ББК 65.291.6-21 В статье представлены основополагающие принципы подхода оплаты по

УДК 005.955
ББК 65.291.6-21
М.А. Пономарчук
ОПЛАТА ТРУДА ПО РЕЗУЛЬТАТУ: ЗА ИЛИ ПРОТИВ?
В статье представлены основополагающие принципы подхода оплаты по
результату, на какие сферы управления персоналом может повлиять внедрение
системы оплаты труда по результату, и какие недостатки этой системы
необходимо учитывать.
Ключевые слова: оплата по результату, система оплаты труда,
материальное стимулирование.
M.A. Ponomarchuk
Paying for performance: pros and cons?
The article presents the basic principles of payment by results approach, on
which areas of personnel management may affect the introduction of payment by
results, and what shortcomings of this system must be considered.
Keywords: payment by results, the wage system, financial incentives.
Применение системы оплаты труда по результату обретает все большую
популярность. В этой статье не рассматривается проблем определения
результирующих показателей, сложности количественно оценить значительную
часть функций персонала, возможности сопоставить результирующие
показатели с целями компании, построения строгой системы таких показателей,
учета возможности влияния других факторов и исключения субъективности
оценки. Перечисленным проблемам посвящено множество статей, однако их
решение не будет достаточным условием для обеспечения удовлетворенности
сотрудника, повышения его лояльности и приверженности целям компании.
Сложно добиться эффективной мотивации сотрудников лишь разработав
результирующие показатели и обеспечивая контроль их выполнения.
В данной статье попытаемся ответить на вопросы, что лежит в основе
данного подхода, на какие сферы управления персоналом может повлиять
внедрение системы оплаты труда по результату, и какие недостатки этой
системы необходимо учитывать.
Понятие «оплата по результату» рассматривается как модель гибкой
системы оплаты труда. При этом следует помнить, что в переводе «Paying for
performance» (PFP) дословно означает «оплата за исполнение», а не «оплата по
результатам». Установление зависимости оплаты труда персонала от
количественно определенных результирующих показателей деятельности –
исключительно сложная задача.
1
К типам «Paying for performance» относят1:
1.
Комиссионные. Это одна из самых распространенных схем.
Применяется для оплаты труда торгового персонала, часто в сочетании с
окладом, бонусами и другими формами вознаграждений.
2.
Специальные индивидуальные вознаграждения – специальные
премии сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в
данный период (hot skills), премии за верность компании, премии сотрудникам
– «звездам» компании.
3.
Программы разделения прибыли (profit share).
4.
Акции и опционы на их покупку.
5.
Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это
наиболее распространенный вид PFP (используют около 60% компаний,
применяющих PFP). Выплаты за достижение целей можно рассматривать как
вариант текущего премирования в рамках MBO (системы управления по целям)
или BSC (системы сбалансированных показателей). Именно этот вариант PFP
обычно имеют в виду, говоря о системе оплаты по результату.
Основа разработки системы оплаты по результату – система
сбалансированных показателей, которая строится на основе определения
стратегических целей компании. В рамках корпоративной стратегии
определяются ключевые факторы успеха для каждого звена цепочки ценностей
компании, затем для каждого фактора определяются мероприятия в разбивке по
уровням организационной иерархии (функциональных отделов или
стратегических подразделений)2. Определяются ключевые показатели
деятельности (KPI – Key Performance Indikators) для всей организации,
отдельного подразделения и каждого сотрудника.
«Система оплаты труда должна быть устроена так, чтобы любой работник
имел возможность улучшать свое материальное благополучие и уровень жизни,
но только одним путем – через достижение целей бизнеса. Материальные
доходы сотрудников должны напрямую зависеть от материальных доходов
предприятия. Это реализуется через механизм оплаты по результатам работы на
основе KPI».3 Многие авторы придерживаются такого же подхода к разработке
системы оплаты труда в организации, утверждая, что человек работает лучше,
если ему обещано вознаграждение. Большинство руководителей верят в
спасительную силу вознаграждений.
Элфи Кон в статье «Почему не работают системы поощрений» указывает
на значительные недостатки такого взгляда на оплату труда работников. Он
отмечает, что провал программ стимулирования в большей степени обусловлен
не их недостатками, а неадекватностью психологических допущений, на
которых они строятся. Построение таких систем стимулирования основывается
Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной Европе и США. [Электронный ресурс] /
Н. Дряхлов, Е. Куприянова// URL: http//www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml (дата обращения:
15.02.2015).
2
Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. М., 2004. – С.50
3
Кулагин О. Что такое оплата по результатам работы? [Электронный ресурс] / О. Кулагин//
URL: http//www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1757128/?page=0 (дата обращения: 17.02.2015).
1
2
на бихевиористской модели поведения. «Сделай это, и получишь то-то».
Наградами можно «купить» лишь временное поведение работников, гораздо
труднее выявить вред, который приносят такие поощрения в долгосрочной
перспективе.
Разработка системы оплаты труда по результату требует от создателя
высокой квалификации, а также полного осознания и информированности о
текущем состоянии не только системы оплаты труда работников, но и общего
состояния организации, её кадровой стратегии и политики, состояния рынка
труда в регионе. Проведения опросов и наличия статистических данных
недостаточно для выстраивания полноценной системы. Трудно изменить
существующую стратегию оплаты труда организации, но еще труднее повлиять
на убеждения и привычки сотрудников и руководителей компании.
Необходимо учитывать специфику деятельности организации, внедрение
системы оплаты по результату может привести к усложнению других
процессов управления персоналом и всей организации в целом, а также
увеличит издержки на подбор и оценку персонала. Рассмотрим пример
«воронки по подбору» одного линейного сотрудника Иркутской компании.
Компания является франчайзи фирмы «1С», осуществляет разработку,
внедрение, продажу и сопровождению программных продуктов, обучает
клиентов работе с программами «1С». Средняя численность организации
составляет 60 человек. В системе оплаты труда они используют
результирующие показатели для менеджеров по продажам, менеджеров по
сопровождению,
которые
являются
линейными
сотрудниками
и
непосредственно влияют на прибыль организации. Заработная плата этих
сотрудников состоит из оклада и переменной части, определяемой на основе
результирующих показателей – процент выполнения плана продаж и процент
выполнения плана предпродажного обслуживания.
Для прохождения испытательного срока одного сотрудника необходимо:
- Принять на работу – 2 человека
- Пригласить на работу – 3 человека
- Провести собеседование у руководителя – 17 человек
- Провести собеседование у менеджера по персоналу – 36 человек
- Пригласить на встречу – 87 человек
- Провести телефонное собеседование – 200 человек (см. рис.1).
В среднем затраты на подбор одного линейного сотрудника составляют
7000 рублей. Поиск усложняется установленными критериями к новому
сотруднику, которые обозначены применяемой системой оплатой труда по
результату. Компании необходим инициативный, решительный работник,
готовый работать по ключевым показателям деятельности, не только
выполняющий план продаж, но и перевыполняющий его. Найти такого
сотрудника достаточно сложно. Был проведен опрос соискателей, приходящих
на собеседование к этому работодателю: 44% предпочитают структуру оплаты
труда – оклад+ проценты, 34% выбирают фиксированный оклад, 22% готовы
работать, получая зарплату только в процентах от продаж.
3
Рис.1. «Воронка» по подбору персонала
Таким образом, более чем каждый третий соискатель (34%) не готов
получать зарплату, зависящую от результирующих показателей, а практически
каждый второй (43%) предпочитает 71% от заработной платы в виде
постоянного оклада.
Значительное влияние система оплаты труда по результату оказывает на
оценку персонала. Зарубежные компании, которые приняли такие системы
оценки персонала как ранжирование (грейдинг), используют для
идентификации неэффективных исполнителей результирующие показатели.
Такие системы завоевали популярность в 1990-е годы, и примерно треть
компаний используют их в США, по подсчетам журнала Time (Fonda 2003).
Большое количество многонациональных компаний в Индии используют такие
схемы. Неэффективные исполнители получают «первую помощь» и период
времени для улучшения показателей. Если они не в состоянии подняться в
рейтинге, они должны уйти. Увольнение может "поощряться" дополнительным
выходным пособием, но если неэффективный исполнитель отказывается
уходить добровольно, ему грозит возможность увольнения без компенсации.
Эта стратегия стала известна как «rank and yank» (перевод с англ. «ранжировать и дергать»), прозвище дано схеме бывшими сотрудниками Enron,
где эта практика впервые появилась.
Система «rank and yank» применяется в компании Sun Microsystems.
Численность сотрудников организации 43 000, чем они разделяются на три
группы. Топ 20% оцениваются как «превосходные», последующие 70% - как
«стандартные». На нижнем уровне находятся 10% неэффективных
сотрудников. Они должны улучшить показатели результативности, им
предоставляется тренер для активной помощи. Конечная судьба этих
4
сотрудников ясна, и существует выражение "loved to death" (перевод с англ. –
«любил до смерти»)4.
Защитники «rank and yank» считают, что принудительное ранжирование
менеджеров помогает руководителям принять неприятное, но жесткое решение,
которое в противном случае они будут стараться избегать, так как не захотят
вступать в конфликт. Некоторые организации рассматривают подход
принудительного ранжирования как способ создания непрерывного
совершенствования рабочей силы. Ежегодное устранение неэффективных
работников системы производит "очаг более продвинутых", которые
увеличивают общий калибр организации. Однако, несмотря на его очевидную
эволюционную управленческую привлекательность, существует много проблем
этой системы. Во-первых, кто-то должен всегда попадать в низшие или
неблагополучные категории, даже если все выполнено на очень высоком
уровне. Возможно, что тот, кто оценивается как «бедный исполнитель» в
высокопродуктивных отделах может внести больший вклад в общий прогресс
организации, чем тот, который оценивается как "хороший исполнитель" в
других малоэффективных отделах. Принудительное ранжирование, таким
образом, поддерживает неблагополучную внутреннюю конкуренцию, так как
сотрудники стремятся защитить собственное положение за счет своих коллег.
Также возникает вопрос о законности такого увольнения во многих странах и
возможности замены такого сотрудника. Некоторые критики предположили,
что схема замаскирована ширмой сокращения или увольнения старых
работников, которые часто получают более низкие оценки. Таким образом,
применение ранжирования (грейдинга) систем оплаты труда подлежит
увеличению численности исков возрастной дискриминации в США.
Система оплаты труда по результату направлена, в основном, на
материальную мотивацию. Но организация не в состоянии постоянно
увеличивать заработную плату, и порог чувствительности к этому повышению
постепенно повышается. Устанавливая какой-то стимул работнику, мы
моделируем его поведение. Следует сказать человеку, что его заработок
зависит от производительности труда или от рейтинга эффективности, и он
сосредоточиться исключительно на этих показателях. Кто-то пойдет даже на
подделку графика выполнения работы или другие неэтичные и
противозаконные действия. По мнению профессора Тейна Питмана,
возглавляющего кафедру психологии Геттисбергского колледжа и его коллег,
когда нас мотивируют поощрениями, «на первый план выходят
предсказуемость и простота, поскольку в рамках этого подхода особо
акцентируется целесообразность достижения цели задания». Профессор
Корнельского университета Джон Кондри был более лаконичен: поощрения,
писал он, «есть враги исследовательского духа». Если награда существенна,
люди будут в точности исполнять то, что от них требуется. Скудеет их
готовность исследовать новые возможности, прислушиваться к голосу
4
Redman T., Wilkinson A. Contemporary human resource management: text and cases. England, 2006.
5
интуиции и улавливать новые веяния. Креативность становится жертвой номер
один5.
Система оплаты труда по результату разработана зарубежными
экономистами, с учетом западной культуры, где интересы личности
противопоставляются интересам коллектива. Это способствует развитию
личности и её индивидуальности. «Каждый десятый американец на голову
выше каждого десятого японца, но каждые десять японцев на голову выше
десяти американцев»6. В западной культуре коллектив создается для решения
какой-то задачи, после её решения коллектив распадается. В восточной
культуре
коллектив
имеет
наибольшее
значение.
Климатические,
геополитические и исторические факторы повлияли на русскую культуру, где
личность не противопоставляется интересам коллектива, и коллектив не
выдвигается на первый план. Синтез личности и коллектива, в котором человек
действует на пользу общества, отражен в русской культуре. Поэтому
применение оплаты по результату в России требует учета менталитета русского
населения.
В заключении можно выделить следующие недостатки оплаты труда по
результату:
- Большие затраты денежных средств и времени на разработку, внедрение
и контроль;
- Ориентация работника на краткосрочные цели;
Повышенная
конкуренция
в
коллективе,
разрушающая
взаимоотношения между работниками;
- Недобросовестное поведение работника, который готов на обман
работодателя для достижения поставленной цели;
- Ориентация поведения работника на удовлетворение личных
потребностей, а не работы для благосостояния всей компании;
- Откровенная манипуляция действиями работников, которые постоянно
ощущают подконтрольность своего поведения;
- Отсутствие поощрения может выступать как наказание для сотрудника;
- Снижение «исследовательского духа», креативности;
- Показатели результативности подрывают интерес к самому процессу
работы.
Необходимо учитывать основные проблемы «оплаты по результатам» при
решении внедрить такую систему, а не руководствоваться только надеждой на
спасительную силу результирующих показателей.
5
6
Системы оплаты труда/ пер. с англ. Н. Захаревич. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-212 с.
Столяренко A.M. Психология и педагогика: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 423 с.
6
Список использованной литературы
1. Системы оплаты труда/ пер. с англ. Н. Захаревич. – М.: Альпина Бизнес
Букс, 2007.-212 с.
2. Contemporary human resource management : text and cases / [edited by] Tom
Redman, Adrian Wilkinson. — 2nd ed. England, 2006.
3. Столяренко A.M. Психология и педагогика: Учеб. пособие для вузов. М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 423 с.
4. Чингос П. Оплата по результату. Из опыта оплаты труда в США. М.,
2004. – С.50
5. Дряхлов Н., Куприянов Е. Система мотивации персонала в Западной
Европе и США. [Электронный ресурс] / Н. Дряхлов, Е. Куприянова//
URL: http//www.cfin.ru/management/people/motivation_sys.shtml (дата
обращения: 15.02.2015).
6. Кулагин О. Что такое оплата по результатам работы? [Электронный
ресурс] / О. Кулагин// URL: http//www.e xecutive.ru (дата обращения:
17.02.2015).
Информация об авторе
Пономарчук Мария Александровна — аспирант, Байкальский
государственный университет экономики и права, 664003, г. Иркутск,
ул. Ленина, 11, e-mail: manechka95@yandex.ru
Author
Ponomarchuk Marya Aleksandrovna — postgraduate, Baikal National
University of Economics and Law, 11, Lenin str., Irkutsk, 664003, e-mail:
manechka95@yandex.ru
7