Т.Г. Озерникова д.э.н., профессор проректор по учебной работе и международной деятельности БГУЭП
реклама
Т.Г. Озерникова д.э.н., профессор проректор по учебной работе и международной деятельности БГУЭП ТРАНСФОРМАЦИЯ СТРУКТУРЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ НАЕМНОГО ПЕРСОНАЛА В ПОСТКРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД1 В статье представлены результаты эмпирического исследования интенсивности и структуры мотивации наемного персонала организаций Иркутской области в период экономического кризиса (2009 г.) и в посткризисный период (2011 г.). Ключевые слова: мотивация персонала, структура мотивации, интенсивность мотивации, посткризисный период T.G. Ozernikova Vice Rector for Academic work and international activity of Baikal National University of Economics and Law, Doctor of Economics, associate professor, Irkutsk e-mail: ozernikova@isea.ru TRANFORMATION OF THE OF WORK MOTIVATION HIRED PERSONNEL IN POST CRISIS PERIOD The article presents the results of of empirical research of the intensity and structure of motivation of hired personnel in organizations of the Irkutsk region during the economic crisis (2009) and in post-crisis period (2011). Keywords: motivation of personnel, the structure of motivation, the intensity of motivation, post-crisis period При изучении структуры мотивации наемного персонала наибольший интерес представляет динамика вынужденной мотивации. На институциональном уровне факторами вынужденной мотивации выступают все фор- Статья подготовлена при поддержке проекта Министерства образования и науки РФ «Человеческие ресурсы и кадровая стратегия региона в условиях модернизации экономики» (регистрационный номер 6.2588.2011), выполняемого в рамках государственного задания Байкальскому государственному университету экономики и права на 2012 год и на плановый период 2013 и 2014 годов. 1 мы принуждения к труду – как прямое принуждение, так и разновидности косвенного принуждения (экономическое, административное, социальнонормативное и технологическое принуждение). На операциональном уровне принуждение к труду проявляется через особенности политики менеджмента по отношению к персоналу, в том числе стиля и методов руководства, политики вознаграждений, найма и увольнения, соблюдения прав работников и предоставления социальных гарантий. На личностном уровне факторами вынужденной мотивации являются объективный уровень конкурентоспособности работника, особенности его сознания и психологическая устойчивость. Конкурентоспособность работника определяется его социально-демографическими и профессиональноквалификационными характеристиками. В рыночных условиях конкурентоспособность определяется и внешними условиями – например, конъюнктурой рынка труда. Большое значение имеют и личные качества работника, в том числе особенности его ценностного сознания. В статье представлены сравнительные результаты исследования структуры мотивации наемного персонала организаций Иркутской области в 2009 и 2011 годах. Эмпирическое исследование трансформации систем управления человеческими ресурсами организаций Иркутской области проведено в октябре – ноябре 2009 г. в рамках проекта Министерства образования и науки РФ «Развитие системы управления человеческими ресурсами региона при переходе к инновационной экономике» (РНП 2.1.3/1461), выполняемого в рамках аналитической ведомственной целевой программы «Развитие научного потенциала высшей школы (2009-2011 гг.)». Экономический кризис приводит к переосмыслению самых различных аспектов жизни общества в целом и отдельных организаций. Многое изменилось, появились новые проблемы и задачи. «Вечная» проблема мотивации персонала стала еще более актуальной и еще более сложной. В условиях экономической стабилизации и подъема проблема трудовой мотивации стала одной из самых актуальных проблем науки и практики управления. Стало очевидно, что от качества трудового потенциала и степени его реализации зависит конкурентоспособность организации, ее выживание в конкурентной борьбе. Мотивация труда и ее регулирование – решающий фактор успеха в управлении предприятием. Мотивированные служащие заинтересованы в производстве высококачественных товаров и услуг, имеется большая вероятность их высокой производительности по сравнению с немотивированными или равнодушными работниками. Мотивация и стимулирование труда тесно связаны с производительностью и разделением труда, но выражают не внешние организационные факторы, а человеческий фактор и отношение человека к труду. Многочисленные публикации свидетельствуют: работодатели были всерьез озадачены во- просом – как побудить людей работать хорошо, добросовестно, энергично, увеличить энергию подчиненных и направить на достижение целей организации, заинтересовать их? Действительно, это один из сложнейших вопросов теории и практики менеджмента. Можно заставить человека работать. Но нельзя заставить его хотеть работать, если только он сам этого не захочет. Стало понятно, что снять это противоречие, сделать так, чтобы человек работал эффективно и с удовольствием – главная задача и цель любого хорошего руководителя или менеджера по персоналу. Что произошло в сложной и тонкой сфере мотивации наемного персонала в кризисных условиях? В качестве гипотез исследования были выдвинуты следующие предположения: 1. С точки зрения понимания мотивации в содержательном значении, можно предположить усиление вынужденной мотивации, связанной с ростом безработицы и проводимой в организациях оптимизации численности. Можно также предположить снижение доли экономической мотивации (вместо размера заработка наиболее важным фактором для наемного персонала становится стабильность занятости). Можно предположить, что структура мотивации дифференцирована по группам наемного персонала, и вынужденный тип мотивации в наибольшей степени свойственен наименее конкурентоспособным работникам. 2. С точки зрения понимания мотивации в функциональном смысле, можно предположить, что мотивирование персонала в условиях кризиса не рассматривается как актуальная задача, на первый план выдвигаются такие проблемы как оптимизация издержек на персонал, повышение результативности труда, совершенствование технологий оценки персонала и кадрового аудита и др. Оптимизация издержек приводит к сокращению численности персонала, снижению заработной платы и социального пакета, сокращению затрат на обучение и развитие персонала. Можно предположить, что работодатель полагает, что кризисные явления и безработица сами по себе являются достаточно сильными стимулами, и на мотивационных программах вполне можно и нужно экономить. Может формироваться иллюзия, что в условиях кризиса можно на относительно невысокую заработную плату нанять высококвалифицированных специалистов, высвобожденных из других организаций. Для проверки гипотез было проведено исследование: экспертный опрос представителей работодателей (руководителей организаций, руководителей служб управления персоналом, HR-менеджеров – 158 чел.) и социологический опрос наемных работников (464 чел.). Выборка представляет организации всех видов экономической деятельности Иркутской области. Для исследования типов трудовой мотивации использована авторская типология. Взаимосвязь типов стимулов и типов мотивации представлена в табл. 1, а краткое описание типов мотивации, формируемых различными типами стимулов к труду – в табл. 2. Таблица 1 Взаимосвязь типов стимулов и типов мотивации Типы стимулов Типы мотивации 1. Побуждение 2. Вознаграждение Внутренняя Экономические Экономическая вознаграждения Статусные вознаСтатусная граждения Социальные вознаСоциальная граждения 3. Принуждение Инструментальная Внешняя Вынужденная Таблица 2 Характеристика типов мотивации Тип мотивации Внутренняя мотивация Инструментальная экономическая мотивация Инструментальная статусная мотивация Инструментальная социальная мотивация Вынужденная мотивация Описание типа мотивации Ориентация на богатое содержание труда, его творческий характер и общественную значимость. Удовлетворение потребностей в профессиональной самореализации. Ориентация на экономические вознаграждения в различных формах. Удовлетворение материальных потребностей. Ориентация на карьеру, власть, престиж. Удовлетворение статусных потребностей, потребности во власти. Ориентация на общение с коллегами, благоприятный психологический климат, корпоративность. Удовлетворение потребностей в причастности, принадлежности, общении. Ориентация на выживание, в условиях низкой конкурентоспособности, низкого уровня удовлетворения материальных потребностей и отсутствия свободы выбора места приложения труда. Недостаточная степень удовлетворения потребностей в безопасности. Для организации эффективного управления мотивацией в организации необходимо, прежде всего, выявить реальные характеристики мотивационной сферы сотрудников, определить, какие типы мотивации преобладают. Соответственно, необходимо применять методы измерения трудовой мотивации. Для оценки эффективности корпоративной системы мотивации на основе использования данных о мотивационной структуре, необходимо определить критерии оценки. Высокая эффективность корпоративной системы мотивации может быть зафиксирована в следующих случаях: 1. Высокая доля внутренней мотивации в мотивационной структуре и ее положительная динамика (творческая отдача работников). 2. Низкий удельный вес вынужденной мотивации («мотивация страха», уровень удовлетворения потребностей в безопасности) и его отрицательная динамика. Оценка доли инструментальной мотивации и ее динамики не столь однозначна и позволяет определить изменение чувствительности персонала к экономическим, статусным и социальным вознаграждениям, которые могут быть предоставлены организацией. Кроме того, появляется возможность выделения стимулов, наиболее значимых для отдельных групп персонала или отдельных работников. Для исследования структуры мотивации персонала в целях совершенствования корпоративной системы мотивации необходим инструментарий, соответствующий следующим требованиям: 1. Возможность количественной оценки соотношения типов мотивации (так как абсолютное преобладание только одного типа является практически невозможным). 2. Возможность проведения расчета доли типов мотивации как для отдельного сотрудника, так и групп персонала (в зависимости от пола, возраста, образования, должностной позиции в организации и других признаков). 3. Направленность на диагностику пяти типов мотивации: внутренняя, вынужденная, инструментальная экономическая, инструментальная статусная и инструментальная социальная. Необходимо отметить, что измерение мотивации является методически очень сложной задачей. Для выбора способа измерения выделенных типов мотивации рассмотрим существующие подходы. В наиболее общем виде, методы изучения трудовой мотивации могут быть дифференцированы на психологические и социологические. Использованный опросник синтезирует описанные подходы и характеризуется следующими особенностями2: 1. Предлагается десять вопросов-суждений, которые характеризуют отношение к работе с различных позиций (трудовые ценности, предпочтения в повседневной работе, прожективные ситуации и пр.) 2. Варианты ответов на вопросы (или интерпретации суждений) соотОзерникова Т. Г. Методика диагностики трудовой мотивации персонала организации //Мотивация и оплата труда. 2007. № 4. 2 ветствуют пяти типам трудовой мотивации: внутренняя, вынужденная инструментальная экономическая, инструментальная статусная и инструментальная социальная. 3. Измеряется согласие респондента с каждым из ответовинтерпретаций по 5-балльной шкале (от «полностью согласен» до «совершенно не согласен»). В результате возможен расчет степени выраженности каждого типа мотивации (как для отдельного работника, так и для группы работников). Для обеспечения возможности анализа особенностей мотивации по группам работников введены соответствующие вопросы (пол, возраст, подразделение, должностная позиция, уровень образования)3. Опросник был адаптирован для настоящего исследования. Число вопросов-суждений сокращено до пяти. Соответственно, максимально возможное количество баллов для каждого типа мотивации составляет 25 (5 вопросов по 5 баллов), минимальное – 5 (5 вопросов по 1 баллу). Расчет степени проявления типа мотивации проведен по формуле: ∑Bi S i = _______ * 100 25 n где S i – степень выраженности i-го типа трудовой мотивации, % B i – сумма баллов по i-му типу трудовой мотивации 25 – максимально возможная сумма баллов по i-му типу трудовой мотивации n – число опрошенных. Доля каждого типа мотивации в общей структуре мотивации рассчитана по формуле: ∑Bi D i = _______ * 100 R где D i – доля i-го типа трудовой мотивации, % B i – сумма баллов по i-му типу трудовой мотивации R – сумма баллов по всем типам трудовой мотивации В таблице 3 представлены результаты расчетов степени проявления типов трудовой мотивации. 3 Там же. Таблица 3 Степень проявления типов мотивации по результатам исследования среди наемного персонала Иркутской области, % (2009 г.) Тип мотивации внутренняя мотивация вынужденная мотивация экономическая мотивация статусная мотивация социальная мотивация % 76,3 64,8 74,1 66,8 68,9 Можно сказать, что вопреки выдвинутой гипотезе в наибольшей степени проявляется внутренняя мотивация (76,3%), хотя проявления экономической мотивации (74,1%) и вынужденной мотивации (64,8%) достаточно высоки. На первый взгляд такой результат может показаться неожиданным. В то же время, необходимо отметить, что сила внутренней мотивации, основанной на интересе к содержанию труда и его общественной значимости, трудно переоценить. Наличие внутренней мотивации помогает работникам справиться с чувством страха и неуверенности, вызванной кризисом, и в некоторой степени компенсирует снижение уровня экономического вознаграждения. Это подтверждает тот факт, что работодателю в условиях кризиса стоит уделить внимание программам обогащения содержания труда, тем более что в условиях оптимизации численности возникает необходимость совмещения функциональных обязанностей работников. Полученные выводы подтверждаются при анализе структуры мотивации (табл. 4 и рис. 1). Таблица 4 Структура мотивации наемного персонала Иркутской области, % к итогу (2009 г.) Тип мотивации внутренняя мотивация вынужденная мотивация экономическая мотивация статусная мотивация социальная мотивация Итого % 21,7 18,5 21,1 19,0 19,7 100,0 Наибольший удельный вес в структуре мотивации занимают внутренняя мотивация (21,7%) и экономическая мотивация (21,1%). Доля вынужденной мотивации высока (18,5%), что характеризует состояние сознания наемных работников в кризисных условиях. 22 21 20 19 18 17 % 16 Рис. 1. Структура мотивации наемного персонала Наиболее эффективной с точки зрения формирования конкурентоспособного персонала организации можно признать сбалансированную мотивационную структуру, характеризующуюся низким уровнем вынужденной мотивации и развитием внутренней и инструментальной мотивации. Соответственно, при стимулировании работников необходимо использовать не только тот тип стимулов, к которому они наиболее восприимчивы, но и другие стимулы, формирующие комплекс мотивов эффективного труда. Для проверки гипотезы о зависимости проявлений вынужденной мотивации от уровня конкурентоспособности работников проведено исследование структуры мотивации различных групп наемного персонала. Выявлены некоторые особенности трудовой мотивации в зависимости от демографических и профессионально-квалификационных характеристик персонала. Подтвердилась гипотеза о наличии обратной связи проявления вынужденной мотивации и конкурентоспособности работника. Таким образом, на структуру трудовой мотивации наибольшее влияние оказывают такие внутренние факторы как должностной статус и уровень образования, чуть в меньшей степени – возраст (то есть параметры, напрямую связанные с уровнем конкурентоспособности работника на рынке труда). Определяющим в группе внутриорганизационных факторов является экономическое положение организации. Именно данный фактор оказывает наибольшее влияние на мотивацию наемного персонала в условиях кризиса. Исследование структуры трудовой мотивации в посткризисный период проведено в октябре – ноябре 2011 г. Методика исследования не претерпела изменений, что обеспечило возможность сопоставления результатов с данными, полученными в 2009 г. В качестве гипотез исследования были выдвинуты следующие предположения: 1. Ослабление, по сравнению с кризисным периодом, вынужденной мотивации. 2. Увеличение доли инструментальной, прежде всего экономической мотивации. 3. Сохранение дифференциации структуры мотивации по группам работников, более высокая доля вынужденной мотивации среди наименее конкурентоспособных групп персонала. В таблице 5 и на рис. 2 представлены результаты расчетов динамики степени проявления типов трудовой мотивации по результатам исследований 2009 г. и 2011 г. На первый взгляд, результаты не вполне логичны. Вопреки выдвинутым гипотезам степень проявления вынужденной мотивации растет с 64,8% в 2009 г. до 69,9% в 2011 г. Незначительно растет степень проявления статусной мотивации (с 66,8% в 2009 г. до 68,3%). Степень проявления экономической мотивации (74,1%) и социальной мотивации (68,9%) не меняются. Снижается степень проявления внутренней мотивации (с 76,3% в 2009 г. до 74,3% в 2011 г.). Таблица 5 Степень проявления типов мотивации по результатам исследования среди наемного персонала Иркутской области (в % от максимальной степени проявления – 100%) % Тип мотивации внутренняя мотивация вынужденная мотивация экономическая мотивация статусная мотивация социальная мотивация 2009 г. 2011 г. 76,3 64,8 74,1 66,8 68,9 74,3 69,9 74,1 68,3 68,9 78 76 74 72 70 68 66 64 % 2009 г. % 2011 г. 62 60 58 Рис. 2. Изменение степени проявления типов мотивации по результатам исследования среди наемного персонала Иркутской области в 2009 – 2011 гг. (в % от максимальной степени проявления – 100%) В то же время, при внимательном рассмотрении вопроса следует вспомнить, что для кризисного периода данные, полученные в 2009 г., так же вызывали некоторое удивление (высокая степень проявления внутренней мотивации, самая низкая степень проявления вынужденной мотивации, довольно высокая доля экономической мотивации). Можно предположить следующие причины наблюдаемых изменений мотивационных типов: 1. Изменение структуры мотивации – процесс достаточно глубокий и инерционный, имеющий определенный временной лаг относительно изменения внешних условий. Так, особенности проявления типов мотивации в условиях кризиса (2009 г.) несли отпечаток докризисной системы мотивации. Исследование 2011 г. зафиксировало отразившийся в сознании наемного персонала негативный опыт работы в условиях кризиса, когда, как свидетельствуют результаты исследования, работодатели не проявили реальной социальной ответственности. В «посткризисный» период прошедшие годы неуверенности и страха проявились и не могут быть достаточно быстро нивелированы в условиях стабилизации экономики. 2. Достаточно резкий рост степени проявления вынужденной мотивации может быть также следствием продолжения периода нестабильности и угрозы новой рецессии в мировой экономике, активно освещаемым в средствах массовой информации. Еще более наглядно выглядит динамика проявления типов мотивации при рассмотрении укрупненных типов мотивации: вынужденная, внутренняя и инструментальная (включающая средние показатели экономической, статусной и социальной мотивации). Результаты расчетов представлены в таблице 6 и на рисунке 3. Таблица 6 Динамика средней степени интенсивности проявления основных типов мотивации (в % от максимальной степени проявления – 100%) % Тип мотивации внутренняя мотивация вынужденная мотивация инструментальная (средняя степень проявления экономической, статусной и социальной мотивации) Средняя интенсивность мотивации 2009 г. 2011 г. 76,3 64,8 69,9 74,3 69,9 70,4 70,3 71,5 78 76 74 72 70 68 66 64 62 60 58 % 2009 г. % 2011 г. внутренняя вынужденная инструментальная Рис. 3. Динамика средней степени интенсивности проявления укрупненных типов мотивации в 2009 – 2011 гг. (в % от максимальной степени проявления – 100%) Данные о динамике интенсивности проявления укрупненных типов мотивации свидетельствуют, что при росте вынужденной мотивации снижается внутренняя мотивация (страх «блокирует» потребности творчества). Интенсивность проявления инструментальной мотивации увеличилась незначительно. Полученные выводы подтверждаются при анализе динамики структуры мотивации (табл. 7 и рис. 4). Таблица 7 Структура мотивации наемного персонала Иркутской области, % к итогу % Тип мотивации внутренняя мотивация вынужденная мотивация экономическая мотивация статусная мотивация социальная мотивация Итого 2009 г. 2011 г. 21,7 18,5 21,1 19,0 19,7 100,0 20,9 19,6 20,8 19,3 19,4 100,0 Доля внутренней мотивации снизилась с 21,7% в 2009 г. до 20,9% в 2011 г., а доля вынужденной мотивации возросла с 18,5% до 19,6%. Незначительно возросла доля статусной мотивации с 19,0% до 19,3%. Удельный вес экономической и социальной мотивации снизился (с 21,1% до 20,8% и с 19,7% до 19,4% соответственно. 22 21 20 19 18 17 % 2009 г. % 2011 г. 16 Рис.4. Динамика структуры мотивации наемного персонала Если сравнить структуру мотивации, полученную в результате наших исследований с наиболее эффективной и сбалансированной мотивационной структурой (характеризующейся низким уровнем вынужденной мотивации и развитием внутренней и инструментальной мотивации), можно отметить ярко выраженную негативную динамику. Усиление вынужденной мотивации и снижение внутренней мотивации персонала – это факторы, которые препятствуют повышению результативности труда и не спо- собствуют экономическому росту. С позиции курса на модернизацию экономики России необходим комплекс мер для стимулирования инициативы, реализации творческого потенциала работников. Однако внутренняя мотивация не может развиваться в условиях сохранения неопределенности и страха.
