Глава 1 Методы и модели международного маркетинга
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Формирование стратегии международного маркетинга на примере IT компании» Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы № 242 Десятникова А.Ю. Научный руководитель проф., д.э.н. Корчагина Е.В. Санкт-Петербург 2015 2 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 4 Глава 1 Методы и модели международного маркетинга 7 1.1 Особенности построения маркетинговых стратегий для международных компаний 7 1.2 Критерии успешности международной маркетинговой стратегии Глава 2 15 Анализ стратегии международного маркетинга в сфере IT на примере компании Intermedia 19 2.1 Анализ динамики развития рынка IT-услуг 19 2.2 Характеристика компании Intermedia 22 2.3 Анализ маркетинговой стратеги компании Intermedia на глобальном рынке 36 2.3.1 Анализ стратегической группы 36 2.3.2 Исследование отношения клиентов к маркетинговым коммуникациям компании 39 2.3.3 Глубинное интервью со специалистом отдела маркетинга 45 2.3.4 Применение методики «тайный покупатель» 46 2.3.5 Анализ веб-платформ Intermedia 48 Глава 3 Совершенствование международной маркетинговой стратегии для компании Intermedia 3.1 Принципы международного маркетинга компании Intermedia 3.2 Разработка предложений по усовершенствованию международного маркетинга для компании Intermedia 49 49 стратегии 53 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 79 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 81 ПРИЛОЖЕНИЕ 87 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 87 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 88 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 89 3 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 90 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 92 ПРИЛОЖЕНИЕ 6 94 ПРИЛОЖЕНИЕ 7 95 4 ВВЕДЕНИЕ Вопросы построения стратегии являются очень важными, так как играют решающую роль в успешности компании в долгосрочной перспективе. Такие специалисты, как Портер М. и Ансоф И. уделяли большое внимание моделями стратегического анализа. Их разработки, такие как матрица возможностей Ансофа И., модель пяти конкурентных сил и модель взаимосвязи прибыли и общей доли рынка до сих пор не потеряли своей актуальности, напротив, еще сильнее зарекомендовали свою значимость в связи с развитием возможностей бизнеса и всеобщей глобализацией [2, c.30]. Опыт выхода на новые рынки таких крупных компаний, как Google и Dell показал, что маркетинговая стратегия, которая зарекомендовала себя на развитых рынках США и Западной Европы может быть несостоятельной и неприемлемой для рынков развивающихся стран [38, c.10]. Этот факт подчеркивает важность и значимость проблематики построения успешной маркетинговой стратегии для международной компании, планирующей дальнейшее развитие на новых рынках. Особенно данный вопрос актуален для компаний, оперирующих на IT-рынке, который по оценкам экспертов является одним из самых динамично развивающихся. Многие игроки IT-рынка закладывают выход в международное пространство, как один из обязательных этапов своего развития, что повышает конкуренцию на локальных рынках и ставит под угрозу успешность вторжения иностранных провайдеров IT-услуг на отечественные рынки [39, c.5]. Все это подчеркивает необходимость точного выстраивания маркетинговой стратегии компании в целях обеспечения прибыли и конкурентноспособности. Стоит подчеркнуть, что такие современные исследователи, как Шейс Ж., отмечают в своих работах, что существует разница между стратегией между маркетинговой стратегией международной компании для развитых рынков и стратегией, которую компания может применить для развивающихся рынков. Так как в связи с различием в динамике и экономическом росте стратегии, успешные 5 на рынках развитых стран, оказываются неэффективными на развивающихся рынках и ведут к большим потерям средств компании [57, с. 172]. В связи с этим цель выпускной квалификационной работы – разработать комплекс мероприятий по совершенствованию международной маркетинговой стратегии для компании Intermedia. Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи: 1) проведение анализа теоретического материала о построении маркетинговых стратегий; 2) проведение анализа компании Intermedia внутри стратегической группы (Google, Microsoft); 3) проведение опроса клиентов Intermedia с целью оценки отношения клиентов к маркетинговой стратегии компании; 4) проведение глубинного интервью со специалистом по маркетингу из компании Intermedia; 5) анализ существующей маркетинговой стратегии компании Intermedia и выделение «зон роста»; 6) разработка усовершенствованной модели международного маркетинга для компании Intermedia для существующих рынков; 7) создание стратегии международного маркетинга с помощью неаналитической модели для новых рынков. Объектом данного исследования является маркетинговая стратегия компании Intermedia. Предмет исследования – стратегия маркетинговой деятельности компании Intermedia на международном рынке. Основными методами исследования являются сбор данных с помощью ресурсов сети Интернет, материалов электронной библиотеки НИУ ВШЭ, отраслевых отчетов, а также проведение опроса клиентов и проведение глубинного интервью с экспертам из компании Intermedia. 6 Для проведения качественного исследования в первую очередь будут рассмотрены и проанализированы подходы к определению ключевых понятий: маркетинговая стратегия, модель маркетинговой стратегии. Будут рассмотрены существующие модели разработки маркетинговых стратегий, выделены критерии, которые определяют успешность компании на международном рынке. Затем будет проведен анализ рассматриваемой компании, собрано мнение клиентов компании и экспертное мнение относительно стратегии маркетинга. Такой дизайн исследования поможет установить соответствие между существующей стратегией маркетинга компании Intremedia и желаемой, выявить ключевые недостатки, для устранения которых будет разработана программа усовершенствования и стратегия. 7 ГЛАВА 1 МЕТОДЫ И МОДЕЛИ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА 1.1 Особенности построения маркетинговых стратегий для международных компаний Существуют различные подходы к определению понятия маркетинговая стратегия. Рассмотрим подход, предложенный Котлером Ф. Маркетинговая стратегия – это часть корпоративной стратегии компании, которая определяет, как стоит использовать ограниченные ресурсы для достижения максимума продаж и доходности компании в долгосрочной перспективе. Котлер Ф. предложил собственную модель конкурентных стратегий, которая определяет поведение компании в зависимости от роли на занимаемом рынке и занимаемом сегменте [40, c. 80]. В данной классификации выделяют следующие положения компаний: лидер, претендент на лидерство, последователь, «нишевик». Каждая из ролей имеет свои ключевые действия, определяющие стратегию для данной компании (см. таблицу 1). Таблица 1 – Конкурентные стратегии по Котлеру Ф. Роль Лидер Характеристика Самая большая доля рынка, Изменяет ценовую политику, Предлагает новую продукцию, Претендент на лидерство Недавно на рынке, Стремится свою долю на Стратегия 1)Расширение рынка: Новые потребители Новые способы применения продукта Повышение интенсивности употребления товара 2)Защита доли на рынке: Позиционная оборона Защита флангов Упреждающие оборонительные действия Контратака Мобильная защита Вынужденное сокращение 3) Расширение доли своего присутствия на рынке 1)Наступательная стратегия: 8 рынке Технологический скачок Лобовая атака Фланговая атака Партизанское нападение 2)Конкурентные действия: Ценовые скидки Престижные товары Инновации Повышение качества обслуживания Снижение издержек производства Интенсивная реклама Последователь Следует за лидером, 1)Копирование продукта Копирует разработки лидера и реализация его на лидера и старается их черном рынке улучшить, 2)Копирование упаковки Высокое постоянство товара и названия с малозаметными различиями 3)Копирование неких характеристик товара лидера 4)Видоизменение и улучшение товара лидера «Нишевик» Лидирует на маленьком Стратегия специализации рынке или нише, на: Узкая специализация, Конечных пользователях Характерно для По вертикальному уровню маленьких фирм производства На особых клиентах Географическая Продуктовая На продукте с особенными характеристиками На обслуживании На соотношении цены и качества На каналах распределения Составлено по: Kotler, P. (2000). Marketing management: The millennium edition (pp. 87103). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. Так же существует еще одна модель – матрица конкурентных стратегий, которая была предложена Котлером Ф [40, с. 90]. Она содержит в себе 4 основных стратегии: пoстроить, yдержать, cбор yрожая, деинвестирование. Данная матрица соответствует стратегиям матрицы БКГ (см. рис. 1). высокий низкий Темп роста рынка сбыта 9 «Звезды» удержать «Трудные детки» построить «Дойные коровы» сбор урожая «Собаки»деинвестирование высокая низкая Относительная доля на рынке Рисунок 1 – Соотношение матрицы Котлера Ф. и матрицы БКГ Составлено по: Kotler, P. (2000). Marketing management: The millennium edition (pp. 87103). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. С точки зрения известных специалистов маркетинга, Винда Е. и Робертсона Т., маркетинговая стратегия – это механизм, который состоит из трех главных элементов: возможности рынка, синергия и цели организации. В подходе специалисты особое внимание уделяли тому, что маркетинг в компании не может быть изолированной «дисциплиной» и существует в целях создания положительного эффекта на всю компанию [59, с. 12]. Винд Е. и Робертсон Т. высказали мнение о том, что на сегодняшний день маркетингу не хватает функциональности, а также прочных финансовых показателей, которые бы могли определить успешность маркетинговой стратегии в компании. Более того, авторы выделили 7 стратегических ограничений, которые негативно сказываются на успешности компании: короткий горизонт планирования, междисциплинарная изолированность маркетинга, отсутствие интеграции, сложность оценки успешности маркетинговой стратегии, отсутствие ориентации на международные рынки, отсутствие анализа конкуренции, ориентация на задачи одного департамента, а не компании в целом. Авторы отмечали важность оценки маркетинговой стратегии компании в целях принятия правильных решений. Более того, Винд Е. и 10 Робертсон Т. считали, что успешная маркетинговая стратегия должна соответствовать миссии компании и должна быть интегрирована с бизнесстратегией. С точки зрения данного подхода маркетинговая стратегия международной компания является суммой трех блоков: возможности рынка, ключевые маркетинговые переменные и бизнес-цели. Возможности рынка представляют собой SWOT-анализ. В блок маркетинговые переменные входят следующие переменные: анализ позиционирования компании в каждом представленном сегменте, анализ сильных сторон и дополнительных возможностей каждого сегмента, анализ синергии для оценки взаимосвязанности маркетинговой стратегии с деятельностью всех ключевых отделов компании, функциональный анализ и портфельный анализ [59, с. 16]. Стоит отметить, что портфельный анализ авторы предлагали проводить, используя метод анализа сценариев: оптимистический, пессимистический и нейтральный по таким критериям, как доходность, риск и максимальная синергия, чтобы оценить стратегию продукта компании, поведения на занимаемом рынке и дистрибъюцию. Последний блок включает в себя этап формирования целей и стратегии компании, включая маркетинговую стратегию, оценка стратегии с выделением ключевых переменных и составление плана действий с четким определением дедлайнов, ответственных лиц, контрольно-отчетных дат, схема представлена в Приложении - 1. Винд Е. и Робертсон Т. считали, что данный подход эффективен для международных компаний, так как позволяет оценить цели и задачи компании и задачи маркетинга [59, c. 18]. Так же существуют альтернативные подходы. Один из них был предложен американским маркетологом, Смитом П. По мнению автора, маркетинговая стратегия – это поведенческий фокус компании, которая производит товары и сервисы для рынков нескольких стран. Более того, Смит П. Считал, что маркетинговая стратегия - это задача для адаптации различных маркетинговых структур на разных рынках. Успешность компании на международных рынках зависит от большого числа 11 показателей, но самый главный – это качество управления. В этом случае успешность маркетинговой стратегии зависит от профессионализма топменеджмента [56, c. 40]. Поверс T., специалист в области маркетинга, предложил модель, которая связывает маркетинговую стратегию с финансовыми показателями [52, c. 70]. Он предполагал, что маркетинговая стратегия – это способ измерить и оценить корпоративные финансы. Он считал, что только маркетинг, оцененный в денежном выражении может быть полезен для деятельности компании (см. рис. 2). 1. Общие цели фирмы 2. Рыночная и продуктовая стратегия 3.Бюджет долгосрочных расходов 4.Приобретние ресурсов 5.Приобретение нового капитала 6. Оценка рынка Рисунок 2 – Создание маркетинговой стратегии по модели Поверса Т. Составлено по: Powers, T. L., & Leal, R. P. (1994). Financially Integrated Marketing Strategy: A Proposed Model. Journal of Marketing Theory and Practice, 70-76. Маркетолог Кук T. определял маркетинговую стратегию как инвестицию в стабильный рост и развитие компании. Так же автор полагал, что четко сформулированная маркетинговая стратегия помогает компании достичь стратегических целей [32, c. 70]. Так же существует модель BRANDAID, предложенная Литтл Д. [45, c. 20]. Данная модель подходит для компаний, которые уже сформировали свой пакет услуг, и помогает оценить взаимодействие следующих элементов: производитель, компании-конкуренты, розничных продавцов, потребители и внешняя среда. BRANDAID представляет собой систему 12 уравнений, состоящих из функции для модели рекламы, модели ценообразования, модели продаж, модели прочих воздействий (см. рис.3). Производитель Продавец Потребитель Конкурент Внешняя среда Рисунок 3 – Модель BRANDAID, Литтл Д. Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing.P. 56-57. Литтл Д. считал, что составление маркетинговой стратегии по данной модели должно осуществляться через взаимодействие ключевых отделов компании – продаж, маркетинга, финансовой службы, отдела производства. В этом случае компания сможет сформировать интегрированную стратегию, на основе которой, можно будет принимать важные стратегические решения [45, c. 20]. Однако, такие специалисты, как Котлер Ф. считает данную модель надежной, но сложной в осуществлении из-за необходимых математических расчетов уравнений системы, и соответственно затруднительной в практическом применении. Еще одним из методов построения маркетинговых стратегий является классическая модель PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy). Данная модель была разработана в 60-х годах в компании General Electric. Однако, работа с усовершенствованием исследовательской базы PIMS ведется и по сей день. PIMS строится на регрессионной модели с расчетом показателей ROS и ROI. Стоит отметить, что эмпирическая база 13 формируется в институте стратегического планирования в Кембридже и на данный момент содержит информацию по 100 отраслям экономки США. Модель PIMS рассматривает взаимодействие более 100 факторов и позволяет определить 67% критериев успешности компании [45, c. 30]. К сожалению, материалы базы исследования для составления стратегии с помощью PIMS сохраняются в закрытом доступе и могут быть предоставлены только по отдельному запросу представителя топменеджмента компании, которая бы хотела создать маркетингову стратегию или пересмотреть уже существующую. Исследователи Винд Е. и Робертсон Т.высказывали точку зрения, что данная модель имеет свои недостатки, так как для построения стратегии используются средние показатели по отрасли, что может привести к принятию не самых успешных решений, которые не будут полностью учитывать специфику данной компании. Так же исследователи считали, что серьезной проблемой может стать интерпретация статистических данных, так как отсутствие детальной информации о конкретной компании может послужить ограничивающим фактором и так же привести к принятию обобщенных решений. Помимо рассмотренных моделей, специалисты маркетинга, такие, как Кук Т., неаналитические Котлер модели Ф, Литтл Д. формирования выделяют нетрадиционные, маркетинговой стратегии. Рассмотрим некоторые из них. В классификации Винда Е. и Робертсона Т. неаналитические модели можно сгруппировать в три категории: 14 Таблица 2 – Неаналитические модели стратегического планирования Вид/Методология 1 Креативная Сфокусированная Анализ рынка и Стратегия стратегия компании Создание нового Бенчмаркинг Экспертная оценка Портфельный Метод Дельфи продукта Мета-анализ 2 анализ 3 ***** Сценарное Субъективная планирование оценка Составлено по: Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing.P. 70. Литтл Д. считал, что лучшим подходом к использованию креативной стратегии с созданием нового продукта послужит морфологический анализ, так как он сможет совместить творческие идеи разработчиков и необходимую функциональность, чтобы продукт отвечал запросам пользователей. Так же в рамках креативной стратегии может быть применен мета-анализ (рис. 4), рассмотренный исследователями Капоном Н., Фарлей Дж. и Хоенгом С., который анализирует взаимоотношение таких параметров, как стратегия, организация, внешняя среда и финансовые показатели [41, c. 189]. Внешняя среда Стратегия Организация Финансовые показатели 15 Рисунок 4 – Создание маркетинговой стратегии с помощью метаанализа Составлено по: King D. R. et al. Meta-analyses of post-acquisition performance: Indications of unidentified moderators //Strategic management journal. – 2004. – Т. 25. – №. 2. – С. 187200. Если рассматривать методологию сфокусированных стратегий, то одним из приемов является бенчмаркинг – копирование и адаптирование успешных практик других компаний в отрасли, предложенный Кампом Р. Исследователь подчеркивал, что успешная модель бенчмаркинга состоит из нескольких этапов. По мнению Кампа Р. ключевым параметром является определение зон для бенчмаркинга, и они не должны совпадать с ключевыми преимуществами данной компании. Таким образом, компания сможет улучшить слабые стороны и усилить общую стратегию, не копируя полностью стратегию другой компании [46, c. 105]. Для проведения портфельного анализа могут быть использованы множественные инструменты. Например, матрица БКГ или матрица МакКензи. В данном случае полученные результаты не будут носить характер единственного правильного решения, но будут согласовываться с пониманием сути формированию проблемы стратегии, и а требованиями, следственно предъявленными будут к способствовать формированию выгодной маркетинговой стратегии [36, c. 20]. 1.2 Критерии успешности международной маркетинговой стратегии Исследователи Винд Е. и Гренвал Р. отмечали, что маркетинговая стратегия должна быть не только ориентированной на повышение прибыли предприятия, но так же и интегрированной. Маркетинговая стратегия должна вовлекать деятельность всех департаментов, не только деятельность отдела маркетинга и продаж. Более того, исследователи 16 выделили 12 критериев успешности «старой модели» маркетинга, относящейся к 20 веку и 12 критериев для модели маркетинга в 21 веке [45, c. 34]. С точки зрения исследователей для успешности маркетинговой стратегии необходимо ориентироваться на рынок и его возможности через «настройку» на потребителя с помощью сегментации и позиционирования. Более того, сам потребитель должен быть рассмотрен компанией, как стейкхолдер, который будет поддерживать долгосрочные отношения с компанией. По подходу Винда Е. и Гренвала Р., а так же в соответствии с теорией Хилса С. И Сарина С., маркетинговая стратегия успешна, если она соответствует более 10 критериям из списка [36, c. 15] (см. таблицу 3). Таблица 3 – Критерии успешности маркетинговой стратегии № 1 2 3 4 5 6 7 20 век Функциональность Разграничение функций Продукт Массовый рынок Локальный рынок Потребитель Сокращенное использование информационных технологий Транзакции Следование традиционным подходам 21 век Философия Интеграция Рынок Сегментация Международный рынок Стейкхолдер Использование информационных технологий 10 Изучение внешней среды Изучение организации во внешней и внутренней среде 11 Самодостаточность Партнерские отношения 12 Ограниченное применение исследований Фокус на исследования и разработку 8 9 Долгосрочные отношения Инновации Составлено по: Hills, S. B., &Sarin, S. (2003). From market driven to market driving: an alternate paradigm for marketing in high technology industries. Journal of Marketing Theory and Practice. P14. Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing.P.70 -74. 17 Существуют так же альтернативные взгляды на критерии успешности маркетинговой стратегии. Например, исследователь Шейс Дж. считает, что следует проводить четкие различия между развитыми рынками (advanced market) и развивающимися (emergency market), так как в силу рыночной специфики стратегии должны различаться [57, c. 172]. Развивающимся рынкам характерны такие черты, как разнородность, неадекватная инфраструктура, неиспользуемый запас ресурсов и конкуренция вне бренда. Подобные характеристики не свойственны развитому рынку и подчеркивают идею о том, что успешность компании на разных рынках должна быть оценена по-разному. Шейс Дж. разработал сравнительную таблицу показателей, которые способствуют успешности маркетинга на развивающихся рынках (см. таблицу 4). Таблица 4 – Критерии успешного маркетинга для развивающихся рынков № 1 Категория Теория маркетинга Метод Агрегационное преимущество Поддержка государства Правильное использование ресурсов 2 Маркетинговая стратегия Развитие рынка Институциональный маркетинг Фокус на потенциальных покупателей 3 Политики маркетинга Разумное потребление Всеобъемлющий рост Ориентация на содержание 4 Применение маркетинга Создание национального бренда Слияния Введение инноваций Составлено по: Sheth J. N. Impact of emerging markets on marketing: Rethinking existing perspectives and practices //Journal of Marketing. – 2011. – Т. 75. – №. 4. – С. 170-175. По мнению Шейса Дж. для компании, которая работает на развивающемся рынке, представлены большие возможности, однако традиционные подходы и практики развитых стран могут оказаться неподходящими. В связи с этим ключевыми характеристиками стратегии будет внедрение «маркетинга со смыслом», который будет ориентироваться на рост, развитие, создание институтов, которые могут отсутствовать на рынках развивающихся стран. Более того, важным 18 фокусом стратегии должна быть работа с потенциальными клиентами и создание национального бренда, который может стать более привлекательным, чем иностранные бренды [57, c. 178]. Стоит отметить, что в период с 1960-х сложились различные подходы к пониманию маркетинговой стратегии. Были сформулированы модели создания маркетинговой стратегии, наиболее популярными из которых стали модель BRAINDAID, PIMS, модели Котлера Ф. Так же были разработаны неаналитические модели, с помощью которых можно творчески подойти к созданию стратегии. В связи с отсутствием единой точки зрения относительно маркетинговой стратегии, существуют различные мнения относительно выделения параметров успешности модели. Подход, предложенный Виндом Е. и Робертсоном Т., представляет собой обобщенную модель ключевых характеристик стратегии для развитых рынков. А модель исследователя Шейса Дж., напротив адресована компаниям, оперирующим на развивающихся рынках, и учитывает отличительные черты данных рынков [16, c. 120]. 19 ГЛАВА 2 Анализ стратегии международного маркетинга в сфере IT на примере компании Intermedia 2.1 Анализ динамики развития международного рынка IT-услуг По мнению, Кондратьева К. и Колесникова А., IT-рынок является одним из самых быстрорастущих и развивающихся рынков [6, c. 134]. Особенный мобильные интерес представляют технологии, следующие мобильные сегменты приложения, IT-рынка: программное обеспечение, онлайн аналитика, электронная медицина и облачные технологии. Кондратьев К. и Колесников А. подчеркивали, что в период с 2004 года по 2014 год, азиатская экономика показала сильный рост и бурное развитие в сфере высоких технологий. По прогнозным оценкам авторов в период с 2014 – 2019гг. азиатский рынок станет одним из самых перспективных и будет показывать положительную динамику роста [6, c. 134]. Так же эксперты отмечают, что с 2010 по 2014 гг. значительно изменилась структура «затрат бизнеса на IT». Если в 2000 – 2010 году самую большую долю затрат составляли телекоммуникации (телефония, Интернет), то с 2010 – 2014 год на первое место вышло корпоративное программное обеспечение. Это подчеркивает факт того, что рынок IT еще не сформировал устойчивого предложения, и что спрос на предлагаемые услуги непреклонно меняется, что обусловлено быстрым развитием технологий [1, c. 14]. Исследователи Зоу З., Адрус Д. и Вайне К. поддеркивали факт того, что, несмотря на изменение спроса, ниша телекоммуникаций пока что самая большая. Однако, по прогнозам авторов, произойдет резкое уменьшение затрат на телекоммуникации. В связи с этим такие ниши, как облачные технологии, корпоративное обеспечение, электронная аналитика займут первые позиции в структуре затрат на IT услуги [60, c. 109]. Некоторые аналитики, как Хараташвилли Д., отмечали, что помимо изменения в структуре потребления на рынке IT в скором времени 20 произойдут изменения в географическом расположении центра ITопераций. Хараташвилли Д. предположил, что в связи с положительной динамикой роста экономик развивающихся стран, центр IT развития переместится из стран старого света, США и Западной Европы, в страны БРИКС. В связи с этим локальные рынки России, Бразилии, Индии, Китая и ЮАР будут представлять повышенный интерес для представителей международного IT-бизнеса [35, c. 1]. Относительно российского IT-рынка, эксперты, Кондратьев К., Колесников А. и Хараташвилли Д., подчеркивали, что после мирового финансового кризиса 2008 года российский рынок показал позитивные тенденции. Особенный рост наблюдался в 2012 – 2013 году, когда на российском рынке появилось значительное количество новых иностранных игроков. Локальный рынок IT, так же как и мировой, показывает положительные индикаторы роста и развития. На сегодняшний день принято считать, что российский IT-рынок состоит из трех ключевых сегментов – программное обеспечение, IT сервисы и аппаратное обеспечение [8, c. 34]. По данным министерства экономического развития объем IT-рынка в 2013 году составил 711,6 млрд. руб. Так же отчеты ведомства свидетельствуют о том, что самый большой прирост средств наблюдается в сегменте программного обеспечения, что соответствует мировым тенденциям на данном рынке (см. рис. 5). 21 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Аппаратное обеспечение IT- cервисы ПО Рисунок 5 - Динамика изменения объема российского рынка IT Cоставлено по: Кондратьев К. А., Колесников А. М. ТЕНДЕНЦИИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО ИТ-РЫНКА //Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. Вып. 4. ЧI−. – 2013. – С. 134 Объем покупок и продаж российского рынка информационных технологий составляет $3,3964 миллиарда. При этом среднегодовой рост инвестиций в IT-отрасль со стороны компаний составляет порядка 11%. Для проведения оценки концентрации рынка IT можно использовать, индекс Херфиндаля-Хиршмана, который можно рассчитать по следующей формуле (1). 𝐻𝐻𝐼 = 𝑆12 + 𝑆22 + ⋯ + 𝑆𝑛2 , (1) где 𝑆1 , 𝑆2 , 𝑆𝑛 - это доли продаж фирм в отрасли в процентах На основе анализа 100 крупнейших IT-компаний в России, индекс рыночной концентрации составил 410,0301654 в 2014 г., что свидетельствует невысокой концентрации IT-рынка [14, c. 100]. Однако международные IT компании ищут возможности расширить свое присутствие на рынке России и выйти на новые ниши, такие, как облачные технологии, корпоративное обеспечение и приложения [33, c. 56]. По мнению Хараташвилли Д., планы зарубежных компаний относительно российского рынка осложнены отсутствием четкого 22 законодательства в области IT, особенно в отношении хранения данных на серверах зарубежных государств [37, c. 13]. Сотрудники центра исследований в области менеджмента компании предостерегают крупные корпорации от преждевременного IBM, вторжения на рынок России и рынки развивающихся стран. Данное предупреждение обосновано тем, что ожидается изменение законодательства и внесение поправок, которые затронут отрасль высоких технологий [39, c. 15]. Эксперты, Колесников А. и Кондратьев К., считают, что данные нововведения будет носить ограничительный характер и в значительной степени уменьшат возможности выхода компаний на новые рынки. Более того, сотрудники центра исследований в области менеджмента компании IBM на примере компаний Google и IBM показали, что Китай, развивающаяся страна, может стать очень сложным рынком для успешной экспансии в сфере IT. Компании Google и IBM потратили более 5 лет на то, чтобы выйти на положительные экономические показатели, несмотря на то, что бизнес-модель, модель продаж и маркетинговая стратегия компаний была успешна на рынках многих стран. Только после тщательного проведения изучения бизнес-культуры, переориентации культуры бизнес-модели, продаж потребления и и маркетинга компаниям удалось достичь положительных экономических показателей [38, c. 15]. 2.2 Характеристика компании Intermedia Компания Intermedia LLC была основана в США в 1995 году. На данный момент компания является одним из лидирующих поставщиком IT сервисов для малого и среднего бизнеса в сфере облачных технологий. Сервисы Intermedia представляют собой набор услуг по обслуживанию платформы Microsoft Exchange, управлению файлами, безопасности данных, резервному копированию, поддержке полного спектра услуг. Помимо бизнес-облака компания предлагает сопутствующие сервисы (см. таблицу 5). 23 Таблица 5 – Структура сервисов компании Intermedia № Тип услуги Виды услуг Hosted Exchange POP/IMAP IP-телефония Конференц звонки Бесплатные сервисные номера Интернет-факс SecuriSync 1 Почтовые сервисы 2 Голосовые сервисы 3 4 Безопасный обмен данными Авторизация Быстрый доступ и обмен данными Оффисные приложения Архив Intermedia AppID Sharepoint 5 Microsoft Lync 6 Office Apps 7 Email Archiving Cloud Server 8 Бизнес-инфраструктура Web hosting Защита от спама McAfee 9 Безопасность Политики шифрования PC Back up 10 Копирование и резервирование Outlook Back up Составлено по: материалам с официального веб-сайта компании Intermedia www.intermedia.net Intermedia является золотым партнером Microsoft, что свидетельствует о получении соответствующих лицензий на продажу продуктов Microsoft. Главное представительство Intermedia расположено в Силиконовой долине, США. Остальные офисы находятся в Нью-Йорке и Сиэтле (США), Лондоне (Великобритания) и Санкт-Петербурге (Россия). Генеральный директор компании и президент – Фил Коен. Генеральный директор Intermedia в России – Владимир Орлов [23, c. 1]. На данный момент у компании 60 000 клиентов и более 5 000 компаний-партнеров, предлагаемыми которые Intermedia. В также июле 2014 пользуются года число сервисами, конечных пользователей сервисов компании превысило 1 000 000. Основными клиентами Intermedia являются компании, относящиеся к категории малого и среднего бизнеса в США, Канаде и Англии. С 2015 года у компании Intermedia появились клиенты в Австралии. 24 Рассмотрим миссию компании: «Get your essential IT services from one provider – and get freedom to focus» (от англ. Пользуйтесь услугами одной компании – и получите свободу для ведения своего бизнеса). Для компании Intermedia важно стать «той компанией», которая является единственной для клиента и сможет помочь клиенту со стороны IT быть успешным и концентрироваться исключительно на решении основных задач [23, c. 1]. В миссию компании, входят 3 основных концепта: 1) Концепт базового IT 2) Концепт одного провайдера 3) IT без лишних забот (Worry – free experience) Концепт базового IT означает, что Intermedia предоставляет все сервисы, которые являются важными для ведения бизнеса. Помимо материального офиса компания-клиент получает бизнес-облако, служащее для хранения и управления информационными потоками компании. В свою очередь Intermedia становится «консьержем», который тщательно следит за безопасностью облака, осуществляет сервис и обслуживание. Второй концепт одного провайдера посвящен решению проблем, которые связаны с работой информационных сервисов, поддерживающих бизнес: 1)Функциональность 2)ROI 3)Безопасность 4)Интерграция 5)Место расположения 6)Сервис и обслуживание На сегодняшний день существует большое количество различных компаний, которые осуществляют различные сервисы, необходимые бизнесу - телефония, Интернет, хостинг сайта. Однако, мало кто предлагает большинство необходимых сервисов в одном лице. Intermedia интегрирует основные задачи и предлагает клиентам пакет услуг. Поэтому управление сервисами, обслуживание и сервис ведет Intermedia. Это 25 сводится к формуле: одна компания поставщик услуг = один единый чек + одна панель для централизованного управления всеми сервисами и услугами. Третий концепт IT- без лишних забот или Worry-free experience является одним из основополагающих. C точки зрения компании такой подход означает, что ничто не должно отвлекать компанию - клиента от ее основной деятельности, даже IT. Главная идея данного подхода состоит в построении и поддержании ожиданий клиента относительно высокого сервиса обслуживания. Поддержка клиентов ведется 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Любой сотрудник компании-клиента имеет право позвонить за помощью в Itermedia. Все обновления систем ведутся в соответствии с выходом нового программного обеспечения, в заранее обговоренные сроки, что не вызывает простоев и не сказывается негативно на бизнесе клиентов. С точки зрения работы компании, выработаны стандарты звонков, ведения документации, ведения работы с клиентами, процесса продаж и обслуживания. Все сотрудники проходят специальное обучение, и впоследствии ведется мониторинг выполнения программы Worry-free каждым из сотрудников Interemedia во всех отделах. Если говорить о видение компании, то оно складывается из следующих элементов: 1) лидирующее положение на рынке IT в сегменте облачных технологий; 2) компания, оказывающая самый лучший сервис; 3) команда профессионалов, которые в превосходстве знают свое дело. Наравне с миссией и видением, у компании есть свое ценностное предложение, которое является одним из основных преимуществ компании – это «1 пароль и 1страница авторизации, 1 чек, 1 телефон поддержки и сервиса, 1 контрольная панель». Это означает, что покупая офис в облаке или бизнес облако, компания-клиент может рассчитывать на IT без забот или worry-free experience, который обусловлен единым счетом, одним паролем и логином, единым источником сервиса и поддержки и 26 управлением через единую систему – HostPilot (собственная разработка Intermedia) (см. рис. 6). •Офис в облаке •IT без забот (worry-free experience) •IT без забот (worry-free experience) 1 логин и пароль 1 счет 1 источник сервиса и поддержк и 1 контрольн ая панель •HostPilot Рисунок 6 - Составляющие конкурентного преимущества компании Intermedia Составлено по материалам официального сайта компании Intermedia URL: http://intermedia.net/ Рассмотрим деятельность ключевых департаментов компании, а именно подразделения клиентского сервиса и обслуживания. Данный департамент состоит из нескольких отделов – отдел маркетинга и отдел технической поддержки, отдела клиентского сервиса. Стоит отметить, что в американских офисах США структура подразделения клиентского сервиса и обслуживания иная, туда входят отделы клиентского сервиса, продаж, маркетинга и технической поддержки, а так же отдел менеджмента клиентов. В английском офисе компании данный департамент представлен в сокращенном варианте: отдел продаж, маркетинга и один сотрудник технической поддержки. Ключевой процесс, за который отвечает департамент обслуживания и сервиса – это обслуживание клиентов. По отношению к организации данный процесс является вспомогательным, так как основной денежный поток приходит из департамента продаж за счет заключения сделок с 27 клиентами компании по покупке аккаунта. Однако, каждый из клиентов вносит ежемесячную плату за обслуживание и использование услуг компании, что так же создает денежный поток. Несмотря на то, что в подразделение клиентского сервиса и обслуживания входят отделы клиентского сервиса, технической поддержки и маркетинга, они выполняют процесс обслуживания, но так же стоит отметить, что в соответствии с принятыми стандартами, отдел маркетинга можно рассматривать отдельно с точки зрения отдельного бизнес-процесса. Рассмотрим структуру бизнес-процесса обслуживания, которую выполняет непосредственно отдел клиентского сервиса и технической поддержки (см. таблицу - 6). Таблица 6 – Характеристика бизнес-процесса обслуживание Отдел клиентского сервиса Вход Цель Инструменты Клиент компании (ITадминистратор) обращается звонит по телефону, пишет письмо, создает чат за помощью в вопросах управления аккаунтом, счетами и услугами. С вопросом об обслуживании обращается не клиент компании (у него нет договора или он не ITадминистратор). Оказывать своевременное и грамотное обслуживание по вопросам оплаты, использования сервисов компании и формирования текущего плана через взаимодействие с ITадминистраторами. Стандартизированная процедура звонка, переписки, чата. Стандартизированная схема работы с клиентскими запросами. Обязательная фирменная документация коммуникаций с клиентом. Отдел технической поддержки Клиент компании (ITадминистратор) обращается (звонит по телефону, пишет письмо, создает чат) для разрешения проблем технического плана. С техническим вопросом обращается не клиент компании (у него нет договора или он не ITадминистратор). Оказывать профессиональное обслуживание и техническую поддержку клиентам через взаимодействие с ITадминистраторами. Стандартизированная процедура звонка, переписки, чата. Стандартизированная схема работы с клиентскими запросами. Обязательная фирменная документация коммуникаций с клиентом. 28 Оценка Выход Четкая структура эскалаций и разрешения конфликтных ситуаций. Четкий регламент времени для сотрудников. Соблюдение политики безопасности и неразглашения пользовательских данных и финансовой информации. Четкие метрики продуктивности каждого сотрудника: количество принятых звонков, чатов, email. Количество закрытых вопросов при первом звонке клиента. Индекс клиентской удовлетворенности. Количество времени, проведенное на звонке. Фид-бек сессии с руководителем и с начальством департамента. Четкая структура эскалаций и разрешения конфликтных ситуаций. Четкий регламент времени для сотрудников. Соблюдение политики безопасности и неразглашения пользовательских данных и финансовой информации. Четкие метрики продуктивности каждого сотрудника: количество принятых звонков, чатов, email. Количество закрытых вопросов при первом звонке клиента. Индекс клиентской удовлетворенности. Количество времени, проведенное на звонке. Фид-бек сессии с руководителем и с начальством департамента. Проблема по вопросам обслуживания была успешно разрешена с ITадминистратором на первом звонке. Клиент чувствует себя удовлетворенным. Проблема осталась неразрешенной. Клиент остался и потребовал эскалации проблемы. Проблема была разрешена, но за несколько дней. Техническая проблема была успешно разрешена с ITадминистратором на первом звонке. Клиент чувствует себя удовлетворенным Проблема осталась неразрешенной. Клиент остался недоволен качеством технического обслуживания. Разрешение проблемы заняло большое количество времени. Проблема была переведена на вышестоящий уровень. Клиенту назначали обратный звонок, чтобы обсудить результаты работы над разрешением проблемы. Составлено автором на основе информации, полученной во время прохождения производственной практики Если говорить о маркетинге, то бизнес-процесс будет выглядеть иначе. Рассмотрим бизнес-процесс маркетинга (см. таблицу 7). Таблица 7 – Характеристика бизнес-процесса маркетинг 29 Отдел маркетинга Вход Потенциальный клиент заходит на сайт компании и заинтересовывается покупкой аккаунта у Intermdeia Потенциальный клиент заинтересовывается покупкой партнерской лицензии. Клиент компании узнает информацию о новых продуктах и предложениях и принимает решение их приобрести. Клиент компании заходит на сайт и принимает решение расторгнуть контракт с Intermedia. Цель Заинтересовать потенциальных потребителей к совершению покупки. Удерживать текущих покупателей, анализировать их интересы и своевременно предлагать новые решения. Инструменты Стандартизированная процедура звонка, переписки, чата. Стандартизированная схема работы с клиентскими запросами. Обязательная фирменная документация коммуникаций с клиентом. Четкая структура эскалаций и разрешения конфликтных ситуаций. Четкий регламент времени для сотрудников. Соблюдение политики безопасности и неразглашения пользовательских данных и финансовой информации. Оценка Количество уникальных посещений сайта, социальных групп. Анализ эффективности каналов продвижения. Анализ динамики продаж Выход Потенциальный клиент совершает покупку. Текущий клиент совершает новую покупку. Текущий клиент отказывается от сервисов. Текущий клиент расторгает соглашение. Потенциальный клиент принимает решение не заключать соглашение и не совершать покупку. Составлено автором на основе информации, полученной во время прохождения производственной практики Примером документа может послужить шаблон документа, о согласовании проведения рекламных акций какого либо из продуктов компании, представленный в Приложении – 3 и стандартизированная форма, которую заполняют сотрудники при коммуникациях с клиентами [25]. Стоит отметить, что основная функция данного документа 30 заключается в создании четкого понимания каналов продвижения продукта или услуги, определения сроков и планирования акции в соответствии с запросами и потребностями определенной группы клиентов. Помимо заполнения данного документа составляется приложение, в котором расписывается медиа-план под продукт или услуги и засчитывается охват и закладывается планируемый процент продаж. Так же у компании есть политика конфиденциальности маркетинговых данных. Так как основной процесс – это обслуживание, то эффективность обслуживания компании оценивается с помощью индекса удовлетворенности клиентов. Для этого компания использует модель, предложенную Рейхельдом в 2003 году – Net Promoter Score (NPS) или Индекс Потребительской Лояльности [54, c. 48]. Для получения необходимых данных департамент клиентского сервиса с помощью автоматизированной рассылки (http://customergauge.com/) высылает клиентам письмо, в котором содержится несколько вопросов. 1)Как вы оцениваете свой опыт с компанией Intermedia по шкале от 0 до 10? 2)Порекомендовали ли бы вы компанию Intermedia своим друзьям и знакомым? 3)Прокомментируйте свой выбор – клиентам предоставляется поле для комментарие [19]. В соответствии с теорией Рейххельда Ф. все клиенты делятся на три категории: cторонники – которые оценивают свой опыт от 9-10; нейтральные клиенты 8-7; Критики – 6-0. На основе полученных данных ведется подсчет Индекса Потребительской Лояльности = доля сторонников — доля критиков. Основная задача компании сводится к уменьшению доли нейтральных клиентов, работе с критиками и поддержанием уровня сторонников. Текущий уровень NPS оценивается по шкале от -100 до +100, где уровень NPS от -100 до -60 является показателем исключительной неудовлетворенности клиентов. Уровень от - 31 40 до 40 является средним и от 30 до 100 является показателем хорошей работы компании [54, c. 48]. Поскольку у компании два типа клиентов – прямые клиенты и партнеры, то подсчет NPS ведется раздельно. Это помогает анализировать проблемы обслуживания для конкретного типа клиентов и разрабатывать конкретные методики для улучшения качества обслуживания. За последние полгода, в период с октября 2014 по апрель 2015 тенденция NPS продолжает расти и в среднем показывает 34, что говорит о том, что уровень обслуживания компании хороший, но есть необходимость поддержания стабильности и работы над увеличением уровня удовлетворенности (см. рис. 8). 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Партнеры Прямые клиенты Рисунок 8 - График динамики индекса удовлетворенности клиентов Рассчитано автором по внутренним данным компании Intermedia Для характеристики эффективности работы отдела маркетинга были проанализированы данные по количеству уникальных посещений вебсайта и количеству купленных аккаунтов в период с ноября 2014 года по март 2015. Для оценки степени связи между факторным признаком – количеством уникальных просмотров и результирующим – количество купленных аккаунтов был рассчитан коэффициент корреляции Пирсона. Расчет производился по следующей формуле (2) 32 𝑅𝑥𝑦 = 𝑛∑𝑥𝑦−∑𝑥∑𝑦 , (2) √[𝑛∑𝑥 2 −(∑𝑥 2 )]∗𝑛∑𝑦 2 −(∑𝑦 2 )] где х - значение факторного признака; y - значение результативного признака; n - число пар данных. Рассмотрим данные, полученные у специалистов отдела маркетинга. Данные представлены в таблице (см. таблицу 8). Таблица 8 – Зависимость количества покупок и уникальных посещений Количество уникальных Количество Месяц посещений покупок Октябрь 60000 100 Ноябрь 70000 190 Декабрь 79000 300 Январь 65000 140 Февраль 70000 250 Март 60000 Рассчитано автором по внутренним данным компании Intermedia 130 Расчет показателя Пирсона показал сильную зависимость, r = 0,950354. Это означает, что недавний выход на рынок Австралии, интенсивное обновление сайта значительно сказывается на росте уровня продаж. Так же как и отсутствие обновлений, следовательно, спад числа уникальных посещений негативно сказывается на числе совершенных покупок. Рассмотрим анализ сильных и слабых сторон компании, а также угроз и возможностей, которые предоставляет рынок (см. таблицу 9). 33 Таблица 9 - SWOT-анализ компании Intermedia в развернутом виде СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1)Быстрое развитие компании в соответствии с запросами рынка 2)Работа на рынках нескольких стран 3)Сильная корпоративная культура 4)Профессиональные сотрудники 5)Наличие стандартов работы 6)Метрики для оценки продуктивности работы компании и сотрудников 7)Хороший соц.пакет для сотрудников 8)Удобное расположение офисов(поблизости с метро и в центре города) 9)Наличие внутренние обучающей платформы для сотрудников 10)Широкая продуктовая линейка 11)Возможность формирования различных пакетов услуг для клиентов ВОЗМОЖНОСТИ 1)Снижение уровня конкуренции в сегменте облачных технологий 2)Стабилизация мировой экономики 3)Повышение покупательской способности бизнеса 4)Увеличение процента среднего и малого предпринимательства 5) Принятие законодательства, способствующего международному использованию серверов 6)Привлечение крупных инвестиций в ITотрасль 7)Стабилизация уровня валют и мировых цен на нефть 8)Гибкое налоговое законодательство 9)Отмена обязательства лицензирования ITпродуктов 10)Рост числа профильных специалистов в IT-сфере 11)Увеличение доли государственных закупок в IT СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1)Высокая текучесть кадров 2)Незначительная доля рынка 3)Отсутствие клиентской базы в России 4)Отсутствие четкой модели мотивации персонала и возможностей карьерного роста 5)Недостаточное количество тим-билдингов и тренингов 6)Отсутствие формальной работы с клиентским фидбеком 7)Напряженный график работы 8)Отсутствие четкой модели взаимодействия между департаментами 9)Единственный язык обслуживания клиентов – английский без возможности выбора 10)Слишком формализованные отношения внутри коллектива 11)Ограничения для хранения и использования информации клиентов, связанные со спецификой большого сервера для большого количества клиентов УГРОЗЫ 1)Отсутствие четкого законодательства и единых стандартов 2)Обострение конкуренции на IT-рынке в сегменте облачных технологий 3)Нестабильная политическая ситуация в мире 4)Переход клиентов к другим компаниям 6)Экономическая нестабильность и резкое изменение курса валют 7)Создание альтернативных сервисов 8)Материальное разрушение дата-центра 9)Расторжение партнерства с Microsoft 10)Поглощение компанией - конкурентом 11)Введение законов, ограничивающих хранение информации на иностранных серверах Составлено автором по внутренним данным компании Intermedia 34 Подводя итог SWOT-анализа, можно сделать следующие выводы. У компании Intermedia есть ряд преимуществ, которые выделяют ее среди прочих компаний: такие как, профессиональные сотрудники, высокие стандарты обслуживания и гибкая модель продаж для клиентов. Однако, есть и ряд недостатков: высокая текучесть кадров, технические ограничения связанные с хранением информации на большом сервере. Но данные недостатки не ограничивают возможности компании по внедрению четкой модели мотивации персонала, выходу на новые рынки и расширению сети партнерств. Так же, внешняя среда несет определенные ограничения и угрозы, которые могут повлечь репутационные и экономические риски такие как, разрушение дата-центров, разрыв отношений с Microsoft и ограничительное законодательство. В компании Intermedia большое внимание уделяется ведению процесса продаж. На данный момент в компании действуют 2 модели продаж: «Прямые продажи» и «Партнерские продажи». Основное различие сводится к тому, что при прямых продажах Intermedia непосредственно занимается работой и обслуживанием клиентов. При партнерской модели существуют еще 3 варианта: агенты, когда партнер рекомендует компаниям сервисы Intermedia, получая за это комиссионное вознаграждение; Другой вариант – дистрибьюторы с собственной торговой маркой – средние компании, которые занимаются IT-сервисом покупают аккаунты у Intermedia и продают их под своим брендом, платя комиссионные и сервисные отчисления Intermedia за обслуживание серверов; И последний вариант – дистрибьютор без собственной торговой марки, когда партнер перепродает прямые аккаунты Intermedia и становится IT-администратором для таких клиентов. На данный момент большей популярностью пользуется модель прямых продаж и число «прямых клиентов» превышает 60 000 компаний. Число партнеров меньше, и насчитывает около 5 000. Стоит при этом отметить, что так же у компании есть неактивные партнеры, которые 35 имеют аккаунт, но по каким-либо причинам не ведут бизнес или временно его отложили. Число неактивных партнеров превышает 25 000. В связи с расширением рынка влияния компания приняла решение выходить на новые рынки (Австралия, Азия, Восточная Европа) посредствам партнерской модели, а именно через дистрибьюторов с собственной торговой маркой. Для региона Австралия в ноябре 2014 года был подписан контракт с компанией Ingram Micro Australia. Таким образом компания Intermedia в 2015 году появилась на Австралийском рынке, однако под другим брендом. Данное партнерство приносит свои результаты, и с начала 2015 года, Intermedia насчитывает 300 партнеров, которые купили аккаунты у Ingram Micro Australia [22] . В текущее время компания разрабатывает план выхода на Австралийский рынок с помощью «прямых продаж», так как данная модель выгоднее и генерирует большие денежные потоки. Однако, опыт сотрудничества с Ingram Micro показал, что партнерская программа имеет большой потенциал для выхода на новые рынки, но не способствует утверждению бренда компании на новом рынке, так как продажи и обслуживание ведется через посредников (см. рис. 9). Прямые продажи Агенты Партнеры Дистрибьютор с собственной торговой маркой Продажи в компании Дистрибьюторы Рисунок 9 - Модель продаж в компании Intermedia Рассчитано автором по внутренним данным компании Intermedia 36 Действующая в компании модель продаж неслучайна, ее использование обосновано специфической бизнес-моделью компании. Анализ бизнес модели был проведен посредством использования Canvas-Business model. Модель представлена в приложении (см. Приложение 9). Основной пользовательский сегмент, с которым на данный момент работает компания – это компании малого и среднего бизнеса в США, Канаде, Великобритании и Австралии. Взаимоотношения с клиентами строятся на принципах взаимоуважения и поддержки. С финансовой точки зрения основным источником дохода является продажа аккаунтов и осуществление сервисного обслуживания. 2.3 Анализ маркетинговой стратегии компании Intermedia на глобальном рынке 2.3.1 Анализ стратегической группы На протяжении последних пяти лет компанию Intermedia выделяют в одну стратегическую группу с компаниями Google и Microsoft. Это связано с тем, что данные компании, также как и Intermedia представлены в сегменте облачных решений для малого и среднего бизнеса– Google apps for Business, Office 365 by Microsoft [20]. Более того, данные компании являются ближайшими конкурентами. Согласно подходу Портера М., совокупность которые определяли компаний-конкурентов, Хунта Д. и стратегическую группу деятельность, которых – как можно сравнивать по выделенным параметрам [12, c. 50]. В рамках выпускной квалификационной работы были выделены такие параметры, как ценовая политика, модель продаж, пакет услуг, клиентский сервис, маркетинг и продвижение (см. таблицу 10). 37 Таблица10 – Сравнительный анализ стратегической группы Программа Ценовая политика в отношении клиентов Продажи с использованием бренда партнера Клиентский сервис и поддержка Возможность формирования личного плана Маркетинг и продвижение Intermedia Компания управляет ценообразованием при прямых продажах, партнеры управляют ценообразованием самостоятельно. Компания партнер полностью управляет своими маркетинговыми коммуникациями и брендом. Компания предоставляет возможность ребрендинга всех материалов и сайта партнера. 24/7-техническая поддержка, остальные департаменты – рабочее время, обслуживание только на английском. Как партнеры, так и прямые клиенты могут формировать и изменять свой план. Включение некоторых дополнительных сервисов не влечет увеличения платы. Google Apps Все цены фиксированы и закреплены компанией для всех типов клиентов. Office 365 Цены фиксированы и закреплены лицензионным соглашением. Возможность ребрендинга отсутствует. Партеры не имеют право вести прямые продажи от своего имени. Все продажи ведутся от Google, партнер получает комиссию. Возможность ребрендинга отсутствует. Партеры не имеют право вести прямые продажи от своего имени. Все продажи ведутся от Microsoft, партнер получает комиссию. 24/7-техническая поддержка, остальные департаменты – рабочее время, обслуживание на 13 языках с возможностью выбора. Однако, не все языковые опции доступны круглосуточно, только английский Возможность формировать план отсутствует. Можно выбрать только стандартный план. Все дополнительные услуги подключаются за отдельную плату. Контент сайта и маркетинговые материалы переведены на 13 языков, с возможностью выбора необходимого 24/7-техническая поддержка, остальные департаменты – рабочее время, обслуживание на 13 языках с возможностью выбора, доступно круглосуточно. Возможность формировать план отсутствует. Можно выбрать только стандартный план. Все дополнительные услуги подключаются за отдельную плату. Контент сайта и маркетинговые материалы переведены на 13 языков, с возможностью выбора необходимого 38 языка. языка. Продвижение за Продвижение за счет головного счет головного бренда – Microsoft. бренда – Google. Адаптированная Программа Программа Специальная программа представляет собой представляет собой программа маркетинга и пакет услуг по набор консультаций отсутствует. продвижения для продвижению по продвижению и партнеров партнера под его формированию собственным маркетинговой брендам. стратегии. Составлено автором по материалам, полученным во время прохождения производственной практики Так же стоит отметить, что цены на услуги Microsoft и Google Apps for Business фиксированные, а цены на услуги Intermedia не являются фиксированными, так как план и сервисы формируются специально с учетом пожеланий каждого клиента [21]. В связи с этим фактом получается, что Intermedia проигрывает ценовую войну своим конкурентом, но при этом выигрывает за счет того, что продвижение идет с использованием одного бренда и клиентам предоставляются дополнительные сервисы, которые гарантируют безопасность [13, c. 100]. 2.3.2 Исследование отношения клиентов к системе маркетинговых коммуникаций компании В целях анализа и оценки текущей маркетинговой стратегии компании Intermedia был проведен опрос клиентов. Опрос был построен на предположениях таких исследователей, как Пернер Др. Л., который высказывал мнение, что клиенты, которые довольны сервисами/услугами компании будут позитивно отзываться о своем опыте, с удовольствием следовать стандартам компании и будут способствовать распространению положительной информации о своем опыте по средством сарафанного радио. А так же опрос подкреплен обратной теорией Фоскола Г., который говорил о том, что клиенты склонны к подчеркиванию недостатков 39 сервисов и услуг компании [17, c. 120]. А следовательно, клиенты, которые недовольны сервисами компании, склонны придерживаться негативного мнения компании, о ее сервисах и услугах. Для получения детальной информации опрос клиентов был разбит на несколько блоков: 1) Информация о клиенте (географическое расположение компании и число лет, в течение которых клиент пользуется услугами компании). Это помогло распределить клиентов на страновые категории (США, Канада, Англия) и выделить в группы по количеству лет взаимодействия с Intermedia . 2) Канал привлечения клиентов. 3) Мнение клиентов по поводу сайта и контента, так как на данный момент сайт - это основная платформа - было необходимо выяснить, довольны ли сайтом клиенты и пользуются ли им. 4) Продвижение компании в социальных сетях. Вопросы помогут выявить канал, который более интересен для клиентов и оценить страновые предпочтения. На этапе опроса клиентов были выдвинуты следующие гипотезы: 1) Клиенты из США пользуются сервисами компании дольше всего, в среднем, 5-9 лет и первичную информацию об Intermedia узнали из своего бизнес-окружения. 2) Большинство клиентов используют сайт компании каждый день, чтобы зайти в свой он-лайн аккаунт, но не читают и не проверяли информацию с сайта. 3) Почти все клиенты подписаны на ленту Intermedia в Twitter, но пока что самым удобным способом получения информации о промо-акциях и обновлений от компании остается телефонный звонок от представителя компании и информационная рассылка на email. Рассмотрим описание выборки. Так как основными клиентами компании являются представители США - 60%, (Канада 20%, Англия 20 %). Опросники высылались, соблюдая данную пропорцию (см. рис. 10). 40 Соотношение количества клиентов в процентах США Великобритания Австралия 20% 20% 60% Рисунок 10 – Процентное соотношение количества клиентов в процентах Составлено автором по внутренним данным компании Intermedia Генеральная совокупность исследования – это все 65 000 клиентов. Из которых, 60 000 – это прямые клиенты компании и 5 000 – это клиентыпартнеры. Для расчета выборочной совокупности была применена t-статистика Стьюдента в формуле 3. ∆= 𝑡 = √ 𝛼2 𝑛 , (3) где n – величина выборки Однако, выборка бесповторная, поэтому расчетная формула примет следующий вид: ∆= 𝑡 = √ 𝛼2 𝑛 𝑛 ∗ (1 − ) 𝑁 Соответственно n приняла следующий вид: 41 𝑛= 1 ∆2 1 + 2 𝑁 𝑝(1 − 𝑝) где n-величина выборки; N –величина генеральной совокупности; В этом случае уровень вероятности 95, зависимость размера выборки от величины генеральной совокупности при значении tстатистики t=2 и допустимой ошибке в 5%. Получаем следующее уравнение 𝑛= 1 =399 1 1 + (0,05)2 65000 где 60% составят представители США = 239; 20 – представители Англии = 80; и 20 – представители Канады = 80 Вопросы, предложенные клиентам, представлены в приложении (см. ПРИЛОЖЕНИЕ 5). В ходе проведения опроса было выслано 399 опросников, клиенты были выбраны случайным образом, но в соответствии с процентным соотношением. В результате было получено 160 ответов, что составило 40%, и является высоким показателем. Это можно объяснить тем, что клиенты компании готовы выражать свое мнение о компании и привыкли давать обратную связь посредствам заполнения опросника, анализирующего индекс лояльности клиентов (НПС). При анализе результатов исследования выяснилось, что более 50% клиентов используют сервисы Intermedia более 4-5 лет и узнали о существовании компании из своего бизнес-окружения. Только лишь 5% всех опрошенных узнали о сервисах Intermedia через социальную сеть – 42 Twitter. Эти данные свидетельствуют о том, что на данный момент преобладает категория клиентов, которая использует сервисы компании на протяжении 4-5 лет. Так же стоит отметить, что клиенты, которые использую сервисы Interemedia в течение 11-20 лет и 17-20 лет попали в выборку в очень малом количестве – не более 5% от общего количества респондентов. К сожалению, данные клиенты не вошли в выборку, так как она была сформирована на основе базы данных отдела клиентского сервиса случайным образом (см. рис. 11). Длительность использования сервисов компании 3% 2% 6% 0-1 20% 2--3 4--5 7--9 44% 25% 11--15 17--20 Рисунок 11 – Длительность использования сервисов компании Составлено автором на основе опроса клиентов Если анализировать функциональность web-сайта компании, который является основной платформой продвижения «офиса в облаке», то респондентам было предложено ответить на несколько вопросов: 1) «Как вы оцениваете дизайн сайта»? 2) «Как вы оцениваете контент сайта»? 3) «Используете ли вы сайт для того чтобы войти в свой аккаунт»? 43 Данные вопросы позволили оценить отношение клиентов к сайту и проанализировать его функциональность. Более половины клиентов, использующих сервисы компании в течение 4-5 лет, отметили, что сайту компании необходимы улучшения. Клиенты, которые используют сервисы компании от 7 до 20 лет, были склонны выбирать, что дизайн сайта им не нравится. И только половина клиентов, которые используют сервисы компании от 0 до 5 лет, определили, что их устраивает дизайн (см. рис. 12). Оценка дизайна сайта компании удовлетворен изменить не удовлетворен 18% 32% 50% Рисунок 12 – Оценка дизайна сайта Intermedia Составлено автором на основе опроса клиентов Относительно функциональности и контента сайта результаты аналогичны с оценке дизайна сайта более: половины клиентов придерживается мнения, что контент сайта недостаточно интересен и требуются улучшения. К сожалению, выяснилось, что около 60% опрошенных регулярно используют сайт не по предназначению, для входа в свой аккаунт (см. рис. 13). его первичному 44 Использование сайта для входа в панель управления с помощью сайта с помощью специальной ссылки 28% 72% Рисунок 13 – Нефункциональное использование сайта компании Составлено автором на основе опроса клиентов Если говорить о продвижении компании через социальные сети Facebook и Twitter, то многие клиенты признали, что стали отслеживать новости компании с помощью социальных сетей. Большинство респондентов выбрало Twitter (60%) и лишь 5% Facebook. Несмотря на это, 66% клиентов отметили, что до сих пор предпочитают получать телефонные звонки от Intermedia в качестве средства получения актуальной информации, которая может быть полезна для обслуживания аккаунта [24]. Подводя промежуточные итоги, стоит отметить, что из проведенного опроса клиентов можно сделать вывод, что несмотря на то, что основная масса опрошенных респондентов использует сервисы компании Intermedia на протяжении 4-5 лет, в основном клиенты не получают необходимую информацию с сайта, который является основным инструментом продвижения и информирования. Помимо этого, в основном клиенты не отслеживают новости компании ни с помощью социальных сетей, ни с помощью сайта, а предпочитают получать важную информацию в формате письма или звонка от представителя компании. Основываясь на данных результатах, вторая и третья гипотезы были подтверждены полностью и первая – частично. 45 2.3.3 Глубинное интервью со специалистом отдела маркетинга Также было проведено глубинное интервью со специалистом компании. Вопросы для интервью были разделены на несколько блоков: 1)Стратегия и цели 2)Каналы и инструменты 3)Оценка и аудит 4)Усовершенствования Включая данные блоки в программу глубинного интервью, удалось составить целостное понимание работы отдела маркетинга в компании и о взаимодействии головного офиса в США с российским офисом, вопросы для интревью представлены в Приложении - 5. Проведенное исследование позволило получить развернутое мнение эксперта о маркетинговой стратегии компании о методах ее реализации и оценки, обсудить ключевые параметры успешности стратегии компании и проанализировать фронт работ, которые повлекут за собой дальнейшие изменения. Основные гипотезы относительно результатов интервью следующие, и они соответствуют гипотезам относительно опроса клиентов. 1)Основной канал продвижения компании – это «сарафанное радио». Но при этом основной инструмент, в который компания инвестирует больше всего времени и затрат – это сайт компании. 2) Многие клиенты уже подписаны на группы компании в социальных сетях. 3)Компания учитывает страновые различия для создания стратегии продвижения на рынки различных стран. Однако, на данный момент страны присутствия компании очень похожи, и компании не приходилось работать над анализом и видоизменением стратегии для новых рынков. В результате интервью со специалистом отдела маркетинга все выдвинутые гипотезы были подтверждены. 46 2.3.4 Применения методики «тайный покупатель» Для подтверждения/опровержения данных, полученных в результате опроса клиентов компании и проведения глубинного интервью со специалистом отдела маркетинга, был проведен третий этап исследования в формате «тайный покупатель». Причины проведения «проверяющего» исследования могут быть объяснены концепцией I-D-U, предложенной Россистером Дж. И Перси Л., когда представители компании ставят задачу максимально прорекламировать продукцию и умолчать о недостатках [53, c. 267]. В связи с этим, данные полученные с помощью глубинного интервью должны быть проверены. Более того, третий этап исследования имел еще несколько предпосылок: 1)На сайте компании www.intermedia.net отсутствует информация о ценах и о планах, которые Intermedia предлагает клиентам в рамках различных моделей продаж. 2)На сайте компании написано, что в целях получения информации для новых клиентов, надо заполнить форму-запрос и вся требуемая информация будет выслана на указанный e-mail адрес. 3)Компания планирует расширение и выход на рынок Азии, Восточной Европы, но на сайте отсутствует специализированная информация для клиентов этих регионов. 4)При проведении чатов (обмена быстрыми сообщениями) используется специальная программа, которая помогает определить географическое нахождение клиента по IP адресу в целях повышения качества обслуживания клиентов и оправления, впоследствии, актуальных материалов (соответствующих стране клиента). Были поставлены следующие гипотезы: 1)Так как компания учитывает страновые различия, формат общения с потенциальными клиентами из США и Великобритании, Европы различен. 47 2)Материалы, которые предоставляет компания, содержат информацию о ценах, планах и подробно описывают дальнейшие шаги, которые нужно предпринять потенциальному покупателю. 3)В связи с тем, что информация для клиентов из Азии и Восточной Европы не добавлена на сайт, можно запросить специализированные материалы у представителей продаж. 4) Если провести чат с представителями продаж с европейского IPадреса, то можно получить необходимую информацию. Для проведения данного этапа исследования тестовых e-mail ящика - были созданы 2 susan.martinezr@yahoo.com (CША) alis.brown@yahoo.co.uk (Великобритания), с которых были отправлены запросы в компанию с просьбой выслать коммерческое предложение и информацию о ценах обслуживания. Более того, была предпринята попытка проведения чата с представителями департамента продаж в целях получения информации о ценах и пакетах обслуживания клиентов в Восточной Европе. Для проведения чата был создан тестовый ящик kristiine.auru@gmail.com и чат был проведен из Таллинна, (Эстония), в целях использования европейского IP-адреса. В результате данного этапа ни одна из поставленных гипотез не была подтверждена полностью. Выяснилось, что в коммуникациях с потенциальными клиентами из США и Великобритании нет различий. На 2 тестовых ящика пришло одинаковое письмо – автоответчик от одного и того же лица - Joseph Kogut (jkogut@intermedia.net). К сожалению, подробной информации выслано не было. Так же выяснилось, что у компании нет отдельных материалов для потенциальных клиентов из Азии и Восточной Европы. При сравнении скриптов чатов с представителем Intermedia в США и с представителем компании из Великобритании различий в подходе к потенциальному клиенту выявлено не было. Скрипты с беседой с представителем компании из США находится в Приложении 6. И скрипт беседы с представителем Intermedia Великобритании в Приложении 7. из 48 К сожалению, выяснилось, что финансовые материалы компании адаптированы только под американский и английский рынок. Полученная информация свидетельствует о том, что компания не полностью проработала многие из аспектов страновой дифференциации, такие как ценовая политика, работа с клиентами из разных стран. Следовательно, для дальнейшего успешного расширения компании будут требоваться изменения в стандартах обслуживания и разработка дифференцированного подхода к клиентам из разных стран. 2.3.5 Ограничения исследования Стоит отметить, что проведенное исследование имеет ряд ограничений. Рассмотрим основные. Прежде всего, в связи с политикой конфиденциальности не удалось получить важные данные, отражающие динамику изменения финансовых показателей. Так же стоит отметить, что существуют ограничения исследования мнения клиентов о маркетинговой стратегии, так как в выборку попало небольшое количество респондентов, которые используют сервисы компании 11 – 20 лет, так как респонденты были выбраны случайным образом. Помимо этого, данные полученные из интервью со специалистом носят субъективный характер, и в виду политики конфиденциальности не были подтверждены экономическими данными. При дальнейшей работе с исследованием, можно применить такие методы, как оценка привлекательности и емкости новых рынков, на которые планирует выходить компания, прогнозирование продаж на новых рынках и анализ финансовых и экономических показателей деятельности в целях оценки успешности компании [9, c. 89]. 49 ГЛАВА № 3 Совершенствование международной маркетинговой стратегии для IT компании Intermedia 3.1 Принципы международного маркетинга компании Intermedia Из проведенного исследования можно сделать некоторые важные выводы о текущей маркетинговой стратегии Intermedia и о зонах роста, над которыми компании предстоит провести работу, чтобы успешно осуществить продвижение на новых рынках [4, c. 56]. На сегодняшний день компания представлена на рынке США, Великобритании и Канады. С марта 2015 года компания стала осуществлять партнерские продажи на рынке Австралии под брендом Ingram Micro Australia. Самыми востребованными услуги компании являются на рынке США, так как около 60% всех клиентов находится именно в этом регионе. Рынок США является основным для Intermedia, так как с момента образования компании все услуги специально разрабатывались в соответствии с запросами данного рынка. В соответствии с Ступян В., автором книги «Американская модель экономики. Характерные черты и современные особенности», можно выделить следующие отличительные черты американской экономической модели: государственная поддержка малого и среднего бизнеса с созданием благоприятных финансовых условий для развития компаний; трудовая мораль, основанная на протестантской этике; развитие НИОКР [15, c. 22]. Со стороны обслуживания клиентов Intermedia успешно отвечает данным запросам: фокус на сектор: малого и среднего бизнеса, трудолюбивый профессиональный коллектив, проходящий программы повышения квалификации. Все продукты компании высоко технологичны и соответствуют современным требованиям. Поэтому для рынка США основная стратегия - удержание существующих клиентов и расширение доли рынка, которую занимает компания в сегменте облачных сервисов 50 для малого и среднего бизнеса. Если рассмотреть позицию компании на рынках Канады и Великобритании, к сожалению, сложно выделить четкие принципы маркетинга, которыми руководствуется компания в данных странах. При проведении глубинного интервью со специалистом по маркетингу компании, был озвучен тезис о том, что нынешнее положение Intermedia на рынке Великобритании можно охарактеризовать, как «защитник качества» в соответствии с основными конкурентными стратегиями по Портеру М. Следовательно, компания обеспечивает высокое качество, имея при этом высокие издержки, но предлагая высокую цену [12, c. 239]. Относительно деятельности Intermedia на рынке Канады сложено выделить определенную стратегию. Стоит отметить, что это так же может быть связано с тем, что головной офис компании находится в США, в Канаде представительство компании отсутствует и все операции на данном рынке, включая продажи и обслуживание, ведутся из головного офиса. Более того, учитывая страновую специфику Канады – двуязычная культура, внутренние конфликты между франкоговорящей частью страны и англо-говорящей, компания не адаптирует свои услуги для всего бизнес населения Канады – сервис оказывается только на английском языке, отсутствуют адаптированные материалы, которыми могли бы воспользоваться потенциальные клиенты из франкоговорящей части страны. Помимо этого отсутствует отдельная страница веб-сайта с адаптированным контентом и ценами для Канады, что так же лимитирует возможности компании на этом рынке [7, c. 192]. В процессе проведения интервью со специалистом по маркетингу выяснилось, что в основном, канадские клиенты компании ведут свой бизнес на рынке США или взаимодействуют с американскими компаниями и узнают о сервисах и услугах компании через своих контрагентов, которые уже стали клиентами компании. В связи с этим Intermedia планирует проведение комплекса мероприятий по расширению узнаваемости компании на рынке Канады. Если рассмотреть позицию компании на рынке Великобритании, то основным направлением деятельности в области маркетинга на данный 51 момент является представительство поиск в новых Лондоне, клиентов. которое Компания осуществляет имеет прямые и партнерские продажи. Также Intermedia обладает собственным сервером, расположенным в Англии, что отвечает законодательству Великобритании [3, c. 10]. Более того, для данного направления разработаны отдельный сайт, и адаптированные маркетинговые материалы и адаптированная ценовая политика. специализированный Однако, отдел во Великобритании клиентского сервиса и отсутствует технической поддержки. Это периодически приводит к конфликтам интересов и снижению клиентской лояльности, так как некоторые британские клиенты не знают о том, что страна происхождения компании – США и что основной операционный центр по разработке и обслуживанию находится в США и России. Данный феномен может быть объяснен теорией Биклей Вж. и Неса С., которые выдвинули предположение о том, что отношение потребителей к компании и мотивация к совершению покупок может зависеть от страны-происхождения компании [28, c. 23]. В случае компании Intermedia происходит раздвоение локального бренда Intermedia в Великобритании с международным брендом компании, который она продвигает на международные рынки. В связи с этим со стороны клиентов происходит недооценка сущности компании и недопонимание модели обслуживания [27, c. 120]. Если говорить о новом для компании рынке Австралии, то стоит отметить, что на данный момент Intermedia предприняла шаг – «перекрытие товаров», в соответствии с моделью позиционирования Никифоровой С. В., начав партнерские продажи под брендом крупной и известной в Австралии IT-компаний Ingram Micro Australia [11, c. 78]. В соответствии с моделью партнерских продаж конечный пользователь, а именно, компания малого/среднего бизнеса, которая хранит свои почтовые сервисы на серверах Intermedia, не должна знать, что основной поставщик услуг не ретейлер, который продает услуги и занимается обслуживанием, а Intermedia. Поэтому на данный момент на Австралийском рынке 52 информированность потенциальных клиентов о сервисах Intermedia как международной компании очень низкая. Потенциальные заинтересованные лица знают о компании – крупном партнере Intermedia – Ingram Micro Australia [22]. Данная стратегическая модель создает определенные ограничения для деятельности Intermedia, так как, выйдя на рынок Австралии, компания вступит в конкурентное противодействие с одним из своих ключевых партнеров. Этот шаг может привести к охлаждению отношений с Ingram Micro. В связи со сложной и неоднозначной ситуацией на австралийском рынке на данный момент топ-менеджмент приостановил активный выход на прямые продажи в Австралии и продумывает новый план выхода на этот рынок. Рассматривая другие планы компании о выходе на рынки Азии и Восточной Европы, стоит отметить, что на данный день у компании есть порядка 15 клиентов в Малазии, Украине, России, Китае, Болгарии, Латвии, Эстонии и Польше. Однако, подробная маркетинговая стратегия расширения в данные регионы еще не была согласована. К сожалению, проведение исследования, особенно взаимодействие с представителями отдела продаж в офисах США и Великобритании показало, что на данный момент компания не готова к выходу на рынки Восточной Европы и Азии прежде всего по причине отсутствия четкой программы для клиентов из новых регионов, отсутствия ценовой политики в местной валюте, отсутствия адаптированных маркетинговых материалов и профессиональных кадров, которые бы могли осуществлять качественное обслуживание клиентов на языке страны присутствия [5, c. 98]. Эти факты свидетельствуют о том, что компании необходимо разработать и осуществить комплекс мероприятий, способствующих преодолению данных ограничений [10, c. 10]. При этом стоит отметить, что основными стратегическими целями компании являются: расширение рыночной доли на рынках присутсвия; занятие стратегической позиции «Лидер» на рынке США; попадание в топ- 53 3 лучших компаний – поставщиков облачных сервисов в Великобритании, Канаде и Австралии. 3.2 Разработка предложений по усовершенствованию стратегии международного маркетинга для компании Intermedia В соответствии с работами Котлера Ф., Винда Е. маркетинговая стратегия представляет собой совокупность, таких элементов, как цели и задачи компании, возможности рынка, синергия между департаментами и отделами [59, c. 20]. Рассмотрим возможности внешней среды для компании Intermedia. Во-первых, внешняя среда, как было выяснено из анализа международного и российского IT-рынка, дает большие возможности для развития компании в отрасли и для расширения бизнеса. В связи с ожидаемым ростом и развитием IT-индустрии возможны следующие стратегии – развитие нового продукта на рынке присутствия или расширение компании и выход на новые рынки [29, c. 56]. На данном этапе компания уже предпринимает попытки по выходу на новые рынки присутствия. Однако, для успешного функционирования на новых рынках стоит учитывать культурные, экономические и политические различия и культурно-ценностные различия стран, разрабатывая диверсифицированную маркетинговую стратегию для разных стран. В связи с этим Intermedia может руководствоваться подходом, предложенным Льюисом Р. – «Треугольник культур» [43, c. 45]. Данный подход делит культуры на три большие группы, которым характерны определенные реакции и поведения в бизнес среде: полиактивные культуры, реактивные и моноактивные [31, c. 83]. Для полиактивных культур характерны следующие признаки: словоохотливость, желание получать большие объемы информации. К этой группе относится большинство стран Восточной Европы. Так же это обозначает, что для представителей полиактивных культур необходима интенсивная политика 54 продвижения и рекламы, особое дружелюбное отношение с точки зрения сервиса и обслуживания [51, c. 49]. Для представителей моноактивных культур, к которым, в первую очередь относится США, характерна направленность на решение одной задачи в один момент времени, тактичность и сдержанность. Стоит отметить, что в случае с Intermedia, Австралия находится между полиактивными и моноактивными культурами, что означает, что должна быть выбрана сдержанная стратегия. Последняя группа представлена реактивными культурами, которые склонны интроверсии и скрывают настоящие эмоции - в эту группу входят клиенты из Азиатских стран и к этому склоняются представители Великобритании и Канады (см. рис. 14). Полиактивные Восточная Европа Австралия Китай США Моноактивные Великобрит ания Канада Реактивные Рисунок 14 – Треугольник культур Ричарда Льюиса [43, c. 45] Более того, разработки диверсифицированной маркетинговой стратегии могут быть подкреплены разработками модели ценностей Шварца Ш. и моделью Тромпенаанса Ф [31, c. 89]. Помимо этого, компании следует четко разработать позиционирование своего бренда, чтобы не создавать диссонанса в сознании клиентов и потенциальных покупателей. В случае, когда компания приняла решение работать на 55 международных рынках, позиционирование должно строиться как международная IT-компания с головным офисом в США [26, c. 32]. Для этого Intermedia будет необходимо расширение сети филиалов и осуществление найма профессиональных кадров, владеющих языками стран присутствия компании. Данный шаг является примером бенчмаркинга положительного опыта компаний из одной стратегической группы Google Apps for Business и Microsoft Office 365. Данные компании обладают возможностью обслуживания клиентов на их национальных языках, что так же дает компаниям дополнительное конкурентное преимущество по сравнению с локальными компаниями-конкурентами [11, c. 76]. Так же данный шаг позволит преодолеть лимитирующее положение компании на рынке Канады и поможет увеличить количество клиентов на данном рынке. Принятие решения о международном позиционировании компании повлечет за собой следующие действия: 1.Разработка международного позиционирования компании 2.Создание локальных стратегий, сфокусированных на конкретном рынке 3.Найм и обучение новых сотрудников, владеющих языками страны присутствия компании 4.Создание специализированного отдела продаж и обслуживания для страны присутствия 5. Разработка адаптированной ценовой политики для страны присутствия 6.Создание адаптированных маркетинговых материалов и перевод сайта на национальные языки. При анализе бизнес-процесса были выявлены проблемы на входе и выходе, связанные с негативными исходами событий – клиент отказался от сервиса в компании, проблема клиента была нерешена. В компании разработан четкий инструментарий выполнения планов, однако внештатные ситуации, описанные выше, могут привести к полному разрыву отношений клиента с компанией [30, c. 70]. В связи с этим могут 56 быть предложены следующие улучшения: проведение регулярных тренингов для персонала по работе со сложными ситуациями и недовольными клиентами. Может быть разработан канал для обратной связи, используя который, клиент без дополнительного стимулирования, (как рассылка опросника НПС), сможет поделиться с представителями компании своим мнением, предложениями и жалобами. Особое внимание стоит уделить продвижению компании с помощью социальных сетей, таких, как Twitter, Facebook и LinkedIn, так как правильное позиционирование компании в социальных сетях может привлечь внимание потенциальных клиентов и способствовать увеличению лояльности у существующих клиентов [49, c. 100]. В соответствии с теорией Нельсон-Фильд К. и Рейбе Е. потенциал социальных сетей очень велик, и при активной работе с потенциальными клиентами в социальных сетях растет уровень первичных продаж, увеличивается лояльность существующих клиентов, что приводит так же и к росту вторичных продаж [50, c. 264]. С точки зрения целей компании, а именно стать лучшим поставщиком услуг в сегменте малого и среднего бизнеса и предоставлять лучший сервис и обслуживание клиентов, у Intermedia есть потенциальные шансы на осуществление данных целей при условии выполнения выше описанных условий и проведения ряда усовершенствований [33, c. 25]. Усовершенствованную маркетинговую стратегию рекомендуется разрабатывать при помощи модели Винда Е. и Робертсона Т. Данный подход позволяет поэтапно сформировать стратегию, опираясь на текущее положение компании [59, c. 14]. Пункт А. Анализ рыночных возможностей и угроз на уровне региона В соответствии с предположением Литтла Д., одним из основополагающих пунктов пересмотра существующей стратегии является проведение анализа существующего рынка с выделением основных критериев таких, как рыночный спрос, уровень конкуренции, уровень 57 развития продукта и технологий и полтитическая ситуация (см. таблицу 11). Таблица 11- Анализ рыночных возможностей и угроз на уровне региона Критерий/Регион Рыночный спрос США Высокий спрос на технологич ную продукцию . Более половины поставок информаци онных технологий приходятся на США. Великобритания Высокий спрос на технологии. Высокий спрос на технических специалистов с профильным образованием. До 2020 года предсказывают планомерное развитие сектора и постепенный рост спроса на ITсервисы. Наличие конкурентов Очень высокая конкуренц ия. Более ста крупнейши х ITкомпаний находятся в регионе. Умеренный уровень конкуренции. Рынок в основном представлен старыми компаниями, которые расширили свой продуктовый портфель и заняли новые ниши. Канада ITпродукт ы занимаю т составля ющую часть ВВП страны, однако, почти 60% продукц ии произво дится для экспорта . Высокий уровень локально й конкурен ции – 86% рынка ITзанято местным и компани ями. Однако, 80% компани й – это малый и средний бизнес. Почти отсутств уют Австралия Инвестиции в НИОКР и R&D. Высокопрофе ссиональные кадры. Особый рост спроса на мобильные приложения и облачные сервисы. Мировые игроки (Google, IBM) имеет свои офисы по разработке и развитию. Обострение конкуренции между средними игроками. 58 Уровень развития технологий Законодательство/ Политическая ситуация Очень высокий. Большой объем государств енных инвестици йв НИОКР. Высокий, государственные гранды для сферы НИОКР. крупные игроки. Средний, Инвести ции в развитие сегмента IT, инвестиц ии в образова ние будущих специали стов. Законода тельство имеет много общего с законами США. Стабиль ная политиче ская ситуация . Средний, правительстве нные инвестиции в малый и средний бизнес. Строгое Строгое Законодатель следование законодательство в ство во законам, отношении хранения многом наличие и использования совпадает с уголовной информации. законами и Стабильная США. администр политическая Стабильная ативной ситуация. политическая ответствен ситуация. ности за Рост ненадлежа коэффициент щее а эмиграции. ведение бизнеса. Ухудшени е отношений с Россией. Сложные отношения с Европой, конфликты на дальнем востоке. Составлено по: Masthoff E. D. et al. Predictors of quality of life: a model based study //Quality of Life Research. – 2007. – Т. 16. – №. 2. – С. 309-320. Из анализа возможностей и угроз на уровне региона можно сделать вывод, что все регионы, в которых представлена компания, имеют перспективы для дальнейшего роста и могут представлять аналогичные угрозы. Пункт Б. Анализ слабых и сильных сторон на уровне региона 59 На втором этапе происходит оценка слабых и сильных сторон компании на уровне каждого из регионов присутствия (см. таблицу 12). Таблица 12 - Анализ слабых и сильных сторон на уровне региона Критерий/Рег ион Сильные стороны Слабые стороны США Великобритани я Наличие офиса, Наличие Профессиональ регионального ные кадры, представительс Адаптированно тва, сть услуг под Разработанная запросы рынка, ценовая Налаженность политика, модели прямых Ведение и партнерских региональных продаж, продаж, собственный Собственный дата-центр. сервер компании в Англии Позиционирова Отсутствие ние компании регионального исключительног сервисного о как центра, локального Несогласованно бренда, сть локального Ведение бренда конкурентной компании и борьбы с международног ключевыми о. партнерами. Канада Австралия Наличие лояльных клиентов, Разработанная ценовая политика. Наличие отдельной вебплатформы, Старт пртнерских продаж, Наличие сильного партнера Ingram Micro Отсутствие Отсутствие регионального регионального представительс представительс тва, тва, Отсутствие Отсутствие адаптированной адаптированны веб-страницы, х коммерческих Отсутствие материалов и возможности ценовой осуществления политики, сервиса на Невозможность французском прямого выхода языке, на рынок без Отсутствие конфликта адаптированны интересов с х ключевым маркетинговых партнером. материалов. Составлено по: Lucas M., Sands A., Wolfe D. A. Regional clusters in a global industry: ICT clusters in Canada //European Planning Studies. – 2009. – Т. 17. – №. 2. – С. 189-209. На этом шаге становится очевидным, что отсутствие проработанной системы обслуживания для каждого из регионов представляет собой большое ограничение для компании. Пункт С. Анализ сегмента через позиционирование на уровне региона Согласно подходу Винда Е. и Робертсона Т. для сегментации всех клиентов компании следует разбить на следующие категории: лояльные 60 клиенты, удовлетворенные, недовольные и потенциальные. А в свою очередь позиционирование строится из ценовой линейки компании, статуса бренда в глазах каждого из сегментов покупателей, рыночная эффективность и конкурентное преимущество. При работе с данной частью таблицы необходимо провести анализ соответсвия позиционирования компании для каждого из сегментов (см. таблицы 13, 14, 15, 16 ). 1.США Таблица 13 - Анализ сегмента через позиционирование на рынке США Сегментация/Позициониро вание P1us цена P2us Статус бренда Р3us Эффективно сть S1us – лояльные клиенты умеренн ая Высокий уровень ключевых компетенций , умеренные издержки S2us -удовлетворенные клиенты умеренн ая S3us – недовольные клиенты Высокая локальный бренд – высокое качество и высокая потребительск ая полезность локальный бренд – умеренное качество и умеренная потребительск ая полезность локальный бренд – низкое качество и низкая потребительск ая полезность S4us – потенциальные клиенты Высокая локальный бренд – умеренное качество и умеренная потребительс кая полезность Умеренный уровень ключевых компетенци й, низкие издержки Умеренный уровень ключевых компетенций , умеренные издержки Низкий уровень ключевых компетенций , низкие издержки Р4us Конкурентное преимуществ о Дополнительн ые сервисы, возможность сформировать свой план, партнерские продажи Возможность сформировать свой план и дополнительн ые сервисы Возможность отключить все услуги, возможность максимальног о сокращения чека Возможност ь сформироват ь свой план, партнерские продажи, удобство сервиса, повышенная безопасность 61 Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing.C. 15. 2.Великобритания Таблица 14 - Анализ сегмента через позиционирование на рынке Великобритании Сегментация/Позициониров ание P1uk цена P2 uk Статус бренда S1uk- лояльные клиенты Высок ая S2uk- удовлетворенные клиенты Высок ая S3uk- недовольные клиенты Высок ая Американский бренд – умеренное качество и умеренная потребительск ая полезность Американский бренд – умеренное качество и низкая потребительск ая полезность Американский бренд – низкое качество и низкая потребительск ая полезность Р3 uk Эффективнос ть Высокий уровень ключевых компетенций , умеренные издержки Умеренный уровень ключевых компетенций , умеренные издержки Низкий уровень ключевых компетенций , высокие издержки Р4u uk Конкурентное преимущество Дополнительн ые сервисы, возможность сформировать свой план, партнерские продажи Возможность сформировать свой план и дополнительн ые сервисы Возможность отключить все услуги, возможность максимальног о сокращения чека S4uk- потенциальные высока Английский Умеренный Возможность клиенты я бренд – уровень сформироват умеренное ключевых ь свой план, качество и компетенци партнерские умеренная й, продажи, потребительс умеренные удобство кая издержки сервиса, полезность повышенная безопасность Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing. C. 15 62 3.Канада Таблица 15 - Анализ сегмента через позиционирование на рынке Канады Сегментация/Позициониро вание P1c цена P2c Р3c Статус бренда Эффективно сть Р4c Конкурентное преимущество S1c- лояльные клиенты Умеренн ая Высокий уровень ключевых компетенций , умеренные издержки Дополнительн ые сервисы, возможность сформировать свой план, партнерские продажи S2c- удовлетворенные клиенты Умеренн ая Умеренный уровень ключевых компетенций , умеренные издержки Возможность сформировать свой план и дополнительн ые сервисы S3c- недовольные клиенты Высокая Низкий уровень ключевых компетенций , высокие издержки Возможность отключить все услуги, возможность максимальног о сокращения чека S4c- потенциальные клиенты Высокая Американски й бренд – умеренное качество и умеренная потребительс кая полезность Американски й бренд – умеренное качество и низкая потребительс кая полезность Американски й бренд – низкое качество и низкая потребительс кая полезность Американски й бренд – умеренное качество и умеренная потребительс кая полезность Умеренный уровень ключевых компетенций , умеренные издержки Возможность сформироват ь свой план, партнерские продажи, удобство сервиса, повышенная безопасность Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing. C. 15 63 4.Австралия Таблица 16 - Анализ сегмента через позиционирование на рынке Австралии Сегментация/Позициониров P1au ание цена P2au Р3au Статус бренда Эффективно сть S1au- лояльные клиенты Умеренн ая Локальный бренд – Ingram Micro –высокое качество и высокая потребительс кая потребность S2au- удовлетворенные клиенты Умеренн ая Высокий уровень ключевых компетенций , умеренные издержки Р4au Конкурентное преимуществ о Гибкие сервисы, дополнительн ые услуги по безопасности, сервис и обслуживание от национальног о поставщика Повышенная безопасность Локальный Умеренный бренд – уровень Ingram Micro ключевых –умеренное компетенций качество и , умеренные умеренная издержки потребительс кая потребность S3au- недовольные клиенты Высокая Локальный Низкий Возможность бренд – уровень сократить Ingram Micro ключевых расходы в –низкое компетенций рамках плана качество и , высокие Ingram Micro низкая издержки потребительс кая потребность S4au- потенциальные Высокая Локальный Высокий Гибкие клиенты бренд – уровень сервисы от Ingram Micro ключевых национальног – высокое компетенций о поставщика, качество и , низкие дополнительн высокая издержки ые услуги по потребительс повышению кая безопасности полезность Составлено по: Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing. C. 15 64 На этом этапе отбираются группы клиентов, которые могут представлять самую большую опасность, например, недовольные клиенты – статус бренда, что значит, что данная категории клиентов будет являться распространителями негативной информации о бренде компании, что может нанести большой урон для компании, если не осуществить правильное воздействие на данную группу. А так же, те группы, которые больше всего представлены в данном регионе – то есть это ключевые группы клиентов, на которых компания должна обратить больше всего внимания. Пункт D. Анализ угроз и возможностей и сильных и слабых сторон сегментов на уровне региона (см. рис. 14, 15, 16, 17). Сильные стороны компании 1.США S4P4 S1P3 S3P3 Возможности рынка Рисунок 14 – Анализ угроз и возможностей США Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. Сильные стороны компании 2. Великобритания S4P4 S1P3 S2P4 S3P4 Возможности рынка 65 Рисунок 14 – Анализ угроз и возможностей Великобритания Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. Сильные стороны компании 3. Канада S1P4 S4P4 S3P4 S2P4 Возможности рынка Рисунок 15 – Анализ угроз и возможностей Канада Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. Сильные стороны компании 4. Австралия S2P2 S3P4 Возможности рынка Рисунок 16 – Анализ угроз и возможностей Австралия Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. Пункт Е. Анализ синергии Подразумевает выделение основных позиционированием-сегментированием взаимосвязей покупателей. Служит между для выявления основных групп клиентов, которые будут способствовать 66 успешности компании. Выделять требуется сегменты с прямой синергией +3 и обратной -3, так как, по мнению Винда Е. и Робертсона Т., именно фокус на данные категории клиентов поможет компании справиться с существующими проблемами (см. таблицы 17, 18, 19, 20). 1.США Таблица 17 – Анализ синергии между клиентскими сегментами в США S1P1us S1P3us S2P1us S3P4us S4P4us S1P1us X 3 0 -3 1 S1P3us 3 X 2 -2 3 S2P1us 2 1 X -1 1 S3P4us 0 -3 2 X -2 S4P4us 2 2 1 -2 X Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. 2.Великобритания Таблица 18 - Анализ синергии между клиентскими сегментами в Великобритании S1P3uk S2P4uk S34uk S4P4uk S1P3uk X 3 0 -3 S2P4uk 3 X 2 -2 S3P4uk 2 1 X -1 S4P4uk 0 -3 2 X Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. 67 3.Канада Таблица 19 - Анализ синергии между клиентскими сегментами в Канаде S1P3с X 2 2 0 3 2 S1P3с S1P4с S2P4с S3P4с S4P3с S4P4c S1P4с 3 X 2 0 2 3 S2P4с 2 0 X -3 2 1 S3P4с -2 0 0 X 0 0 S4P3с 2 2 3 -2 X 2 S4P4 2 3 1 0 2 X Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. 4.Австралия Таблица 20 - Анализ синергии между клиентскими сегментами в Австралии S1P3au S2P4au S3P4au S3P2au S1P1au X 2 0 2 S2P4au 1 X -3 1 S3P4au 0 -3 X -2 S4P2au 2 2 -3 X Составлено автором по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. Пункт F. Анализ функциональных требований Данный пункт подразумевает построение матриц для оценки следующих параметров: уровень развития технологий компании, уровень капиталовложений в обслуживание каждой группы клиентов, уровень сервиса. С позиций концепции Винда Е. и Робертсона Т., данные матрицы составляются, учитывая субъективное мнение эксперта, и корректируются с помощью получения обратной связи от клиентов [58, c. 170]. Этот этап позволяет осмыслить основные стратегии маркетинга для каждой из 68 категорий клиентов, что позволить повысить уровень успешности компании (см. рис. 17, 18, 19). 1. Технологии Сильные стороны компании S2P4au S1P3 uk S4P4 us S4P4 uk S1P3 us S1P4 c S2P4 uk S4P4c S2P4 c S3P4c S3P4uk S3P4 us S3P4 au Критерии для успешности Рисунок 17 - Анализ функциональных требований технологичности производства [59, c. 20] Сильные стороны компании 2.Финансы S1P3 us S1P4c S1P3uk S4P4 us S4P4uk S4P4c S3P4c S2P4 uk S2P2c S2P4 au S3P4 uk S3P4au S3P4 us Критерии для успешности Рисунок 18 - Анализ функциональных требований капиталоемкости производства [59, c. 20] 69 Сильные стороны компании 3.Сервис S1P3uk S1P3 us S1P4c S3P4c S3P4au S4P4 us S2P4 uk S2P2c S4P4uk S4P4c S3P4 uk S2P4 au S3P4 us Критерии для успешности Рисунок 19 - Анализ функциональных требований уровня клиентского сервиса[59, c. 20] Следующим этапом выделяется «маркетинговая функция» или набор ключевых действий для каждого из сегментов. Винд Е. и Робертсон Т. выделяли несколько ключевых действий: реклама и продвижение, повышение ценности продукта, вторичные продажи. Рассмотрим получившуюся маркетинговую функцию [59, c. 53]. Маркетинговая Функция: 1.Реклама и продвижение: S4P4 us, S4P4 uk, S4P4 c 2.Ценовая политика и сервисное обслуживание: S3P4 us, S3P4 uk, S3P4 c, S3P4 au 3.Повышение ценности: S2P4 uk, S2P4c, S2P4 au 4.Вторичные продажи: S1P3 us, S1P4 c, S1P3 uk Пункт G. Анализ портфеля Из анализа сценариев можно предположить, что с реалистическим сценарием у компании есть шанс к росту прибыли за счет совершенствования своего продукта, за счет удержания рыночной доли – вторичные продажи и за счет налаживания каналов дистрибъюции на 70 рынках Канады и Австралии [18, c. 89]. При пессимистическом анализе продукт компании может устареть и потерять свою актуальность, что приведет к риску сокращения рыночной доли, так же есть риски нарушить сеть дисрибъюции в Австралии, что так же приведет к риску полной потери рыночной доли в регионе. И оптимистического сценария складывается прогноз, что за счет максимальной синергии между выделенными сегментами покупателей может произойти привлечение большого числа покупателей, развитие новых каналов дистрибъюции и рост спроса на продукт компании (см. рис. 20). Успешность компании Сценарий: Критерий: Стратегии: Реалистический Прибыль Продукт Пессимистический Оптимистический Риск Максимальная синергия Рынок Дистрибъюция Рисунок 20 - Анализ портфеля [59, c. 20] Пункт H. Формулировка целей компании 1.Корпоративные и маркетинговые цели компании: Первенство на рынке облачных технологий в сегменте малого и среднего бизнеса, высокая узнаваемость компании среди целевой аудитории, высокая конверсия между первичным контактом с компанией и высокий уровень первичных продаж. 2.Новая стратегия Intermedia: Развитие рынка: Расширение доли присутствия на рынке США, Канады и Великобритании через модель прямых продажи и партнерскую модель. Расширение доли 71 присутствия на рынке Австралии и Зеландии посредствам партнерской модели, отказ от выхода на рынок Австралии через прямые продажи. Позиционирование и сегментация: 1.Активная реклама и продвижение в следующих сегментах: Потенциальные клиенты – конкурентное преимущество (США, Великобритания, Канада) – разработка подробной диверсифированной маркетинговой стратегии для каждого из регионов с учетом модели «Треугольник Льюиса». 2. Ценовая политика и сервисное обслуживание: улучшение качества обслуживания в следующем сегменте: недовольные клиенты – конкурентное преимущество (США, Великобритания, Канада, Австралия), изменение ценовой политики в сегменте, введение гибких цен на уровне конкурентов. 3.Повышение ценности: продвижение уникальности предложения для сегментов: удовлетворенные клиенты – конкурентное преимущество (США, Великобритания, Канада). 4.Вторичные продажи в сегменте: Лояльные покупатели – эффективность/конкурентное преимущество для рынков США, Канады, Великобритании. 3.Конкурентные стратегии: Винд Е. и Робертсон Т. рекомендовали строить основные конкурентные стратегии на уровне региона с помощью матрицы БКГ и накладывать на нее матрицу Котлера Ф. Из анализа видно, что США на данные момент занимает переходную позицию от «звезд» к «дойным коровам». Великобритания при дополнительном инвестировании и развитии может перейти в «звезды». А Канада и Австралия на данном этапе находятся в «знаках вопроса», хотя Австралия показывает положительные тенденции по переходу в «звезды» (см.риc. 21). высокий Канада Австралия Великобритания США низкий Темпы роста сбыта 72 высокая низкая Относительная доля рынка Рисунок 21 - Оценка перспектив развития региональных рынков [59, c. 23] Пункт I. Анализ и оценка 1.KPI: количество первичных продаж, количество новых клиентов, количество вторичных продаж, коэффициент осведомленности целевой аудитории об услугах и сервисах компании, коэффициент НПС. 2.Влияние на другие отделы и департаменты компании: Продажи: увеличение числа потенциальных клиентов и заинтересованных лиц, рост уровня продаж. Клиентский сервис: рост числа обращений клиентов. Разработка и тестировка: рост спроса и потребности в разработке новых продуктов. Проектный отдел: рост значимости и важности отдела, потребность в усовершенствовании сервисов и продуктов компании. Техническая поддержка: рост числа обращений клиентов. Пункт J. Исполнение и контроль Создание проектной команды, в которую будут входить руководители отдела маркетинга всех офисов и ключевых отделов – продаж и клиентского обслуживания. Транслирование новой политики до уровня сотрудников организации с формированием осознания вклада каждого сотрудника в реализацию стратегии. 73 Назначение контрольных ежемесячных дат по оценке текущего исполнения стратегии и корректировке текущих планов. Если говорить о новых потенциальных рынках Азии и Восточной Европы, на которые Intermedia планирует выходить, то лучшей моделью для создания сфокусированной стратегии будет аналитическая модель PIMS, так как по достоверным оценкам Литтл Д., на основе данных подсчетов можно будет сформировать стратегию, учитывающую до 67% критериев успешности фирмы. Однако, учитывая замечание Шейса Ж. о развивающихся рынках, стоит так же воспользоваться неаналитическими моделями для создания более гибкой модели [57, c. 175]. В соответствии с предположениями Рикарта Ж. для построения стратегии на новом рынке лучше всего исходить из анализа рынка и компании, чтобы оценить текущие возможности по выходу на этот рынок. Например, если оценивать текущую общую ситуацию в Восточной Европе – низкие показатели экономического роста, экономический кризис, низкий уровень развития технологий. Азия – бурное развитие технологий, высокий уровень конкуренции, активный экономический рост [55, c. 178]. Получается, что оба эти рынка непривлекательны, так как на рынке Восточной Европы – низкий спрос, а на рынке Азии – высокая конкуренция. Однако, если рассмотреть методики сфокусированной стратегии, предложенные Гренвалом Р., то получится, что оба рынка могут быть привлекательны, но в определенной нише, такой как крупные предприятия Восточной Европы и средний бизнес в Азии, которые ищут надежного поставщика IT-услуг за разумную цену, которая бы была на уровне или ниже рыночной цены, установленной локальными представителями. В данном случае компании стоит принять решение: готова ли она к изменениям в ценовой политике для новых рынков. И базируясь на данном решении составлять подробную стратегию для региона или отказаться от выхода на данный рынок. 74 В качестве оценки эффективности предлагаемых мероприятий сравним целесообразность для компании открытия офиса в Канаде и открытия офиса в Австралии. Прежде всего стоит отметить, что взаимодействие с Канадой Intermedia осуществляет уже в течение 4 лет с 2011 по сегодняшний день. Текущее число клиентов, прямых и партнеров, составляет около 13000. Если сравнивать с Австралией, то на данный момент, у компании нет прямых клиентов, но уже есть порядка 1760 клиентов за счет партнерских продаж через компанию Ingram Micro Australia. Рассмотрим динамику продаж на рынке Австралии (см. таблицу 21). Таблица 21 – Динамика продаж в Австралии Месяц Количество новых клиентов 2 100 3 500 4 600 5 560 Всего 1760 Составлено автором по внутренним данным компании Intermedia Если представить полученные данные графически, то получится восходящий график, напоминающий параболу, который говорит о положительной динамике продаж (см. рис. 22). 75 Количетсво новых клиентов Динамика продаж в Австралии 700 600 500 400 300 200 100 0 0 1 2 3 4 5 Месяц Рисунок 22 – Динамика продаж в Австралии Составлено автором по внутренним данным компании Intermedia Рассмотрим динамику продаж на рынке Австралии за последние 4 года работы на данном рынке. Из таблицы видно, что продажи росли, и судя по динамике последних двух лет, продажи в текущем, четвертом году, могут превысить показатели предыдущего года. Такая динамика может быть объяснена из анализа стратегии – рынок Канады средне развит в технологическом плане и спрос на IT-сервисы растет, так и растет потенциал Intermedia по сравнению с небольшими локальными компаниями (см. таблицу 22). Таблица 22 – Сводная информация о продажах в Канаде за 4 года Год 1 2 3 4 Всего количество продаж 2200 3648 4500 2652 13000 Рассчитано автором по внутренним данным компании Intermedia Если сравнивать продажи на канадском рынке за последние 2 года, то можно заметить, что наблюдается резкий рост продаж в феврале-марте и спад продаж мае. Это может быть объяснено уровнем деловой 76 активности и спадом перед наступлением национальных праздников и с приближением сезона отпусков. Таблица 23 – Сравнительный анализ динамики продаж в Канаде Год 3 Год 4 Объем Месяц продаж Месяц Объем продаж 1 500 6 300 2 780 7 570 3 670 8 680 4 500 9 700 5 304 10 402 Всего 2754 Всего 2652 Рассчитано автором по внутренним данным компании Intermedia В графическом варианте функцию продаж в Канаде можно представить в следующем виде (см. рис. 23). Динамика изменения продаж в Канаде 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 0 2 4 Объем продаж 6 8 10 12 Poly. (Объем продаж) Рисунок 23 – Динамика изменения продаж в Канаде Составлено автором по внутренним данным компании Intermedia А если провести сравнительный анализ продаж в Канаде и в Австралии, учитывая объем, который был реализован с момента открытия партнерских продаж в феврале 2015 года, то по динамике прироста новых клиентов Австралия обгоняет Канаду (см. таблицу 24). 77 Таблица 24 – Сравнительный анализ продаж в Канаде и Австралии Канада Австралия Февраль 570 100 Март 680 500 Апрель 700 600 Май 402 560 Рассчитано автором по внутренним данным компании Intermedia Графически сравнительный анализ объема продаж в Австралии и Канаде примет следующий вид (см. рис. 24). Количество продаж в Австралии и Канаде Канада Австралия 700 680 600 570 560 500 402 100 Февраль Март Апрель Май Рисунок 24 - Сравнительный анализ продаж в Канаде и Австралии Составлено автором по внутренним данным компании Intermedia Это свидетельствует о том, что модель партнерских продаж в Австралии из сегмента «знаки вопроса» или «трудные детки», в соответствии с концепцией матрицы БКГ, перейдет в «звезды». Следовательно, нецелесообразно выходить на прямые продажи с открытием офиса в Австралии, так как это повлечет за собой разрыв отношений с Ingram Micro Australia, основным поставщиком. Так же этот шаг может привести компанию к высоким за собой репутационным рискам и большим издержкам на повышение известности компании на рынке. В этом случае более целесообразным представляется открытие представительства компании в Австралии. Этому решению есть несколько 78 стратегических обоснований. Во-первых, в компании уже есть лояльные и удовлетворенные распространению клиенты, положительной которые будут информации о способствовать компании, что существенно сократит расходы на рекламу и повышение узнаваемости бренда. Более того, исходя из матрицы конкурентных стратегий Котлера Ф. и матрицы БКГ, Канада занимает позицию – «знаки вопроса» и основная стратегия компании «последователь» [40, c. 100] . Однако, из анализа стратегии по методики Винда Е. и Робертсона Т. видно, что на австралийском рынке с расширением доли у Intermedia есть шанс перейти в «звезды» и занять стратегическую позицию «лидер». В данной главе были проанализированы ключевые критерии международного маркетинга компании Intermedia и выделены основные стратегии для каждого региона. К сожалению, было выявлено, что на сегодняшний день четкая стратегия есть только для рынка США. Для рынков Великобритании, Канады и Австралии были рассмотрены основные лимитирующие факторы и продуманы стратегические действия, которые бы помогли эти факторы преодолеть. С помощью модели Винда Е. и Робетсона Т. была проанализирована текущая и разработана усовершенствованная стратегия для существующих рынков, с помощью которой удалось выявить ключевые группы клиентов и выстроить стратегический алгоритм действий для каждой из выделенных групп клиентов. 79 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Подводя итог, вопросы создания маркетинговой стратегии компании являются очень важными и актуальными. На сегодняшний день сложилось несколько два ключевых подхода к работе над стратегией организации – создание стратегии с помощью аналитических моделей, таких как BRAINDAID или модель интегрированного маркетинга Винда Е. и Робертсона Т [59, c. 25]. Второй подход – разработка стратегии с использованием неаналитических моделей, на основе морфологического анализа, сценарного планирования, мета-анализа [42, c. 124]. Так как рынок IT является примером одного из самых быстро развивающихся рынков, разработка грамотной стратегии работы на нем является одним из ключевых факторов успешности компании. Однако, в связи с тем, что развитые страны и развивающиеся страны показывают разную экономическую, социальную и политическую динамику, стратегия для таких регионов должна быть специализированной, отличной от успешной стратегии для развитого рынка [57, c. 173]. Для создания успешной адаптивной стратегии следует также использовать такие подходы, как шкала ценностей Шварца Ш., треугольник культур Льюиса Р. и модель Тромпенаарса Ф [43, c. 39]. Для анализа текущей стратегии компании Intermedia было проведено исследование, содержащее несколько этапов: опрос клиентов компании и глубинное интервью со специалистом компании. Третий этап был построен на методике «тайный покупатель» и ставил своей целью оценить страновые различия в обслуживании клиентов, а также оценить готовность компании к выходу на новые рынки. Исследование показало, что на данный момент четкую стратегию компании можно выделить только на рынке США, где компания занимает успешные позиции и в соответствии с матрицей БКГ находится в положении «Звезды» - «Дойные коровы». К сожалению, остальные страны присутствия, Великобритания, Канада и Австралия, пока что находится в 80 позиции «Знаки вопроса». При этом продажи посредством партнерской модели на рынке Австралии показывают позитивную динамику и при отказе компании от прямого выхода на рынок региона перейдут в «Звезды». Так же при составлении усовершенствованной стратегии для компании с помощью модели Винда Е. и Робертсона Т.были выявлены основные группы клиентов, на которых компания должна сфокусироваться в целях повышения продаж и закрепления своих позиций на данных рынках [59, c. 23]. Был сделан вывод о том, что на данный момент компании нецелесообразно предпринимать шаги по самостоятельному выходу на рынок Австралии, так как это приведет к конфликту с ключевым партнером, что может повлечь за собой репутационные риски и повышенные издержки на рекламу. В текущей ситуации имеет смысл открыть представительство компании в Канаде, что будет способствовать закреплению позиции компании, увеличению доли на этом рынке. Подводя итог, стоит отметить, что данное исследование имеет ряд ограничений, но имеет потенциал к тому, чтобы работа над исследованием была продолжена. 81 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1) Арзамасцев А. Д., Загайнова А. А. РОССИЙСКИЙ РЫНОК ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ: ДИНАМИКА И СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ //СЕРИЯ «Экономика и управление». – 2014. – №. 2. – С. 14. 2) Ансофф И. Стратегический менеджмент //СПб.: Питер. – 2009. 3) Баркан Д. И., Кущ С. П. Новые приоритеты маркетинга //Российский журнал менеджмента. – 2006. – Т. 4. – №. 1. – С. 10. 4) Гайдаенко Т. А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика //М.: Эксмо. – 2005. 5) Кондратоев В. В. нот менеджмента. Настольная книга руководителя.–7-е изд., перераб. и доп //М.: Эксмо. – 2008. – Т. 4. 6) Кондратьев К. А., Колесников А. М. ТЕНДЕНЦИИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ МИРОВОГО ИТ-РЫНКА //Известия ТулГУ. Экономические и юридические науки. Вып. 4. ЧI−. – 2013. – С. 134 7) Лебедев-Любимов А. Н. Л33 Психология в маркетинге. COOL- BRAND-стратегия.—СПб.: Питер, 2008.—192 с.: ил.—(Серия «Мастера психологии»). ISBN 978-5-91180-959-1. 8) Литвак А. Г. Пространственная организация мирового рынка ИТ- услуг //М.: Вектра. – 2007. 9) Мазилкина Е. И. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник //М.: Изд. «Дашков и К. – 2008. 10) Мазилкина Е. И., Паничкина Г. Г. Управление конкурентоспособностью //М.: Омега-Л. – 2009. – С. 17. 11) Никифорова С. В., Мамров А. Н. Конкурентные преимущества предприятия на международном рынке. – 2004. 12) Портер М. Е. Конкурентное преимущество: как достичь высок. результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. – Альпина Паблишер, 2008. 82 13) Райс Э., Траут Д. 22 непреложных закона маркетинга. – Изд-во" АСТ", 2009. 14) Рабчун М. В., Малюченко М. В. ОБЛАКА-ЭТО ПРОСТО //ХII Межвузовская научная студенческая конференция «СОВРЕМЕННЫЕ КОМПЬЮТЕРНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ». – С. 108. 15) Ступян В. Американская модель экономики. Характерные черты и современные особенности //Экономические стратегии – Центральная Азия. Вып. №4-2007. С. 20-29 16) Третьяк О. А. Маркетинг: новые ориентиры модели управления //М.: ИНФРА-М, 2009.–403 с. – 2013. 17) Фоксолл Г. Д. Поведение потребителя/ГД Фоксол //М.: МГИМО. – 2000. 18) Юлдашева О. У., Полонский С. Ю., Никифорова С. В. Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности //Вестник Санкт-Петербургского университета, Серия. – 2013. – Т. 8. 19) Официальный сайт компании Customer Gauge [электронный ресурс]. URL: http://customergauge.com/(дата обращения: 20.04.2015). 20) Официальный сайт компании Google Apps for Business [электронный ресурс]. URL: https://www.google.com/work/apps/business/ (дата обращения: 20.05.2015). 21) Официальный сайт компании Microsoft Office 365 [электронный ресурс]. URL: https://products.office.com/en-us/exchange/exchange-online (дата обращения: 20.05.2015). 22) Официальный сайт компании Ingram Micro [электронный ресурс]. URL: http://www.ingrammicro.com/ (дата обращения: 15.04.2015). 23) Официальный сайт компании Intermedia [электронный ресурс]. URL: http://www.intermedia.net/ (дата обращения: 15.04.2015). 83 24) Официальная станица компании Intermedia в Facebook [электронный ресурс]. URL: https://www.facebook.com/intermedia.inc?fref=ts (дата обращения: 15.04.2015). 25) Официальный Intermedia сайт для внутренней [электронный документации компании ресурс]. URL: https://footprints.intermedia.net/MRcgi/MRentrancePage.pl (дата обращения: 15.04.2015). 26) Bacon G., Beckman, S., Mowery, D. C., & Wilson, E. (1994). Managing product definition in high-technology industries: a pilot study. California Management Review, 36, 32-32. 27) Bodimeade M. (2003). Global Information Technology Market. London: UK. 28) Bilsky W., Janik M., Schwartz S. H. The structural organization of human values: Evidence from three rounds of the European Social Survey (ESS) //Journal of Cross-Cultural Psychology. – 2010. 29) Cravens D., Piercy N. F. Strategic marketing. – McGraw-Hill Irwin, 2008. 30) Cook Jr V. J. Marketing strategy and differential advantage //The Journal of Marketing. – 1983. – С. 68-75. 31) Cui G., Chan T., Joy A. Consumers' attitudes toward marketing: a cross- cultural study of China and Canada //Journal of International Consumer Marketing. – 2008. – Т. 20. – №. 3-4. – С. 81-93. 32) Crook T. R. et al. Strategic resources and performance: a meta-analysis //Strategic management journal. – 2008. – Т. 29. – №. 11. – С. 1141-1154. 33) Czinkota M., Ronkainen I. International marketing. – Cengage Learning, 2012. 34) Godwin B. J., Kalpana D. Experiencing the Experience: Psychodynamics of Customer Citizenship Behavior (CCB) //European Journal of Business and Management. – 2013. – Т. 5. – №. 3. – С. 22-28. 35) Haratashvili D. (2008). Russian IT market: current state an perspectives. 84 36) Hills S. B., Sarin S. From market driven to market driving: an alternate paradigm for marketing in high technology industries //Journal of Marketing Theory and Practice. – 2003. – С. 13-24. 37) Hwang K., Li D. Trusted cloud computing with secure resources and data coloring //Internet Computing, IEEE. – 2010. – Т. 14. – №. 5. – С. 14-22. 38) IBM Center for Management research. (2006). Dell’s problems in China. Case Catalogue, Business Strategy, 1-18. 39) IBM Center for Management research. (2006). Google's Problems in China. Case Catalogue, Business Strategy. C.18-36. 40) Kotler, P. (2000). Marketing management: The millennium edition (pp. 87-103). Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 41) King D. R. et al. Meta-analyses of post-acquisition performance: Indications of unidentified moderators //Strategic management journal. – 2004. – Т. 25. – №. 2. – С. 187-200. 42) Lambin, J. J. (2007). Market-driven management. Palgrave Macmillan. 43) Lewis R. D. Cross culture: The lewis model //Richard Lewis Communications. Accessed May. – 2000. – Т. 30. – С. 2011. 44) Li E. Y. Marketing information systems in the top US companies: a longitudinal analysis //Information & Management. – 1995. – Т. 28. – №. 1. – С. 13-31. 45) Lilien, G. L., & Grewal, R. (Eds.). (2012). Handbook on business to business marketing. Edward Elgar Publishing. 46) Lim, J. S., Sharkey, T. W., & Kim, K. I. (1993). Determinants of international marketing strategy. MIR: Management International Review, 103120. 47) Lucas M., Sands A., Wolfe D. A. Regional clusters in a global industry: ICT clusters in Canada //European Planning Studies. – 2009. – Т. 17. – №. 2. – С. 189-209. 48) Masthoff E. D. et al. Predictors of quality of life: a model based study //Quality of Life Research. – 2007. – Т. 16. – №. 2. – С. 309-320. 85 49) McDonald, M., Smith, B. D., & Ward, K. (2006). Marketing due diligence: reconnecting strategy to share price. Butterworth-Heinemann. 50) Nelson-Field K., Riebe E., Sharp B. What's Not to" Like?" Can a Facebook Fan Base Give a Brand The Advertising Reach It Needs? //Journal of Advertising Research. – 2012. – Т. 52. – №. 2. – С. 262-269. 51) Osterwalder A., Pigneur Y. Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And Challengers Author: Alexander Osterwalder, Yves." – Wiley, 2010. – С. 288. 52) Powers, T. L., & Leal, R. P. (1994). Financially Integrated Marketing Strategy: A Proposed Model. Journal of Marketing Theory and Practice, 70-76. 53) Percy L., Rossiter J. R. A model of brand awareness and brand attitude advertising strategies //Psychology & Marketing. – 1992. – Т. 9. – №. 4. – С. 263-274. 54) Reichheld F. F. The one number you need to grow //Harvard business review. – 2003. – Т. 81. – №. 12. – С. 46-55. 55) Ricart, J. E., Enright, M. J., Ghemawat, P., Hart, S. L., & Khanna, T. (2004). New frontiers in international strategy. Journal of International Business Studies, 35(3), 175-200. 56) Schmitt P., Skiera B., Van den Bulte C. Referral programs and customer value //Journal of Marketing. – 2011. – Т. 75. – №. 1. – С. 46-59. 57) Sheth J. N. Impact of emerging markets on marketing: Rethinking existing perspectives and practices //Journal of Marketing. – 2011. – Т. 75. – №. 4. – С. 170-175. 58) Srivastava, R. K., Shervani, T. A., & Fahey, L. (1999). Marketing, business processes, and shareholder value: An organizationally embedded view of marketing activities and the discipline of marketing. The Journal of Marketing, 168-179. 59) Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. 86 60) Zou, S., Andrus, D. M., & Wayne Norvell, D. (1997). Standardization of international marketing strategy by firms from a developing country. International Marketing Review, 14(2), 107-123. 87 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Интегрированная модель разработки маркетинговой стратегии Винда Е. и Робертсона Т. 1. Возможности рынка сильные стороны компании 2.Разработка критериев маркетинга С. Анализ сегментов через позиционирование Б. Анализ слабых и сильных сторон компании D. Анализ слабых и сильных сторон каждого сегмента А. Анализ возможностей и угроз рынка Е. Анализ синергии F.Анализ функциональн ых требований J. Исполнение и контроль G. Сценарный анализ I. Оценка стратегии H. Разработка стратегии и программы маркетинга 3.Постановка целей и оценка Рисунок 1.1 модель разработки маркетинговой стратегии Винда Е. и Робертсона Т. Составлено по: Wind, Y., Robertson, T. S. (1983). Marketing strategy: New directions for theory and research. The Journal of Marketing, 12-25. 88 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Шаблон документа о согласовании рекламных акций Promo Information Promo description:Click here to enter text. Promo period:Click here to enter text. Promo offer details:Click here to enter text. Eligibility (please check all the customer segments that are eligible to take the promo): ☐Direct ☐Channel ☐Retail ☐Distributors (Ingram, Synnex, Tech Data) ☐Strategic ☐Advisor ☐UK eligible ☐ New accounts only Communication plan: Click here to enter text. Expected sales impact: Click here to enter text. Expected impact to Support/Customer Service: Click here to enter text. Any other relevant information: Click here to enter text. Name: Click here to enter text. Date:Click here to enter text. ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Анализ бизнес модели Intermedia Ключевые партнеры Microsoft McAfee SpamStopper Sonian Ingram Micro Tech Data Cisco Polycom Norton Footprints SalesForce Blackberry Networksolutions Ключевые активности Достоинства и предложения почтовые Microsoft Exchange, VoIP-телефонию, обмен мгновенными сообщениями, управление файлами, безопасность данных, резервное копирование, веб-хостинг, днс-хостинг Беспрерывное обслуживание (24 часа/7 дней в неделю), Одна контрольная панель для администратора, Один чек за обслуживание, Широкая линейка сервисов, Возможность модификации плана под каждого клиента, Разные формы клиентского обслуживания Ключевые ресурсы Профессиональные сотрудники Офисы в трех странах 10 датацентров Отношения с заказчиком Доверие, Уважение, Поддержка, Взаимопомощь, Сотрудничество Каналы поставки Все обслуживание, приобретение аккаунта совершается посредством Интернета и IP телефонии Структура затрат* Источники доходов Транзакционные издержки (на заключение договоров) Покупка лицензий Подбор персонала Тренинги и обучение персонала Заработная плата персоналу Программа рекомендаций для партнеров Брендинг Продажа аккаунтов, Ежемесячная плата за обслуживание, Дополнительные сервисы и услуги Пользова тельские сегменты Компании малого и среднего бизнеса в США, Канаде, Англии, Австралии ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Список вопросов для он-лайн опроса клиентов компании Hello! Thank you in participating in our survey. We would like to evaluate company performance in marketing to make our services better. The survey consists out of 6 questions that will not take more than 6 minutes. Thank you for cooperation, Your Intermedia 1) In which country do you run business? 2) How many years are you using Intermedia services? 0-1 2-3 4-5 7-9 11-15 17-20 3) From which source of information you first heard about Intermedia? -my business partner/colleague/friend -advertisement in the Internet -company web-site -company Facebook group -company Twitter -other: 4) How do you evaluate the design of the web site of the company? -it is well-designed: easy in use -it is complicated: I need to spend some time to find what I am looking for -it could be better: some improvements are needed for sure -Other: 5) How do you log in to the account? -Via company web-site for sure -I use special log in page 5) What do you think is true about the web-site content ? 91 -it is very interesting: I find a lot of usefull articles and information about the promotions -I find it neutral: the information is not updated, looks static -Boring. I never check the web-site: I just login to my account -I do not check the web site. I just login to the account. -Other: 6) Do you follow Intermedia in Facebook or/and Twitter? -yes, only Facebook -yes, only Twitter -yes, both -none 7) What is the preferable method of communication with Intermedia to receive updates, get information about promotions and some useful information about technology and company performance: -Web-site -Phone call from Intermedia representative -Email Newsletter -Facebook -Twitter 92 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Список вопросов для глубинного интервью со специалистом отдела маркетинга 1.Блок – стратегия и цели 1)Каковы стратегические задачи компании в области маркетинга? Насколько они соответствуют стратегическим целям и задачам компании? 2) Каким образом идет распределение обязанностей отдела маркетинга между головным офисом в США и офисом в Санкт-Петербурге? Как обосновано такое распределение? 3)Существуют ли программы лояльности для клиентов? Как они реализуются? 4)Что является основным конкурентным преимуществом компании перед конкурентами? 2.Каналы маркетинга и инструменты 1) Какие каналы компания использует для привлечения новых клиентов? Различаются ли данные каналы в зависимости от страны? Какие каналы будут использованы при дальнейшей экспансии компании? 2)Каковы различия в стратегии продвижения для прямых-клиентов компании и для партнеров? Различны ли каналы? Какие каналы пользуются большей популярностью? Какие каналы планируется расширить? Как ведется первичное взаимодействие с прямым клиентом и клиентом партнером? 3)Веб-сайт компании – техническая платформа или канал продвижения? Какова основная миссия веб-сайта и планируются ли какие-то изменения, модификация при выходе на новые рынки? 4)Не секрет, что социальная сеть Twitter пользуется большей популярностью у представителей Северной Америки, а Facebook у представителей Старого Света. Какие изменения планируются в работе с социальными сетями, чтобы они так же стали инструментом продаж. 3.Оценка и аудит 93 1)Какие показатели являются основными для оценки эффективности маркетинговой стратегии и ее выполнения? Какие финансовые индикаторы используются для оценки эффективности? 2)Какие ключевые метрики используются внутри компании для анализа и оценки деятельности отдела маркетинга? 3)Существует ли модель взаимодействия отдела маркетинга и других отделов компании? Как она реализуется? 4)Компания работает с моделью NPS (Fred Reichheld, Bain & Company, 2003), для оценки удовлетворенности сервисом компании. Существуют ли дополнительные модели, которые оценивают удовлетворенность клиентов от взаимодействия с сайтом компании, группами в соц. сетях? 5)Используется ли дополнительная аналитика и учет уникальных посещений веб-сайта компании? Есть ли возможность получения полезной информации (ИП-адрес, номер телефона) для отдела продаж? 6)Каковы ключевые элементы маркетинговой стратегии при выходе на новые рынки? Меняется ли стратегия компании в зависимости от зрелости рынка и страновых особенностей? Как оценить эффективности стратегии на новом рынке? 4.Усовершенствования 1)Каковы основные направления работ на данный момент? 2)Какие изменения грядут в продвижении в социальных сетях? 3)Какие элементы, связанные с продвижением компании хотелось бы качественно изменить? 4)Планируются ли изменения во взаимодействии отдела маркетинга с другими департаментами и отделами? 94 ПРИЛОЖЕНИЕ 6 Чат с представителями продаж офиса Haythem: Hello, Welcome to Intermedia Sales. How may I help you today? You: Hi I'm Kristina, I'm IT manager from Estonia, and I got information about your partner program that you offer. And I would like to know if I can become a partner and start hosting clients in European Union? Haythem: Hello I need to have one of my reps in the UK contact you Thursday since you are in Europe about the partner program. You: Ok, I understand. May I request some information / package that may provide me a better overview of what is offered with this partner program? As I was not able to find much information about it in the website. Haythem: i can only give you the link on our website it would be best for the rep to speak to you Thursday Haythem: http://www.intermedia.net/resellers Haythem: Call: +44 (0)20 3384 2158 We're here Mon-Fri 9am - 6pm GMT Haythem: thats our UK office contact # You: Great! Thank you Haythem: You welcome You: That would be everything for now, thank you for your time Haythem: you welcome 95 ПРИЛОЖЕНИЕ 7 Чат с представителями продаж офиса Великобритании Intermedia: Hello, Welcome to Intermedia Sales. How may I help you today? You: Hi I'm Kristina, I'm an IT manager from Estonia, and I got information about the partner program that you offer. And I would like to know if I can become a partner and start hosting clients in European Union? Intermedia: Do you remember who you spoke with You: I haven't spoken about it with other sales rep, yesterday I contacted sales chat, but I was on US website, so they told me to contact sales from UK chat You: As I haven't found the information needed, I would like to know if this partner program is available for European Union Intermedia: Yes we do. I can connect you with a rep for details Indy: Hello , Welcome to Intermedia Sales. How may I help you today? You: Hi I'm Kristina, I'm an IT manager from Estonia, and I got information about the partner program that you offer. And I would like to know if I can become a partner and start hosting clients in European Union? Indy: We offer in UK and Australia ... send me your email and I will have the UK office contact you.. thanks You: But do you offer this program to companies ouside UK and Australia? You: My email is kristiine.auru@gmail.com You: If you can send me some package / presentation of what is offered with this partner program, would be of great help. And another point I couldn't get is pricelist. Indy: I will have them let you know based on where you are located. I will let them know to send. Thanks You: I'll wait for the email with information. You: Thank you very much for your help.
