Как правильно выстраивать бизнес-процессы: советы миллионера

Руслан Коган (Ruslan Kogan), основатель и СЕО интернет-магазина Kogan.com.
Как правильно выстраивать бизнес-процессы: советы
миллионера
О том, как отлаженные на первый взгляд бизнес-процессы могут разрушить бизнес и по
какому принципу стоит вообще ими управлять, рассказывает австралийский миллионер
По мере того как ваш бизнес растет и развивается, одним из самых важных показателей,
гарантирующих его масштабирование, является то, как ваша организация создает
бизнес-процессы и насколько хорошо она умеет ими управлять.
Применение научного подхода к данным процессам позволяет сети ресторанов
«Макдоналдс» готовить «Биг Мак» одинаково вкусным везде, где бы вы его ни
заказывали — в Нью-Йорке, Мельбурне, Париже или Багдаде. Независимо от того, где вы
покупаете «Биг Мак», процесс, предусматривающий всю цепочку, связанную с данным
продуктом, начиная от закупки необходимых ингредиентов, соблюдения рецептуры
приготовления — и заканчивая упаковкой и обслуживанием, на рынке везде одинаков.
Еще удивительнее то, что значительный вклад в данный процесс может привнести
персонал, который проработал в «Макдоналдсе» всего несколько часов. Благодаря
процессам, созданным «Макдоналдсом», новых сотрудников обучают выполнять
некоторые критически важные задачи так, что вновь прибывший персонал может стать
продуктивным уже в течение первых трех часов первого рабочего дня.
Я уверен, что любой предприниматель хотел бы знать, как обучить своих новых
сотрудников таким образом, чтобы они могли извлечь дополнительные выгоды для
бизнеса в течение первых нескольких часов после начала работы. Я уверен, что всем
нам хотелось бы иметь возможность создавать такие масштабируемые процессы,
благодаря которым качество обслуживания любого из наших многомиллиардных
клиентов по всему миру было бы одинаково высоким. Но это не так просто. Я это понял
тогда, когда несколько лет назад нанялся на работу в «Макдоналдс» на полную
занятость, чтобы узнать больше о той науке, которая стоит за всеми процессами
популярной сети быстрого питания.
Надо признаться, я испытываю нездоровую одержимость процессами. Это, вероятно,
было одним из самых влиятельных факторов, способствующих росту интернет-магазина
Kogan.com. Каждый раз, когда мы делаем что-то новое, мы проводим большое
количество времени, анализируя движущие силы отрасли и создавая процессы, которые
позволяют многим людям в нашей команде выполнять задачи с минимальными
отклонениями от требований к уровню качества.
Тем не менее несколько лет назад я был свидетелем ситуации, которая впоследствии
дала мне понимание того, как великолепно отстроенный процесс может разрушить
бизнес. Я присутствовал на одних из самых крупных скачек в мире — Кубке Мельбурна. В
Австралии его именуют «скачками, что завораживают всю страну».
Главным спонсором скачек являлась авиакомпания Emirates Airline, и у них, как у
спонсора, был установлен праздничный шатер на месте проведения мероприятия. Это
место, где бок о бок находятся все знаменитости, политики и руководители крупных
компаний. Я могу себе представить, что в течение дня в шатер Emirates Airline пытается
проникнуть множество людей, которых нет в списке приглашенных. Я уверен, что они
приходят, называют разные причины и приводят различные доводы, почему их должны
впустить. В связи с этим охранники или другой персонал на входе должны быть просто
неприступными.
Так вот. Я находился неподалеку со своими друзьями, когда увидел группу лиц
численностью примерно восемь человек, приближающихся к шатру Emirates Airline. Люди
находились в очень приподнятом настроении, и, когда они подошли ближе, я увидел, что
они держали в руках сам кубок Мельбурна. Это были владельцы мерина Fiorente,
который только что выиграл скачки (вместе с $3,3 млн призовых). У всех на голове
красовались бейсболки с символикой Emirates Airline (потому что эта компания является
главным спонсором Кубка Мельбурна). Когда они приблизились к шатру, я услышал
следующий диалог.
Девушка на входе: «Вы есть в списке приглашенных?»
Владельцы Fiorente: «Нет».
Девушка на входе: «К сожалению, в таком случае вы не можете войти, извините».
Владельцы Fiorente: «Вы уверены? Наша лошадь только что выиграла кубок» (показывая
сам трофей).
Девушка на входе: «К сожалению, вы не можете войти. Я пропускаю только людей, чьи
имена есть в списке приглашенных гостей».
После этого владельцы Fiorente повернулись и зашагали прочь. Я уверен, что люди на
входе действовали согласно инструкциям в рамках отработанного процесса. Им было
сказано ни при каких обстоятельствах не пускать в шатер тех, кого нет в списке. В любом
случае это был самый большой PR-провал из тех, которые я когда-либо видел.
Я предполагаю, что человек, который давал им эти инструкции, не предвидел того, что
владельцы лошади, которая только что выиграла Кубок Мельбурна, попытаются попасть
в шатер, чтобы отпраздновать это событие. Это могло бы стать для Emirates Airline
прекрасной возможностью сфотографировать празднования в именном шатре вместе с
кубком Мельбурна по случаю победы на главных скачках страны.
После того как группу победителей и обладателей главного трофея скачек отказались
пропустить в шатер, они отправились восвояси. Один из топ-менеджеров, понявший, что
произошло, последовал за ними, чтобы попросить их вернуться. Обладатели кубка ему
ответили, что не заинтересованы идти туда, где их «развернули», дальше они
направились праздновать в более гостеприимное место, где их ждал совсем другой
прием.
Происходящие на моих глазах события заставили меня задуматься об организациях с
процессно-ориентированным подходом к управлению, а также плюсах и минусах
управления процессами.
Я понимаю, какие исключительные выгоды это может приносить бизнесу, в частности
бренду Emirates Airline, но при этом они упустили огромную возможность. Отсутствие
гибкости в процессном управлении стало причиной провала на мероприятии.
Когда вы реализуете процесс, вы должны думать о том, как бы это работало, будь ваш
бизнес в 10 раз больше, чем сейчас. Вы не должны создавать процессы, которые будут
работать сегодня, необходимо разрабатывать процессы с учетом того, насколько они
будут работоспособны через год. Но вы должны следить за тем, чтобы ваша команда
могла плыть против течения и принимать непростые решения. В организациях с
процессно-ориентированным подходом к управлению очень важно принять надлежащие
меры, расширить возможности персонала, работающего непосредственно с клиентами,
чтобы они могли действовать по ситуации, а в случае необходимости — переадресовать
вопрос вышестоящему руководству.
Это напомнило мне об одном случае, который произошел около шести лет назад. Клиент
позвонил в службу поддержки Kogan.com и сообщил о неисправности купленного у нас
GPS-устройства. Специалисты службы поддержки, проделав ряд стандартных
манипуляций для выявления неполадок, определили, что устройство GPS было
неисправно. В подобных случаях мы оформляем возврат, клиент приносит нам
неисправную вещь, мы меняем ее на новую и отдаем нашему покупателю. Это был
частный случай, который отличался от стандартного тем, что клиент звонил нам из
автомобиля в разгар благотворительной акции Variety Bash. Это означало, что они
мчались по территории австралийской глубинки и потеряли ориентир в одном из городов,
через который следовали транзитом.
Из-за неисправности в GPS-навигаторе они заблудились. Наша служба поддержки
клиентов могла бы, следуя предписанному процессу, посоветовать им обратиться в пункт
возврата товара для замены устройства, и все. Тем не менее наш специалист целый час
«навигировал» их по телефону, сверяясь с картами Google Maps и помогая им
ориентироваться на местности, пока они благополучно не добрались до следующей
контрольной точки. Потом этот клиент прислал нам письмо, в котором горячо благодарил
нас за помощь и поддержку. Они и по сей день являются нашими постоянными
покупателями.
В начале прошлого года, когда я был в Гонконге в деловой поездке, один человек
подошел ко мне на улице. Он сказал мне, что является клиентом моего магазина и у него
возникли некоторые проблемы с телефоном. При соблюдении установленной процедуры
я должен был бы направить человека в наш онлайновый центр поддержки. Вместо этого
я пригласил нашего клиента в кафе за углом, сел вместе с ним и осмотрел телефон. К
счастью, решением проблемы было то, что делается в 99% случаев, — нужно было
просто вынуть батарею и перезапустить телефон :-)
Тем не менее клиент был мне очень благодарен и не раз делал у нас покупки после того,
как поделился на нашей странице в Facebook своими приятными впечатлениями.
Признавая важность применения научного подхода к процессам в организации для
поддержания эффективности работы, так же важно убедиться в том, что ваши сотрудники
знают, когда не стоит придерживаться установленной процедуры и лучше прибегнуть к
своей интуиции. Не позволяйте процессам разрушить ваш бизнес!
Источник: iBusiness.ru