.C. Snow. – New York, 1994.
3. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура /
М. Кастельс. – М.: ГУ-ВШЭ. 2001.
4. Ламанов А. Новые формы российских промышленных сетей / А.
Ламанов // Проблемы теории и практики управления, 2004. – № 1.
5. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур / Р.
Патюрель // Проблемы теории и практики управления, 1997. – № 3. – С.
76-81.
6. Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления / Б. Мильнер
// Вопросы экономики, 1999. – № 1. – С. 86.
7. Метелева Е.Р. Разработка теоретико-методологических положений
сетевого подхода / Е.Р. Метелева // Проблемы теории и практики
управления, 2008. – № 3. – С.69-72.
8. Тимофеева Г.В. Сетевая организация бизнеса как форма закрепления
положительных эффектов инфраструктуры [Текст] / Г.В. Тимофеева,
Е.М. Семенова // Известия ВолгГТУ, 2006. – №6. – Том 11. – С. 83-88.
9. Рюэгг-Штюрм Й. Сетевые организационно-управленческие формы мода или необходимость? / Й. Рюэгг-Штюрм, Л. Ахтенхаген //
Проблемы теории и практики управления, 2000. – № 6. – С. 68-72.
10.Стюарт А.Т. Интеллектуальный капитал. Новый источник богатства
организаций; пер. с англ. В. Ноздриной / А. Т. Стюарт. – М.:
Поколение, 2007. – 368 с.
11.Райсс М. Границы «безграничных» предприятий: перспективы сетевых
организаций / М. Райсс // Проблемы теории и практики управления,
1997. – №1. – С. 92-97.
17