УДК 005.95/.96

УДК 005.95/.96
ББК 65.291.6-21
М. И. Гинзбург
ПРОБЛЕМЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ТОРГОВОГО
ПЕРСОНАЛА
Статья посвящена оценке результативности торгового персонала. Описаны разновидности подходов к оценке результативности с учетом специфики
торговых компаний. Рассмотрены прикладные аспекты оценки результативности торгового персонала — преимущества и проблемы практического применения различных подходов.
Ключевые слова: оценка результативности, торговый персонал.
M. I. Ginzburg
THE PROBLEM OF PERFORMANCE EVALUATION OF SALES
STAFF
The article evaluates the performance of sales staff. Describes the varieties of
approaches to assessing the impact of specific trade companies. Considered applied
aspects of performance evaluation of sales personnel - benefits and problems of practical application of the different approaches.
Keywords: performance evaluation, sales staff.
В любой торговой компании наибольшую ценность представляет торговый персонал. Именно он является лицом компании, ее двигателем и источником благосостояния. Именно поэтому руководство торговой компании заинтересовано в отсутствии текучести кадров среди торгового персонала, а также в
его высокой квалификации. Квалифицированный торговый персонал объединяет в себе два важных качества: это знание ассортимента (иногда технически
сложного) и навыки продаж.
Руководство торговой компании должно четко осознавать, что смена менеджера по продажам или торгового представителя повлечет за собой угрозу
потери некоторого числа контрагентов, а также уменьшения объемов продаж
при вступлении в должность нового сотрудника на период приобретения им
знаний и опыта в данной торговой организации.
Данная профессия характеризуется определенными издержками – угрозой
профессионального выгорания. Это связано с тем, что работа в сфере продаж
предполагает постоянное вынужденное общение с большим количеством людей, постоянный контроль своего эмоционального состояния, большие затраты
нервной энергии – все это приводит к стрессам, хронической усталости, жизненной апатии и энергетическому спаду. Из всего вышесказанного следует, что
требуется эффективный и грамотный инструмент для поддержания торгового
персонала в рабочем тонусе. Таким инструментом является материальная мотивация.
Подход к материальной мотивации в секторе сотрудников торгового персонала должен быть многогранным, но в то же время прозрачным и понятным.
Благодаря социологическим исследованиям выявлено, что простое увеличение
оклада приведет к повышению эффективности на сравнительно небольшой
срок: от 2 до 3 месяцев. Не решает вопрос с мотивацией введение сдельной
оплаты труда (процент от продаж): при таком подходе к мотивации сотрудники
становятся уязвимы в периоды сезонных колебаний, а также при снижении потребительского спроса в периоды экономических спадов и кризисов. Достаточно много торговых компаний в настоящее время используют методику начислений заработной платы с использованием «смешанной» оплаты: оклада и процента от продаж. При таком подходе к мотивации могут возникнуть такие проблемы как отсутствие развития определенных товарных групп, нерациональная
представленность на полках, неэффективное выявление и сбор дебиторской задолженности и многие другие.
На наш взгляд, для создания эффективной системы мотивации торгового
персонала требуется систематическое проведение оценки результативности
персонала. Тогда появится возможность мотивировать сотрудников к достижению результатов, необходимых компании.
Проводя оценку торгового персонала, нужно руководствоваться двумя
базовыми принципами:
 Принцип разумной достаточности. Процесс оценки должен быть не слишком масштабным, чтоб не отвлекать сотрудника от основного занятия.
 Принцип большего охвата. Необходимо оценивать работника с некоторым
«запасом», то есть несколько шире, чем определено требованиями его рабочего места.
При разработке системы оценки персонала необходимо решить, на основании каких критериев будет производиться оценка, то есть, что именно в деятельности работника необходимо оценить. Критерий – это характеристики результатов работы и рабочего поведения, соответствующие определенным стандартам, которые должны быть достигнуты работником, чтобы как организация,
так и работник смогли реализовать свои цели, которые должны быть направлены в единое русло.
Иными словами, критерии – это те показатели и характеристики (рабочие,
поведенческие и личностные), основываясь на которых можно судить о том,
насколько хорошо работник выполняет свою работу. Критерии оценки рабочих
показателей могут быть как объективными (стандарты, нормативы качества и
производительности), так и субъективными (основанные на мнениях и оценках
экспертов).
Выделяют так же количественные, качественные и индивидуальные показатели работы персонала. Количественные критерии – выработка часов, объем
продаж, то есть все то, что может быть выражено в форме числа. Количественные показатели – наиболее распространенные критерии оценки работы персонала. Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основании достигнутых результатов (например, объем продаж в денежном выражении). При проведении такой
оценки следует учитывать действие факторов, оказывающих влияние на оцениваемые рабочие результаты. Например, более удачное расположение магазина
может предопределять более высокий уровень продаж на одного продавца, чем
в других магазинах этой же торговой компании. Поэтому количественные показатели могут не всегда отражать различия в профессиональной эффективности
и ценности работников для организации.
Качественные показатели – гораздо более сложные для оценки, но имеющие большое значение для повышения эффективности и конкурентоспособности компании. Эффективность работы торговой организации, товарооборот,
объем прибыли и доля рынка во многом зависят от качества работы его сотрудников.
Индивидуальные характеристики работника оцениваются с помощью
различных оценочных шкал, вопросников или тестов (разрабатываются в отделах управления персоналом), позволяющих оценить личные и деловые качества, а также особенности рабочего поведения, оказывающие влияние на эффективность работы. При оценке личных качеств работника на первый план
выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких рабочих результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др. При оценке деловых качеств, как правило, определяется степень проявления у работника качеств, характеризующих его отношение к порученной работе. В первую очередь речь идет о таких качествах как
самостоятельность, ответственность, инициативность, надежность, настойчивость и др. Оценка рабочего поведения, как правило, призвана определить, в
какой степени работнику свойственны те виды поведения, которые способны
внести позитивный вклад в достижение высоких рабочих результатов – поведение в трудных ситуациях, особенности рабочего поведения при взаимодействии
с руководителем, коллегами и клиентами.
Рассматривать полученную в результате оценки информацию можно в
комплексе, или использовать каждый показатель по отдельности1.
Для эффективного управления отделом продаж необходимо установить
определенные критерии и стандарты, на основе которых будет измеряться результативность труда торгового персонала. Цель измерения состоит в определении того, какой уровень производительности будет считаться высоким, средним и низким, и какое влияние на производительность оказывают приложенные
усилия, квалификация, способности и эффективность работы торговых представителей.
Оценка результативности торгового персонала затрудняется действием
следующих факторов:

отсутствие единой системы показателей оценки;

сложность объективной оценки результатов деятельности торгового персонала в краткосрочном периоде. Например, план продаж на март 2015г. был
установлен в декабре 2014г. и составил 100 000 рублей. План был выполнен на
80% и составил 80 000 рублей. С точки зрения показателей KPI план не выполнен, сотрудник не заслужил премий и дополнительных выплат, так как оценка
1 Лобанова Т. Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка [Электронный ресурс] / Т. Н. Лобанова // Аналитический журнал. Управление в кредитной организации. – 2013. – Режим доступа: http :// http://www.znaytovar.ru/s/Ocenka-personala.html (дата
обращения: 12.03.2015).
его результативности отрицательная. Однако, для выполнения этих показателей
в 80%, менеджер сделал практически невозможное, выполнил свою работу на
отлично, а низкий показатель произошел из-за спада потребительского спроса в
стране, у конкурентов спад продаж произошел намного больше. И в этом аспекте, данный сотрудник требует поощрения, выплаты всех причитающихся
ему бонусов. Эта проблема оценки результативности всегда присутствует в
торговых компаниях, особенно в больших, где нет возможности оперативно пересмотреть планы продаж в зависимости от конъюнктуры рынка.

влияние на результативность труда не только индивидуальных усилий
торгового персонала компании, но и персонала других отделов, общеэкономическая ситуация, уровень конкуренции на данном рынке товаров, проводимые
рекламные мероприятия и мероприятия по продвижению продукции.
Компании стремятся провести сравнение показателей эффективности
труда различных продавцов через определенные промежутки времени. Подобные сравнения позволяют выделить воздействие на производительность труда
некоторых внешних показателей, к которым относятся показатели вклада и показатели отдачи. Показатели вклада отражают усилия торгового персонала, такие как количество совершаемых визитов и время, затраченное на продажи.
Показатели отдачи можно разделить на три группы:
1) Показатели объема продаж и выполнение установленной квоты по
группам товаров, привлечение новых клиентов.
2) Показатели прибыли, которую приносит продавец компании. Если
проводить оценку торгового персонала только по объему продаж, это может
привести к снижению показателей прибыли компании. Продавцы при такой системе оценки вряд ли будут стремиться продавать товар по выгодным для компании ценам или реализовывать менее ходкие товары, которые обладают высокой рентабельностью. Они будут нацелены только на увеличение объема продаж.
3) Качественные рейтинги продавцов, составленные покупателями и супервайзерами (персонал, который проводит проверку работы торгового персонала), руководителями отделов продаж, позволяющие оценить степень удовлетворения клиентов и соответствие работы продавца стратегическим целям компании2.
Главным источником информации о работе торгового персонала являются торговые отчеты. Дополнительными источниками могут служить личные
наблюдения, письма и жалобы клиентов, отчеты супервайзеров, беседы с другими торговыми представителями.
Торговые отчеты разделяются на планы деятельности (планы работы торгового представителя), отчеты о визитах, отчеты о расходах, новых и потерянных клиентах, отчеты об местных экономических условиях и деятельности
конкурентов.
2
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала/ Е.А. Борисова. – СПб.: Питер, 2010. – 288 с. ( Теория и практика менеджмента).
На основании отчетов определяются ключевые показатели деятельности
отдела сбыта:

среднее число визитов за день на одного торгового представителя;

среднее время визита;

средняя величина одного заказа;

средние затраты на один визит;

затраты на получение расположения клиента (скидки, стоимость отсрочки
платежа и т. п.);

доля продаж на сотню визитов;

число новых клиентов за отчетный период;

число потерянных клиентов за отчетный период;

затраты на торговый персонал по отношению к объему продаж3.
Так же добавляются показатели KPI:

Выполнение планов продаж по отдельным товарным группам;

Выполнение плана по отгрузке товара;

Выполнение плана по сбору дебиторской задолженности;

Выполнение плана по уровню дистрибуции (представленности);

Выполнение плана по наценке (контроль предоставления скидок)4.
Формальная оценка производительности торгового персонала имеет следующие преимущества:

информирование руководством торгового персонала о стандартах и критериях оценки производительности

поощрение торговых менеджеров собирать и анализировать информацию
о каждом из своих подчиненных

способствование выполнению норм и квот торговыми представителями,
так как они знают, что их деятельность оценивается.

Анализ деятельности торгового персонала проводится по четырем основным направлениям:

сравнение текущих результатов продаж с предыдущими;

сравнение результатов работы торгового представителя с его коллегами;

оценка степени удовлетворенности клиентов;

оценка квалификации торговых представителей5.
Хочется заметить, что показатели KPI должны обязательно присутствовать в системе оплаты труда торгового персонала наряду с окладом и процентом с продаж. Но для большей эффективности их использования, показатели
KPI должны быть прогрессивными. Например, за выполнение плана по опреде3
Бутурлина Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №5. – С.
70-74.
4
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов [Электронный ресурс] / А. К. Клочков – Режим
доступа: http://hr-portal.ru/article/chto-takoe-kpi-i-kak-s-nimi-rabotat (дата обращения: 22.03.2015).
5 Лазовицкий И. Б. KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности
[Электронный ресурс] / И. Б. Лазовицкий // Бизнес студио. 2013. – Режим доступа: http://www.hr-land.com/pages/art20080710_43735.html /
(дата обращения: 10.03.2015).
ленной товарной группе установлена премия 1000 руб. В случае выполнения
плана на 80% получаем коэффициент выполнения 0,8 и премия составит 1000 *
0,8 = 800 руб. Это решит сразу 2 задачи:
1.
Если видно, что план не может быть выполнен полностью, менеджер все
равно будет стараться продать максимально большое количество продукции,
насколько это возможно, а не опустит руки, так как план не выполним.
2.
Если план уже выполнен, то менеджер не остановит продажи, чтоб выполнить план в следующем месяце, так как коэффициент будет больше 1, и
размер премии увеличится.
Это относится и ко всем другим показателям KPI. Что касается ключевых
показателей деятельности, то их лучше чередовать и устанавливать периодически как мотивацию в виде специальных задач. Это, с нашей точки зрения,
оправдано, так как держать в голове все показатели и, тем более, пытаться их
выполнить – нереально, а периодическая концентрация на определенных показателях (наиболее значимых для компании в данный момент) будет эффективна.
Используемая литература и интернет ресурсы:
1.
Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических
инструментов [Электронный ресурс] / А. К. Клочков – Режим доступа: http://hrportal.ru/article/chto-takoe-kpi-i-kak-s-nimi-rabotat (дата обращения: 22.03.2015).
2.
Лазовицкий И. Б. KPI (Key Performance Indicator): разработка и применение показателей бизнес-процесса. Показатели эффективности [Электронный
ресурс] / И. Б. Лазовицкий // Бизнес студио. 2013. – Режим доступа:
http://www.hr-land.com/pages/art20080710_43735.html / (дата обращения:
10.03.2015).
3.
Лобанова Т. Н. Система ключевых показателей эффективности деятельности банка [Электронный ресурс] / Т. Н. Лобанова // Аналитический журнал.
Управление в кредитной организации. – 2013. – Режим доступа: http ://
http://www.znaytovar.ru/s/Ocenka-personala.html (дата обращения: 12.03.2015).
4.
Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала/ Е.А. Борисова. – СПб.:
Питер, 2010. – 288 с. ( Теория и практика менеджмента).
5.
Бутурлина Е. Организационные аспекты оценки результатов деятельности // Справочник по управлению персоналом. – 2008. – №5. – С. 70-74.
Информация об авторе
Гинзбург Марк Иосифович — магистрант, Байкальский государственный
университет экономики и права, 664003, г. Иркутск, ул. Ленина, 11, e-mail:
m.ginzburg@irk.uniqom.ru
Author
Ginzburg Mark Iosifovich — the student, of Baikal State University of Economics and Law, 11, Lenin str., Irkutsk, 664003, e-mail: m.ginzburg@irk.uniqom.ru