Глава 1. Теоретические основы обучения персонала в
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Совершенствование системы обучения на предприятии» Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы №242 Иванова А. С. Научный руководитель проф., д.э.н.,Андреева И.В Санкт-Петербург 2015 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ .................................................................................................................. 3 Глава 1. Теоретические основы обучения персонала в организации .................... 6 1.1. Основные принципы обучения в организации .............................................. 6 1.2. Виды, формы и методы обучения ................................................................. 11 1.3 Основные подходы к оценке эффективности обучения .............................. 22 Глава 2 . Общая характеристика организации ....................................................... 35 2.1 История возникновения и характеристика деятельности организации, Организационная структура.................................................................................. 35 2.2 Динамика производственных и экономических показателей .................. 37 2.3 Характеристика персонала .......................................................................... 39 2.4 Метод обучения персонала на рабочем месте в ООО «Массимо Дутти» .. 52 Глава 3. Проект совершенствования системы обучения ...................................... 59 2.1. Пред проектное исследование ..................................................................... 59 2.2. Расчет издержек в системе обучения ......................................................... 63 3.3 Проект мероприятий .................................................................................... 72 3.4 Расчет экономической эффективности проекта ........................................... 77 ЗАКЛЮЧЕНИЕ ......................................................................................................... 81 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ......................................................................................... 84 ПРИЛОЖЕНИЕ ......................................................................................................... 89 3 ВВЕДЕНИЕ На сегодняшний день конкурентоспособность и эффективность деятельности организации зависит от множества факторов. Одним из основных таких факторов является квалифицированный трудовой коллектив , который полностью вовлечен в работу и стремится повысить эффективность компании . Квалифицированные кадры всегда были важным стратегическим фактором в деятельности компании. Компании необходим правильный отбор персонала и грамотная система обучения этого персонала, для того чтобы сотрудник был мотивирован , заинтересован и относился к выполняемым обязанностям с ответственностью. Система обучения персонала представляет собой подготовку сотрудников, сотоящую из различных методик обучения , а также технические и материальные средства, которые являются вспомогательными в процессе обучения. Система обучения персонала внутри фирмы подразумевает под собой подготовку на территории компаниии или в специализированных учебных центрах. Обучение, обмен информацией, повышение квалификации все это помогает компании подготавливать необходимую базу квалифицированных кадров для повышения эффективности деятельности предприятия. Очень важно найти такой подход к обучению, который позволит свести к минимуму потери компании от недавно нанятого персонала, а так же будет поддерживать знания работающих сотрудников на необходимом уровне. Очень важно ,чтобы новые сотрудники усваивали полный спектр новых знания, необходимых для своей работы. Именно по этому в системе управления персоналом так важна система обучения персонала, особенно в компании , которая в сфере розничной торговли одеждой, где обслуживание клиентов непосредственно связаны с качеством персонала, его приверженностью и уровнем профессионализма 4 Актуальность темы моей выпускной квалификационной работы , продиктована тем, что компания ООО «Массимо Дутти» ,во время введения в должность новых сотрудников, сталкивается с некоторыми проблемами, которые будут описаны в моей работе. Данная проблема связана с недостаточной базой знаний для новых сотрудников, а так же с не самой эффективной системой обучения персонала. Объектом исследования в моей работе является персонал ООО «Массимо Дутти». Компания существует на рынке розничной торговли одеждой, который быстро развивается и изменяется, главной задачей компании является оставаться конкурентоспособной на этом рынке, что невозможно без квалифицированного персонала. Целью выпускной квалификационной работы является совершенствование системы обучения персонала в компании ООО «Массимо Дутти», а именно ее отдела в ТЦ Мега-Дыбенко. Для достижения поставленной цели необходимо: Подвергнуть анализу теоритические аспекты системыобучения персонала Провести анализ компании «МассимоДутти». Выявить проблемные зоны в системе обучения. Рассчитать потери, которые несет компания в следствии недоработанной системы обучения Предложить вариант решение обнаруженной проблемы. Проверить эффективность предложенных решений. В данной работе был проведен анализ русскоязычной и зарубежной литературы. Например , были рассмотрены работы Для написания данной работы было проанализировано и проработано определенное количество не только русскоязычной литературы, но и зарубежной. Например, были рассмотрены работы Батаршева А. В. . Егоршина А.П. Тебекина, А.В. Алавердова А.Р и др. Аксеновой, Е. А. 5 Данная выпускная квалификационная работа состоит из трех глав. В первой главе собраны теоретически основы системы обучения персонала. Рассмотрены различные формы обучения, их недостатки и проблемы, а так же методы оценки эффективности обучения. Вторая глава освещает информацию, касающуюся ООО «Массимо Дутти». Это практическая глава, в которой рассматривается история компании, ее характеристика, особенности деятельности, структуры. Представлены экономические показатели компании, касающиеся так же персонала. В данной главе описаны системы обучения, которые в данный момент применяются в компании. Третья глава – заключительная. В ней говорится о проведенном исследовании, которое помогло выявить проблемные зоны в системе обучения персонала. Проведены расчёты, показывающие убытки, которые несет компания из-за этих несовершенных методов. Так же в третье главе представлен проект, который даст возможность решить эту проблему. Так же в третьей главе представлены вычисления, которые подтверждают эффективность предложенного проекта. Данная работа подтверждает важность обучения сотрудников на предприятии, без совершенной системы обучения компания не будет достаточно эффективна и если не уделять таким проблемам должного внимания, компания может нести большие убытки, связанные с обучением. 6 Глава 1. Теоретические основы обучения персонала в организации 1.1. Основные принципы обучения в организации Под системой обучения персонала подразумевается целая совокупность разнородных компонентов, которые при этом являются согласованными и взаимосвязанными, «усиливают» друг друга, и в конечном счете работают на достижение единых целей. К таким элементам можно отнести основные направления обучения; подходы к обучению – то есть формальное и неформальное обучение во всем его разнообразии; выявление, описание и развитие необходимых сотрудникам компетенций; дисциплины и процессы, выступающие в поддержку обучения; специальные технологии и инструменты; наконец, корпоративная культура, способствующая эффективному обучению. Ниже мы подробнее поговорим о каждом из этих компонентов системы обучения персонала. Цель существования системы корпоративного обучения состоит в содействии реализации долгосрочных целей стратегического развития компании, и как таковая она складывается из: 1. Приведения в единство бизнес-целей организации, ее учебных целей и личных целей ее сотрудников; 2. Формирования и развития внутри компании механизма непрерывного обучения и совершенствования, достижения ею состояния обучающейся организации; 3. Оценки эффективности персонала, обучения, его результатов; 4. Адаптации новых сотрудников, удержания ценных кадров, работы, направленной на укрепление лояльности и вовлеченности персонала; 5. Развития и укрепления корпоративной культуры. 7 Концепция и методология, на которых строится модель системы корпоративного обучения, определяется совокупностью задач, стоящих перед компанией в целом, определяющих конкретное содержание работы над обучением и развитием персонала. Концепция, по сути, представляет собой реализацию стратегии и миссии корпоративного обучения.[13] Понятно, что если оформленных стратегии и миссии нет у самой организации, то функции обучения их тоже взять будет неоткуда. Стратегия обучения всегда подчинена более общим соображениям о том, как и в какие сроки компания должна развиваться. Мало того, чтобы создать модель системы корпоративного обучения, нужно хорошо представлять себе, чему именно и кого именно надо обучать, чтобы организация могла достичь поставленных перед собой целей. Для ответа на этот вопрос необходима модель компетенций. Она поможет выявить потребности организации в обучении, подробно их описать, и предоставит возможность оценить персонал на соответствие этой модели, а значит, очертить горизонты предстоящего обучения. Основными принципами построения системы обучения персонала являются принципы организации обучения взрослых: Взрослые самостоятельные и избирательные учащиеся. Директивное управление процессом обучения взрослых малоэффективно; с его Взрослый обучается исключительно тогда, когда обучение связано персональными потребностями (изолированные потребности руководителя в расчет не принимаются); В большинстве случаев человек уже обладает собственным представлением о ситуации или процессе. Это представление сформировано опытом, убеждениями, установками; Взрослый обучается успешней, если вовлечен в решение реальных проблем.; Взрослые учатся только тогда, когда мотивированы (осознания необходимости обучения недостаточно); 8 Взрослых волнует практическое применение и использование полученных знаний. Четкая привязка обучения к реальной практике определяет эффективность обучения. Но в случае, если полученные знания не востребуются компанией, знания утрачиваются и система обучения теряет свой авторитет. Другим вариантов развития событий может быть уход сотрудника в компанию, которая востребует его знания.[3] В итоге можно сделать несколько выводов о принципах корпоративной системы обучения: Обучение в компании должно базироваться как на потребностях компании, так и на потребностях персонала; Обучение должно быть прикладным - максимально приближенным к реальной практике обучаемого; Обучение должно быть ориентировано на систематизацию имеющихся у обучаемого знаний; Обучаемый должен быть мотивирован к обучению; Получаемые знания должны быть востребованы.[24,c.76] Можно описать трехуровневую модель системы непрерывного корпоративного обучения, применение которой позволит не просто передавать сотрудникам нужные организации знания и умения, но и создать условия для зарождения учебной культуры, в которой обучение становится всеобщей ценностью: 1. Профессиональный уровень, уровень навыков. Сотрудники обучаются всем необходимым умениям и получают нужные знания, в соответствии со стандартами обучения. В результате они способны демонстрировать необходимые формы поведения и ожидаемые достижения. 2. Мотивационный уровень, уровень деятельности. Сотрудники в результате полученного обучения способны решать возникающие в работе задачи, и делают это с интересом и вовлеченностью. Обучение строится так, чтобы отвечать реальным условиям работы, питать интерес, удовлетворять потребности самих работников. 9 3. Корпоративный уровень, уровень культуры. Обучение соответствует ценностям персонала и укрепляет корпоративные цели. Повышается лояльность персонала. [2,c.78]. Учебный процесс можно организовать по-разному: задействовать опытных специалистов и менеджеров компании, нанять внешних преподавателей, тренеров, экспертов. В основном фирмы используют смешанные методы обучения персонала, а крупные организации формируют корпоративные учебные центры и внутренние университеты. Современная рыночная среда очень динамично меняется, поэтому компании могут добиться успеха только тогда, когда будут поднимать эффективность своей работы на качественно новый уровень. Успешные компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы взаимоотношений как с партнерами по бизнесу, так и сосвоим персоналом, вырабатывать стратегии, адекватные происходящим изменениям, пересматривать фокусные направления и приоритеты в развитии организации, а так же при выборе методов обучения персонала. Очевидно, что в нынешних условиях рынка единственным конкурентным преимуществом компании является профессионализм персонала. Хорошего менеджера найти очень не просто, но хорошими менеджерами обычно становятся, обучение персонала должно решать этот вопрос. В основном, организацией профессионального роста персонала занимаются отделы развития компании, главной задачей которых является выбор методов обучения. Многие крупные и успешные организации на Западе инвестируют на цели обучения персонала 8 — 10% фонда заработной платы. И эти средства рассматриваются как инвестиции, которые в будущем принесут высокую прибыль. Профессиональное развитие человеческих ресурсов — крайне актуально в современном бизнес мире, в котором проблема получения и своевременного обновления приобретаемых знаний и навыков стоит особенно остро. Сегодняшний специалист должен обладать стратегическим мышлением и предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой, способностью к быстрой адаптации в условиях непрерывных изменений рыночной среды. 10 В условиях, когда ключевыми показателями успешной культуры компании выступают: уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, стратегическое значение приобретает профессиональная подготовка и переподготовка персонала, основанная на современных методах обучения.[1,c.76] Процесс модернизации знаний и навыков персонала обязан иметь постоянный характер, поэтому перед руководителями компании встает задача создания самообучающейся организации, умеющей применять полученный в процессе своей деятельности опыт для корректировки методов работы при решении бизнес задач компании. Это главный принцип в обучение персонала и при выборе методов обучения. 11 1.2. Виды, формы и методы обучения На сегодняшний день разработано значительное количество методов и форм обучения, предназначенных для самых разных категорий сотрудников от рядового персонала до высшего руководства. Формы обучения персонала, подразделяются на: активные и пассивные — основной критерий различия это степень активности, которую проявляют обучаемые. Например, презентация (лекция), на которой участник может засыпать, отвлекаться на свои делам, в отличие от деловой игры, требующей активного участия всех; индивидуальное и групповое — при индивидуальной форме обучения, предоставляется возможность полностью сфокусироваться на конкретных знаниях и навыках одного сотрудника (обучение на рабочем месте, полевой тренинг и т.д.); к плюсам группового обучения можно отнести то, что оно требует существенно меньше времени и финансовых затрат.[14,c.53] С отрывом и без отрыва от профессиональных обязанностей – обучение применяемое без отрыва от производства, интегрированы в сам производственный процесс и немедленно применяются на практике. По мнению Л. С. Ежовой, условно методы обучения можно разделить на четыре группы: комплексное обучение; обучение в ходе выполняемых работ, т. е. обучение на рабочем месте; комбинированное обучение; самообучение и самосовершенствование.[13,c.50] Естественно, что любой из них имеет свои преимущества и недостатки. 12 Выбор метода напрямую зависит от целей, продолжительности обучения, личностных характеристик обучаемых, финансовых возможностей.[17,c.55] Главным критерием при выборе того или иного метода являются его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного сотрудника. Методы обучения не исключают один другого, а наоборот, могут и должны дополнять друг друга. К методу комплексного обучения относятся: курсы повышения квалификации; школы начинающих специалистов; школы по изучению передовых методов труда; семинары. Термин «курсы» в методической литературе недостаточно определен, т. к. эта форма многокомпонентная и может вмещать в себя различные виды обучающей деятельности. В программу курсов повышения квалификации, как правило, входят собрания, конференции, круглые столы, элементы других пассивных и активных форм обучения. Данная форма позволяет использовать как научные, теоретические материалы, так и личный опыт, применять разнообразные подходы к организации занятий, сочетать обучение с практическими заданиями, использовать текстовые материалы в сочетании с иллюстративными (видео- и аудиоматериалы, слайды, графики и т. д.). Формат курса зависит от объема и содержания предмета (темы), а также уровня подготовки слушателей. Было время, когда пользовались большой популярностью долгосрочные курсы (1-3 месяца), сейчас приоритет отдают краткосрочным (2-3 дня), но активным курсам. Преимущество данной формы обучения в том, что курсами можно охватить большое количество слушателей, предварительно объединив их по категориям: подготовленные специалисты, молодые специалисты, лица, не имеющие специального образования, и т. д. Схожей с курсами по содержанию обучения, технике подготовки и проведения является «Школа начинающего специалиста». Ее отличительная черта - 13 акцент на темы, профессионально которые могут адаптироваться, помочь молодому подробнее изучить специалисту основы профессиональных знаний, получить навыки практической работы. По окончании занятий рекомендуется проводить собеседование со слушателями.[23,c.71] «Школа по изучению передовых методов труда»- традиционная форма обучения и передачи позитивного опыта. «Школа» выстроена в виде цикла занятий на базе учреждения с позитивным имиджем и положительной репутацией и предусматривает планомерное изучение форм, методов, приемов деятельности коллектива. В цикл обучения входят развернутые лекции, беседы, консультации, практические занятия, показательные массовые мероприятия, самостоятельная работа в стенах учреждения, домашние задания. «Школы» проводятся для повышения квалификации подготовленного персонала, распространения инновационного, прогрессивного, едва зародившегося опыта. Целесообразнее, если группа участников будет состоять из 10-12 чел., а продолжительность работы составлять от 1 до 3 дней. Семинар- особая, постоянно действующая форма групповых занятий по какой-либо теме. Семинары, как правило, объединяют однородные профессиональные группы сотрудников (заведующие филиалами, художественные руководители, заведующие клубами и т. д.). В программу семинара могут входить лекции, доклады, сообщения по обмену опытом, показательные мероприятия, обзоры литературы в рамках заявленной темы. Важным аспектом является диалог между обучающимися и ведущим семинара, который позволяет разносторонне рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Эффективность семинара зависит от умения ведущего создать в ходе занятия такую обстановку, такой микроклимат, который побуждает слушателей к активному участию в работе. Количество участников семинара, как правило, регламентируется. Семинары могут быть как однодневные, так и 2-3-дневные. 14 Обучение на рабочем месте - данный метод предполагает разнообразные формы обучения через взаимодействие сотрудников и является легкодоступным и высокоэффективным. Он имеет большое значение для двух категорий сотрудников: - вновь пришедших в коллектив; - опытных, давно работающих в учреждении.[16,c.66] Метод обучения на рабочем месте характеризуется непосредственным выполнением работы в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком является тот фактор, что обучение, как правило, организовано и проводится для конкретного учреждения и его сотрудников. На сегодняшний день этот метод становится все более востребованным. Причина его популярности заключается в следующих преимуществах: - позволяет экономить финансовые средства; - дает возможность увязывать содержание обучения с пожеланиями руководителей, а также контролировать усвоение материала; - полностью соответствует потребностям учреждения содержанием обучения. К его достоинствам также можно отнести такие свойства процесса обучения, как гибкость, адаптивность, эффективность, рецептурность. Однако при всех положительных сторонах у этого метода есть и недостатки: в ходе обучения имеет место контакт только с коллегами; затрудняет честное и открытое обсуждение некоторых вопросов, что могло бы способствовать решению проблем в учреждении; не позволяет получить новые импульсы к работе из-за отсутствия обмена опытом с сотрудниками других учреждений. При подготовке к проведению обучения на рабочих местах в первую очередь следует обратить внимание на ряд важных моментов: обеспечение поддержки со стороны высшего руководства и линейных руководителей; 15 подготовку регламентирующих документов (приказы, положения, инструкции); стимулирование труда менторов, коуч-консультантов; повышение престижности работы в качестве инструкторов и наставников; обеспечение условий, позволяющих успешно решать задачи по обучению на рабочих местах.[6,c.53] Эффективность организации обучения на рабочих местах возрастает, если в организациях будут проводиться соревнования и конкурсы, призванные выявить лучших стажеров, инструкторов и наставников. Также этому способствуют регулярные совещания для обмена опытом и сбора предложений, направленных на выявление путей повышения эффективности обучения. В современной практике используются такие формы обучения на местах, как наставничество, мастер-классы, творческие мастерские, коучинг, менторство, стажировки, ротация персонала и т. д. Каждая из этих форм обладает собственным педагогическим потенциалом. Мастер-класс. Форма, способствующая взаимодействию мастера, обладающего признанным авторитетом, и ученика. Мастер-класс обеспечивает передачу опыта путем прямого, комментированного показа приемов работы. По сути дела, это передача действующей технологии. Основная форма работы мастер-класса _ очная, включающая не только передачу мастерства, новых и уникальных технологий, но и теоретическую часть. Занятия в такой форме не предполагают фиксированного числа участников, а также выдачи дипломов и сертификатов. Мастер-классы проводятся для сотрудников, имеющих одинаковый уровень профессиональной подготовки и практических навыков, и могут быть однодневными, разовыми, но если технология объемна и трудоемка, возможна организация цикла занятий. Идентичной мастер-классу по содержанию и форме проведения является творческая мастерская, где также осуществляется демонстрация и обучение 16 практическим навыкам. Разница этих методов состоит лишь в том, что данная форма представляет собой профессиональное объединение нескольких мастеров для подготовки и переподготовки специалистов, показа удачных методов работы, передачи опыта.[9,c.56] Наставничество – одна из разновидностей форм обучения молодых со- трудников, способ передачи опыта, накопленного в учреждении. Наставник обучает своих подопечных без освобождения от основной работы. Основные преимущества наставничества: индивидуальный подход к ученику, а также способ формирования желательный образ поведения обучаемого; обучение непосредственно на рабочем месте; регулярное общение с подопечным; и контроль за действиями обучаемого; согласование действий наставника и ученика; доступность и неформальность общения. Использование такой формы обучения возможно, если в коллективе есть сотрудник, обладающий авторитетом, соответствующими знаниями, опытом, навыками обучения, определенным влиянием и, что немаловажно, имеющий желание заниматься наставничеством. Сдерживающим фактором в использовании такой формы является то, что наставник в основном передает «готовые решения» и «мудрость прошлого», что сковывает развитие новых инициатив. Но все же очевидно, что без возрождения института наставничества трудно добиться качественных результатов при обучении новых сотрудников. Близкой к наставничеству формой является коучинг. Коучинг - обучение отдельных лиц или небольшой группы, при котором опытный специалист в ходе личных бесед и наставничества шаг за шагом помогает обучающимся эффективно справляться с поставленными задачами при постоянном контроле. Эта методика предназначается для расширения возможностей людей, осознавших потребность в изменениях и ставящих перед собой задачи 17 профессионального и личного роста. Основная особенность коучинга - помощь обучающемуся в поиске собственного решения, а не решение проблемы за него. От наставничества коучинг отличается тем, что он может быть направлен на реализацию планов не только в образовании и карьере, но и в межличностных отношениях, семье. Коуч-консультант не является специалистом в проблемной области, его задача - раскрыть возможности обучаемого; при этом коуч-консультантами могут быть только люди, чьи собственные навыки развиты до самого высокого уровня. Менторство. Слово «ментор» ассоциативно связывается со зрелым и опытным человеком, который дает советы или оказывает практическую помощь молодому и неопытному сотруднику. Эта форма похожа на коучинг, но рамки менторства шире. Если коучинг концентрируется на развитии навыков и передаче профессионального опыта, то менторство связано еще и с передачей знаний, взглядов. Надо отметить, что в качестве ментора того или иного лица не может выступать представитель высшего его непосредственный управленческого руководитель, звена. Учреждения, а только которые используют менторный подход в обучении персонала, получают максимальную выгоду от талантов, опыта и мудрости представителей управленческого звена. Стажировка _ индивидуальное обучение или обучение небольших групп в учреждениях культуры, способных передать позитивный опыт и высший образец мастерства. Стажировки используются для того, чтобы обучать специалистов новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы в будущем. Во время стажировки, которая может быть как кратковременной (несколько дней), так и долговременной (несколько недель или месяцев), обучающийся сотрудник наблюдает, как работают опытные специалисты, выполняет определенные задания под их руководством и по итогам обучения пишет отчет о результатах стажировки. Такую форму обучения рекомендуется использовать в работе с кадровым резервом.[23,c.89] Должностная ротация персонала - форма, предполагающая перемещение специалиста с данного участка работы на другой внутри учреждения. Цель - 18 знакомство с другими направлениями работы, расширение профессиональных знаний, получение дополнительных навыков. Время пребывания в каждом подразделении обычно составляет от нескольких дней до года. Такая форма способствует налаживанию прочных деловых и личных связей, дает полное представление о работе учреждения, что особенно полезно для кандидатов на руководящие должности, и, кроме того, позволяет всесторонне оценить сотрудника: в процессе ротации легче выявить наклонности работника, его сильные и слабые стороны. Такая политика проводится не только с целью индивидуального развития, но и для стимулирования нового мышления и новых идей сотрудников. Должностная ротация позволяет снизить текучесть кадров, т. к. дает возможность сменить на время приевшуюся рутинную работу. Делегирование - одна из форм управления, когда руководитель передает часть своих полномочий и ответственность за их выполнение сотруднику, статус которого ниже. Это хорошая возможность для подчиненных получить новые знания и практический опыт. Единой формулы или модели такого управления не существует. Делегирование полномочий означает способность поделиться властью, не считая, что это подрывает позиции руководителя, возможность разрешить подчиненным проявить инициативу. Объем передаваемых полномочий зависит от следующих факторов: срочность поставленной задачи; готовность подчиненного к принятию полномочий; желание руководителя разделить власть.[19,c.36] По результатам делегирования рекомендуется сделать подробный анализ с соответствующими выводами. Кураторство - форма, в которой наряду с влиянием куратора на развитие учреждения через систематическую разностороннюю помощь присутствуют и элементы обучения подопечных. К сожалению, пока не существует теоретического осмысления, организационно-методических рекомендаций, где бы четко прописывались функции куратора в плане повышения 19 профессиональных навыков. Однако можно сказать, что будь то отслеживание состояния дел учреждения или разбор и анализ документации (планы, отчеты, справки), обобщение опыта работы курируемых учреждений или внедрение прогрессивных новшеств в практику - во всем присутствуют обучающие элементы. Тарасенко С.М. отмечает, что компания может использовать определенные виды и методы обучения персонала либо их различные комбинирования. Среди наиболее востребованных направлений Тарасенко С.М. выделяет: 1. Внутренние семинары с привлечением тренеров из числа своих работников. Тренером в таком случае становится глава определенного направления, специалист службы персонала или кто-то из компетентных сотрудников. 2. Внутренние семинары с приглашением сторонних тренеров. В том числе, можно обратиться к тренерам из компаний, занимающихся тренингами, либо организаций-поставщиков продукции, которой торгуете. 3. Внешние тренинги, семинары и конференции от специализированных организаций. 1. Проведение внутренних семинаров с приглашением тренеров из своего коллектива. Достаточно актуальное направление эффективного обучения сотрудников. Поскольку работнику компании известна вся ситуация внутри коллектива. Следовательно, теоретическая составляющая и знания такого тренера могут быть точно адаптированы под особенности своей компании. Сотрудники в таком случае могут совершенствовать мастерство презентации, улучшая построение речи и увереннее ведя себя во время выступлений – уже могут и не потребоваться дополнительные курсы, чтобы изучить данные навыки. В действительности, компаниям очень удобно иметь в штате работников, которые могут проводить семинары – особенно при планах расширения в дальнейшем. Да и не будем забывать о финансовой стороне – экономия на приглашении сторонних тренеров. 20 Чтобы организовать внутренние семинары благодаря тренерам из штата компании, можно основываться на нескольких эффективных способах: 1. Один из сотрудников проходит обучение в рамках внешнего семинара. В будущем он сможет проводить аналогичный семинар в своей компании. Такой принцип считается наиболее актуальным для бухгалтерии. В том числе, семинары об изменениях положений законодательства 2. Проведение внутренних семинаров, на которых специалисты смогут делиться своим опытом и знаниями, накопленными за время работы. Актуален такой принцип для новичков в компании и менеджеров по продажам, которым предстоит заниматься новыми товарами или услугами компании. 2. Внутренние семинары с внешними тренерами. Если до сотрудников нужно донести информацию по новым технологиям взаимодействия с клиентами, эффективным методикам продаж, лучше нанимать стороннего тренера. Методики обучения персонала могут включать моделирование практических ситуаций, которые порой возникают в работе. Помимо внешних тренеров, можно рекомендовать просмотр видеотренингов – особенно полезны для линейного персонала, с рассмотрением распространенных недочетов и ошибок во время работы, советов для исправления ситуации и пр. Чтобы лучше понимать курс, можно просмотреть видеотренинг несколько раз. Тем более, в компании регулярно появляются новички – гораздо проще показать видео, чем каждый раз приглашать стороннего тренера. 3. Обучение персонала на внешних тренингах. При выборе внешнего тренера нужно учитывать некоторые советы: 1. Данные об организаторе – опыт и темы проведения семинаров, тренеры и регулярность проведения курса. Для проведения курса лучше выбирать практика с реальным опытом по выбранной тематике. 2. Состав аудитории во время семинара. На семинаре могут быть работники торговых компаний, бюджетных организаций либо производств. Вряд ли будет полезно прохождение семинара ваших сотрудников с 21 работниками государственного сектора – даже одинаковые процессы у нас будут реализовываться различными способами. 3. Цена семинара. Если стоимость определенного курса оказывается дороже предложений других компаний, нужно спросить причины. 4. Имена тренеров из других компаний, предоставляющих семинары по такому же направлению. Возможны ситуации, когда один тренер работает в различных компаниях, но при этом цена услуг различается. 5. Формулировка программы и темы семинара. Нужно определиться с максимально конкретной темой и программой. Если на теоретическую часть приходится более трети всей программы, лучше отказаться. Также предстоит подготовка к семинару с изучением тематической литературы, чтобы основное внимание приходилось на практику. Чтобы правильно выбрать нужный семинар либо тренинг, служба персонала должна тесно взаимодействовать с руководителями подразделений – сотрудники которых будут участвовать в обучении. Следует рассмотреть все доступные предложения. 22 1.3 Основные подходы к оценке эффективности обучения Расходы на обучение персонала процентах в 80-ти являются в основном средством для поощрения работников, а необходимостью для организации. Такое обучение становится производственной необходимостью для компании при наличии на предприятии оценки эффективности данных программ обучения. Результаты эффективности обучения должны стать основой для решения о необходимости улучшения определенных профессиональных навыков. В противном случае, когда подобная система не используется, основано любое решение о планах обучения будет лишь на субъективной точке зрения руководителя.[5,c.121] К числу результатов и преимуществ, которые может принести организации грамотная организация системы обучения персонала следует отнести: 1. Повышения уровня производительности сотрудников организации; 2. Увеличение скорости адаптации новых сотрудников, пришедших в организацию и достижения ими требуемого уровня эффективности в сжатые сроки; 3. Формирование системы обучения сотрудников с минимальным отрывом от основной трудовой деятельности или вовсе без отрыва от должностных обязанностей; 4. Выявление и сохранение знаний сотрудников, в том числе и покидающих компанию по разным причинам, систематизация этих знаний и эффективное их использование; 5. Более легкое внедрение организационных изменений, уменьшение сопротивления изменениям; 6. Укрепление лояльности сотрудников и потребителей, рост вовлеченности; 7. Обеспечение преемственности сотрудников на важных должностях, внутренний рекрутинг.[2,c.98] 23 Однако, чтобы реализовать все эти – весьма заманчивые – перспективы на практике, обучение действительно должно стать системой. Организации необходимо ясно представлять и адекватно оценивать собственные потребности в обучении, четко формулировать цели – как учебные, так и связанные с самим бизнесом, чтобы построить систему обучения, исходя из этих, специфических для каждой компании, вводных, и внести в нее соответствующие элементы. Исследование компании «Амплуа-Брокер» на тему «Оценка эффективности обучения», проведенное в марте 2014 года, показало, что в рамках данной темы обсуждают всё подряд - от степени удовлетворенности сотрудников обучением и возврата инвестиций до количества тренингов на одного сотрудника.[15,c.67] Большинство найденных публикаций в он-лайн и печатных СМИ (48 из 74, т.е. 65%) написаны сотрудниками поставщиков услуг по обучению и развитию. Это говорит о том, что провайдеры занимают довольно активную позицию в вопросе оценки эффективности обучения, т.е. своей же работы. Другое дело, что советы, даваемые в публикациях, представляют собой «винегрет», состоящий из несочетаемых компонентов или с случайно затесавшимся ингредиентом. Некоторые предлагают оценивать эффективность по размеру бюджета на обучение 1 человека, считая, что чем больше бюджет, тем лучше работает система обучения. Другие оценивают эффективность обучения по оценкам участников тренинга (чем выше оценка, тем лучше обучение). Третьи считают, что показатель эффективности обучения – это оценка внутренними клиентами системы обучения. В качестве иллюстрации существующей на рынке путаницы в оценке эффективности приведу результаты исследования компании ProfiOnlineResearch «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (2012 год). Респондентов просили ответить на 24 вопрос: «Какие способы оценки [эффективности] используются в вашей компании?» Предлагалось выбрать варианты из списка: Оценка возврата на инвестиции Оценка уровня текучести кадров Оценка удовлетворенности клиентов компании Оценка производительности отделов, организации в целом Оценка изменений в рабочих навыках сотрудников Оценка изменений в результативности работы сотрудников Опрос сотрудников после обучения[1,c.67] Авторы исследования смешали способы оценки (ROI и опрос сотрудников после обучения) и отслеживание ключевых бизнес-показателей компании (текучесть персонала, производительность и т.д.). Если быть до конца корректными, вопрос стоило разделить на два: «Какие способы оценки эффективности Вы используете?» и «По каким бизнес-показателям оцениваете эффективность программ обучения?». Н.А. Чижов пишет: «Важно понимать, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.»[8,c.55] Бюджет на обучение 1 сотрудника не говорит об эффективности ровным счетом ничего, он демонстрирует серьезность позиций компании в вопросах обучения и развития. Автор также предлагает оценивать эффективность работы с людьми по такому показателю, как «удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг». Этот показатель вызывает еще больше сомнений. К сожалению, в презентациях многих HR и T&D специалистов, посвященных эффективности их работы, полным-полно данных о том, сколько человек они обучили, сколько средств потратили, сколько тренингов провели. Это полезные данные, безусловно, они производят впечатление, но они не об эффективности работы.[19,c.38] 25 Когда задают вопрос «Как оценить эффективность обучения?» сразу хочется задать встречный вопрос «Что Вы подразумеваете под обучением?» Конкретную программу? Комплекс программ? Всю систему обучения в компании? Работу T&D отдела? От ответов на эти вопросы зависит выбор метрик (показателей) для измерения. Букет идей и показателей, сгенерированный HR и T&D человечеством, нужно разделять на три группы и, что очень важно, при выборе каждого показателя отдавать себе отчет, к какой именно эффективности он имеет отношение. 1 группа – показатели оперативной деятельности системы обучения и развития в целом Они «параметризуют» T&D систему, оцифровывают ее, демонстрируют ее габариты, например, какое количество сотрудников было обучено, сколько проведено программ, какой был выделен бюджет. К эффективности обучения они не имеют никакого отношения.[24,c.55] 2 группа – ключевые показатели эффективности (КПЭ, в зарубежном варианте - KPI, KeyPerformanceIndicators) T&D структуры в компании (целого T&D отдела, департамента, или одного сотрудника, или даже половины сотрудника, если он занимается чем-то, помимо обучения персонала). Эти показатели показывают, как T&D отдел использует вверенные ему ресурсы, например, как быстро он реагирует на запрос бизнеса и создает программу, которая решает бизнес-задачу, или насколько внутренние клиенты довольны сервисом T&D структуры [24,c.59]. 3 группа – показатели эффективности конкретных T&D программ (курсов, тренингов). Они показывают, полезны ли программы, которые создает и проводит T&D отдел, для бизнеса.[24,c.60] Показатели оперативной деятельности системы обучения и развития персонала – эта группа показателей относится, прежде всего, к внутренним специалистам по обучению. Какой бюджет на обучение освоен, сколько человек обучено («покрытие» персонала обучением), сколько методов обучения 26 и развития используется – это не про эффективность, а про деятельность. В отрыве от других показателей эти ровным счетом ничего не стоят.[9,c.66] Показатели оперативной деятельности полезно считать в двух случаях: - если они отслеживаются в динамике в рамках одной компании, при этом компания осознает, к чему она стремится - к понижению или повышению показателя, на сколько процентов в год. При подсчете показателей деятельности важно создавать план конкретных действий, что нужно предпринять, если показатель «пополз» не туда. Здесь провайдеры обучения могут оказать консультационную поддержку заказчику. - если показатели деятельности сравниваются с такими же по рынку (бенчмаркинг). За рубежом все HR и T&D делают это. Бенчмаркинг важнейший фактор при определении стратегии обучения, а также определении нужных ресурсов. Например, если в среднем по рынку бюджет на обучение 1 человека 20 000 рублей, а у компании меньше, то либо нужно увеличивать бюджет, либо выбирать стратегию на использование внутренних ресурсов обучения. А если обнаружится, что компания инвестирует в обучение больше среднего по рынку, можно говорить об этом потенциальным кандидатам и укреплять тем самым бренд компании, как работодателя.[16,c.89] Примеры показателей деятельности представлены в таблице 1 Таблица 1. Примеры показателей деятельности [23,c.89] Показатель деятельности Бюджет на обучение, как % от ФОТ (от выручки компании, от прибыли компании) Бюджет на обучение 1 человека в год Интенсивность обучения Закупочная цена 1 тренинг-дня Комментарий Если он у 3%, при этом не известна его динамику ни в Вашей компании, ни по рынку – эта цифра не говорит ровным счетом ничего, тем более она ничего не говорит об эффективности. Можно считать по категориям персонала: топ-менеджеры, рабочие, фронт персонал и пр. Даже если компания тратит больше других на рынке на обучение топ-менеджеров, это не говорит о том, что их обучение эффективно. Количество часов формального и неформального обучения на человека Показатель интересен в динамике и в сравнении. Он не должен расти больше, чем растут цены на тренинги на рынке, а по сравнению с другими он должен вести себя так, как предписано стратегией работы с поставщиками (например, Вы решили, что 27 Нагрузка на 1 сотрудника T&D «Пропускная способность» 1 сотрудника T&D Стоимость 1 часа обучения работаете только с самыми дорогими провайдерами, с зарубежными провайдерами или только фрилансерами). Средняя численность персонала компании на количество сотрудников T&D структуры. Например, в США этот показатель – 216 человек персонала на одного T&D специалиста. А у Вас? Отношение общего числа тренинг-сессий (внешних или внутренних) к количеству сотрудников T&D структуры. Мировая тенденция этого показателя – к снижению за счет широкого применения электронного и смешанного обучения. Придумать показатели деятельности – не проблема. Проблема их посчитать, особенно если учет данных в компании не налажен, и собрать данные по компании сложно. Но это нужно делать, чтобы хоть как-то отслеживать динамику T&D деятельности в компании. Особенно полезен внешний бенчмаркинг. Сейчас на российском рынке есть несколько возможностей участия в бенчмаркинге T&D показателей. Например, PricewaterhouseCoopers (PwC) проводитHR Benchmarking Survey, а AXES Management - AXES Monitor. Два этих исследования представляют собой бенчмаркинги HR показателей компании, небольшая часть исследований относится к обучению и развитию. С 2007 года компания «Амплуа-Брокер» проводит глубокий бенчмаркинг систем обучения и развития Trainings INDEX, в котором можно сравнить все возможные показатели деятельности вашей T&D системы со средними по рынку в целом и по вашей индустрии. Ключевые показатели эффективности (KPI) T&D структуры в компании – эта группа показателей также относится больше к заботе внутренних специалистов по обучению, но провайдеры обучения играют весомую роль в их достижении и подсчете. При одном и том же бюджете на обучение разные T&D отделы работают по-разному. Пример: два T&D отдела разработали похожие e-learning курсы за одну и ту же стоимость (приблизительно), но в одной компании завершили обучение по e-learning курсу 95% сотрудников, для кого он предназначался, а в другой – 30%. 28 Определить KPI довольно сложно, но нужно. T&D отделы пытаются создать разумные и объективные KPI, чтобы иметь доказательства своей необходимости бизнесу .[24].Эксперты Trainings.ru собрали коллекцию KPI из разных источников (книги, интернет, беседы с HR и T&D специалистами, проводимые исследования) (см. табл. 2) Таблица 2. Ключевые показатели эффективности (KPI) T&D структуры в компании[3,c.65] Как считать, и как он показывает эффективность Процент НЕявки на аудиторные занятия – отношение НЕпришедших к подтвердившим свое участие в тренинге. Должен стремиться к 0% % переноса дат очных занятий от Должен стремиться к нулю. общего количества занятий Проходимость e-learning курсов Отношение пройденных до конца курсов к начатым. Подсчитывается только для необязательных к прохождению e-learning курсов. В России с этим показателем беда – сотрудники начинают и бросают курс, потому что он не интересный, медленно грузится, не интерактивный, не информативный и пр. Текучка поставщиков Отношение «отбракованных» провайдеров к общему числу подписанных договоров с провайдерами. Лучше считать в периоде больше года – 2 или 3 года. Показывает, насколько качественно проведен отбор и адаптация поставщиков. Срок вывода новой программы Время от поступления запроса от бизнеса (в любом виде) до пилота программы. Зависит от сложности программы, но бизнесу ждать некогда – срок должен быть сокращен до минимума при сохранении качества. Процент программ, оцениваемых Есть показатели, к которым рекомендуют стремиться по системе Киркпатрик и Филипс: Киркпатрика/Филипса По 1-му уровню должно оцениваться 80-100% программ. По 2-му – 40-60%. По 3-му – 30%. По 4-му – 10-20%. По 5-му – 5-10% от общего числа проведенных программ Процент продвижения Идеальный показатель – 100%. участников программ по развитию кадрового резерва в течение года по завершении программы Текучка HiPo до окончания Идеальный показатель – 0% программы по развитию талантов и в течение 2х лет после нее Индекс вовлеченности топ100% топ-менеджеров должны N раз в год (определяет менеджеров компания) поддержать обучение компании в различных видах: как ученик, как преподаватель, ментор, коуч, в KPI Noshow 29 Количество сотрудников, успешно сдавших тесты (экзамены, зачеты) по завершении курсов Развитие компетенций Загрузка корпоративного тренера Таким образом, виде мотивирующих на обучение цитатах или статьях в корпоративных или внешних СМИ. Идеальный показатель – 100%. Что такое «успешно сдали» определяет сама компания. Улучшение оценок по компетенциям в целом по компании. Например, средняя оценка компетенции «Лидерство» по компании – 3 из 5 возможных, а после проведенного обучения – 4,5 из 5 возможных Скорее говорит об эффективности использования тренерского ресурса (недозагрузка или перегрузка). Считается, что есть оптимальная – 1 тренинг в неделю (1 или 2х дневный). выделение KPI службы обучения или отдельных сотрудников – крайне полезно. Их значения говорят о том, насколько умело вы используете вверенные T&D ресурсы. Значения своих KPI также можно сравнивать с другими компаниями. Далее рассмотрим показатели эффективности T&D программ (курсов, тренингов). Тренинги и семинары проводятся в компаниях для решения конкретных бизнес-задач (по крайней мере, так должно быть), поэтому в данную группу метрик входят специфические для каждой организации бизнес-показатели: 1. текучесть персонала 2. индекс удовлетворенности клиентов компании 3. показатель абсентеизма персонала 4. частота несчастных случаев 5. индекс удовлетворенности персонала 6. привлечение новых клиентов (индекс притока новых клиентов) 7. повышение производительности 8. рост доли рынка компании 9. сокращение издержек 10. и другие бизнес-показатели, важные для компании на настоящий момент. [9,c.68] 30 Подобные показатели относятся к общекорпоративной эффективности, на них влияет не только T&D. Тем не менее, во многих компаниях именно их достижение ставят во главу угла при проведении конкретных программ по обучению или комплекса программ. Например, эффективность тренингов по производственной безопасности измеряется сокращением или полным сведением к нулю числа несчастных случаев. Эффективными тренингами по продажам принято считать те, после которых продажи вырастут. Тренинги по ведению совещаний успешны, если время проведения встреч в компании сократилось. Да, на достижение этих показателей влияет не только T&D программа, но и система менеджмента или система продаж. Но реалии таковы, что если все хорошо – награды достаются всем, а если нет – первым достается T&D отделу и провайдеру, который проводил тренинг. Эффективность далеко не всех программ, а только длительных, комплексных (и, как правило, дорогостоящих) можно и нужно определять по достижению бизнес-показателей или возврату на инвестиции. Джек Филипс, создатель инструментария оценки эффективности программ обучения на основе модели Дональда Киркпатрика, считает, что возврат инвестиций нужно считать лишь у 5-10% всех программ обучения в компании – наиболее длительных, дорогостоящих и стратегически важных. Остальные программы (короткие, единичные тренинги) можно и нужно оценивать по прекрасной модели Киркпатрика с 4-мя уровнями. Оценка программы по 1-му уровню Киркпатрика не имеет отношения к оценке ее эффективности – это обратная связь работе тренера и контенту программы. Разговор об эффективности программы можно начинать лишь со второго уровня (насколько участники программы усвоили полученные знания). Роль провайдера в этом процессе (оценка по 2-му уровню) переоценить сложно – именно от него ожидается создание опросников и выходных тестов. Если провайдер уверен в силах своего тренера, можно привязать оплату части 31 гонорара к результатам тестирования. Многие провайдеры остерегаются такого подхода, а зря. Предлагая его заказчику, можно договориться о большем гонораре. Наибольшее количество вопросов и сомнений вызывает подсчет ROI. Большинство считают, что этот показатель необъективен, посчитать его невозможно и прочее. К сожалению, в русскоязычных публикациях есть только урывочные данные, как можно выделить влияние обучения на бизнес-показатели (например, рост продаж) и что конкретно нужно делать, чтобы подсчитать ROI. Изучение практического инструментария будет требовать от человека не только знания английского языка, но и временных инвестиций в этот процесс. В зарубежных источниках масса кейсов, статей и книг на эту тему, которые дают полноценное понимание процесса. Кроме того, нужно понимать, что провайдер в одиночку не оценит возврат инвестиций от программы, которую он проводил у заказчика. Вовлеченность сотрудников заказчика в процесс сбора данных, необходимых для подсчета ROI (или оценки изменения бизнес-показателей, 4-й уровень по Киркпатрику) – залог успеха процесса оценки эффективности программы обучения. Например, провайдер провел серию тренингов по ведению совещаний. Предположим, что компания поставила целью этого обучения сокращение времени на совещания и сокращение их количества. Чтобы оценить ROI этой программы обучения, нужно собрать много данных. До программы в течение, например, двух месяцев (или месяца) посчитать, сколько и какой продолжительности проходит совещаний в компании, и какова их средняя стоимость в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников. После программы в течение такого же времени собирать те же данные и определить экономию компании в рублях от сокращения количества совещаний или их продолжительности. Процесс изоляции эффекта от обучения в данном случае будет основан на экспертном опросе руководителей компании и участников 32 тренингов. Им задается вопрос: «Насколько тренинги повлияли на полученную выгоду и насколько Вы уверены в этой оценке?» Допустим, средняя оценка влияния обучения на полученную выгоду составила по результатам опроса 80%, а средняя степень уверенности – 90%. В этом случае сумма экономии будет уменьшена на 0.8, а затем на 0.9. Именно скорректированная сумма должна браться для подсчета ROI.[3,c.67] Это небольшой и, конечно, поверхностный пример одного из многих методов подсчета возврата на инвестиции в обучение. Его цель – проиллюстрировать, что это возможно, не более того. Чтобы подсчитать ROI нужно выделить один бизнес-показатель, на который должна повлиять программа обучения (серия тренингов), измерить его до и после обучения, определить прибыль, изолировать эффект обучения (например, экспертным опросом) и учитывать все затраты, а также включить стоимость тренинга в пересчете на зарплаты участвующих сотрудников. Кстати, по результатам исследования компании ProfiOnlineResearch «Способы повышения квалификации сотрудников как оружие в конкурентной борьбе» (3 квартал 2007 года) 9% компаний оценивают возврат на инвестиции программ обучения (выборка – 798 человек). Каждая компания, в идеале, должна определить для себя показатели из всех трех групп (о деятельности системы обучения в целом, об успешности работы T&D сотрудников и о пользе обучения для бизнеса).[9,c.70] Крайне полезно анализировать их в комплексе. Согласитесь, что можно добиться большой посещаемости тренингов в компании и даже не сильно раздувать бюджет на обучение, но при этом тренинг не будет эффективен для бизнеса. Можно иметь большой T&D отдел, продуманную стратегию работы с тренинговыми компаниями, но текучка персонала вырастет. С другой стороны, текучка персонала может и сократиться, но цена вопроса будет слишком велика – руководители поймут, что тратите на обучение гораздо больше своих конкурентов.[3,c.69] 33 Самая эффективная система обучения – та, которая наилучшим способом (высокие KPI T&D отдела) способствует достижению бизнес-результатов (высокие показатели 4-го и 5-го уровня Киркпатрика/Филипса), имея в распоряжении ресурсы, ниже средних по рынку (оптимальные показатели оперативной деятельности системы обучения). 34 35 Глава 2 . Общая характеристика организации 2.1 История возникновения и характеристика деятельности организации, Организационная структура Massimo Dutti («Ма́ссимо Ду́тти») — компания по производству одежды в составе испанской группы международной компанией. Inditex (Индитекс) – является испанской группой-гигантов, которая занимается за дистрибуцией одежды в мировом масштабе, компания насчитывает более 5700 магазинов в 84 странах Европы, Америки, Азии и Африки. Основателем корпорации Inditex (Индитекс) и текущим крупнейшим акционером является Амансио Ортега, который занимает третье место с списке самых богатых людей в мире. В состав группы компаний Inditex входят такие бренды и магазины как Zara (являющаяся самой крупной из торговых сетей группы), Bershka, Stradivarius, Massimo Dutti, Oysho, Pull & Bear , Zara Home, Lefties, Kiddy's Class и Uterqüe. Компанию Inditex от мировых гигантов отличает качество обслуживания и особый стиль работы, основанный на тесной связи с покупателями. Группа Inditex состоит из более чем 100 компаний, работающих в текстильном дизайне, производстве и распределении. Успех группы и ее уникальной бизнес-модели, основанной на инновациях и гибкость, сделали Inditex одной из крупнейших сетью мировой розничной моде. Основной подход к моде - креативность, качество дизайна и быстрая адаптация к изменяющимся требованиям рынка - все это позволило компании расширить международное присутствие в быстром темпе и вызвала отличный общественный резонанс среди мировых ритейлеров. Первым магазином гиганта была Zara, которую открыли в 1975 году в Ла-Корунья, Испания, город, в котором группа впервые начала ведения бизнеса и который по-прежнему живут своей штаб-квартиры. 36 Massimo Dutti в начале своего существования не являлся частью компаний Inditex , бренд был основан в 1985 году и ориентирован на производство мужской одежды. В 1991 году Inditex выкупила 65 % акций компании, а впоследствии — полный пакет. С этого момента продукция расширилась до женской и детской одежды, а так же парфюмерии, которая выпускается в сотрудничестве с компанией Puig. В настоящее время в 45 странах работает свыше 500 магазинов Massimo Dutti. В штате компании работает около 4000 сотрудников, из них 2800 — в Испании. Штаб-квартира компании находится в Тордере, провинция Барселона.[33] В своей работе я буду использовать информацию о магазине Massimo Dutti МЕГА-Дыбенко. 37 2.2 Динамика производственных и экономических показателей ООО «Массимо Дутти» – компания по производству одежды в составе испанской группы Inditex. . Производство одежды под маркой Massimo Dutti запустилось в Испании в 1985 году. В 1991 году марку, ориентированную на традиционные представления о городской моде, приобрёл концерн Inditex, занимающийся и другими демократичными марками – Bershka, Zara, Pull and Bear и Oysho. Поначалу в магазинах Massimo Dutti продавали только мужскую одежду casual пиджаки, поло, рубашки. Образ интеллигентного горожанина, создаваемый дизайнерами марки, европейские мужчины восприняли с энтузиазмом. А вскоре в магазинах Massimo Dutti появилась и женская одежда. С этого момента в уютные, оформленные тёплым деревом торговые залы, мужчины и женщины стали ходить парами. Демократичность марки Massimo Dutti не мешает ей завоевывать любовь самых требовательных к одежде и собственному стилю людей. Здесь и мужские пиджаки с заплатками на локтях, рубашки в мелкую клетку, шерстяные джемперы благородных винного и зеленого цветов, чиносы, женские кардиганы с вышивкой на груди, строгие платья-рубашки, шелковые блузки. Одним словом, в испанской сети запросто можно составить образ успешного человека и даже дополнить его обувью – вся линия шьется из натуральной кожи. Есть в Massimo Dutti и серия аксессуаров: ремни, галстуки, платки, шарфы, головные уборы, бижутерия и часы. Идеология Massimo Dutti опирается на классический подход к формированию гардероба современного горожанина, а дизайнеры марки ежесезонно адаптируют к нему все капризы глобальной моды. Более 400 магазинов Massimo Dutti открыты в большинстве крупнейших городов Европы и следующих странах: Испания, Франция, Германия, Швейцария, Бельгия, Голландия, Греция, Кипр, Норвегия, Швеция, Великобритания, Андорра, 38 Бахрейн, Ливан, Арабские Эмираты, Саудовская Аравия, Иордания, Кувейт, Мексика, Венесуэла, Италия, Португалия, Турция, Люксембург, Катар. Еще ни у кого, кроме Massimo Dutti, не получалось так подать классический стиль, чтобы он поражал воображение. Испанскому лейблу удалось доказать, что классика далеко не монотонна и совсем не скучна, что даже самые элегантные вещи могут выглядеть гламурно и роскошно. Предметом деятельности общества являются: - оптовая торговля непродовольственными товарами; - прочая розничная торговля в специализированных магазинах; - другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ. Анализ финансовых результатов на примере одного магазина «Массимо Дутти» в Санкт-Петербурге в ТРЦ «Мега-Дыбенко» показал, что товарооборот деления в 2013 году составил 250 млн. руб. Средняя наценка была равна 30%. По итогам года маржинальный доход предприятия был равен 60 млн. руб. Период оборота по магазину составил 42 дня. Среднесписочная численность - 30 человек. Постоянные затраты предприятия составили 31,7 млн. руб.: 1. Аренда магазина – 10 млн. руб. 2. Заработная плата –18,6 млн. руб. 3. Отчисления в бюджет – 2,4 млн. руб. 4. Аренда транспорта – 0,2 млн. руб. 5. Коммунальные платежи – 0,4 млн. руб. 6. Прочие расходы – 0,1 млн. руб. Прибыль предприятия в 2013 году составила 28,3 млн. руб. 39 2.3 Характеристика персонала Стратегия компании «Массимо Дутти» направлена не только на внедрение новых технологий, но и на вложение больших средств в обучение и повышение квалификации персонала. Кадровый состав работников ООО «Массимо Дутти» представлен руководителями, специалистами, служащими и рабочими. На рис. 1 представлена структура управления ООО «Массимо Дутти» Московский офис Менеджер по персоналу Оформители витрин Коммерческий директор Группа координаторов Управляющий магазином Менеджер отдела Ассистент менеджера Старший кассир Продавецкассир Продавецконсультант Рис.1. Организационная структура управления ООО «Массимо Дутти» Среднесписочная численность работников и фонд оплаты труда в ООО «Массимо Дутти» по России за 2012-2014 гг. представлены в таблице 3.(см. табл.3) 40 Таблица 3. Среднесписочная численность работников и фонд оплаты труда в ООО «Массимо Дутти» за 2012-2014 гг. (Россия) Год Среднесписочная численнос ть, чел. 2012 2885 2013 2844 2014 2953 Фонд Средн оплаты яя з/п, труда, руб. тыс. руб. 438452 12680 456987 13394 571346 16138 Изменение среднесписочно й численности (по отношению к предыдущему году), % -1,4 +3,8 Изменение средней з/п (по отношению к предыдущему году), % +5,7 +20,4 Текуче сть кадров ,% 34,2 30,5 25,5 Проведя анализ данных Таблицы 3 мы можем сделать вывод о том, что текучесть кадров снизилась в 2013 году, что связано с укреплением предприятия , создания условий, более привлекательных для сотрудников, которые там работают. За два года средняя заработная плата выросла приблизительно на 27 процентов. Например, в начале 2012 года средняя заработная плата была равна 12680 руб, а в начале 2013 года эта сумма составляла уже 16138 руб. Заработная плата сотрудников формируется из двух частей: 1. Оплата за фактическое время работы(почасовая); 2. Премия по результатам продаж (за месяц). Текучесть кадров в 2013 году по сравнению с 2012 годом уменьшилась на 3,7%, а в 2014 году по сравнению с 2013 годом - на 5%. Для оценки системы управления кадрами в ООО «Массимо Дутти» Мега-Дыбенко нужно провести анализ кадровой политики по управлению поенциалом сотрудников на предприятии. Кадровая политика по управлению потенциалом сотрудников в ООО «Массимо Дутти» объединяется в следующих частях: 41 1.Снабжение компании человеческими ресурсами Планирование организационных потребностей в персонале - процесс снабжения нужд организации, заключающихся в нехватке персонала в необходимом количестве, необходимой квалификации . Потребность структурного подразделения в количестве сотрудников с необходимой квалификацией определят планирование потребности в персонале для компании. Поиск персонала Поиск персонала - процесс подбора заинтересованных специалистов (кандидатов), квалификация которых максимально приближена к требования компании. Поиск осуществляется при наличии потребности подразделений в сотрудниках определенной подготовки, квалификации и образования. В ООО «Массимо Дутти» поиск персонала проводится вне организации посредством связи с рекрутинговым отделом и внутри, в группе компаний INDITEX, посредством замещения свободных должностей сотрудниками организации, на основе анализа анкет в магазине. Найм персонала Набор персонала - процесс снабжения организации по запросам ее потребностей в специалистах с необходимым образованием, уровнем подготовки и квалификацией. В компании постоянно открываются новые отделы, с этим связан практически непрерывный процесс набора персонала. Наем сотрудников производится с помощью проведения собеседований. Человек, оставивший заполненную анкету-резюме, с подходящими к должности навыками, образованием и уровнем знаний может прийти на такое собеседование. Сотрудник отдела по управлению персоналом проводит такое собеседование. Если указанные в анкете навыки, образование, уровень знаний соответствуют действительности, а так же личные качества человека подходят 42 для должности, на которую он претендует , то такой кандидат становится сотрудником предприятия; или же получает отказ в случае несоответствия требований и ожиданий. Отбор персонала отбор персонала – выбор из представленных кандидатов одного или множества, того, кто больше соответствует критериям отбора, на свободную должность, посредством оценивания личных качеств соискателей. Главная цель отбора персонала в процессе найма – сопоставление личностных и профессиональных качеств кандидата с требованиями к должности, и дальнейшая оценка. Отбор персонала представляет собой ответственный и значимый процесс, так как от качества знаний и умений нанятых сотрудников, зависит результат деятельности организации. Ниже представлены критерии, которыми руководствуются специалисты отдела управления персоналом в процессе отбора новых сотрудников: совпадение навыков и знаний принимаемого сотрудника, представленным требованиям к этому виду специальности(профессиональной деятельности); совпадение личных качеств и характера сотрудника , профессиональным качествам, необходимым для работы в определенной должности представленной сферы(оценка пригодности работника к определенному виду деятельности).[18] 2. Использование персонала Карьера Управление карьерой – представляет собой комплекс мероприятий, за которые несет ответственность отдел по управлению персоналом. Которые включают себя программы мотивации, контроля служебного роста и т.д. все это осуществляется основываясь на целях, потребностях, возможностях и социально экономических условиях организации. 43 Карьера представляет собой совокупность желаний сотрудника по реализации его профессионального потенциала а так заинтересованности компании в продвижении этого сотрудника. Как уже говорилось поиск сотрудников в «Массимо Дутти» осуществляется не только во внешней среде организации, но так же и внутри, это способствует тому, что любой сотрудник имеющий желание возможность развивать профессионально в компании, продвигаться по карьерной лестнице может пробоваться на те или иные должности. Критериями, выступающими для оценки возможности продвижения по карьерной лестнице являются личностные качества а так же повышение уровня квалификации. Управление Управление кадровым резервом - процесс создания группы из руководителей и специалистов, которые обладают способностями, необходимыми для управленческой деятельности, отвечают требованиям, необходимым для той или иной должности, а так же прошедших отбор и целевую подготовку к необходимой квалификации. В кадровый резерв ООО «Масимо Дути» включаются руководители и специалисты, прошедшие целевую квалификационную подготовку и способные при необходимости занять освободившееся рабочее место. Управление знаниями и организация системы профессионального обучения сотрудников организации Для регламентации процесса управления знаниями и организации системы обучения сотрудников предприятия, в ООО «Масимо Дути» создан стандарт обучения персонала. Назначение стандарта - образование эффективной системы обучения персонала , которая обеспечивает необходимый уровень компетентности сотрудников (квалификации, профессиональной подготовки, образования) , который способствует регулярному улучшению результатов выполняемой работы. Это распространяется как на структурные подразделения ООО 44 «Массимо Дутти» , в сфере, касающейся обучения, повышения уровня профессиональной подготовки и обучения. Введённый в ООО «Массимо Дутти» стандарт определяет лиц, которые ответственные за обучение сотрудников: a. менеджер по персоналу предприятия: определяет ответственного за систему обучения; утверждает стандарт компании для обучения персонала; ведет контроль установленных стандартом требований. b. ответственный за систему обучения (тренер по обучению): Проводит процесс обучения сотрудников, руководствуясь планом обучения для своего подразделения; Определяет бюджет по обучению, в соответствии с планом для своего структурного подразделения; Контролирует процессе адаптации сотрудников; c. руководитель структурного подразделения(менеджер отдела): Несет ответственность за соответствие уровня знаний, квалификации сотрудников, профессиональной квалификации, практических навыков и умений к выполняемой работе, которые установлены должностными инструкциями, в соответствии с занимаемой должностью.; Для обучения сотрудников используются следующие виды обучения: 1. Внутренние, проводятся с помощью тренера, который является сотрудником предприятия и имеет соответствующую квалификацию. Осуществляется ежедневно. 2. Внешнее, при помощи центрального отдела обучения , посредством тренингов для развития навыков и потенциала. Внешнее обучение осуществляется исходя из годового плана обучения сотрудников ООО «Массимо Дутти». Данные об образовании, опыте, подготовке и квалификации персонала фиксируются в личной карточке каждого работающего на предприятии (форма №Т-2). Записи в личную 45 карточку вносит работник отдела по управлению персоналом. Личные карточки работников хранятся в отделе по управлению персоналом.[18] Эффективность обучения определяется тремя ключевыми показателями: Масштабируемость Скорость вхождения в должность Бизнес-эффект Обучение сотрудников предприятия можно считать эффективным, если выполняется годовой план по обучению , переподготовке, повышению квалификации сотрудников, а так же если удовлетворяются потребности предприятия в квалифицированных сотрудниках , таких как руководители, специалисты и служащие. Определение необходимого уровня компетенции персонала осуществляется на этапе разработки и утверждения пункта 1 должностной инструкции и отслеживается руководством соответствующего звена. Информация о необходимости проведения обучения, о работниках, нуждающихся в обучении, желаемых сроках, перечне вопросов, по которым необходимо провести обучение, поступает в отдел по управлению персоналом. Информация из поступивших заявок сводится в годовой план обучения. Руководитель структурного подразделения раз в год пересматривает и при необходимости обновляет должностные инструкции своего структурного подразделения. Руководитель структурного подразделения раз в год проводит анализ потребности в обучении сотрудников своего структурного подразделения, составляет заявку на обучение и повышение квалификации сотрудников своего подразделения на будущий год, утверждает его и подает менеджеру по обучению не позднее 15 ноября текущего года на следующий. На основании заявок структурных подразделений менеджер по обучению персонала составляет общий план обучения на следующий год. 46 47 Система мотивации на предприятии В компании большое внимание уделяется системе мотивации сотрудников, так как это является стимулом к хорошему обслуживанию, которое является неотъемлемой составляющей залога успеха Massimo Dutti, а так же его популярности и приобретения новых клиентов. Сотрудник, вне зависимости от занимаемой им должности должен быть мотивирован на удовлетворение всех потребностей покупателя. Существует прямые и косвенные методы мотивации персонала. Прямые метода состоят из таких частей как (см. рис. 2): За ежедневную работу Фиксированная часть (согласно ТД) РЕЗАЛЬТА за должность (индивидуальная) Гибкая часть ОКЛАД За исполнение дополнительных обязанностей За результат КОМИССИЯ продаж (командная работа) Рисунок 2 – Система расчёта заработной платы ООО «Массимо Дутти» Фиксированная часть представляет собой ставку в час, и эта ставка увеличивается в зависимости от продолжительности времени работы сотрудника в магазине, чем дольше ты работаешь в компании -тем больше получаешь. Так же здесь включены ставки за работу в ночные часы (0,5ч в ночное время = 1ч дневной ставки), в праздничные дни и выходные. В индивидуальный результат(за должность) входят выплаты начисляемые за так называемые доп.услуги (тренер, старший кассир, менеджер и т.д.) Комиссия по результатам продаж рассчитывается от суммы продаж и 48 количества использованных часов за каждый день всего магазина. Сотрудник получает комиссию за каждый час работы. Она может отличаться между магазинами по сумме выплаты, потому что является соотношением между продажами и часами. С 01.02.2013г. новая комиссия составляет 0,85%. Расчет комиссия происходит следующим образом: 1ый этап: рассчитывается общая сумма комиссии магазина в день. Например: продажи магазина составили 295000р., НДС (18%) от общей суммы продаж – 45000р. В расчет комиссии берутся продажи без учёта НДС (18%): 295000р. – 45000р. = 250000р. Отсюда следует, что комиссия всего магазина в день будет составлять:2125р. 2ой этап: расчет часов и суммы комиссии в час. Например: сотрудник А работал 8ч, Б – 7ч, В– 7ч, Г – 8ч. и Д тоже 8ч. Всего получается 38 отработанных часов за день. 2125р./38ч = 56р./ч. 3ий этап: расчет индивидуальной суммы комиссии в день. Сумма комиссии в час умножается на количество отработанных часов каждого сотрудника в этот день. Далее суммы комиссий и результат работника за каждый день суммируются, и это составляет его премию за месяц, которая выплачивается 10го числа следующего месяца. Так же можно принять во внимание то, что в магазине каждый сотрудник оставляет свои пожелания на рабочие смены и в конце недели менеджер составляя расписание старается учесть все пожелания сотрудников и выстроить удобный для функционирования магазина и для сотрудников график, что позволяет сотрудникам косвенно влиять на размер премии, так как ,работая в праздничные и выходные дни, можно рассчитывать на премию больше, чем в будние из-за увеличения потока покупателей и повышения за счет этого уровня продаж а следовательно и выручки, исходя из которой рассчитывается премия. Расчет комиссии происходит каждый день независимо от выполнения плана магазина и рассчитывается согласно чётко фиксированной процентной ставки. 49 Так же как уже говорилось выше, в зависимости от длительности времени, проработанного в компании, фиксированная ставка увеличивается, первый раз это происходит спустя 3 месяца работы, после прохождения аттестации на знание зала, ассортимента, склада и общей деятельности магазина. Следующая аттестация проходит спустя год после приема на работу, которая влечёт за собой также увеличение тарифной ставки. Еще одним стимулом к работе в Массимо Дутти является то, что заработная плата начисляется в четкие сроки 10 числа каждого месяца выплачивается основная часть, а 25 –аванс. Помимо основных премий каждый год работники получают материальное поощрение в честь Нового года, компания делает подарки для сотрудников магазинов в виде подарочной карты номиналом 1500 рублей. Подарочные карты получают все сотрудники магазина, прошедшие испытательный срок на 01.01 следующего года. Данный метод поощрения практикуется со дня открытия магазинов в России. Система косвенного экономического стимулирования компании включает в себя предоставление бесплатного медицинского страхования, оплату проезда на такси, если сотрудника задержали на работе, например, во время сезонных распродаж. Также каждому сотруднику, который проработал в компании 3 месяца и прошёл аттестацию, выдаётся «скидка сотрудника» на весь ассортимент магазинов, которые входят в состав группы компаний Inditex, в размере 55 тыс. рублей на 1 год. Данная скидочная карта даёт право покупать товар с 15% , во время распродажи данные скидки суммируются. Так же мотивацией служит возможность продвижения по карьерной лестнице. Так как в компании придается большое значение обучению обучению амбициозных сотрудников разработаны программы по продвижению, в которых могут участвовать любые заинтересованные построением карьеры в данной компании. На данный момент для сотрудников магазинов, которые пока не занимают управленческие позиции, существуют специализированные программы по обучению на: 50 - координатор магазина или отдела; - тренер; - старшего кассира(помощника кассира); - менеджера (после обучения есть возможность занять позицию ассистента менеджера); На этом возможность карьерного роста не заканчивается, так как должности не заканчиваются на должностях в магазине, возможен роста в нескольких направлениях, таких как: Мерчендайзинг, HR и т.д. вплоть до должности коммерческого директора. Обучение является одной из главной мотивационной системой в компании, которая позволяет сотрудникам компании развиваться и реализовывать всё новые возможности, не стоять на месте и достичь высот, которых они только захотят. Так же в компании существуют морально-психологические методы стимулирования, одним из главных принципов компании является общение на «ты». Данное правило касается любых должностей, начиная от продавцовконсультантов заканчивая высшим руководством. Обращение на «ты» является неотъемлемой частью корпоративной культуры организации. Это помогает ощущать себя частью компании, в которой нет внутренних рамок., такой тип общения внутри коллектива помогает сотрудникам само реализовываться. Так же неформальным стимулом является предоставление униформы, которую после смены ее по сезону, сотрудник забирает себя. Униформа представляет собой костюм, состоящий из пиджака, брюк , двух пар фуфаек и пары или двух обуви, в зависимости от сезона. Костюмы, предоставляемые в качестве униформы входят в ассортимент магазина и являются часть какойлибо коллекции. Для того что бы сильные стороны магазина крепли необходимо реализовать все возможности для его развития. Открытие новых магазинов сети позволит компании увеличит охватываемую аудиторию покупателей, а так же увеличить количество рабочих мест, прибыль и возможности карьерного роста для персонала, так как открытие нового магазина дает возможность карьерного 51 роста для большего количества сотрудников. Препятствовать такому развитию компании может государство, которое регулированием таможенных пошлин повысит цену товара или же другие нововведения, которые могут осложнить работу иностранной компании в России, но Inditex делает все возможное чтоб уровень заработной платы и обслуживания в компании не опускался. Слабым местом Массимо Дутти является отсутствие личных продаж, что как следствие снижает мотивацию сотрудников и снижает план продаж, это является слабость для компании в плане извлечения прибыли, так как возможно введение личных продаж, позволило бы поднять выручку. Нельзя сказать что в компании существуют глобальные проблемы, но слабые стороны отражаются на результате деятельности, по этому компании следует обратить внимание на такие аспекты как текучка кадров и мотивация сотрудников к работе и закреплении на месте работы. Это позволит решить некоторые из незначительных проблем компании. 52 2.4 Метод обучения персонала на рабочем месте в ООО «Массимо Дутти» Для предприятия ООО «Массимо Дутти», относящегося к такой сфере деятельности как торговля, обучение на рабочем месте является основной формой обучения новых работников на должности продавцов-консультантов и продавцов-кассиров. Данный способ обучения применяется для обучения необходимым навыкам и знакомства новых сотрудников с методами и принципами использования используемого оборудования и инструментов для выполнения их обязанностей. Обучение непосредственно на рабочем месте необходимо для приобретения сотрудником нужных в процессе работы навыков и знаний, а так же для вырабатывания ясных представлений о его профессиональной роли , о тех запросах, которые выдвигаются организацией к его деятельности на предприятии. Профессиональное обучение – представляется процессом получения обучаемым сотрудником необходимых профессиональных умений, знаний и навыков. В современных организациях, в силу быстрого прогресса профессиональные знания достаточно быстро устаревают и обесцениваются, это обуславливает необходимость в постоянном совершенствовании квалификации сотрудников, и является определяющим фактором успеха. Профессиональное обучения рассматривается в организации как цельный и непрерывный процесс, который влияет на достижение организационных целей. Источниками информации о потребностях в профессиональном обучении являются: результаты аттестации (вводной - по результатам работы после 3 месяцев и промежуточной после 1 года);(см. табл. 4) 53 Таблица 4. Бланк вводной аттестации сотрудников ООО «Массимо Дутти» Тема Подпись о проработке тренер Подпись о проработке сотрудник История брэнда и структура управления магазина Ассортимент магазина (одежда, обувь, аксессуары, бижутерия), парфюмерия: знание характеристик продукта (модель, цвет, размер) умение читать этикетки знание коллекций (идея, название) Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Х- Работа в торговом зале: правила обслуживания покупателей (5 моментов истины) контроль зоны виды пополнения торгового зала товаром Основные правила в мерчандайзинге: требования по презентации товара) количество вещей при выкладке товара Правила размещения товара на складе: соответствие «семей» товара артикульным номерам распределение товара по моделям, семьям, размерам Основные принципы и правила приема и разбора поставок товара: способы печати ценников установка защиты на товар работа с новинками 54 •заявки и пожелания от самих сотрудников; •стратегия развития организации. После определения потребностей переходят к этапу подготовки программы обучения. Методы обучения персонала на рабочем месте Таблица 5. Методы обучения персонала на рабочем месте Данный метод используется к компании ООО «Массимо Дутти» из-за того, что он позволяет наглядным способом передать знания, его результат 55 достаточно легко проконтролировать, есть возможность учета корпоративной специфики, так же сохранение корпоративных тайн. Если база теоретических знаний на предприятия достаточно полная, то вариант обучения на месте позволяет сотруднику включаться в работу сразу же на месте, в процессе и обеспечивает взаимосвязанность с практикой. При таком методе обучения необходимо провести отбор тренеров, основываясь на таких качествах, как близость к обучаемому по персональным качествам и социальному положению. Включенное обучение состоит из таких частей как: Инструктаж ( в процессе инструктажа разъясняются и демонстрируются приемы работы , на примере более опытного сотрудника или тренера, на рабочем месте. Время инструктажа непродолжительно и имеет направленность на изучение определенной ситуации, процедуры , которые входят в ответственность обучаемого сотрудника. Данный метод не требует больших затрат и является эффективным в простых видах деятельности. Он широко применяется на все уровнях в современных организациях. Ротация – данный метод представляет собой последовательную работу сотрудника в разных качествах(должностях), не только в своем но ив сопряженных отделах, это помогает в развитии многосторонне квалификации, дает возможность приобретать новые знания и навыки. Ротация применяется в ситуациях , в которых присутствует нужда в разносторонней квалификации. Ротация, помимо обучающей эффективности несет влияние на сотрудников, так как помогает в преодолении стресса , который появляется при выполнении однообразных производственных заданий. Данный метод имеет такой существенный недостаток, как высокая стоимость, производительность снижается, так как сотрудник перемещается по должностям. Ученичество и наставничество –способ передачи навыков и знаний от более опытного и компетентного специалиста к специалисту с меньшими знаниями. Обучаемые не всегда проводит все время за наблюдениеми помощью 56 наставнику. Они так же могут работать без помощи, самостоятельно. Их обучение и получение знаний заключается в возможности получения опытов и советов от более опытных людей, которые следят за профессиональным развитием. Это способ позволяет полностью включится в рабочий процесс и не абстрагироваться от него. Особенности обучения руководителей организаций Очень остро в ООО «Массимо Дутти» стоит вопрос и потребность в необходимости обучения и повышения квалификации сотрудников, занимающих руководящие должности. Привлечение внимания к обучению именно этой категории сотрудников обусловлено тем, что на их обучение уделялось меньше всего внимания, а руководителя являются ценным ресурсом для компании. Обучение менеджеров в организации так важно, так как вероятностью повышения, успеха больше обладают руководители этого звена. Они быстрее овладевают новыми методами работы, новыми идеями, им проще перестраиваться и подстраиваться под новые условия труда. Руководители обучаются посредством курсов по повышению квалификации и различных программ профессиональной подготовки. . Содержание и цели в обучении руководствующего звена: Развитие у менеджеров установок, которые приведут к способствованию достижения организационных целей Снабдить управляющих необходимыми знаниями, для решения задач, поставленных перед ними Помочь в систематизации и понимания накопленного опыта Развить творческое мышление, способствующее созданию новых методов в управлении Научить более совершенным навыкам и умениям, которые способствуют боле эффективному управлению 57 Выполнение приведенных ниже требований к обучению руководителей позволит добиться стабильности в высоких управленческих результатов: 1. Активность в обучении сотрудников, широкое применение методов активного обучения. Активные методы обучения способствуют выработке практических знаний и умений . Данный метод заключается в воспроизведение деятельности предприятия в учебном процессе. 2. Ориентированность на практическое применение полученных знаний, которая заключается в тесной связи содержания занятий и управленческой практики. Этому способствует групповое обсуждение и задания, которые прорабатываются руководителями малых группах. 3. Командная работа. Изучение и освоение навыков командной работы имеет большое значение для руководящих лиц, и тех, кто состоит в резерве на руководящую должность, так как основной обязанностью менеджера является организация работы других людей. 4. Обмен опытом. Организация возможности в передаче своих знаний,умений и подходов в сфере управления кадрами, от одного слушателя к другому. Одной из важных особенностей процесса обучения управленцев является определение эффективности данного обучения. Критерии для оценивания эффективности обучения: Реакция обучаемых. Оценка организации учебного процесса, работы преподавателей и т.п. осуществляется посредством анкетирования. Овладение учебным материалом. Оценка данной информации проходит посредством тестов или экзаменационных испытаний. Изменения в поведении. Данный критерий отслеживает то, как меняется поведение сотрудника в компании, после прохождения обучения. Рабочие результаты. С помощью данного критерия определяется выгода компании, полученная в результате проведенного обучения. Среди принципов обучения руководителей можно выделить: 58 1. Цели компании должны удовлетворятся содержанием программы обучения. 2. Содержание программы обучения должно быть непосредственно связано с деятельностью сотрудника в организации.. 3. Обучение руководителей должно быть непрерывным. Это направленно на постоянное обновление знаний и компетенций. 4. методы обучения необходимо связывать с содержанием и целями обучения. 5. одной из главных задач, преследуемых в процессе обучения сотрудников является изменение взглядов управляющего персонала в видении процесса руководства, установок, которые связаны с управленческой деятельностью . Компетентность руководителей повышается в той сфере, в которой они ведут свою деятельность. Высокий профессионализм руководства заключается не только в объеме полученных ими знаний, но и в их подготовленности к этой должности, которая требует иного отношения к делу, расстановки верных приоритетов. ООО «Массимо Дутти» в обучении руководства использует практику командировок в главный офис, находящийся в Москве. Такое обучение достаточно эффективно, но требует достаточно больших затрат( расходы на транспорт, проживание, аренду, питание, оплата преподавателей) а так же отвлечения работника от исполняемых им обязанностей. Такая смена среды отрывает работника от его повседневных обязанностей. 59 Глава 3. Проект совершенствования системы обучения 2.1. Во Пред проектное исследование второй главе нами была изучена специфика компании ,структура самой организации а так же особенности, связанные с процессом обучения различных категорий сотрудников. Для того чтобы выявить проблемы , присутствующие в системе обучения на предприятии необходимо провести ряд мероприятий, которые позволят составить общую картину недочетов в системе и так же поспособствуют составлению необходимых мероприятий по улучшению данной системы. В качестве первой части пред проектного исследования будет использовано включенное наблюдение, которое позволит нам выявить ошибки, совершаемые различными категориями сотрудников, , в течении рабочего дня, недочеты в системе обучения, а так же слабые стороны в работе подразделения, которые приводят в потере покупки. Для того, чтобы зафиксировать основные недочеты в работе продавцовконсультантов, которые приводят к потере покупки или покупателя и как следствие недочеты в системе обучения необходимо продолжительное наблюдение. Так как работа в магазине имеет свои специфические особенности, данное наблюдение нужно проводить в три различных периода. Первый период - будние дни, в период сезона; Второй период – выходные дни; Третий период – распродажа. Мною были выдели три данных периода так как загруженность магазина является различной в каждый из них, и вероятность потерь тоже различна в зависимости от потока покупателей , а так же количества сотрудников в магазине. Обзор всех трех периодов позволит нам составить наиболее точную картину. 60 Цель наблюдения: пронаблюдать и зафиксировать типичные недочеты в работе сотрудников с покупателями , между собой , проблемы в процессе обучения, приводящие к потерям покупок или покупателей. Задачи: - Провести исследование системы обучения на предприятии - Выявить причину потери покупки и определить последствия. Объект наблюдения – коллектив магазина Massimo Dutti В ходе наблюдения мы выяснили, что если рассматривать первый период то столкновения, влекущие за собой потерю продажи встречаются с частотой 2,7 в день. В выходной день этот показатель вырастает до 9,8 и в дни распродаж становится 12,2 Наибольшее количество трудностей сотрудников, которые повлекли за собой потерю покупателя/покупки в течение дня зафиксировано в выходные дни и дни распродаж, частота встречаемости до 20 столкновений в день. Это связано с повышенной напряженность как сотрудников так и покупателей в это время. Основные причины, которые привели к потере покупки/покупателя были следующие: 1. Незнание альтернативах, ассортимента которые можно (отсутствие знаний предложить в продавца об замен не подошедшего/отсутствующего товара) 2. Неумение быстро ориентироваться на складе(покупатели покидали магазин, так как консультанты очень долго искали нужную вещь на складе) 3. Консультант не смог предложить альтернативы такие как спецзаказ, онлайн-магазин, и наличие товара в другом магазине из-за некомпетентности в этих вопросах. 4. Незнание правил выкладки и координации (это приводит к тому, что сотрудники тратят очень много времени на поиски товара, необходимого покупателю, который не готов столько ждать) 61 Данные ситуации, говорят о несовершенной системе обучения и контроля и указывают на слабые стороны данной системы основные проблемы, которые можно выделить это в первую очередь отсутствие базовых знаний об устройстве магазина/склада и недостаточность опыта работы, вторая проблема это нехватка знаний о коллекциях и товаре, который есть в наличии в магазине, но не представлен в зале , и третья проблема это отсутствие навыков общения с покупателями(больше свойственно для новых сотрудников, которые боятся, не знают ассортимент и чувствуют себя неуверенно). Так же для выявления недостатков было проведено интервью с менеджерами магазинов, которые со своей точки зрения оценили недостатки данной системы обучения. Форма данного интервью была свободной, вопросы были составлены на основе результатов, полученных из включенного наблюдения. Вопросы для интервью были следующие: 1. Есть ли вся необходимая информация о продукте в учебных материалах? 2. Сколько необходимо времени на обучение? 3. Какие трудности испытывают сотрудники в процессе обучения? 4. На сколько совершенна система обучения? 5. Объективны ли критерии оценки обучения сотрудников? По результатам интервью с менеджерами женского и мужского отдела мною были выявлены следующие трудности, связанные с обучением, на которые было обращено внимание менеджеров 1. Недостаточное время на обучение сотрудников 2. Неполноценные материалы(информация достаточно часто меняется, и у каждого магазина есть свои особенности работы, учебник же универсален и дает слишком общую информацию, которую без опыта достаточно сложно применять на практике) 62 Протокол наблюдения Событие 1: Продавец-консультант - покупатель Событие 2: Покупатель - кассир Событие 3: Продавец-консультант – мерчендайзер - покупатель Событие 4:Покупатель – продавец-консультант Таблица 6. Результаты включенного наблюдения. № Дата Группа Событие: 1 1. время участники Категория: наблюдения причины Продавец- Остутсвие у консультант - нового покупатель сотрудника 10:20 01.04 Единицы достаточных знаний о продукте 2. 01.04 Событие 2: 13:40 Покупатель - Несовпадение кассир цены на ценнике и по кассе 3. 4. 01.04 02.04 Событие 3: Событие 4: 18:50 20:25 Продавец- Отсутствие консультант знаний о – выкладке мерчендайзер товара Покупатель – Недопонимание продавецконсультант 63 Расчет издержек в системе обучения 2.2. Компания несет потери из-за некомпетентности продавцов и недостаточности у них знаний. Такие потери связаны не только с финансовой стороны, но так же могут быть связаны с имиджем компании, ее репутацией. Такие потери , как было выявлено нами в пред проектом исследовании происходят из-за незнания ассортимента ,неумения быстро ориентироваться на складе, незнания, так же стоит принять во внимание и потери самого покупателя. Покупателей можно подразделить а три категории: Фанаты(они не перестанут приобретать продукции данной компании при любых условиях) Средние покупатели(им нравятся товары, но они не фанаты) Случайные покупатели(случайно заходят приобрести товар) Компания ставит для себя целью привлечь как можно больше средних покупателей, которые в перспективе могут стать фанатами. Именно по этой причине расчеты будут происходить для данного типа покупателей. Для расчетов мы берем выделенные нами периоды, а затем считаем показатели за год. Выделяют два вида потерь: Потери продаж Потери покупателей Данные виды потерь несут за собой финансовые потери для компании. В моем исследовании данные потери объединены, так как наш метод наблюдения выявляет общие потери компании. Для того чтобы выявить какие потери от недостатков с системе обучения персонала несет компания, нами в предыдущей главе было проведено включённое наблюдение, которое позволило выявить сколько покупок магазин 64 теряет из-за некомпетентности продавцов и недостаточности у них знаний. Для того чтобы рассчитать потери продаж в сезон(который составляет пол года )нам необходимо просуммировать потери в будние дни , выходные и распродажу. Сезон составляет пол года с января по июнь и с июля по декабрь, магазин работает каждый день, без выходных и праздников, распродажа является самым тяжелым периодом в работе, но так же по загруженности можно разделить первые две недели, в которые магазин несёт потри равные 12,2 покупкам в день,и следующие две недели, когда эти потери составляют 9,8 покупок в день. Итого 14 дней по 12,2 и 14 дней по 9,8. То есть из 182 дней сезона остается 154 дня, которые мы можем просчитать выведя среднее число потерь за один день. (2,7*5+9,8*2)/7=4,7 То есть в среднем в день сезона магазин теряет 4,7 покупок. Величину покупки мы измеряем средним чеком , которая на 2014 год составила 5 874 рубля . 154*4,7*5874=4 251 601 рублей В период распродажи эта сумма составляет 14*12,2*5847=998668 14*9,8*5847=802208 В общей сумме за сезон магазин теряет 6 052 477 рублей от потерь продаж. За год 12 104 954. Данные расчёты показывают нам какой убыток несет компания из-за потери продаж, которая происходит из-за несовершенной системы обучения персонала ,ошибок и отсутствия знаний у своих сотрудников , которые не контролируются. Исходя из расчётов, мы видим , что компания несет достаточно большие убытки, связанные с несовершенной системой обучения персонала. Именно по этой причине, целью моего дипломного проекта является изучение и совершенствование системы обучения персонала. Как было выявлено в пред проектном исследовании большая часть потерь связана с тем, что сотрудники 65 приступая к своим должностным обязанностям обладают недостаточным количеством знаний, навыков и умений, которые позволяют им качественно работать. За время влюченного обучения, которое используется в компании для введения новых сотрудников в должность, новичок не успевает усвоить весь объем информации, которые передает ему тренер/менеджер/кассир/продавец, а тренер/менеджер/кассир/продавец в свою очередь из-за ограниченного количества времени, выделенного на обучение сотрудника и своих основных обязанностей в магазине не имеет возможности полностью проконтролировать весь объем знаний, необходимый для нового сотрудника. Для того, чтобы новые сотрудники вступали в должность более подготовленными, а так же для контроля и обновления знаний у уже работающих сотрудников необходимо увеличить время подготовки персонала а так же выбрать метод, который позволит не отрываться менеджерам/продавцам/кассирам на дополнительное обучение. Потери, которые компания несет из-за недостатков в системе обучения новых сотрудников , а так же неполных знаний существующего персонала можно возместить, если применить в обучении уже не новую, но передовую дистанционную систему обучения персонала Внедрение СДО (системы дистанционного обучения) является важным шагом в развитии системы обучения персонала на предприятии. Дистанционное обучение позволит решить такие задачи, как: Нехватка знаний у новых сотрудников Развитие системы обучения на предприятии Повышение квалификации кадров Переподготовка кадров Создание корпоративных систем обучения [18,c.192]; Для организации система дистанционного обучения предоставляет большие возможности 66 Система дистанционного обучения для организации предоставляет следующие возможности: Снижение потерь организации из-за недостатков в подготовке персонала Уменьшение затрат на обучение благодаря снижению затрат на тренинги, командировки и прочие расходы Возможность обучения сотрудников без отрыва от рабочего процесса Для сотрудников же такая система дает возможность достаточного быстрого обучения, повышения уровня квалификации, возможности профессионального роста . На данный момент существует две формы обучения посредством Интернета: 1. онлайн-лекции, такие семинарские занятия, которые как правило проходят в определенное время, работают по следующему принципу : к установленному времени, сотрудники, поставленные на курс по обучению заходят на сайт, регистрируются, после начинается занятие. Ответы на вопросы, возникающие в процессе обучения дает преподаватель, ведущий онлайн лекцию, он отвечает либо в чате, либо с помощью звуковых приложений. В такой форме обучения возможно внедрение телеконференции, как формы онлайн семинаров, но это несет определенные технические требования для каналов связи; 2. оффлайн-занятия (занятия, которые проходят по запросу) обучающийся заходит на сайт в любое удобное для него время, и использует для обучения уже готовые материалы, такие как презентации, видео-уроки, flash-презентации , занимаются решением подготовленных заданий. При такой форме обучения вопросы задаются преподавателю на почту, в форуме и т.д. . 67 На данный момент на Российском рынке представлен большой выбор различного программного обеспечения для дистанционного обучения. В этом разнообразии присутствуют как простые так и масштабные проекты, которые включают в себя и отечественные разработки. Классификацию программного обеспечения можно предоставить в нескольких вариантах: Стоимость :( дорогое (> 10000$) и недорогое(<10000$) программное обеспечение Количество предоставляемых мест обучения : ПО, стоимость которого не зависит от количества мест и ПО ,стоимость которого прямо пропорциональна количеству мест обучения Для того, чтобы выбрать подходящий нам вариант рассмотрим наиболее распространенные на Российском рынке варианты для ДО сотрудников. 1. СДО «Прометей» разработка компании «ООО «Виртуальные технологии в образовании». Данная система имеет возможность создания в интернете виртуального университета, в рамках которого возможно проводить обучение достаточно большого количества «студентов». Имеется возможность автоматизировать весь учебный цикл, от приема заявления, до выдачи сертификата. СДО «Прометей» обширно распространена в рамках проектов, которыми занимаются как корпоративные структуры, так и государственные учреждения, различные учебные заведения Российской федерации и стран СНГ. Данное программное обеспечение обладает следующими особенностями: удобный интерфейс, предельная простота освоения и использования; отсутствие клиентских лицензий; возможность применения методики онлайн-обучения, данная методика основывается на командной работе (In-Team Works); высокая производительность; 68 высокая масштабируемость по мере увеличения числа пользователей и нагрузки; 10 видов тестов, возможность использования графики и мультимедиа в тестах; силами специалистов заказчика, имеется возможность построения дополнительных отчетов; возможность объединения нескольких систем в единую образовательную среду; возможность интегрирования с кадровыми, бухгалтерскими, информационными и ERP-системами; невысокие требования к техническим ресурсам сервера и клиентских мест СДО; установка стандартной системы вместе с системным ПО осуществляется в течение достаточного короткого промежутка времени. СДО «СТ Курс» -разработана компанией «Cognitive Technologies», 2. представляет собой объединенную информационную систему, воплощающую концепцию дистанционного обучения. Система позволяет посредством Интернет-технологий организовать обучение по любой специальности любого количества «студентов» вне зависимости от их территориального местонахождения. Функциональные возможности СДО позволяют составлять учебные курсы в зависимости от индивидуальных потребностей обучающихся. В качестве учебных материалов могут быть использованы не только тексты, но и иллюстрации, фотографии, аудио а так же видеозаписи.[18,c.192] Выделяются следующие отличительные преимущества СДО «СТ Курс»: Общий инсталлятор осуществляет автоматическую конфигурацию и настройку компонентов системы; администрирование и контроль системы не требует присутствия специально подготовленного специалиста; 69 интегрированные в систему внутренние средства коммуникации между пользователями системы позволяют проводить занятие, обсуждать вопросы по материалам курса, вести дискуссии; для подготовки материалов курса не требуется специальных знаний, вся работа производится в хорошо знакомом большинству пользователей текстовом редакторе Microsoft Word; встроенные средства подготовки тестов и опросов; большие возможности модуля тестирования: вопросы пяти типов; статистика по тестированию; статистика по отдельным вопросам (по вариантам ответов); общая статистика по всем событиям, происходящим в системе, полный контроль за процессом обучения «студентов».[18,c.193] 3.СДО «Интразнание», позиционируется как разработка корпоративная компании система «Город-Инфо», управления знаниями сотрудников и состоит из трех основных модулей: модуль дистанционного обучения - электронные учебники; модуль практических интерактивных тренингов по пройденным курсам; модуль аттестации. В качестве «клиентского» приложения используется обычный Webбраузер, что позволяет избавится от необходимости установки программ на каждое рабочее место и сэкономить вычислительные ресурсы. Система является открытой, заказчик может масштабировать ее, добавляя новые учебные курсы. Данные о результатах тестирования сотрудников хранятся централизованно и всегда доступны для просмотра уполномоченным лицам (руководители подразделений, сотрудники отдела кадров, топ-менеджеры и пр.). 70 Достоинства системы дистанционного обучения «ИнтраЗнание» компании «Город-Инфо»: широкое использование интерактивных тренингов, расширенный функционал (включает в себя электронные учебники, модуль практических интерактивных тренингов по пройденным курсам и модуль аттестации), система является открытой, заказчик может расширять ее, добавляя новые учебные курсы, система может продаваться как вместе с контентом, так и без него, технология «клиент – сервер», в качестве «клиента» – любой Webбраузер. 4. СДО «WebTutor» - разработана компанией «Websoft», является системой комплексной автоматизации бизнес-процессов, связанных с подбором, оценкой, тестированием и обучением персонала, управлением талантами, систематизацией и хранением знаний, а также с организацией корпоративных коммуникаций и взаимодействия между сотрудниками и отделом по управлению персоналом. Систему WebTutor отличает модульный подход, позволяющий создавать на базе набора программных модулей гибко настраиваемые системы, функционал которых зависит от задач, стоящих перед заказчиком. В результате внедрения системы заказчик получает портал, который может быть доступен в сети Интернет. На основе портала может быть построена система дистанционного обучения и тестирования полноценный учебный или HR-портал, автоматизирующий все процессы корпоративного обучения и управления талантами, или корпоративный информационный портал компании. Система может быть интегрирована с основными элементами ИТинфраструктуры заказчика - системой учета персонала, EPR системой, 71 системами учета пользователей, корпоративной почтовой системой и т.п. Интеграция позволяет сделать внедрение и эксплуатацию системы максимально эффективными. Сотни ведущих компаний России и стран СНГ успешно внедрили и используют систему WebTutor. Общее количество пользователей системы (сотрудников ведущих компаний, использующих порталы, построенные на ее основе) превышает 1 000 000 человек. В рамках данной работы были проанализированы распространенные на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников. Необходимо из имеющихся вариантов выбрать наиболее оптимальный. Для этого помимо анализа качественных характеристик систем дистанционного обучения, сравним цены программных продуктов (см. табл. 7).[18,c.195] Таблица 7 Стоимость программного обеспечения для дистанционного обучения персонала. Для совершенствования управления кадровым потенциалом в ООО «Массимо Дутти» следует использовать систему дистанционного обучения «WebTutor» производителя «WebSoft». Помимо того, что данное программное обеспечение обладает самой низкой ценой (по сравнению с представленными программными продуктами), оно не уступает им по техническим характеристикам и поддерживает последние версии платформ Microsoft, включая Windows 2008 Server, Windows 2008 Server R2 и Windows 2003 Server. 72 3.3 Проект мероприятий Мной были проанализированы варианты программного обеспечения по совершенствованию системы обучения персоналом, а именно, имеющиеся на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения руководящего состава. На основе проведенного анализа, был сделан выбор в пользу внедрения в ООО «Массимо Дутти» системы дистанционного обучения «WebTutor». Данное программное обеспечение обладает самой низкой ценой (по сравнению с представленными программными продуктами) и, при этом, не уступает по техническим характеристикам ни одной из рассмотренных систем дистанционного обучения, а также поддерживает последние версии платформ Microsoft, включая Windows 2008 Server, Windows 2008 Server R2, Windows 2003 Server. Система дистанционного обучения «WebTutor» была успешно внедрена такими компаниями, как ОАО «Лукойл», ОАО «Ростелеком», ОАО «ВымпелКоммуникации», ОАО «Камаз» и многие другие.[18,c.192] Основная цель внедрения системы дистанционного обучения в ООО «Массимо Дутти» - устранение потерь продаж, сязанных с недостаточным обучением сотрудников. С внедрением данной системы компания сможет улучшить подготовленность новых сотрудников при выводе их в должность, поддерживать квалификацию работающих сотрудников, а так же сэкономить на обучении менеджеров, которые вынуждены ездить в командировки, для повышения квалификации. При проведение включенного обучения сотрудник сразу получает очень большой объем информации, которую достаточно сложно усвоить, а так же оперировать ею, как правило за 4-5 дней, новые сотрудники должны освоить объем информации, равный объему учебника, который им выдается, а это 150 страниц, что очень проблематично, такое обучение ведет за собой , благодаря дистанционной системе обучения можно будет избежать таких проблем, которые появляются при обычном включенном обучении как: 73 Незнание ассортимента (отсутствие знаний продавца об альтернативах, которые можно предложить в замен не подошедшего/отсутствующего товара) Неумение быстро ориентироваться на складе(покупатели покидали магазин, так как консультанты очень долго искали нужную вещь на складе) Консультант не смог предложить альтернативы такие как спецзаказ, онлайн-магазин, и наличие товара в другом магазине из-за некомпетентности в этих вопросах. Незнание правил выкладки и координации (это приводит к тому, что сотрудники тратят очень много времени на поиски товара, необходимого покупателю, который не готов столько ждать) Данные проблемы были основными, с которыми сталкивался новый сотрудник, прошедший только включенное обучение. Внедрение системы дистанционного обучения позволит нам уменьшить данные трудности, так как: Незнание ассортимента( в программе будет предусмотрено ознакомление с коллекциями, что позволит решить проблему незнания ассортимента, так как в процессе работы в дистанционной системе обучаемый будет проходить различные тесты и задания, которые позволят ему запомнить коллекции, их основные принципы, более популярные модели , и модели уже представленные в том или ином сезоне, после такого ознакомления сотрудник будет знать, что есть в магазине, даже если данная вещь не представлена в зале, и сможет предложить ее как альтернативу.) Неумение быстро ориентироваться на складе (программа обучения так же предусматривает различные задания и тесты для проверки, которые помогут новичку быстрее понять принцип работы склада, расположения на нем вещей, а так же быстрее запомнить артикула) Отсутствие знаний о дополнительных возможностях, которые мы можем предложить клиенту(данная информация так же отрабатывается посредством онлайн занятий ,и тестов) Незнание правил выкладки и координации (данные знания так же восполняются благодаря системе онлайн обучения, так как она включает себя 74 очень разнообразный материал, который представлен в удобной для запоминания форме) Итак, СДО «WebTutor» обладает следующими функциональными преимуществами: работа с учебными группами; контроль сроков начала и завершения курсов, автоматическое завершение просроченных курсов; надзор за учебным процессом со стороны руководителей - отчеты, уведомление, назначение курсов, управление заявками; оповещение обучаемых, руководителей по электронной почте о назначении курса, истечении срока обучения, завершении обучения; взаимодействие с модулем для организации обучающих мероприятий в режиме реального времени - виртуальный класс. Система дистанционного обучения «WebTutor» состоит из двух подсистем: административной и учебной. В административную подсистему интегрированы следующие роли: Системный администратор СДО; Менеджер по обучению; Системный администратор осуществляет поддержку и контроль системы. Менеджер по обучению: контролирует исполнение плана обучения; собирает заявки руководителей на разработку новых курсов, отправляет заявки в Отдел по работе с клиентами компании WebSoft. Следует отметить, что ключевым организационным фактором успеха интегрирования дистанционного обучения является поддержка проекта руководством предприятия.[19] Итак, стоимость системы дистанционного обучения «WebTutor» 75 составляет 150 тыс. руб., лицензия обеспечивается на один сервер и не имеет ограничений по числу конечных пользователей. В эту стоимость входит внедрение системы, годовая техническая поддержка и обновление версий программного обеспечения в рамках старшего номера версии, электронные учебные курсы по администрированию системы, доступ на клиентский портал, где представлены: документация, полезные компоненты софта, сообщество пользователей (блоги/форумы), 5 электронных курсов на выбор из библиотеки WebSoft. Настройка интерфэйса и дизайна портала на корпоративный стиль (логотип, шрифты, цветовое решение), а также выполнение работ по интеграции с системами кадрового учета, учета пользователей, почтовой системой. Поскольку среди сотрудников ООО «Массимо Дутти», ответственных за сопровождение системы дистанционного обучения, есть системный администратор, то именно он выполнит необходимые работы по настройке и внедрению системы. «WebTutor» работает с помощью Internet Explorer, но в процессе работы могут быть использованы различные приложения типа Java, ActiveX, JavaScript, Dynamic HTML, Macromedia Flash и т.д. На всех компьютерах ООО «Массимо Дутти» установлено необходимое программное обеспечение. Система будет установлена на предприятии, доступ к системе будет осуществляться через имеющиеся каналы связи. Для того чтобы менеджер по персоналу предприятия имел возможность знать, кто, когда и какие курсы прошел, необходимо, чтобы каждый сотрудник имел соответствующий пароль и логин для доступа к корпоративной обучающей системе. СДО «WebTutor» предусматривает: приглашение на дистанционное обучение, сбор заявлений на обучение, дистанционное обучение персонала, контроль и мониторинг дистанционного обучения, обмен опытом между сотрудниками, тестирование по результатам обучения, проведение опросов и анализ полученных результатов, создание баз данных (справочная информация по продуктам).[18] Важным аспектом является определенная иерархия доступа к системе - 76 чтобы сотрудники, в зависимости от их должности имели доступ не ко всем имеющимся курсам, а только к тем, которые администрация считает необходимыми именно для них. Конечно, далеко необязательно ограничивать сотрудников в правах для доступа к обучающим курсам, однако правильно разработанная иерархия доступа может позволить менеджеру по персоналу ознакомиться с результатами обучения своих подчиненных, проконтролировать исполнение учебного плана. Дистанционное обучение в ООО «Массимо Дутти» будет носить обязательный характер, то есть каждый сотрудник, участвующий в процессе обучения, должен в пользоваться корпоративным обучающим порталом в зависимости от занимаемой им должности. Так в процессе обучения нового персонала и в процессе повышения квалификации менеджеров им требуется больше времени на обучение, чем мерчендайзерам, которые проходят повышение квалификации. Сроки начала и окончания курса четко регламентированы, соблюдение сроков прохождения курса отслеживает HR менеджер , а так же лицо, ответственное за обучение персонала. При внедрении системы дистанционного обучения руководство должно провести разъяснительную работу, указав на то, что внедрение системы дистанционного обучения предоставляет дополнительные возможности карьерного роста, позволяет сотруднику развиваться как лично, так и профессионально. Результаты дистанционного обучения будут учтены при аттестации, что косвенно влияет на оплату труда, а следовательно, повышает мотивацию и заинтересованность сотрудников в успешном прохождении курса.[18,c.192] Подводя итог сказанному выше, необходимо сказать то, что внедрение системы дистанционного обучения в ООО «Массимо Дутти» не является просто установкой очередного «коробочного» продукта - это сложный интеграционный проект, в который вовлекаются управленческие должности. В данном проекте важна не только функциональность программного обеспечения для дистанционного обучения, но и опыт интеграции различных 77 информационно-технологических систем, а также методологическая поддержка со стороны дополнением провайдера к уже усовершенствованной системы. Данная существующему частью, этот система обучения обучению проект в является компании, подразумевает его внедрение дистанционного обучения в помощь к включённому обучению, которое применяется в компании. Внедрение дистанционного обучение позволит в более короткие сроки ознакомить нового сотрудника со всей необходимой информации о товаре, взаимодействии с покупателем, правилами поведения в определенных ситуациях, и другими базовыми знаниями, которые не так хорошо усваиваются в процессе включенного обучения. 3.4 Расчет экономической эффективности проекта Как было сказано выше, основной целью внедрения системы дистанционного обучения персонала в ООО «Массимо Дутти» является снижение потерь продажи из-за несовершенной системы обучения персонала. Ежегодно ООО «Массимо Дутти» расходует 1,579 млн. руб. на обучение своих сотрудников. Финансирование данного мероприятия осуществляется полностью за счет собственных средств предприятия. Информация о необходимости проведения обучения, о работниках, нуждающихся в обучении, желаемых сроках, перечне вопросов, по которым необходимо провести обучение, поступает в отдел по управлению персоналом. Информация из поступивших заявок сводится в годовой план обучения. Менеджер по персоналу раз в год пересматривает и при необходимости обновляет должностные инструкции своего структурного подразделения. Кроме того, раз в год проводится анализ потребности в обучении уже работающих сотрудников (мерчендайзеров, менеджеров, кассиров, специалиство по продукту и т.д.) составляется заявка на обучение и повышение квалификации сотрудников на будущий год. 78 На основании заявок менеджер по обучению персонала составляет общий план обучения существующих сотрудников. Ранее, мною были проведены расчёты, которые показывали, сколько компания теряет выручки из-за недоработанной системы обучения, данная сумма составила 12 104 954 рублей за год. Для сравнения приведем расчет расходов, которые компания понесет при внедрении дистанционного обучения. Сумму затрат представим в таблице 8.(см.табл.8) Таблица 8. Сумма затрат. Наименование затрат Годовая сумма, руб. Приобретение СДО 150000 Оплата 360000 должности системного администратора Покупка оборудования 105000 Установка 15000 оборудования Итого 630000 Таблица 6 показывает, что в результате внедрения дистанционной системы обучения расходы составили 630000 руб. Причем большая часть этих расходов 57 % пошла на оплату введения новой должности системного администратора для обслуживания ПО. Рассчитаем возможный экономический эффект от внедрения системы дистанционного обучения «WebTutor» в ООО «Массимо Дутти». Так как невозможно устранить все конфликты из-а присутствия человеческого фактора, 79 мы не сможем возместить все потери, но ту часть, которая приходится именно на недостаточную подготовку, а это 36,7% всех потерь, мы сможем возместить, а именно 4 442 518 руб. 12 104 954*0,367= 4 442 518 руб Расчет экономической эффективности от внедрения системы дистанционного обучения персонала в ООО «Масимо Дути» Экономическая эффективность от внедрения мероприятия составит: Е=Э/З, Где Э- экономия или прибыль, руб. З- затраты на создание экономии, руб. Е=4 442 518 /630000=7,05=705% Срок окупаемости внедрения: Т=З/Э , годы Т=630000/4 442 518 =0.14=51 день. Таким образом, экономическая эффективность от внедрения системы дистанционного обучения составит 705%а срок окупаемости – 51 день. Финансирование предлагаемого мероприятия по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ООО «Массимо Дутти» будет осуществляться за счет собственных средств предприятия. Исходя из полученных данных, можно утверждать, что внедрение системы дистанционного обучения сотрудников в ООО «Массимо Дутти» является экономически обоснованным. Помимо экономической целесообразности предлагаемого мероприятия, инвестиции в человеческий капитал являются долгосрочными вложениями, которые впоследствии должны принести еще большую выгоду, как организации, так и самим ее работникам. Таким образом, в результате внедрения системы дистанционного обучения персонала в ООО «Массимо Дутти» значительно возрастет 80 эффективность обучения новых сотрудников, а так же управлением знаниями остальных сотрудников и организацией системы профессионального обучения. Определим сроки реализации и основные этапы внедрения системы дистанционного обучения в ООО «Массимо Дутти», результаты сведем в таблицу 9.(см. табл.9) Таблица 9.Сроки реализации и основные этапы внедрения системы дистанционного обучения персонала в ООО «Массимо Дутти» Название этапа Проведение подготовительных работ (согласование требований с компаниейразработчиком т.п.) Внедрение (установка) системы Срок реализации июль 2015 г. - декабрь 2015 г. Настройка и наполнение системы январь 2016 г. - февраль 2016 г. март 2016 г. - апрель 2016 г. Запуск в промышленную эксплуатацию май 2016 г. Помимо этого, отметим возможные преимущества ООО «Массимо Дутти» в результате внедрения системы дистанционного обучения: сокращение затрат на командировки сотрудников и пр. расходы; предоставление возможности обучения большему количеству людей; универсальный доступ к учебной системе через браузер; непрерывность обучения; возможность обучения в любое удобное для сотрудника время; накопление и сохранение статистики по учебному процессу; повышение продуктивности обучения. 81 ЗАКЛЮЧЕНИЕ В современной розничной торговле квалифицированный персонал является одним из важнейших стратегических факторов для компании, работающей с этой сфере. Современная и эффективная система обучения персонала очень важная часть в системе найма персонала. Это обусловлено тем, что успех компании зависит не только от управляющего звена, но и от квалифицированности персонала. Достаточный объем знаний, полученный работником в процессе обучения, грамотный вводный инструктаж все это напрямую влияет на эффективность компании. Система обучения персонала дает компании возможность повышать свою конкурентоспособность на рынке и отвечать его требованиям. Поэтому так необходимо использовать систему обучения персонала, которая позволяет максимально подготовить сотрудников к их дальнейшей работе. Сейчас для компании является важным разработать усовершенствованную систему по обучению персонала, так как компания расширяется, есть необходимость в найме новых сотрудников, а потери, связанные с несовершенством системы обучения персонала наносят ущерб не только репутации но и финансовым показателям. Компании важно решить эту проблему сейчас, на момент ее возникновения, чтобы в будущем избежать больших потерь. Целью выпускной совершенствование системы обучения на примере компании ООО «Массимо Дутти», а именно ее отдела в ТЦ Мега-Дыбенко. Данная цель была достигнута. Работа состояла из трех частей: теоретической; практической; проектной. Теоретическая часть затрагивала основные моменты, связанные с 82 системой обучения персонала, ее видами, и методами оценки эффективности. Практическая часть включает в себя характеристику компании ООО «Массимо Дутти». В данной части описывается структура компании, экономические показатели, и методы обучения, используемые в компании. В проектной части работы было описано наблюдение, по результатам которого были выявлены потери компании от несовершенной системы обучения персонала. Затем был предложен путь решения этой проблемы, разработаны мероприятия по ее устранению. В ходе которого были проанализированы наиболее распространенные на российском рынке варианты программного обеспечения для дистанционного обучения сотрудников. По результатам этого изучения была выбрана система дистанционного обучения для сотрудников ООО «Массимо Дутти» , которая называется «WebTutor», разработанной компанией «WebSoft». Это программное обеспечение было выбрано по своим высоким техническим характеристикам, удовлетворяющим наши запросы, а так же благодаря его низкой цене. Внедрение такой системы обучения позволит решить такие проблемы как , незнание ассортимента, неумение быстро ориентироваться на складе, отсутствие знаний о дополнительных возможностях, которые мы можем предложить клиенту, незнание правил выкладки и координации . Сотрудник сможет в процессе обучения ознакомиться с ситуациями, которые происходят в магазине и подготовиться к столкновению с ними в процессе работы, ознакомиться с ассортиментом, и узнать необходимое количество полезной информации, что невозможно усвоить в процессе включенного обучения. После была подсчитана эффективность проекта, в результате которого экономическая эффективность составила 705 %, а срок окупаемости вложений 51 день. Из этого значения можно сделать вывод, что проект мероприятий эффективен для данной компании. По полученным нами данными можно утверждать, что внедрение дистанционного метода обучения экономически обосновано. Так же не стоит забывать, что инвестиции в человеческий капитал – это долгосрочное вложение, 83 которое в будущем должно принести большую выгоду для работников и компании. 84 СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 1. Аксенова, Е. А. Управление персоналом. ,[ Текст] – Изд. 3-еперераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. 2. Алавердов А.Р. Управление персоналом.[Текст]: Учебное пособие. - М.: МФПУ Синергия, 2013. 3. Батаршев А. В. Учебно-профессиональная мотивация молодежи;[ Текст] Академия - Москва, 2014. 4. Булатов С.М. Оценка системы обучения персонала.[ Текст]// Вестник КГУ – 2014 - № 5. 5. Воротынцева Т., Неделин Е. Строим систему обучения персонала.[ Текст] М.: Речь, 2014. 6. Ганеева С.М. Организация системы обучения на современном предприятии.[ Текст]// Вестник КГУ – 2015 - №6. 7. Голубкова, Е. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е. Голубкова. // Маркетинг. - 2010. - №2. - с. 116 - 125. 8. Грушин С. М. Показатели эффективности системы обучения сотрудников на современном предприятии.[ Текст]// Менеджмент – 2013 - № 6. 9. Гуреев С. Т. Обучение персонала: критерии эффективности. [Текст]// Кадровый менеджмент – 2014 - № 6. 10.13. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст] / Г. Десслер. - М.: БИНОМ, 2011. - 799 с. 11.14.Дмитриева, Л. Укрепление кадрового потенциала организаций потребительской кооперации [Текст] / Л. Дмитриева, М. Гаврилова. // АПК: экономика, управление. - 2011. - №3. - с. 21 - 23. 12. Егоршин А. П., Зайцев А. К. Организация труда персонала.[ Текст] М.:Инфра-М - 2013. 13. Ежова Л. С.Формы и методы обучения персонала. Совершенствование профессиональных навыков.[ Текст]// Справочник руководителя учреждения культуры. – 2008. - № 11. 85 14. Захаров Н. Л., Пономаренко Б. Т., Перфильева М. Б. Управление настроем персонала в организации.[ Текст] М.:Инфра-М, 2012. 15. Краснова Н. В. Развитие персонала компании.[ Текст] М: Московская Финансово-Промышленная Академия, 2014. 16. Ловчева, М.В. Управление персоналом: теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе: .[ Текст] Учебно-практическое пособие / М.В. Ловчева- М.: Проспект, 2013. 17. Ломаковский Е. Эффективная система управления персоналом – залог успеха компании[Текст]// Предпринимательство. 2009. № 3. 18. Магура, М.И. Организация обучения персонала компании [Текст] / М.И. Магура, М.Б. Курбатова - М.: ЗАО «Бизнес-школа» «Интел Синтез», 2012. - 192 с. 19. Окалова К.Е. Проблемы управления персоналом в организации.[Текст] // Вестник КГУ. 2010. №5. 20. Опарина, Н.Н. Основные стратегии управления кадровым резервом [Текст] / Н.Н. Опарина. // Управление персоналом - 2010. - №7. -с. 44 - 47. 21. Саврасова, Е.С. Мотивация карьеры [Текст] / Е.С. Саврасова. // Управление персоналом в программах подготовки менеджеров: сборник материалов международного научно-практического семинара 12-13 ноября 2010 года (седьмое ежегодное заседание) / Воронеж. гос. ун-т. - Воронеж: ВГУ, 2010. - с. 123 - 124. 22. Смолкин, А.М. Менеджмент: основы организации [Текст] / А.М. Смолкин. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 248 с. 23. Тебекин, А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Тебекин. - М.: КноРус, 2013. 24. Чуланова О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] // Науковедение : электрон. журнал. – 2014. – № 5. 25. Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] / В.В. Травин, В.А. Дятлов: учебно-практическое пособие - 4-е изд. - М.: Дело, 2002. - 272 с. 86 26. Травин, В.В. Управление человеческими ресурсами [Текст] / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - Модуль IV. - М.: Дело, 2010. - 128 с. 27. Хабибуллина С.А. Служба управления персоналом: от теории к практике [Текст] / С.А. Хабибуллина. // Управление человеческим потенциалом - 2009. №2. - с. 130 - 137. 28. Шамарова, Г.М. Проблемы управления человеческим потенциалом [Текст] / Г.М. Шамарова. // Управление персоналом - 2008. - №8. - с. 50 – 54 29. Шапиро, С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании [Текст] / С.А. Шапиро. - М. : ГроссМедиа, 2010. - 208 с. 30. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст] / С.В. Шекшня. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. - 355 с. 31. Шишов, С. Персонал - основа достижения целей бизнеса [Текст] / С. Шишов. // Управление персоналом - 2009. - №18. - с. 6 - 9. 32. Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] / В.И. Шкатулла. - 3-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА, 2013. - 992 с. 33.Массимо Дутти Москва [Электронный ресурс] [Сайт] URL: http://torgcentr7.ru/places/detail/massimo-dutti-massimo-dutti/6264(дата обращения 13.02.2015) 34. Франчайзинг Massimo Dutti, [Электронный ресурс] [Сайт] URL: http://www.russtartup.ru/franchising/vsefranshiza/franshiza-massimo-dutti-massimoduti-sajt-magaziny-istoriya-brenda-katalog.html (дата обращения 13.02.2015) 35. Armstrong M. Strategic Human Resource Management. [Text] United States by Thomson-Shore, Inc. – 2006.- 21-23. 36. Blanchard, P.N., and J.W. Thacker. Effective Training: Systems, Strategies, and Practices. [Text] Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2003.-51-61 37. Gary D. (Eds) Human Resource Managemen. [Text] Englewood Cliffs, NJ: Pearson/Prentice-Hall. -2004. – 101-115 87 38. Harman, С. Knowledge management and the role of HR [Text] / C. Harman, S. Brelade // London: Financial Times Prentice Hall, 2013. - 106 p 39. Noe, Raymond A. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. [Text] 5th ed. Boston: McGraw-Hill.2006 – 214-217. 40. Rice-Johnston W .. Tactical Management .A Management Model for Challenging Times. [Text] . London: ITP 1999 41. Ryan, A.M., and N.T. Tippins. Human Resource Management : "Attracting and Selecting: What Psychological Research Tells Us." [Text] 43, no. 4 2004: 305– 18. 42. Welsh, Elizabeth, Connie Wanberg, Kenneth G. Brown, and Marcia J. Simmering International Journal of Training and Development 7: [Text] "E- Learning: Emerging Uses, Empirical Results, and Future Directions.", no. 2003: 245– 258. 43. Ashraf A. Principles and methods of training. [Электронный ресурс]. Retrieved December 1.. From URL: training http://www.slideshare.net/ssuser588d9d/principles-and-methods-of- (дата обращения 13.02.2015) 44. A Handbook for Measuring Employee Performance. [Электронный ресурс]. Retrieved December 15 . 2014 /. From URL: http://www.opm.gov/policy-data- oversight/performancemanagement/measuring/employee_performance_handbook.pdf (дата обращения 11.01.2015) 45. List of Training Methods [Электронный ресурс]. From URL: http://www.hr.com/en/communities/training_and_development/list-of-trainingmethods_eacwezdm.html. (дата обращения 03.12.2014) 46. Mark L. enLgnick-Hall . Cynthia A. Lengnick-Hall. Leticia S. Andrade. Brian Drake. (2009). Strategic human resource management: The evolution of the field.Human Resource Management [Электронный ресурс]. From URL: http://igup.urfu.ru/docs/Bank%20Eurnglish_Transleted%20Articles/English/HR%20 Management/Strategic%20human%20resoce%20management%20.pdf. обращения 11.12.2014) (дата 88 47. Marsden P. Margaret Caffrey .Jim McCaffery . (2013)Human Resources Management Assessment Approach. [Электронный ресурс]. From http://www.capacityplus.org/files/resources/hrm-assessment-approach.pdf. URL: (дата обращения 03.12.2014) 48. Measuring Team Performance in Simulation-Based Training: Adopting Best Practices for Healthcare. [Электронный ресурс]. From URL: http://www.mcgill.ca/files/medsimcentre/Journal_Club-Team_Performance_2008.pdf (дата обращения 13.12.2014) 49. Mayo, A. (1998) Creating a Training and Development Strategy Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD). From URL: http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/4FC54E8D-7070-4D2F-A59EDA319599E75F/0/...(дата обращения 11.03.2015) 50. Smith J .(2009) Staff training secrets .Inside Retailing Magazine. ресурс]. [Электронный From: URL: http://www.retailarena.com/Documents/Staff%20training%20secrets.pdf (дата обращения 18.02.2015) 51. S.R. de Silva Acheving Management .Human Resourse Managment, Industrial Relations and objectives. [Электронный ресурс]. From URL: http://www.ilo.org/public/english/dialogue/actemp/downloads/publications/srshrm.pd f (дата обращения 13.02.2015) 52. The Most Effective Training Techniques [Электронный ресурс]. From URL: http://trainingtoday.blr.com/employee-training-resources/How-to-Choose-the-MostEffective-Training-Techniques (дата обращения 13.02.2015) 89 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Таблица Обобщенные результаты включенного наблюдения в будни за 10 дней день Период Количество участники Категория: причины Продавец- Не найдена альтернатива событий Будний 7 день консультант покупатель Будний 8 день Будний Покупатель - Не найден размер продавец 7 день Продавецконсультант Вещь не найдена в зале – покупатель Будний 4 день Продавецконсультант покупатель Сумма событий 27 Поиск вещи занял слишком – много времени 90 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Таблица Обобщенные результаты включенного наблюдения за четыре выходных дня Период Количество участники Категория: причины Продавец- Не найдена альтернатива событий Выходной 4 день консультант покупатель Выходной 3 день Выходной Покупатель - Не найден размер продавец 3 день Продавецконсультант Вещь не найдена в зале – покупатель Выходной 1 день Продавецконсультант покупатель Сумма событий 11 Поиск вещи занял слишком – много времени 91 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Таблица Обобщенные результаты включенного наблюдения за неделю распродажи Период Количество участники Категория: причины Продавец- Не найдена альтернатива событий распродажа 21 консультант покупатель распродажа 25 Покупатель - Не найден размер продавец распродажа 20 Продавецконсультант Вещь не найдена в зале – покупатель распродажа 19 Продавецконсультант покупатель Сумма событий 85 Поиск вещи занял слишком – много времени 92 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Список вопросов для интервью: 1. Есть ли вся необходимая информация о продукте в учебных материалах? 2. Сколько необходимо времени на обучение? 3. Какие трудности испытывают сотрудники в процессе обучения? 4. На сколько совершенна система обучения? 5. Объективны ли критерии оценки обучения сотрудников?
