Часть I. На пути к университету третьего

УНИВЕРСИТЕТ ТРЕТЬЕГО ПОКОЛЕНИЯ
Йохан Виссема
Оглавление
ПРЕДИСЛОВИЕ К РУССКОМУ ИЗДАНИЮ ................................................................... 4
Выражение признательности………………………………………………………………….……………………………………………..11
Введение и краткое содержание……………………………………………………………………………………………………………12
ЧАСТЬ I.НА ПУТИ К УНИВЕРСИТЕТУ ТРЕТЬЕГО ПОКОЛЕНИЯ ............................. 21
Глава 1.От средневекового университета и университета Гумбольдта к университету третьего
поколения ............................................................................................................................................................... 22
1.1.
Три этапа развития системы высшего образования ................................................................................. 22
1.2.
Средневековый университет ...................................................................................................................... 22
1.3.
Первый переходный период ....................................................................................................................... 31
1.4.
Гумбольдтский университет ...................................................................................................................... 33
1.5.
Ограничения гумбольдтского университета и новые возможности ....................................................... 39
1.6.
Выводы: Второй переходный период ........................................................................................................ 46
Глава 2.Штрихи к портрету университетов третьего поколения ................................................................ 47
2.1.
«Кембриджский феномен» ......................................................................................................................... 47
2.2.
Семь основных особенностей университета третьего поколения .......................................................... 56
2.3.
Выводы. Университет третьего поколения в виде семиконечной звезды ............................................. 73
Глава 3.Примеры трансформации университетов ......................................................................................... 75
3.1.
Классификация университетов .................................................................................................................. 75
3.2
Кейс 1: Бандунгский технологический институт ..................................................................................... 76
3.3.
Кейс 2: Русенский университет76 ............................................................................................................... 84
3.4
Выводы: три этапа развития системы высшего образования .................................................................. 94
ЧАСТЬ II. СОЗДАНИЕ И ВНЕДРЕНИЕ НОУ-ХАУ ....................................................... 97
Глава 4.Производство знаний и создание ценности на промышленных предприятиях ......................... 98
4.1.
Эволюция промышленных исследований: первые четыре подхода ....................................................... 98
4.2.
Проведение исследований в компании Royal Dutch Shell ..................................................................... 107
4.3.
Пятый подход: технологический бизнес (Thech-Business) .................................................................... 114
4.4.
Создание ценности на основе знаний: открытые инновации ................................................................ 117
4.5.
Выводы ....................................................................................................................................................... 121
Глава 5.Техностартеры ...................................................................................................................................... 124
5.1.
Кто такие техностартеры .......................................................................................................................... 124
5.2.
Кто может стать техностартером? ........................................................................................................... 125
5.3.
Влияние техностартеров ........................................................................................................................... 130
5.4.
Роль университетов ................................................................................................................................... 131
5.5.
Выводы ....................................................................................................................................................... 134
Глава 6.Финансирование техностартеров и спин-аутов ............................................................................. 136
6.1.
Финансирование стартапов ...................................................................................................................... 136
6.2.
Инвестиции в частный капитал, венчурные инвестиции и бизнес-ангелы .......................................... 140
6.3.
Инвестиционные фонды ........................................................................................................................... 145
6.4.
Стратегии финансирования и управления интеллектуальной собственностью .................................. 147
ЧАСТЬ III. СОЗДАНИЕ УНИВЕРСИТЕТА ТРЕТЬЕГО ПОКОЛЕНИЯ ...................... 151
Глава 7.Организационная структура и стиль управления ......................................................................... 152
7.1.
Организационная структура ..................................................................................................................... 152
7.2.
Структура управления .............................................................................................................................. 155
7.3.
Финансирование университета третьего поколения .............................................................................. 159
2
7.4.
Эффективное управление университетом ............................................................................................... 161
Глава 8.Коммерциализация ноу-хау ............................................................................................................... 169
8.1.
Рынок коммерциализации ноу-хау .......................................................................................................... 169
8.2.
Организация сотрудничества и коммерциализации ноу-хау ................................................................ 173
8.3.
Деятельность команды по работе с техностартерами ............................................................................ 179
Глава 9.Внедрение и оценка модели университета третьего поколения .................................................. 183
9.1.
Управление изменениями ......................................................................................................................... 183
9.2.
Модель интервенции ................................................................................................................................. 189
9.3.
Оценка динамики перехода: модель «3 х 6» ........................................................................................... 193
9.4.
Заключение ................................................................................................................................................ 198
Приложение 1. Понимание инноваций ........................................................................................................... 200
Приложение 2. Обучение техностатеров ......................................................................................................... 231
3
Предисловие к русскому изданию
Для меня как поклонника России – я был в этой стране много раз, и это третья моя
книга, которая была удостоена перевода на русский язык – доставляет большое удовольствие представить русское издание книги «Университет третьего поколения». Российские
университеты сыграли важнейшую роль в мировом научном и технологическом развитии, и
в будущем они продолжат традицию этих достижений. Тем не менее, равно как и университетам в других странах, им необходимо постоянно развиваться самим, особенно в нынешнюю эпоху глобализации и быстрого прироста знаний. Университеты больше не являются
изолированными «башнями из слоновой кости»; они стали локомотивами развития экономики и образования, а также помогают человечеству достичь более глубокого понимания
природы во всех ее аспектах.
С момента написания этой книги в 2009 году возник ряд новых тенденций, которые
университетам стоило бы учесть при разработке стратегических планов своего развития.
Первая из них – это появление и успех дистанционного обучения, не только в форме МООК
(массовых открытых онлайн курсов; MOOCs – Massive OpenOn-lineCourses), но и в форме
размещаемых на Youtube видеороликов. Кроме того, многие университеты выложили в Интернет весь контент своих учебных материалов, ставшего теперь бесплатно доступным всем
желающим. Все формы онлайн обучения стали широко популярными. Бен Ламберт, аспирант Оксфордского университета, разместил около 400 лекций по эконометрике, которые
набрали 3 млн просмотров, что больше числа студентов, изучающих эконометрику во всем
мире. В статье, опубликованной 19 сентября 2015 года в Financial Times, профессор Леруа
из лондонского Императорского колледжа (ImperialCollege) называет учебные видеоролики
ясно, кратко, точно и скромно «машиной для передачи знаний, сконструированной с высшей степенью мастерства». Но не оставят ли такие видеоролики профессоров эконометрики
без работы? Мнения многих экспертов по этому вопросу очень хорошо обобщил Дэвид
Бромвич: «Преподавание – это не только передача фактов, но и искусство интеллектуального поиска, которое требует общения со студентами лицом к лицу»1. Неудивительно, что
Бромвич резко выступает против онлайн обучения.
Выход новой технологии на рынок – в нашем случае это технология дистанционного
обучения - всегда предполагает три варианта развития событий: 1) она потерпит провал;
2) она полностью вытеснит старую технологию (как цветной телевизор пришел на смену
черно-белому); 3) старые и новые технологии будут сосуществовать, как это произошло с
природными и искусственными волокнами или электронными и механическими часами. В
1
Bromwich D. Trapped in the Virtual Classroom. The New York Review of Books, July 9, 2015.
4
случае дистанционного обучения судя по всему неизбежен третий вариант. Перефразируя
турецкого профессора Эрхана Эркута, можно сказать, что основную часть контента каждого
курса можно изучить онлайн, как, например, ЗАКОН ГАЗА или таблицу Менделеева, однако при освоении курса онлайн сформировать навыки и, конечно, атмосферу интеллектуального поиска невозможно. Студентам физических или химических факультетов нужны лаборатории, а медицинских факультетов – «анатомичка» и клиника. Групповая работа студентов в режиме онлайн может быть эффективна только если группа хотя бы иногда встречается вживую. Практика использования кейс-метода в обучении менеджерским навыкам хорошо иллюстрирует преимущества соединения различных форматов образования. Сначала
студенты изучают конкретный кейс самостоятельно. Затем они встречаются в небольших
группах по шесть или восемь человек, чтобы обсудить свои выводы из прочитанного кейса.
Наконец, они собираются в классе численностью, например, 50 человек, где преподаватель
пытается систематизировать различные подходы к решению кейса. Все это очень трудно
было бы сделать онлайн. Мой собственный опыт дискуссий с магистрантами и аспирантами
показывает, что они были бы гораздо более поверхностными, если бы проводились онлайн,
не говоря уже о том, что последнее не всегда в принципе было бы возможным. И тогда не
было бы радости живого общения, не было бы сопровождающего его шуток! Как выразился
один студент: «Совсем безрадостно сидеть весь день дома перед монитором». Сильный аргумент, о котором забывает большинство сторонников онлайн обучения, состоит в том, что
университетское образование – это нечто большее, чем просто освоение знаний и навыков.
Его важными составляющими также являются студенческая жизнь, в том числе в университетском кампусе; членство в различных университетских сообществах; спорт; искусство;
дискуссии с другими студентами; обретение друзей (или врагов) на всю жизнь. Эта часть
университетской жизни не менее важна для развития студента, чем собственно образование.
К сожалению, значительная доля этой студенческой жизни была искоренена, и студенты
превратились в нечто напоминающее обучающихся роботов. Развитие онлайн-образования
усилит этот процесс, что приведет к большим потерям в университетском опыте студентов
и, в действительности, для нашей культуры в целом. Одновременно, дистанционное обучение является благом для тех, у кого нет других альтернатив получения образования, и кроме
того, онлайн курсы, такие как учебные видеоролики Ламберта, могут быть весьма полезны
студентам, которым не повезло с уровнем преподавателей.
В качестве резюме: онлайн-образование, когда оно правильно построено и реализовано, является превосходным каналом передачи контента, который не нужно обсуждать в
аудитории. ЗАКОН ГАЗА есть ЗАКОН ГАЗА, и видеоролик может его объяснить лучше,
5
чем преподаватель в классе у доски. Тот факт, что учебное видео можно посмотреть в любое время и в любом месте, является существенным дополнительным преимуществом. Тем
самым, в этом новая технология выигрывает. Однако дискуссии между студентами и между
ними и преподавателями стали бы гораздо менее эффективными и увлекательными, если бы
они проводились онлайн, а не «вживую»; здесь старые и новые образовательные технологии
будут существовать параллельно. Для направления высшего образования, где требуется лабораторная база, эти новые технологии не подходят. Учитывая все вышесказанное и понимая неоднозначность вердикта, можно утверждать, что онлайн-образование станет подрывной технологией для традиционных университетов. Это произойдет не только потому, что
половина университетских аудиторий окажется ненужной, но и потому, что традиционные
университеты могут разориться ввиду неконкурентоспособности на фоне эффектов масштаба в онлайн-образовании. Разработка он-лайн курсов требует огромных инвестиций, в то
время как затраты на их тиражирование практически нулевые. Это неизбежно приведет к
процессу отсеивания неэффективных вузов, после чего все выгоды от данной новой технологии получит относительно небольшое число университетов-победителей.
Вторая и даже еще более подрывающая традиционные университеты тенденция, которая стала набирать обороты уже после выхода в свет англоязычного оригинала этой книги, состоит в разворачивании эры искусственного интеллекта (ИИ). Точные, быстрые и
надежные роботы были нам известны уже последние 20 лет, когда они заменили немало
«синих воротничков» в промышленном производстве (см. об этом великолепную книгу
Мартина Форда «Наступление роботов»2). Эти роботы выполняют то, что им велят, но это и
ограничивает их возможности: им всегда необходимо получать команду. Но вот в 2011 году
компьютер Watson, созданный компанией IBM, победил двух абсолютных чемпионов американской телевикторины Jeopardy, самостоятельно отвечая на вопросы типа: «Назовите
слово из четырех букв, обозначающее выгодную видовую позицию или верование» (ответ:
aview (вид/точка зрения); см. Youtube). Это означает, что компьютеры оказались способны
на ассоциативное мышление. Компьютер Watsonпонимает человеческий язык и говорит на
нем. Он не использует Интернет, поскольку это замедляло бы его действия. Технология
Watson в настоящее время используется в системе поддержки принятия клинических решений, которая помогает врачам ставить диагнозы и определять оптимальные стратегии лечения, причем обычным стало использование при этом информации о диагнозе или методе лечения, которая была загружена на компьютер всего полчаса назад исследователем, находящемся на другой стороне земного шара. Можно предположить, что компьютеры Watsonбу2
Русское издание этой книги: . – Прим. ред.
6
дут в центре многих глобальных систем знаний, позволяющих их пользователям находить
ответы на самые сложные вопросы. Это произведет революцию в науке и ускорит диффузию ноу-хау. Ученым будет уже не достаточно писать научные статьи, они должны будут
интегрировать результаты своих исследований в системы ИИ. Аналогичным образом, в системы ноу-хау на основе ИИ должны будут инкорпорироваться все патенты. Хранение информации больше не является проблемой: компания Amazon только что объявила, что
предоставляет в аренду модули памяти объемом 50 терабайт под названием Snowball всего
за несколько долларов; причем 50 терабайт информации – это, возможно, больше, чем было
написано за всю историю человечества. Такой модуль весит 20 кг (включая источник питания), но с учетом процессов миниатюризации возможно уже скоро все эти знания студенты
будут иметь в своих смартфонах. Благодаря своей высочайшей квалификации в математике
и логике российские ученые могут сыграть ведущую роль в развитии систем знаний на основе ИИ.
Искусственный интеллект окажет влияние и на дистанционное обучение. Выше уже
говорилось, что дистанционное обучение полезно только в определенных направлениях образования. С внедрением ИИ эта ситуация изменится; его использование в дистанционном
обучении приведет к экспансии последнего. Появление систем знаний, похожих на Watson,
усилит роль институтов в структуре университетов. Как будет показано далее в настоящей
книге, такие институты объединяют междисциплинарные исследования, которыми занимаются ученые, аспиранты и магистранты, с магистерскими программами, в которых акцент
делается на изучении конкретных предметных областей, а не отдельных дисциплин, как это
происходит в рамках факультетов, которые неизбежно станут неадекватными задачам образования выше бакалавриата.
Существует и третья тенденция - совсем другой природы. Университеты дают академическое образование и Университет Третьего Поколения, описанный в настоящей книге,
не является исключением. Однако, исходя из имеющегося сегодня у нас опыта, мы должны
расширить это понимание университета. Некоторые университеты уже начали включать в
спектр своих видов деятельности высшее «ремесленное» образование (highervocationaleducation)3, причем не только допуская реализацию этих курсов на своей территории,
3
Терминvocationaleducationобычно используется в англоязычной литературе для противопоставления этого
формата образования по его целям, содержанию и квалификационным особенностям преподавателей высшему образованию университетского уровня (яркий исторический пример: переход от «vocationalstudies» к
«businesseducation» в 1960-е годы в США и затем в других странах, когда программы подготовки профессиональных менеджеров стали полноправной частью ведущих университетов). Перевод этого термина как «ремесленное образование» видится лучшим решением по сравнению с ожидавшимся бы вариантом «профессиональное образование», который не передает специфики описываемого феномена, в том числе в силу усто-
7
но и включая их в свои учебные планы своих основных программ. Очевидно, что такой подход имеет множество преимуществ не только в экономическом смысле, но и в интересах
студентов, для которых теперь облегчается переход на другие образовательные программы.
Некоторые университеты идут еще дальше. Университет Дюзче в одноименной сельской
провинции Турции имеет программы обучения неграмотных и безработных людей всех возрастов различным ремеслам, помогая им стать индивидуальными предпринимателями и тем
самым – заработать на жизнь. Мэр города Дюзче с таким энтузиазмом воспринял идею этих
курсов, что не долго думаю подарил университету свое офисное здание, перебравшись в более скромное помещение. Может возникнуть вопрос: какое отношение все это имеет к академическому образованию? Ответ кроется в той миссии, которую данный университет выбрал для себя – быть региональным центром в области образования и создания основ процветания региона. Опыт академического образования может быть в этой ситуации применен
для решения других задач регионального развития. Наличие у данного университета солидных результатов в научных исследованиях показывает, что такой подход полностью сочетается с высокой академической репутацией. Однако, подобная миссия не будет выбрана университетом, находящемся в крупном городе, где уже имеются многие разновидности образования. Университеты по всему миру вводят у себя программы в области свободных искусств (arts), которая как предметная область была исключена из университетов при их переходе от университета первого поколения к университету второго поколения. Все это означает конец единообразной модели университета, характерной для университетов второго
поколения: университеты нового типа будут сильно различаться по спектру и уровням реализуемых программ.
В настоящей книге будет показано как Университет Третьего Поколения воспринимает коммерциализацию своих ноу-хау в качестве своей третьей цели в дополнение к целям
развития научных исследований и образования. Коммерциализация включает стимулирование предпринимательства, однако предпринимательство и университеты плохо сочетаются.
Я с небольшим успехом пытался убедить руководителей университетов подружиться с техностартерами4 и объяснить им каким образом надо поддерживать студентов или ученых в
их намерениях создать технологическую компаний. В лучшем случае, они позволяли использовать пустующее здание университета для бизнес-инкубатора и считали, что этого доявшихся в российской системе образования понятий «высшее/дополнительное профессиональное образование». – Прим.ред.
4
Оригинальный авторский термин technostartersшироко используется в настоящей книге для обозначения
технологических предпринимателей из числа студентов, аспирантов или университетских преподавателей, которые создают технологические стартапы. - Прим. ред.
8
статочно для запуска предпринимательства; но, по сути, это равносильно тому, чтобы учить
кошек плавать. Тем не менее, с каждым днем появляется все больше доказательств того, что
университетские программы развития предпринимательства приносят очень хорошую прибыль от инвестиций в них. Еще более убедительным будет обращение к докладу
BankBoston, согласно которому совокупный оборот компаний, созданных в ассоциации с
Массачусетским технологическим институтом в Бостоне, сопоставим по размеру с экономиками Таиланда или Южной Африки. В 2011 году правительство Нигерии выделило 1200
грантов по 50 000 долл. США для потенциальных предпринимателей, которые могли бы потратить их на обучение, консультации и инвестиции. При этом 93% из тех, кто выиграл
грант, еще не имея собственную компанию, создали ее в течение трех лет после получения
средств. Порядка 34% стартапов наняли на работу более 10 человек. Таким образом, вложив
60 млн долл., правительство получило сотни компаний, огромную налогооблагаемую прибыль и 8 000 рабочих мест. Это впечатляет, но даже близко не может сравниться с результатами схем развития предпринимательства, связанного с университетами. Стоимость создания рабочих мест путем стимулирования предпринимательства гораздо меньше, чем стоимость их создания посредством традиционной промышленной политики. По мере того как
все большие объемы традиционных работ будут выполняться роботами, любому обществу
потребуется создавать новые рабочие места, и университеты являются теми центрами, которые призваны сыграть критически важную роль в решении этой проблемы занятости.
В настоящее время акцент в методах стимулирования техностартеров меняется. В
недавней (10 сентября 2015 года) статье в FinancialTimes Рид Хоффман, со-основатель и исполнительный председатель Совета директоров компании LinkedIN, обсуждает вопрос о
том, почему в небольшой по площади Кремниевой долине, где проживают всего 7 млн человек, расположены более 150 технологических компаний, оцениваемая в более чем в 1
млрд долл. каждая. Он считает, что дело не в наличии у этого региона необходимых условий для создания стартапов, так как эти условия существуют во многих местах мира: умные
выпускники университетов, венчурный капитал, возможности получения консультаций есть
везде. Причина, скорее, кроется в способности Кремниевой долины поддерживать быстрое
масштабирование успешного стартапа. Действительно, многие новые предприятия, которые
успешно начинают, затем «застревают» в определенной временной точке, после того как
конкуренты перехватывают инициативу. Успех компании Facebook, например, связан не с
ее технологиями, поскольку были десятки стартапов, предлагавших те же услуги, а программное обеспечение для них можно написать за несколько дней. Нет, причина ее успеха
заключалась в ее способности к масштабированию. Компьютер MacintoshСтива Джобса в
9
1984 году был, конечно, техническим чудом, но гораздо более удивительной оказалась способность компании Apple отгрузить миллионы компьютеров Macintosh вскоре после объявления о его создании. Можно попытаться говорить, что это всего лишь банальное масштабирование производства, а не создание чего-то радикально нового в рамках стартапа. Мы
уже хорошо знаем, что у пионера нового рынкаесть огромное преимущество первопроходца. Однако, как метко выразился Хоффман, «преимущество в масштабировании бьет преимущество первопроходца», и «конкурент, который ставит главным образом на масштабы,
почти всегда выигрывает». Эти представления являются необходимым дополнением к тому,
что было написано в настоящей книге о том, как создавать техностартеры. Понимание этой
логики создает университетам возможности значительно улучшить их способность создавать технологические компании. Кроме того, согласно этой концепции, именно те университеты, которые первыми смогут в больших масштабах использовать МООКи и применять
в учебном процессе ИИ, станут победителями.
Я хотел бы поблагодарить профессора В.С. Катькало, ректора Корпоративного университета Сбербанка, за его инициативу и усилия по донесению этой книги до российской
аудитории; руководству Сбербанка за включение ее в престижную серию «Библиотека
Сбербанка» и за поддержку этого изданию, а также господина М. Горского и издательство
«Олимп-Бизнес» за эффективное сотрудничество. Хочу надеяться, что публикация русского
издания этой книги поможет продвижению новых идей и концепций, которые будут стимулировать развитие всеми нами высоко ценимых и любимых университетов.
Й.Г. Виссема
г. Гаага
1 октября 2015 года
10
Выражение признательности
Создание этой книги было в значительной мере стимулировано серией моих лекций в
Центральной и Восточной Европе, Латинской Америке и Азии; визитами в университеты,
активно занимающимися коммерциализацией ноу-хау (следует особенно отметить здесь
университеты Кембриджа, Левена, Вагенингена, Бандунга и Русенский), а также семинаром
для европейских преподавателей предпринимательства в Гарвардской школе бизнеса, которые получили финансовую поддержку от д-ра Б. Тваалфховена и его Европейского фонда
исследований предпринимательства (EuropeanFoundationforEntrepreneurshipResearch, EFER).
Предварительные версии этой книги были опубликованы на польском языке в марте 2006
года
Польским
агентством
по
развитию
предприятий
(PolishAgencyforEnterpriseDevelopment, PARP) и в Болгарии в сентябре 2006 года компанией
EcorysSouthEastEurope. Я хотел бы поблагодарить более чем 100 коллег, которые любезно
согласились вступить со мной в дискуссии и у которых я многому научился. Особые слова
благодарности хочу выразить компании ShellGlobalSolutions, предоставивших материалы
кейса, и д-ра Берта Тваалфховена за его неустанные усилия по стимулированию предпринимательства и за финансовую поддержку создания этой книги. Кроме того, я хотел бы поблагодарить Джека Ланга и Питера Хискокса из Кембриджского университета и Лео Деземана за комментарии по ее тексту. Мои благодарности также адресую соавторам кейсов по
Бандунгскому техническому университету и Русенскому университету. Я хотел бы также
поблагодарить д-ра Яна Верлупа, с которым я сотрудничал по созданию его книги «Понимание инновации» и который выступил в роли партнера в обсуждении и спорах по моим
черновым вариантам Главы 4, а потом стал ее соавтором. Наконец, я хотел бы поблагодарить мою жену, д-ра Юлию Дьярову из компании EcorysInternationalза многочисленные обсуждения содержания этой книги – как у нас дома, так и при реализации консультационных
проектов на местах.
Й.Г. Виссема
11
Введение и краткое содержание
В современном мире университеты претерпевают фундаментальную трансформацию,
которая состоит в переходе от возникшей в посленаполеоновский период модели университета, подчиненного интересам науки, к так называемой модели «Университета Третьего Поколения» или, для краткости, 3ПУ. Эта трансформация обусловлена несколькими факторами. Первый состоит в том, что ведущие университеты, заинтересованные в продолжении
передовых научных исследований, вынуждены искать альтернативные источники финансирования, поскольку возросшая стоимость научно-исследовательской работы превышает
объем средств, выделяемых государством. В результате по всей планете ведущие университеты ищут возможности коллаборации с высокотехнологичными компаниями. Этому процессу способствует и встречная тенденция к сокращениюпоследними объемов самостоятельных фундаментальных исследований в пользу сотрудничества с высокостатусными
университетами по основополагающим научно-исследовательским проектам, которые они
считают жизненно важными для своей будущей конкурентоспособности. В результате некогда разделенные миры научных и прикладных исследований становятся все более взаимосвязанными.
Вторым факторомявляется глобализация, влияние которой не останавливается у ворот университетов. Ранее большинство университетов были де-факто региональными монополиями с точки зрения привлечения студентов. Благодаря расширению возможностей обучения в других странах университетам сегодня приходится все активнее конкурировать
между собой за лучших студентов. Точно так же объектом конкуренции становятся и преподаватели, и контракты с корпорациями на выполнение научно-исследовательских работ,
которые сегодня могут выиграть университеты из любой страны мира. В результате этой
конкуренции на трех фронтах (за лучших студентов и преподавателей и за наиболее привлекательные контракты) разрыв между ведущими университетами и университетами «второго
эшелона» стремительно увеличивается. Победителями в этой гонке становятся те университеты, которым удается стать ядром международного хаба ноу-хау5, то есть площадки сосредоточения международного передового опыта, где академические институции взаимодействуют с организациями, ведущими прикладные исследования, иными словами – того места,
в котором стремятся побывать все причастные к конкретной области знаний: студенты,
Ноу-хау (англ. knowhow) ─секрет производства, которым признаются сведения любого характера (изобретения, оригинальные технологии, знания, умения и т. п.), которые охраняются режимом коммерческой тайны и
могут быть предметом купли-продажи или использоваться для достижения конкурентного преимущества над
другими субъектами предпринимательской деятельности. В этом же значении термин использует и автор. —
Здесь и далее прим. ред.
5
12
университетские преподаватели, корпорации.Университеты Второго Поколения (2ПУ) уделяли основное внимание «чистой науке» и не ставили задачу практического внедрения ноухау, полученных в результатеэтих исследований. Наоборот, университеты третьего поколения активно занимаются внедрением или коммерциализацией создаваемых ими знаний, рассматривая такую деятельность как свою третью задачу, не менее важную, чем задачи образования и научных исследований. Извлечение выгоды из ноу-хау предполагает активное
участие университета в стимулировании технологических предпринимателей, техностартеров (technostarters) — студентов, аспирантов или преподавателей, которые создают собственные технологические компании. Ориентирами здесь являются такие ведущие американские университеты, как Массачусетский технологический институт, Стенфордский и
Гарвардский университеты, а также европейские ролевые модели - Кембриджский университет и Лёвенский католический университет.
Третий фактор глубоких изменений – развитие коммерческой составляющей работы
университетов – обусловлен изменением государственной политики в сфере высшего образования во многих странах мира. В эпоху университетов второго поколения правительства
вполне устраивали университеты, занимающиеся научными исследованиями и реализующие основанные на них образовательные программы. Сегодня университеты рассматриваются ими в качестве инкубаторов новых видов коммерческой деятельности, связанной с
наукой и передовыми технологиями и осуществляемой на базе ранее существовавших компанийлибостартапов. Поэтому правительства требуют, чтобы университеты играли активную роль в извлечении выгод из создаваемых ими новых знаний и выделяют финансирование для поддержки соответствующих видов деятельности. Таким образом, в экономике знаний университеты стали пониматься как инструменты экономического роста.
Четвертый фактор имеет совсем другую природу и связан с изменением форм организации науки. Исследования в эпоху университетов второго поколения носили в основном
монодисциплинарный характер. В настоящее время подавляющее большинство ученых работают в междисциплинарных командах, фокусирующихся на конкретных областях исследований. Зачастую создание и реализация магистерских программ тесно связаны с работой
таких команд. В эпоху монодисциплинарных исследований идеальной формой их организации были факультеты. Для междисциплинарных команд деление на факультеты часто становится препятствием, что вызывает необходимость поиска новых организационных форм.
Эти изменения касаются и руководства современного университета, которое должно создавать новые должности для управления процессами извлечения выгоды из ноу-хау, а также
адаптироваться к необходимости быть эффективным в условияхвозрастания масштабов и
13
сложности стоящих перед университетом задач.
Пятой движущей силой изменений стала реакция на массовое увеличение числа студентов, которое началось в 1960-е гг.6и привело к росту государственных расходов и усилению контроля со стороны государства за результатами их использования. Университеты
превратились в бюрократические организации, что, в свою очередь, вызвало необходимость
поиска способов обеспечения эффективности управления в новых условиях.
Взрывной рост числа студентов означал переход к массовому высшему образованию,
сопровождавшийся снижением научного компонента в университетском образовании. Пытаясь найти выход из создавшегося положения, университеты вынужденно экспериментируют, предлагая самым сильным студентам специализированные программы, возвращая тем
самым научно-ориентированное образование к идеалам эпох Возрождения и Просвещения.
Это можно рассматривать как шестую движущую силу изменений. В результате университетам пришлось столкнуться с вызовом со стороны новых независимых научноисследовательских организаций, возникших вне стен вузов. Первыми появились институты
прикладных исследований, а следом были созданы такие передовые научные организации,
как Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства7
(НАСА), Европейская организация по ядерным исследованиям8 (ЦЕРН), Европейское космическое агентство9 (ЕКА). Одновременнов условиях большей открытости корпоративных
исследований начали появляться заманчивые варианты сотрудничества этих организаций с
вузами, а при этомвзлет ИТ-компаний, родившихся внутри университетов, предоставил последним новые и прекрасные возможности для коммерциализации своих ноу-хау.
Таким образом, можно утверждать, что происходят фундаментальные изменения как
Полоса непрерывных образовательных реформ в странах Запада началась в 1960-е гг. с подачи администрации и Конгресса США, озаботившихся неожиданными успехами СССР в научно-технической сфере, в частности запуском первого искусственного спутника Земли в 1957 г. В 1958 г. Конгресс США принимает «Закон об
образовании в интересах национальной обороны». В 1963 г. ЮНЕСКО создает Международный институт планирования образования, а уже в 1967-м проводит Международную конференцию по вопросам мирового кризиса образования. Демократизация образования в США и Западной Европе происходит на фоне восстановления экономики и инфраструктуры стран после Второй мировой войны и подъема мировых студенческих движений.
7
Национальное управление по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (англ. NationalAeronauticsandSpaceAdministrationNASA) — ведомство, принадлежащее федеральному правительству
США, подчиняющееся непосредственно вице-президенту США. Ответственно за гражданскую космическую
программу страны. НАСА было создано 29 июля 1958 г. путем реорганизации и переименования Национального консультативного комитета по воздухоплаванию (англ. NationalAdvisoryCommitteeforAeronautics, NACA) в
рамках «космической гонки» после запуска Советским Союзом первого искусственного спутника Земли.
8
Европейская
организация
по
ядерным
исследованиям
(фр.
ConseilEuropéen,<ДИАКР.>pourlaRechercheNucléaire,<ДИАКР.>CERN) — крупнейшая в мире лаборатория физики высоких энергий. Соглашение по образованию ЦЕРНа было подписано в Париже 29 июня — 1 июля 1953 г.
представителями 12 европейских стран. Организация была образована 29 сентября 1954 г.
9
Европейское космическое агентство (англ. EuropeanSpaceAgency, ESA) — международная организация, созданная в 1975 г. в целях исследования космоса. Состоит из 20 постоянных членов.
6
14
во внутренней и внешней среде университетов, так и в целях их деятельности. Ранее университеты приспосабливались к новым трендам путем создания, например, нового факультета для развития некоего перспективного научного направления. Однако характер современных изменений требует нового взгляда на модель университета, смены его парадигмы, а
непросто его частичной адаптации путемдополнения в свою структуру департамента трансфера технологий или инкубатора для технологических предпринимателей. Те, кто читал
книгу Элвина Тоффлера «Третья волна»10, не удивятся тому, что три поколения университетов совпадают с тремя описанными в ней этапами развития человечества. Как и труд Тоффлера, настоящая книга является не чисто научным изданием, а скорее представляет собой
аргументированные размышления о векторе развития университетов и рекомендации консультанта по их соответствующим преобразованиям. Ряд университетов приняли принципы
3ПУ в качестве ориентиров развития, хотя в деталях они могут и отличаться от модели,
представленной в этой книге.
Теперь нам необходимо прояснить отношение автора к модели университета третьего поколения. По нашему мнению, эта модель является одновременно неизбежной и желательной. Она неизбежна, потому что невозможно игнорировать причины, разрушающие модель университета второго поколения. Эти причины следующие:
1.
Проблемы собеспечением качества образования в результате массового притока сту-
дентов в вузы начиная с 1960-х годов.
2.
Невозможность управлять университетами традиционным способом вследствие ро-
ста числа студентов и вызванной этим сильной зависимости от государства.
3.
Глобализация, которая влияет на университеты и приводит к конкуренции одновре-
менно на трех фронтах: за лучших студентов и преподавателей и за наиболее привлекательные научно-исследовательские контракты.
4.
Повышение роли междисциплинарных исследований и вызванный этим конфликт с
традиционной организацией университета на основе факультетов.
5.
Возросшая стоимость передовых научных исследований.
6.
Конкуренция со стороны вновь созданных вне университетов специализированных
высококлассныхнаучно-исследовательских организаций.
7.
Требование государства к университетам играть активную роль в обеспечении высо-
котехнологической составляющей роста экономики знаний.
8.
Повышение открытости корпоративных исследований и расширение связанных с
этим возможностей сотрудничества с компаниями.
10
Э. Тоффлер. Третья волна. — М.: АСТ, 2002.
15
9.
Рост технологического предпринимательства в вузовской среде, вдохновленного
успехами ИТ-компаний, рожденных в университетах США.
Хотя модель университета второго поколения имеет свои привлекательные стороны
и в свое время обеспечила нам беспрецедентный уровень благосостояния, не стоит окрашивать воспоминания о ней в розовые тона, сетуя на ушедшую эпоху «свободы научных исследований», ведь даже Нобелевским лауреатам приходилось постоянно бороться за адекватное финансирование своих научных проектов. В эпоху университетов второго поколения
их функции сводились к проведению научных исследований и предоставлению образовательных услуг; считалось мудрым не навязывать им задачи внедрения собственных изобретений. Такой подход сформировался благодаря принятому в XIX в. мышлению категориями
специализации — от университетов требовалось генерировать фундаментальные знания,
а находить им практическое применение должны были компании и организации, занятые
прикладными научно-техническими разработками. Так было в то время, которое уже ушло в
прошлое. Сегодня требуется найти новую модель, отвечающую современным тенденциям.
Модель 3ПУ предоставляет университету больше свободы выбора своего пути развития.
Как будет подробно раскрыто в книге, эта модель имеет семь фундаментальных характеристик, сопряженных с серьезными управленческими вызовами:
1.
Целью университета третьего поколения становится извлечение выгоды из своих
ноу-хау, поскольку университеты теперь рассматриваются как колыбель новой предпринимательской деятельности – в дополнение к их традиционным задачамнаучных исследований
и образования.
2.
Университеты третьего поколения действуют на международном высококонкурент-
ном рынке. Они активно соперничают за лучших преподавателей и студентов и за научноисследовательские контракты с компаниями.
3.
Университеты третьего поколения — это сетевые университеты, которые сотрудни-
чают с компаниями разных отраслей, частными научно-исследовательскими и проектными
организациями, инвесторами, провайдерамипрофессиональных услуг, а также с другими
университетами по модели «карусели ноу-хау»11.
4.
Научные исследования стали в значительной мере междисциплинарными. Универси-
теты третьего поколения используют концепцию «единения и творчества» в качестве движущих сил, равнозначных по своему значению рациональному научному методу.
5.
Университеты третьего поколения являются мультикультурными организациями со-
11
«Карусель ноу-хау», англ. carousel know-how; иногда используется альтернативный термин «карусель знаний», англ. knowledge carousel
16
чень плюралистичным составом сотрудников и студентов. В этом отношении они близки к
средневековым университетам. Стремясь к лидерству, университеты третьего поколения создают особые условия привлечения лучших и наиболее талантливых студентов и преподавателей.
6.
Университеты третьего поколения космополитны; они оперируют в международном
контексте. Преподавание в них целиком ведется на английском языке, этом новом лингва
франка12.
7.
Университеты третьего поколения будут меньше зависеть от государственного регу-
лирования.
Последнее не означает, что государство может прекратить поддержку университетов.
Чтобы проводить фундаментальные исследования на высоком уровне, необходимо участие
и государства, и компаний. Университет третьего поколения не является коммерческим
предприятием, в котором все направлено на максимизацию прибыли. Это не разновидность
конструкторского бюро, располагающего сильными образовательными ресурсами. Наоборот, университет продолжает оставаться верным своей миссии: создавать новые знания и
делать образование частью этого процесса. При этом такая миссия должна реализовываться
в современном контексте. Как мы далее увидим, следование этому подходу приносит очень
хорошие результаты, что и делает модель3ПУ столь актуальной.
Данная книга начинается с изучения истории развития университетов (глава 1), что
затем позволяет описать контуры университета будущего (глава 2). Парижский университет13 в значительной степени послужил ролевой моделью для средневековых университетов
или университетов первого поколения, тогда как Берлинский университет по модели Гумбольдта сыграл аналогичную роль для университета, подчиненного целям развития науки,
или университета второго поколения. Мы выбрали Кембриджский университет в Великобритании как ролевую модель для университета третьего поколения, поскольку его нормативная и культурная среда ближе большинству университетов мира, чем американские Массачусетский технологический институт и Стенфордский университет, хотя они и раньше
внедрили элементы модели третьего поколения. Чтобы продемонстрировать возможность
использования принципов университета третьего поколения не только ведущими универсиЛи́нгва фра́нка <УДАР.!!!> (итал.linguafranca — франкский язык) — язык, используемый как средство межэтнического общения в определенной сфере деятельности.
13
Парижский университет (фр. Université<ДИАКР.>deParis) — французский университет в Париже, один из
старейших в мире; практически с момента основания заслужил европейскую репутацию. Его центром является
здание Сорбонны в Латинском квартале на левом берегу Сены. В 1253–1792 гг. Парижский университет включал отдельную школу — коллеж Сорбонна, которая дала университету еще одно название — Сорбонна (фр.
laSorbonne).
12
17
тетами, в качестве кейсов описаны два университета, вставшие на путь перехода к этой модели, — Бандунгский технологический институт в Индонезии и Русенский университет в
Болгарии (глава 3). Эти три главы составляют первую часть книги, которая призвана описать в историческом контексте формирование новой парадигмы университетов.
Во второй части книги рассматриваются основные партнеры университета третьего
поколения: высокотехнологичные компании,техностартеры иинвесторы встартапы, а также
молодые компании. В главе 4 на кейсе компании Shell Global Solutions обсуждаются изменения в подходе высокотехнологичных компаний к научно-исследовательским и опытноконструкторским работам (НИОКР). В организации НИОКР можно выделить несколько
подходов, которые последовательно использовались на различных этапах развития таких
компаний. Наиболее современный подход включает концепцию «открытых инноваций», что
соответствует изменениям, происходящим в университетах. Техностартерам посвящена глава 5, в которой описывается их мотивация и влияние на экономическое развитие. Венчурные и другие инвесторы сыграли важнейшую роль в обеспечении успехов хаба при Массачусетском технологическом институте по созданию технологических ноу-хау, Кремниевой
долины, «Кембриджского феномена»и во многих других ситуациях коммерциализации
вовне университетов созданных внутри них знаний – будь по инициативе предприимчивых
студентов, или сотрудников, или самого университета. В главе 6 описаны различные типы
инвесторов, финансирующих технологическое предпринимательство, методы их работы и
заключения сделок. Для руководителей многих университетов эта информация окажется
новой. Однако в современном мире руководитель университета, который не понимает таких
инструментов развития технологического предпринимательства, как «бизнес-ангел» и «венчурное финансирование», похож на фермера, который не понимает, для чего нужен дождь в
сельском хозяйстве.
В третьей части книги, начиная с главы 7, обсуждается, каким образом изменения в
миссии университета должны отразиться в трансформации его организационной структуры.
Эта часть является своего рода «практическим пособием». Она может представлять большой интерес для руководителей университетов и представителей органов государственной
власти, которые сталкиваются с проблемами имплементации реформ университетов при их
переходе на современную модель развития. Смещение акцентов в сторону того, что мы
называем «междисциплинарными исследованиями», оказывает влияние на организационную структуру. Следствием такого сдвига является переход от структуры на основе факультетов к системе управления подразделениями, представляющими собой относительно независимые институты в составе университета. Такие институты станут основными организа-
18
ционными элементами университетов, тогда как факультеты в конце концов исчезнут.
Правление14 университета, как нам представляется, должно состоять из пяти членов, каждый из которых имеет свою четкую зону ответственности: три из них совпадают с тремя основными целями университета, а две остальные относятся к общему руководству и финансам. Многие страны пытаются заменить сметное финансирование университетов финансированием по результатам. Такое изменение необходимо для того, чтобы уменьшить зависимость университетов от министерств образования и науки и, соответственно, сделать их более самоуправляемыми. Эта концепция имеет огромные последствия, в том числе и негативные, одним из которых может стать банкротство университета. Глава 7 завершается обсуждением системы университетского менеджмента. Являясь, по сути, аналогом фирмпровайдеров профессиональных услуг,10многие университеты,наряду с этими фирмами,
управляются как промышленные компании. Последнее не соответствует академической
среде и приводит кнеоправданным потерям мотивации и эффективности. Нам необходимо
выработать новое понимание того, как управлять (или, скорее, как не следует бюрократически управлять) фирмами профессиональных услуг, разновидностью которых являются университеты.
Глава 8 посвящена организации коммерциализации ноу-хау. Это принципиально новый элемент в деятельности университетов, в которых зачастую отсутствуют даже отделы
маркетинга. Данное направление работы порой плохо организовано даже в ведущих университетах США и Великобритании. Обсуждение управления коммерциализацией ноу-хау мы
начнем с рассмотрения различных способов распространения университетами ноу-хау при
одновременном сохранении своей академической целостности. После обзора следует изложение задач и структуры функции коммерциализации ноу-хау. В конце главы рассматривается деятельность по поддержке техностартеров.
Глава 9 посвящена вопросу управления изменениями и начинается с ряда замечаний
о восприятии изменений и о возможных стратегиях управления изменениями. Далее в общих чертах представлена пошаговая модель изменений, действующая на трех уровнях —
14
Правление (Board) – термин введенный автором для обозначения высшего органа профессионального
управления университетом, состоящего из ректора и нескольких проректоров/директоров по направлениям
деятельности, к основным функциям которых относится формирование стратегии университета, контроль над
работой факультетов, институтов и общеуниверситетских служб, а также управление внешними связями университета. В российских университетах – даже в тех передовых, которые начинают переход к модели 3ПУ –
пока нет точного аналога Правления в том значении, в котором термин употребляет автор. Сегодня в отечественной практике университетского менеджмента наиболее близкий по значению термин – ректорат (при
всем многообразии его смысловых коннотаций в управленческих реалиях российских университетов).
10
Поставщик профессиональных услуг (англ.professionalservicefirm) — обобщенное название образовательных,
консультационных и сервисных орагизаций, объединенных тремя характеристиками: преобладающая роль
знаний, высокопрофессиональные сотрудники, сравнительно низкие требования к стартовому капиталу.
19
1) общей
стратегии,
организационной
структуры
и
корпоративной
культуры,
2) университетского образования и3) неакадемической поддержки. Данная модель уже была
успешно использована для содействия переходу университетов от модели второго поколения к модели третьего поколения. Завершается эта глава и вся третья часть книги описанием
модели «3 х 6» (Triple Six Model), которая позволяет осуществлять мониторинг процесса изменений.
В Приложении 1 описаны основные механизмы технологического развития и инноваций, а в Приложении 2 обсуждаются модели обучения предпринимательству, информирование об образовательной деятельности на основе «модели воронки» и концепция «синхронизированного образования». Книгу завершают библиография и обширный глоссарий.
Эта книга была написана для руководителей университетов, с тем чтобы помочь им
найти правильный вектор развития и предложить практические советы по осуществлению
необходимых изменений. Она также предназначена для партнеров университетов - высокотехнологичных компаний, техностартеров и инвесторов - и призвана помочь им найти свои
роли в процессах трансформации университета. Книга окажется полезной и для преподавателей, которые читают курсы по предпринимательству, а также для тех руководителей университетов, которые отвечают за коммерциализацию ноу-хау и поддержку техностартеров.
Мы надеемся, что в условиях, когда многие страны разрабатывают новую политику в области инноваций, где университетам отводится ключевая роль, наша книга также привлечет
внимание государственных министерств и ведомствам и различных консультативных советов по образованию. Пусть она станет поводом для острых дискуссий и, в конечном счете,
подтолкнет к переменам. Ведь независимо от наших желаний изменения неизбежны, и всегда благоразумнее мыслить и действовать на опережение, чем оказаться застигнутыми ими
врасплох.
20
Часть I. На пути к университету третьего поколения
В первой части книги анализируется историческое развитие университетов и на основе этого формулируется аргументированное понимание контуров нарождающейся модели
университета будущего. В главе 1 описываются основные этапы исторического развития
университетов — сначала рассматриваются средневековые университеты или университеты
первого поколения, затем обсуждается период их трансформации,и потом – возникшие в
XIX в. университеты, ориентированные на развитие науки, или университеты второго поколения. Происходящие сегодня изменения ставят под вопрос актуальность последних, что
подталкивает университеты к управленческим экспериментам и позволяет считать, что мы
сейчас находимся на этапе второй системной трансформации университетов. В главе 2 исследуется нарождающаяся модель университета третьего поколения на примере Кембриджского университета и описываются ее характеристики, выявленные на основе анализа многочисленных трендов, конвергенция которыхведет к появлению этой модели.Для иллюстрации этих процессов в главе 3 представлены два кейсауниверситетов, которые движутся по
пути превращения в университеты третьего поколения.
21
Глава 1.
От средневекового и гумбольдтского университетов к университету тре-
тьего поколения
1.1.
Три этапа развития университетов
Чтобы понять изменения, отличающие университеты на этих трех временных этапах,
необходимо сделать обзор истории развития университетов. Мы различаем три поколения
университетов — средневековый университет (первое поколение), модель Гумбольдта (второе поколение) иуниверситет третьего поколения (3ПУ). Становление университетов третьего поколения — пока еще дело будущего. Сегодня университеты находятся на переходном
этапе, но наиболее передовые из них уже заметно продвинулись на пути к модели 3ПУ. Похожий переходный период, имевший место между эпохами Возрождения и Просвещения,
привел к появлению университетов второго поколения (см. рис. 1.1; датировка приблизительна).
В настоящей главе будут описаны модели университетов первого и второго поколений и периоды их трансформации, а также рассмотрены факторы, которые подталкивают
университеты, основанные на модели Гумбольдта, к выходу за пределы присущих ей ограничений. Затем во второй главе будут описаны контуры модели университета третьего поколения.
1.2.
Средневековый университет
Первые университеты берут свое начало в латинских школах, наследиях Платонов-
ской Академии15 и Ликея Аристотеля16, а также в деятельности знаменитых преподавателей
древности1. «Латинские школы» появились в Европе в период раннего средневековья. После
прихода на континент христианства рядом с крупными храмами или монастырями стали открываться школы, в которых все лекциидавались на латыни (отсюда и название школ). Латинский квартал в Париже, до сих пор сохранивший свое старое название, получил его благодаря расположенным там когда-то многочисленным латинским школам. Основное внимание латинских школ было направлено на сохранение драгоценного корпуса философских и
научных текстов античности в эпоху варварства. Хотя они не пытались поставить под соПлатоновская Академия — религиозно-философский союз, основанный Платоном в 380-х гг. до н. э. близ
Афин в местности, названной в честь мифического героя Академа. В Академии разрабатывался широкий круг
дисциплин, в том числе философия, математика, астрономия, естествознание. Внутри Академии было разделение на старших и младших; основным методом обучения являлась диалектика (диалог). Особая роль математики подчеркнута в девизе Академии: «Не геометр да не войдет!».
16
Лике́й, также лице́й (греч.Λύκειον) <УДАР!!! > — в древних Афинах гимнасий возле храма Аполлона Ликейского, где учил Сократ, затем Аристотель в последние годы своей жизни (335–323 до н. э.) Название осталось
вистории как имя философской школы Аристотеля.
15
22
мнение этот корпус знаний, знаменитые латинские школы, действовавшие в таких городах
Франции как Реймс, Тур, Анже, Лане и во многих других, определенно могут считаться
предшественниками созданных позднее университетов.
Рисунок 1.1.Исторические этапы развития университетов
Однако ранние университеты возникли не вследствие трансформации латинских
школ, а выросли из формирующейся в этот период практики чтения публичных лекций, разрешения на которые лекторам-индивидуалам выдавали городские власти и Церковь. Такие
отдельные преподаватели становились знаменитыми в масштабах Европы и привлекали к
себе студентов со всех уголков континента. Одним из таких преподавателей был французский богослов и педагог Пьер Абеляр (1079–1142), которого часто считают «прародителем»
Парижского университета, хотя он открылся только в 1200 г., через 60 лет после смерти
Абеляра2. Как писал в 1889 г. доминиканский монах Генрих Денифле, редактор издания
об истории Парижского университета: «Хотя Абеляр преподавал задолго до основания Парижского университета, его метод обучения естественным наукам, а в наибольшей степени — богословию и гуманитарным наукам, тем не менее оставался образцом, которому затем следовал будущий университет»3.
Блестящий схоласт и сторонник обновления принципов обучения и воспитания,
юный Абеляр (в возрасте 20 лет) выступил с резкой критикой теоретических взглядов своего учителя, представителя школы реализма Гийома де Шампо13. Выдающийся оратор, Абеляр собирал тысячные аудитории студентов, оказывая огромное влияние на слушателей силой аргументации и логикой своих рассуждений.Учение Абеляра можно назвать «христианским рационализмом». Суть его сводится к использованию разума для осознания постулатов веры, или, другими словами, к праву человека формировать убеждения путем свободного мышления, а не только следовать официальной богословской доктрине. Высшей формой
логического мышления Абеляр признавал диалектику; этот метод аргументации, считал он,
освобождает разум человека и придает ему уверенность в собственных силах. Данные воззрения возбуждали любопытство в умах других людей. Метод Абеляра стал сердцем схоластической философии, развивавшейся на протяжении пяти веков — с VII в. и до начала эпохи Возрождения4.Католическая церковь неоднократно осуждала Абеляра за еретические
Гильом де Шампо (или Гийом из Шампо, ок. 1068–1121) — французский философ-мистик, представитель
крайнего реализма, богослов, епископ шалонский с 1113 г., друг Бернарда Клервоского.
13
23
воззрения, но только Св. Бернарду Клервоскому17 удалось добиться осуждения его учения18.
Человек огромной эрудиции, обладавший невероятной памятью и широким кругом
интересов, Абеляр оставил после себя не только диалектический инструментарий рассуждений и корпус научных трудов, но и собрание блестящих образцов любовной лирики (написанной на разговорном языке), посвященной его возлюбленной Элоизе и ставшей очень популярной. Трагическая история любви Абеляра и Элоизы — одна из интереснейших страниц европейского средневековья.Абеляр познакомился с Элоизой, когда, находясь на вершине славы и занимая должность магистра престижной школы при Соборе Парижской Богоматери, он стал ее учителем. Абеляр воспылал страстью к юной девушке, и она ответила
ему полной взаимностью. Узнав, что Элоиза ждет от него ребенка, Абеляр отправил ее к родителям в провинцию, где любовники были вынуждены тайно обвенчаться, поскольку открыто провозглашенный брак означал бы его увольнение с занимаемой должности. Под
угрозой оказалась бы его философская деятельность, которую Абеляр рассматривал как
свой долг и главную цель жизни. Узнав о случившемся, дядя и воспитатель Элоизы, парижский каноник Фульбер, приказал своим родственникам оскопить Абеляра. Абеляр удалился
простым монахом в монастырь в Сен-Дени, а 18-летняя Элоиза постриглась в Аржантейле.Абеляр умер в 1142 г., а Элоиза пережила его на 21 год, став одной из самых выдающихся аббатис Церкви. К месту их захоронения на кладбище Пер-Лашез туристы и парижане до
сих пор ежедневно приносят цветы5.
Университетывозникли не по мановению волшебной палочки. Они создавались постепенно, шаг за шагом, «в результате объединения способных людей, которые стремились
чему-то научить, и молодежи, которая хотела учиться»6. Такой «способный человек» привлекал других ученых, к которым, в свою очередь, тянулись студенты, и в результате формировалась studium (школа). Со временем школа получала разрешение на обучение от гражданских или церковных властей, которые становились ее покровителями и защитниками.
Изначально в состав учебного заведения входила только одна или две школы. Например,
Парижский университет состоял только из школы философии и школы теологии. Такую
группу школ начали называть studium generale (лат. — всеобщая школа), а позднее университет. В средние века термин universitas (лат. — буквально «совокупность» или «целостность») использовался для целого ряда обществ и объединений. Поэтому потребовались
уточнения, и в обиход вошли universitas magistrorum et scholarium (лат. — объединение
Бернард Клервоский (1091–1153) — французский средневековый богослов, мистик, общественный деятель,
цистерцианский монах, аббат монастыря Клерво (с 1117 г.).
18
Это произошло в 1141 г. на соборе в Сансе, за год до кончины Абеляра.
17
24
учителей и учеников) или universitas studii (лат. — объединение наук)7.
Университеты разных стран имели свою специализацию, выросшую из исторического наследия. Итальянские университеты, как правило, специализировались в области римского права, в то время как испанские — на изучении медицины, развивая знания, полученные от арабских врачевателей. Слово «университет» было выбрано для обозначения сообществаили корпорации преподавателей и студентов (doctores et docendi). Такие объединения
не могли существовать без благословения папы римского и одобрения со стороны светских
властей. В обоих случаях официальная поддержка давала университетам значительные привилегии. Церковь содействовала развитию и распространению образования «во славу Божию и на благо Церкви». Более того, обучение и преподавание рассматривались как лучшее
оружие против ереси, а университеты становились средством поддержания веры; они учили
повиноваться Богу и его слугам — Церкви и императору. Папы Римские поддерживали университеты по трем причинам:«…они хотели укрепить позиции… (официальной церковной)
доктрины в условиях разнообразных и противоречащих друг другу воззрений различных
религиозных орденов и богословов, заботясь при этом о ведении борьбы против набирающих размах ересей. Кроме того, они стремились… укрепить центральную папскую власть
перед лицом поползновений светских властей8».Выпускники университетов пополняли персонал церковных канцелярий, а выдающиеся ученые становились кардиналами. Так, папы
Целестин II (1143–1144), Целестин III (1198–1208) и Александр III (1159–1181) были учениками Абеляра.
Светские власти поддерживали университеты и из-за статуса, который те придавали
их территориям, и из-за доходов, связанных с приездом иностранных студентов. Кроме того, считалось, что университеты своей деятельностью способствуют поддержанию действующих властей; юридическое образование могло способствовать стабильности государства так же, как теологическое образование –стабильности Церкви. Заинтересованные в развитии университетов, власти предоставляли им множество привилегий. В 1158 г. император
Священной Римской империи Фридрих Барбаросса (1122–1190) писал преподавателям и
студентам Болонского университета: «Мы желаем, чтобы студенты, и прежде всего те из
них, кто исповедует божественные и священные законы, смогли поселиться и проживать в
полной безопасности в городах, где практикуется изучение литературы. Нам подобает оберегать их от любого зла»9. Вследствие этого, студенты университетов не подчинялись
юрисдикции местных городских властей и отвечали только перед своими профессорами или
епископом города. Кроме того, студенты и сотрудники университетов, подобно дворянству
и духовенству, обычно освобождались от налогов и сборов. Наконец, они имели право на
25
забастовку в случае какого-либо недовольства. Последнее оказалось мощным оружием, и во
многих случаях университетам удавалось выигрывать в конфликтах с церковными и светскими властями. В городах студенты составляли особый класс, который отчетливо выделялся на фоне других жителей. В ХV в. их численность могла достигать 15 000 (более обычной
была численность в 4 000 человек); фактически это были «государства в государстве».
В университеты потекли студенты, которые предпочли эту форму объединений вольному ученичеству даже у самых именитых преподавателей не столько в силу своей amor
sciendi (лат. — любви к науке), сколько из желания получить привилегии и приобрести более стабильный социальный статус. Студенты образовывали разновидность гильдии. Обучение в университетах было публично доступным и открытым не только для местных жителей, но и для иностранцев. Студенты объединялись в так называемые nationes (лат. — землячества) по территориальному или языковому принципу. Студенты, принадлежавшие к одному землячеству, часто селились вместе, носили одинаковые мантии и береты, сохраняя
тем самым обычаи своих стран. В землячества также могли входить и профессора. Землячества становились настоящими корпорациями, каждая из которых обладала относительной
автономией, имела своих лидеров, и эти корпорации действовали на принципах самоуправления в рамках университетов.
Факультеты, второй составной элемент структуры университета, отличались более
низким уровнем организации, чем землячества. Факультеты корреспондировались с различными областями знаний, которые преподавались профессорами, специализировавшихся на
отдельных разделах конкретной области знаний. Деление на факультеты соответствовало
рекомендациям Аристотеля, которые оставались в силе вплоть до XIX в. Главным признаком «полноты» университета считалось наличие четырех основных факультетов: теологии
(самый значимый факультет), права, медицины и свободных искусств 19 (свободные искусства считались наименее «важными»; в большинстве университетов студентам необходимо
было закончить факультет свободных искусств, прежде чем получить возможность поступления на другие факультеты). Обучение на факультете свободных искусств предполагало
изучение семи различных дисциплин, разделенных на ступени: «тривиум» (грамматика, риторика и диалектика (логика) и «квадривиум» (арифметика, геометрия, астрономия и музыка).Современные естественные и гуманитарные факультеты «выросли» из тех давних факультетов свободных искусств; а факультеты теологии, права и медицины дожили вплоть до
19
Позднее в эпоху Реформации за ним закрепилось название философского факультета. Современная западная система научных званий — магистр искусств и доктор философии (MA и PhD) отражает эту древнюю традицию.
26
сегодняшнего дня. Изначально факультеты создавались спонтанно, когда профессора, представлявшие конкретную область знаний, образовывали свои обособленные группы, чтобы
регулировать все аспекты университетского образования, относящегося к их специфической
области знаний. Только во второй половине XIII в. приняли более устойчивую институциональную форму, обзавелись своими уставами, предписаниями и печатями. Постепенно они
завоевывали власть и влияние.Факультетская система была характерна для Франции и Германии, а вот в Италии термин «факультет» практически не использовался. Профессора объединялись в организации, которые хотя и назывались «университет», но часто состояли из
одного факультета. Как известно, множество таких вузов существует и в наши дни.
Будучи практически независимыми республиками, университеты, состоявшие из
землячеств, факультетов и колледжей (см. ниже), обладали широкими полномочиями самоуправления и избирали большинство своих должностных лиц. Руководящие должности занимались только на короткий срок, возможно, для того, чтобы исключить излищнюю концентрацию власти в руках отдельной группы или конкретного человека, хотя это создавало
определенные проблемы, связанные с частой сменой лидеров. Например, до 1266 г. ректор
(от лат.regere — править) Парижского университета избирался только на период от одного
до полутора месяцев; трехмесячный срок считался уже исключительно долгим. Позднее
этот период был продлен до одного или двух лет. Должностные лица не имели реальной
власти и только исполняли волю своих избирателей; а главной обязанностью ректора было
парадно шествовать во главе различных церемоний. В ранние годы становления университетов ректором избирался студент из наиболее состоятельных учащихся, поскольку эта
должность была сопряжена со значительными расходами. Кандидат не мог быть членом какого-либо религиозного ордена и, как правило, не должен был состоять в браке. Поэтому
часто в кресло ректора попадали юнцы не старше 25 лет.Тем не менее ректор университета
считался персоной высокого ранга и мог рассчитывать на уважение, соответствующее этому
статусу. Например, на одной из официальных церемоний в Испании король Фердинанд20
пригласил ректора университета Алкала занять место между собой и кардиналом Хименесом21. Неудивительно, что официальная церемония вступления ректора в должность представляла собой один из самых величественных ритуалов средневековья. Несмотря на это,
Имеется в виду Фердинанд II Арагонский, Фердинанд Католик (исп. FernandodeAragón «elCatólico»; 1452–
1516), супруг и соправитель королевы Изабеллы Кастильской. За свое почти 40-летнее царствование ему удалось завершить реконкисту, объединить Испанию и, благодаря стечению счастливых обстоятельств и собственным дарованиям, сыграть значительную роль в общеевропейской политике своего времени.
21
Франси́ско Химéнес де Сиснéрос <УДАР.!!!> (исп. FranciscoJiménezdeCisneros; 1436–1517) — с 1507 г. кардинал, великий инквизитор, советник Фердинанда II (Католика) и духовник его супруги Изабеллы Кастильской. Основатель университета в г. Алькала́-де-Эна́рес <УДАР.!!!> (в 1499–1509), вошедшего в число трех
крупнейших университетов Кастилии XVI в. В 1836 г. университет вместе с библиотекой перевели в Мадрид.
20
27
реальная власть ректоров была ограничена: прокураторы (секретари) университета и землячестваобладали куда большим влиянием, чем ректор. Еще более широкой властью были
наделены канцлеры(от лат. cancellarius — привратник; начальник канцелярии), которых
назначал епископ и которые не всегда находили общий язык с другими преподавателями
университета. Распространенным среди них выражением поэтому было такое: «Нашим врагом является наш владыка». Канцлеры предоставляли и отзывали разрешение на преподавание, утверждали документы университета, отлучали студентов от церкви и могли посадить
их в тюрьму. Однако со временем канцлеры потеряли свою власть, тогда как влияние ректоров увеличилось. В конфликтах между церковной властью и университетами папство часто
оказывалось на стороне преподавателей, а не назначенных им канцлеров. Постепенно большинство университетов стали совершенно независимыми организациями, в которых канцлеры выполняли чисто символические функции (дань церковному происхождению университетов). Именно так до сих пор обстоят дела в Великобритании.
Совокупность землячестви факультетов и являлась университетом. В Парижском
университете было семь таких структурных единиц: три факультета и четыре землячества.
В Болонском университете землячества были организованы в две группы: Ultramontanes
(буквально «По ту сторону Альпийских гор», иностранцы, 18 землячеств) и Citramontanes
(«По эту сторону Альпийских гор», итальянцы, 17 землячеств). Студенты из Болоньи не
имели землячества, поскольку считалось, что они не нуждаются в защите. В этом городе
профессора был объединены в собственную корпорацию, которая называласьCollegium
Doctorumи была полностью обособлена от студенческих корпораций10. В городе действовало два университета (которые в других местах называли бы факультетами): права, а также
свободных искусств и медицины. Ученые степени присуждались коллегией (ученым советом), состоящей из профессоров. Одна ученая степень называлась licentia docendi (буквально «разрешение преподавать»; в теории – во всем христианском мире), а другая (более высокая) — докторская степень, jusubiquedocendi. Присуждение ученых степеней налагало на
профессоров коллективную ответственность.
Университеты быстро распространялись по всей Европе. Болонский университет получил свой устав в 1158 г. и считается старейшим университетом в мире11. В 1200 г. был основан Парижский университет, а следом открылись университеты в Оксфорде (ок. 1188 г.),
Кембридже (1209 г.), Паленсии (1212 г.), Ареццо (1215 г.), Падуе (1222 г.), Неаполе (1224 г.)
К концу XIII в. в Европе существовало уже около 20 университетов; в XIV в. было основано
еще 25, в том числе в 1347 г. начал работать первый немецкий университет в Праге (Прага в
то время являлась частью Германской империи). В XVI в. под влиянием Реформации и
28
Контрреформации появилось множество новых университетов (университеты иезуитов).
Постепенно университеты превратились в нечто большее, чем просто средства воспитания
людей в духе послушания. В XV в. университет Саламанки22 добился больших успехов в
области морской навигации, что позволило Колумбу совершить свое историческое путешествие, завершившееся открытием Америки. Здесь же учение Коперника преподавалось даже
в то время, когда Галилей находился в тюрьме.
Постепенно сформировались две модели организации университета. Болонский университет можно было назвать «студенческим», в нем студенты фактически подписывали с
профессорами контракты на чтение лекций. Парижский университет считался «профессорским», так как доминирующей силой в нем были преподаватели. Болонский и Парижский
университеты часто рассматриваются как два архетипа средневековых университетов.В дополнение к землячествам и факультетам в XII в. в Парижском университете появился третий организационный элемент — университетский колледж (коллеж Сорбонна, 1257 г.), который первоначально имел латинское название domus scholarium. Затем появились и другие
университетские колледжи: Харкорт (1280 г.), Мертон-колледж (1263 г.), Баллиол (1261 г.) и
Университетский колледж (1280 г.) в Оксфорде, а также Питерхаус (1284 г.) в Кембридже. В
1300 г. насчитывалось 19 университетских колледжей в Париже, шесть в Оксфорде и один в
Кембридже. В течение XIV в. их количество быстро росло. Редкий средневековый университет не имел колледжей. Сначала колледжи представляли собой общежитие для бедных
студентов. В XIV и XV вв. колледжи превратились в привилегированные учреждения, где
студенты не только жили, но и учились. Так формировалась студенческая элита. Благодаря
щедрым пожертвованиям колледжи имели своих преподавателей, собственные библиотеки
и использовали передовые методы обучения. Колледжи превратились в подлинные центры
интеллектуальной жизни, гораздо более динамичной, чем в остальной части университета.
Они в определенной степени соперничали с факультетами, роль которых все более сводилась к присуждению ученых степеней12. Значение колледжей со временем стало менее заметным, но эта система по-прежнему преобладает в Оксфордском, Кембриджском и Даремском университетах.
При создании новых университетов их профессурой становились обладатели докторских степеней от уже существующих университетов, которые воспроизводили на новом месте модель этих архетипов, прежде всего модель Парижского университета. Рассредоточе-
Университет Саламанки (исп. UniversidaddeSalamanca) — самый древний университет Испании, который
вместе с Болонским, Оксфордским и Сорбонной входит в четверку старейших университетов Европы. В нем
учились Христофор Колумб, Эрнан Кортес и Игнатий де Лойола.
22
29
ние научных кадров усиливалось почти кочевым образом жизни, который вели ученые и
студенты того времени. Легкости перехода из университета в университет способствовал
латинский язык, повсеместно использовавшийся в преподавании, да и сам вольный университетской дух. «Течение, которое оказалось сильнее национального соперничества, объединило все университеты Европы в своеобразную федерацию», чему способствовал и тот
факт, что «большинство университетов были детьми Парижского университета»13.
Резюмируя, можно сказать, что средневековые университеты были крепкими организациями как сами по себе, так и благодаря покровительству церковных и светских властей.
Они являлись «государствами в государстве» и имели множество привилегий, в том числе
собственные законы и юрисдикцию, и этим сильно напоминали монастыри. Благодаря использованию латыни в качестве linguafranca они образовали неофициальный союз. Коллегиальность была сильнее, чем конкуренция, и этот дух сохранился до сих пор. Из-за своей
«академической свободы» и независимости взглядов преподаватели часто оказывались не в
ладах с официальным учением Церкви, но это не помешало университетам вести исследования в области естественных и гуманитарных наук. Однако основной целью средневекового
университета было не стремление к новым знаниям, а «защита мудрости прошлого и обучение повиновению догматам Церкви»14.
Университеты были демократическими организациями с выборными должностными
лицами (кроме канцлеров). Они имели большое влияние, принимали участие в политической жизни, университетские профессора были как доверенными лицами, так и критиками
членов королевской семьи, направляя их тем самым на путь совершенства, и занимались
образованием будущих иерархов Церкви и монархов. Вместе с тем, как пишет В. Рюгг, «они
оказались не готовы к завоеванию высот науки, поскольку были рождены в эпоху, когда
единственный вопрос заключался том, как сохранить накопленный запас традиционных
убеждений», и, добавим от себя, из-за необходимости поддерживать дисциплину в Церкви и
политическую стабильность в периоды бурных исторических событий. «Они комментировали и дискутировали, но ничего не изобретали. Они растратили свои силы на обсуждение
нюансов, тонких различий и препирания. Но они заложили основу для великих урожаевнауки шестнадцатого и последующих веков».
Жак Ле Гофф23справедливо писал:«Необходимо отметить, что в средние века ничто
не могло стать предметом осознанных размышлений вне религии. Средневековый менталитет не способен был выражаться иначе, чем через обращение к религии. Так продолжалось
вплоть до конца XVI века. Гильдии ремесленников относили орудия своей профессии к ат23
Жак Ле Гофф (1924–2014) — французский историк-медиевист.
30
рибутам святого праведника, включенным в житийную легенду… В средние века технический прогресс воспринимался как чудо, поскольку господство над природой не могло возникнуть иначе, как по Божьей милости»15.
1.3.
Первый переходный период
В XV в. многим казалось, что мир стоит на пороге новой эры. Широкое распростра-
нение получило книгопечатание, а конец века был ознаменован великими географическими
открытиями, вызванными падением Константинополя24в 1453 г. После столетия опустошительной чумы бурно развивалась экономика. К 1500 г. плотность размещения университетов
на карте Европы заметно выросла, однако принципиальных изменений ни в их положении,
ни в организации их деятельности не происходило. Пожалуй, лишь только профессора стали
все чаще получать жалованье от светских, а не церковных властей, и университеты становились все более зависимыми от правителей города или страны.
Университеты началисильно меняться с наступлением эпохи Ренессанса и появлением философии гуманизма. Толчок развитию гуманизма как нового философского течения,
охватившего период с 1350 по 1550 г., дало творчество Петрарки (1304–1374). Особое значение в этом интеллектуальном течении стало придаваться человеческому достоинству,
свободе и ценности личности. Для этого вера в своего бога не являлась пререквизитом. На
смену принципам средневековой школы, где существовала строгая дистанция между
auctoritates (докторами наук, обладавшими знаниями) и студентами (которые ими не обладали)16, пришли идеи совместного поиска новых знаний, гуманитарных исследований
(studia humaniora), объединяющих ученых, обладающих специальной подготовкой и профессиональными знаниями, и ученых-любителей (лат. — virtuosi et dilettanti). В начале
XV в. в обиход вошел новый термин греческого происхождения — академия17.
В XVI в. произошли глубокие изменения в основах богословия, решающую роль в
которых сыграли Эразм Роттердамский (1466–1536), Мартин Лютер (1483–1546) и Жан
Кальвин (1509–1564). Распространению новых идей в значительной степени способствовало
изобретение печатного станка (составленное Колумбом описание его первой экспедиции в
Америку в 1492 г. появилось в печати всего лишь год спустя). Спустя столетие решающим
Падение Константинополя, столицы Византийской империи, под напором турок в 1453 г. означало уничтожение Восточной Римской империи. Многие историки считают падение Константинополя ключевым моментом в европейской истории, отделяющим средневековье от эпохи Возрождения. Многие университеты Западной Европы пополнились греческими учеными, бежавшими из Византии, что сыграло немалую роль в последующей рецепции римского права. Кроме того, падение Константинополя перекрыло главный торговый путь
из Европы в Азию, что заставило европейцев искать новый морской путь и ознаменовало начало эпохи великих географических открытий.
24
31
фактором в развитии университетов стали работы таких выдающихся математиков, как Николай Коперник (1473–1543), Пьер Раме (1515–1572), Галилео Галилей (1564–1642), Рене
Декарт (1596–1616) и Христиан Гюйгенс (1629–1695).
В XVIIв. на первый план вышли науки, связанные с точными наблюдениями за природой. Благодаря Бэкону, Бойлю, Ньютону и Бургаве экспериментальный метод стал прочной основой научной работы, дополнявшей теоретические рассуждения.Однако не все ученые допускались к преподаванию в университетах; многие из них жили на собственные
средства или на стипендии, иногда по своему выбору, а порой и поневоле, поскольку университеты зачастую враждебновоспринимали новые учения. Великое возрождение науки в
значительной степени обошло стороной университеты, которые обоснованно видели в новых знаниях угрозу сложившемуся порядку преподавания в них соответствующих дисциплин. В результате появление таких прикладных наук, как инженерное дело, лесное хозяйство и ветеринария, привело к основанию самостоятельных, не связанных с университетами,
специализированных школ. Этот процесс совпал с постепенным, но бесповоротным выходом университетов из-под влияния Церкви. Боннский университет стал первым католическим учебным заведением, которое открылось в 1818 г., не получив разрешение Папы —
папскую привилегию.
К концу XVIII в. даже традиционная структура факультетов свободных искусств и
философии, права, медицины и теологии постепенно меняется в сторону большей специализации факультетов. После революции во Франции создаются высшие школы (фр. hautes
écoles<ДИАКР.!>), призванные заменить упраздненные университеты, а также появляются
первые политехнические институты и новые факультеты для преподавания военных наук.
Все эти изменения означали кардинальный уход от средневековой системы университетского образования. Противники официальной Церкви создавали свои собственные учебные заведения; так, например, в результате Реформации и политических манифестов мятежных
голландцев возник Лейденский университет. Долгое время он не признавался германским
императором, поскольку был основан не по указу официальной власти — испанского короля Филиппа II18. Нонконформисты создавали частные школы в Англии, в 1527 г. граф Филипп Гессенский основал Лютеранскую школу без папского благословения или разрешения
императора (которые были получены позже в 1541 г.). В Германии и Женеве открылись
кальвинистские академии, но им не разрешалось присуждать ученые степени.
Дополнительным препятствием на пути к модернизации университетов стали попытки существующих университетов помешать созданию новых. Краковский университет, один
из старейших в Европе, не давал возможности приобрести университетский статус школам в
32
Хелмно, Познани и ряде других городов Польши, которые долгое время оставались всего
лишь его филиалами. В Англии Оксфорду и Кембриджу удалось не допустить создания
университетов в Манчестере, Йорке и Дареме. Представителям точных наук пришлось выдержать ожесточенную битву, чтобы добиться преподавания этих дисциплины в университетах. Специализированные кафедры и институты оставались вне университетов до тех пор,
пока не были созданы настоящие факультеты естественных наук.
Во Франции накануне Великой революции сформировалась густая сеть специализированных школ. Конрад Ярауш охарактеризовал развитие университетов в XVIII в. ключевыми словами «экспансия», «дифференциация» и «профессионализация»19. В эпохи Гуманизма, Возрождения, Реформация, Контр-Реформации и Просвещения традиционным университетам были брошены сильные вызовы. Они попытались отстоять свой statusquoпосредством отказа от признания новых дисциплин и методов исследований, а также препятствования созданию новых университетов. Однако это привело лишь к появлению реальной
конкуренции для них в лице специализированных институтов и учебных заведений, имитирующих университеты, либо университетов, не признанных традиционными властями: Папой и королем.Постепенно традиционные университеты стали допускать в свои стены новые дисциплины и научные методы. В результате такой конвергенции родился Гумбольдтский университет. Эта новая модель университета сложилась не во Франции, Италии или
Испании, а в Германии (Пруссии), в то время формировавшейся европейской державе.
1.4.
Гумбольдтский университет
Хотя, как мы видели, современные научные методы берут свое начало в эпохе Воз-
рождения, вплоть до конца XVIII в. они не занимали центрального места в деятельности
университетов. Объединение объективных, систематических и воспроизводимых экспериментов с пришедшей из средних веков практики открытой аргументации породило то, что
стало называться «современным научным методом». На основе полученных таким образом
выводов формировались «законы», которые можно было использовать для прогнозирования
поведения систем. Так зародились современная наука и затем на базе нее - технологии. Возникший при этом тип университета можно назвать университетом эпохи Просвещения, но
мы используем общепринятый термин «Гумбольдтский университет»20, по имени Вильгельма фон Гумбольдта, прусского дипломата, основателя современной лингвистики, философа эпохи Просвещения, министра образования в посленаполеоновском правительстве
Пруссии и основателя Берлинского университета (1810 г.), который позже был назван в его
честь. Он был исключительной личностью, чье влияние продолжает ощущаться вплоть до
33
наших дней. Гумбольдту удалось убедить прусского короля создать университет на основе
либеральных идей философа Шлейермахера25, который утверждал:«…Функция университета заключается не в том, чтобы передавать общепризнанные и практические знания, как это
происходит в школах и колледжах, а в обучении тому, как добываются эти знания; в том,
чтобы стимулировать в умах студентов интерес к научным исследованиям и способствовать
тому, чтобы во всех своих размышлениях они принимали во внимание фундаментальные
законы науки»21.
Это понимание университета резко отличалось от другой модели, которая появилась
после Великой французской революции и применялась в специализированных колледжах,
где студенты обучались в условиях почти воинской дисциплины. Данной форме университетского образования было суждено исчезнуть в XIX в. по мере того, как немецкая модель
получала всеобщее признание. Вместе с тем французская политехническая школа (фр.
école<ДИАКР.!> polytechnique) стала образцом для тех европейских учебных заведений, в
которых готовились инженеры и офицеры-артиллеристы.Университеты нового типа стали
очень популярны. В период с 1850-х по 1950-е гг. их число более чем удвоилось- с 98 до 200
(в 1815 г. оставалось 83 университета из 143, существовавших в 1789 г.) В этих
200 университетах обучалось 600 000 студентов и работало 32 000 преподавателей22.
В Гумбольдтском университете основное значение в ходе обучения отводилось
научным исследованиям, проводившимся в соответствии с «современным научным методом». Образование было интегрировано с научными исследованиями, причем студентам и
ассистентам поручалось выполнение все более широкого круга обязанностей, что соответствовало средневековой традиции ремесленных гильдий, члены которых проходили путь от
ученика к подмастерью и далее к мастеру. Научные исследования были основаны на рациональном подходе, экспериментах, строгой аргументации и открытости для дискуссий, которая давала возможность проверки и развития полученных результатов другими учеными.
Достоверным признавалось только то, что наблюдалось в действительности, а не просто
подтверждалось авторитетом, как это было в средние века. Научные выводы могли делаться
только на принципах системности и рациональности. Результаты научных исследований
должны были быть свободно доступны для верификации, быть частью достояния общества
и для этого публиковаться в специализированных журналах или книгах, доступных любому
желающему. Университетское образование также теперь подчинялось целям развития
науки, хотя многие выпускники не выбирали для себя научную карьеру. Университеты, поФри́дрих Даниэ́ль Эрнст Шле́йермахер <УДАР.!!!> (нем. FriedrichDanielErnstSchleiermacher; 1768–1834) —
немецкий философ, теолог и проповедник, чьи философские воззрения отличались крайним эклектизмом.
25
34
строенные по модели Гумбольдта, являлись алтарем чистой науки или «науки ради науки»,
и главной целью их деятельности был прогресс науки. Такие изменившие весь мир инновации XVIII и XIX вв., как паровая машина, железные дороги, телеграф, электрический свет и
электричество, радио, телефон, фотография и многие другие, появились в среде изобретателей-предпринимателей и их инвесторов, а не в университетах.
Рост национального самосознания в XIX в. привел к тому, что университеты, работающие по модели Гумбольдта, стали национальными университетами с преподаванием на
национальных языках. В эту эпоху торжества национализма университеты становятся предметом национальной гордости. Особенно ярко это стало проявляться после учреждения в
1901 г. Нобелевской премии, лауреаты которой четко указывали на то, в каких странах
находятся ведущие университеты. Успехи немецких университетов были признаны повсеместно, и студенты со всего мира стали стремиться приехать в Германию для завершения
университетского образования. Латынь к тому времени утрачивает статус linguafrancaи
коммуникации между учеными и межуниверситетская мобильность оказались затруднительными. Немецкий язык стал наиболее важным языков научного общения и на нем теперь
издавались многие международные научные журналы.Конечно, между университетами усиливалась конкуренция за статус в научном мире. Тем не менее, по-прежнему в университетской среде сохранялся дух альтруизма и терпимости. Это изменилось после начала Первой
мировой войны, сопровождавшейся обострением национализма и исключением многими
университетами студентов и преподавателей лишь за принадлежность к враждебной нации.
Так, на конференции Международной академии наук, состоявшейся в октябре 1918 г. в
Лондоне, было принято решение в течение 20 лет не допускать представителей Германии к
участию в каких-либо международных научных конференциях23. И хотя это решение не было претворено в жизнь, оно наглядно демонстрирует, насколько сильно в научный мир проникли идеи и дух национализма.
Еще одной характерной особенностью университетов по модели Гумбольдта стало
разделение по специализациям в продолжение традиций, сформированных в эпоху Промышленной революции. Структура университетов составляли монодисциплинарные факультеты; землячествалибо полностью исчезли, либо стали пограничным феноменом; и
лишь в нескольких университетах Англии сохранилось деление на колледжи и организация
обучения на основе тьюторства26. Эти факультеты (особенно факультеты философии и своТьютор — (англ.tutor) исторически сложившаяся особая педагогическая должность. Она оформилась примерно в XIV в. в классических английских университетах — Оксфорде и несколько позднее — в Кембридже.
Роль тьютора выражалась в определении и рекомендации студенту того, какие лекции и практические занятия
посещать, как составить план своей учебной работы. Тьютор следил за успеваемостью студентов и степенью
26
35
бодных искусств) стали колыбелями многих подспециализаций, которые со временем стали
самостоятельными факультетами – например, факультетами натурфилософии (из которого
позднее выделились математический, физический, химический и биологический факультеты), а также экономический факультет и факультет социальных наук. Факультеты теологии,
медицины и права сохранились в своем прежнем виде. Обучение свободным искусствам по
большей части переместилось из университетов в специализированные академии. По образцу университетов создавались военно-технические академии; многие из них в дальнейшем
занялись подготовкой гражданских инженеров и постепенно трансформировались в политехнические институты. В ряде стран часть этих институтов и по сей день сохранила это
название, но многим в ХХ в. был официально присвоен статус университета, после чего они
стали называться техническими или технологическими университетами. В ХХ в. также появились специализированные сельскохозяйственные университеты и университеты пищевой
промышленности. Витоге в 1930-е гг. в Европе насчитывалось порядка 200 университетов и
до 300 институтов, которые давали высшее образование в военной, политехнической, коммерческой, медицинской, ветеринарной, сельскохозяйственной, педагогической, политической и музыкальной областях24.
Факультеты, которые стали основными структурными подразделениями университетов, возглавляли деканы, обычно из числа профессоров с высокой репутацией, которые на
условиях совместительства и на временной основе брали на себя руководство факультетом.
На позиции декана ротировались ведущие профессора, типичным сроком пребываний в этой
должности
было
четыре
года.
При
этом
деканы
продолжали
вести
научно-
преподавательскую деятельность, которая оставалась их первейшей задачей, тогда как административные функции были лишь дополнительной нагрузкой. Руководителем университета являлся ректор (от лат. rector или rector magnificus — правитель, руководитель). Впрочем, в Англии и по сей день номинальным главой университета является канцлер
(англ.chancellor) — представитель правящей династии или знатного рода, — в то время как
фактически руководит университетом вице-канцлер.Ректоры также посвящали основную
часть своего времени научной и преподавательской деятельности, и лишь позднее эта должность стала полностью административной. Как правило, высшим органом управления в
университете являлся Сенат - собрание всего профессорско-преподавательского состава под
председательством ректора. Ректоры европейских университетов должны были отчитываться перед Попечительским советом, в состав которого могли входить как светские лица, так и
подготовленности к экзаменам. Тьютор воспринимался студентами как ближайший советник и помощник во
всех затруднениях.
36
представители духовенства (в католических или протестантских университетах).Студенты
университетов объединялись в различные сообщества по интересам (например, спорт или
культура) и землячества, неподотчетные руководству учебного заведения. Однако административная и юридическая независимость университетов, характерная для эпохи средневековья, была постепенно утрачена, а студенты и преподаватели приравнены в правах к обычным горожанам25.Некоторые университеты перешли на эту модель управления в начале
XIXв.; переход других завершился в течение этого же столетия.
Университеты стали в основном локальными образовательными центрами, привлекая
студентов из ближайших мест. Обмены студентов между университетами стали явлением из
ряда вон выходящим; дипломы других университетов не признавались, и студенту, захотевшему продолжить обучение в ином университете, приходилось обзаводиться массой разрешений и подтверждать уже изученные дисциплины. К тому же финансирование такого
студенческого обмена не предоставлялось или предоставлялось в минимальном размере. В
свою очередь, преподаватели зачастую пожизненно делали карьеру в университете, который
сами окончили, либоесли и меняли университет, чтобы получить докторскую степень, то
только в пределах своей страны. Случаи международного обмена преподавателями были
крайне редки, хотя и допускались краткосрочные визиты зарубежных профессоров. Преподаватели, живущие в разных странах, общались через печатные периодические научные издания или посредством переписки. Иногда переписка могла носить и довольно интенсивный
характер — конечно, при условии, что им не мешал языковой барьер. Ввиду регионализации университетов конкуренция между ними была незначительной; преобладал дух коллегиальности, характерный для средних веков.
Университеты во все возрастающей степени финансировались из государственных
бюджетов, что ставило их в зависимость от щедрости самодержавных правителейXIX столетия, а позднее — от политических предпочтений. Доход от платы студентов за
обучение стал незначительной долейбюджетов университета: правительства стремились
удерживать размер этой платы на низком уровне, чтобы обеспечить доступ к образованию
представителям малоимущих слоев населения. Это соответствовало представлениям эпохи
Просвещения 26: образование должно быть иметь высший приоритеткакинструмент развития
отдельных личностей и источника процветания целых стран. Университеты снова стали святилищами, но теперь не в роли оплотов просвещения и веры, каковыми они являлись в средние века, а в качестве инструментов постижения природы во всех ее проявлениях. Впрочем,
государственного финансирования научных учреждений всегда не хватало; при этом зачастую соответствующие дилеммы приходилось решатьконсультативным комитетам, сформи-
37
рованным из самих профессоров. При этом, большинство министров науки и образования в
прошлом сами были профессорами. В результате вопросы финансирования высшего образования фактически решались за закрытыми дверями и с учетом сложившегося в обществе мнения о первостепенной важности университетов для его развития; считалось, что об уровне цивилизованности страны можно судить по качеству университетского образования в ней и
научным достижениям ее университетов27.Хотя в конце XIX в. контактам между университетами (особенно естественнонаучными и технологическими факультетами) и промышленностью начали придавать значение, в целом между ними по-прежнему пролегала непреодолимая
разграничительная линия. Крупнейшие изобретатели и предприниматели времен промышленной революции, такие как Джеймс Уатт27, Томас Эдисон28, Александр Белл29, Генри
Форд30 или Джордж Истмен31действовали вне связей с университетами, хотя в определенной
мере пользовались их достижениями.
В 1960 г., когда автор этой книги только поступил в голландский университет, модель Гумбольдта в высшем образовании существовала в своем неизменном виде. Он записался на кафедру химии физико-математического факультета, где мог получить степень бакалавра по одной из двух программ: одна включала в себя курс биологии, а на второй этого
курса не было, при этом первый вариант давал возможность продолжить обучение и получить диплом магистра в области фармацевтики. Элективные курсы в рамках предложенных
программ обучения не предусматривались. Помимо дисциплин, имеющих непосредственное
отношение к различным аспектам химии, читались курсы математики и физики. После получения диплома бакалавра, автор мог продолжить обучение в магистратуре по одной из
шести программ: биохимия, неорганическая, органическая, теоретическая, физическая и
27
Джеймс Уатт (англ. JamesWatt; 1736–1819) — шотландский инженер, изобретатель-механик. Усовершенствовал паровую машину Ньюкомена. Изобрел универсальную паровую машину двойного действия. Работы
Уатта положили начало промышленной революции вначале в Англии, а затем и во всем мире. Его именем
названа единица мощности — Ватт.
28
Томас А́льва Э́дисон <УДАР.!!!> (англ. ThomasAlvaEdison; 1847–1931) — всемирно известный американский
изобретатель и предприниматель. Эдисон получил в США 1093 патента и около 3 тысяч в других странах мира.
Он усовершенствовал телеграф, телефон, киноаппаратуру, разработал один из первых коммерчески успешных
вариантов электрической лампы накаливания, изобрел фонограф. Именно он предложил использовать в
начале телефонного разговора слово «алло».
29
Александр Грейам Белл (англ. AlexanderGrahamBell; 1847–1922) — американский ученый, изобретатель и
бизнесмен шотландского происхождения, один из основоположников телефонии, основатель компании
BellLabs (бывш. BellTelephoneCompany), определившей все дальнейшее развитие телекоммуникационной отрасли в США.
30
Генри Форд (англ. HenryFord; 1863–1947) — американский промышленник, владелец заводов по производству автомобилей по всему миру, изобретатель, автор 161 патента в США. Впервые стал использовать промышленный конвейер для поточного производства технически сложной продукции — автомобилей.
31
Джордж Истмен (англ. GeorgeEastman; 1854–1932) — американский бизнесмен и изобретатель, основатель
компании EastmanKodak.
38
техническая химия (химическая технология). Учебный план магистратуры уже предусматривал небольшое количество элективных курсов. Однако после окончания второго года магистратуры в британском университете, в домашнем голландском университете автору перезачли лишь половину сданных там предметов. Пришлось приложить немало усилий и
средств, чтобы решить эту проблему выполнения учебного плана, благо удалось получить
стипендию от одной нефтяной компании. Телефонные переговоры были не по карману,
а переезды оказались возможны лишь благодаря поддержке судоходной компании, которая
любезно разрешила автору не платить за билет, так что из дорожных расходов оставались
лишь чаевые за питание на борту.Хотя этой истории всего лишь 40 с небольшим лет, сегодняшним студентам такая ситуация покажется очень странной, и это так благодаря ряду
важных тенденций, которые привели к фундаментальной трансформации гумбольдтской
модели университета, о чем будет рассказано ниже.
1.5.
Ограничения гумбольдтского университетов и новые возможности
Модель Гумбольдта оказалась исключительно успешной в качестве основы значи-
тельной части нашего сегодняшнего благосостояния и образа мышления, сформировавшегося под благотворным влиянием эпохи Просвещения. Но в определенный момент и она перестала соответствовать требованиям времени, чему было как минимум девять причин29.
Причины 1 и2. Взрывной рост числа студентов и два важных последствия этого
Первые две причины были результатов взрывного ростачисла студентов, начавшегося в 1960-е годы. Буквально за десять лет многие университеты выросли в четыре раза. Бурный рост числа студентов соответствовал доминировавшим тогдаидеям Просвещения, характерным и для либерализма,и для социализма, которые требовали равных возможностей
для всех.Во многих странах отменили вступительные экзамены в университеты, так как
считалось, что достаточным входным критерием являются приемлемые оценки в аттестате о
среднем образовании. Государство щедро выделяло средства на студенческие стипендии; и
поскольку академические свободы по-прежнему пользовались очень большим уважением,
от студентов не требовалось почти ничего взамен. В результате наряду с теми, кто мечтал
посвятить себя науке, в университеты хлынули люди, которым просто был нужен диплом о
высшем образовании как гарантия хорошего трудоустройства. Ситуацию «подогревали» и
многие политики. Так, в 1963 г. в Великобритании был обнародован так называемый доклад
Роббинса, в котором заявлялось: «Целью высшего образования является развитие навыков,
позволяющих принять участие в общественном разделении труда»30.
39
Первым следствием взрывного ростчисленности студентов стала коммодизация образования, превращение его в товар массового спроса при одновременномсокращении количества аудиторных часов и проведении экзаменов в форме тестов с многовариантным выбором ответов. Увеличилась не только средняя продолжительность обучения, но и доля тех,
кто так и не доходил до получения диплома. Хотя качество образования подверглось серьезным испытаниям, тем не менее университетам удавалось по-прежнему обеспечивать
оченьвысокое качество выпускников, даже с учетом снижения качества университетского
образования в среднем. Наиболее толковые студенты находили способы дополнительно заниматься с преподавателями, особенно на старших курсах.
Вторым последствием взрывного роста числа студентов стало ужесточение государственного регулирования университетского образования, вызванного быстрым ростом государственных дотаций для университетов и других высших учебных заведений. Между тем,
университеты, год за годом продолжавшие реализацию дорогостоящих программ, уже не
могли обходиться без постоянного государственного финансирования.Однако предъявляемые теперь к университетам требования повышения эффективности в расходовании бюджетных средств и в результатах своей деятельности ознаменовали «начало конца» академической свободы - краеугольного камня идеологии Просвещения. Академическая свобода
означала, что по крайней мере профессора были вольны выбирать те области для исследований, которые считали наиболее интересными. Целью этой академической деятельности
было приращение багажа знаний. Теперь правительства начали направлять бюджетное финансирование научных исследований через специальные агентства, которые должны были
оценить заявки на исследования и профинансировать только наиболее перспективные из
них.
Возросшее вмешательство государства привело к усилению бюрократизации университетов. Это, наряду с их возросшими размерами и сложностью внутренней организации,
ознаменовало конец эпохи университетского менеджмента как побочной деятельности профессоров. Для того чтобы совладать с возросшей сложностью задач управления университетами и их бюрократией, необходимо было привлечение профессиональных менеджеров, а
далеко не все профессора обладали для этого необходимыми знаниями и квалификациями
либо были мотивированы поменять привычную академическую жизнь на работу менеджера.
Дефицит профессоров с талантами и амбициями менеджеров привел к появлению в университетах так называемых «профессиональных менеджеров» из числа лиц с опытом работы на
государственной службе, в политике или менеджерами крупных компаний. Негативным побочным эффектом этой практики стало назначение менеджеров деканами факультетов и
40
возведение их в ранг профессоров — ведь согласно традиции, только профессор мог занимать пост декана, — и это привело к девальвации авторитета профессоров и университетов
в обществе в целом. Конечно, некоторые профессиональные менеджеры хорошо справлялись со своими основными обязанностями, но они не могли стать интеллектуальными лидерами научных коллективов. Другим управление университетом оказалось не по силам, и их
приход только ухудшил положение дел. Корреспондент газеты FinancialTimes Люси Кэллавей отмечала: «Университеты не только перенимают у бизнеса третьесортные рецепты
управления, которые тот уже отправил на помойку, но и очень неумело их применяют»31.Университеты уподобились фабрикам, хвастаясь «научной продуктивностью», измеряемой количеством публикаций и индексом цитирования. Короче говоря, взрывной рост
числа студентов, повлекший за собой более усиление государственного регулирования, бюрократизацию, потребность с более квалифицированных менеджерах и усложнение структуры управления, а также необходимость повышение экономической эффективности, создал
огромные трудности для модели университета второго поколения в том виде, в котором она
существовала до 1960-х годов.
Причина 3. Глобализация
Третьим новым трендом стала глобализация, оказавшая на университеты на менее
сильное влияние, чем на другие сферы общественной жизни. Отчасти благодаря Интернету
английский язык превратился в новый универсальный язык, новый lingua franca, существенно упрощая коммуникации и поиска информации. Благодаря сильному снижению расходов на транспорт и коммуникации возросла студенческая мобильность и обучение в университетах за пределами родной страны стало нормой. Например, в состоявшемся в Москве
в 2008 г. семинаре компании ICEF (Международная консультационная организация по вопросам образования и выставочной деятельности), которая проводит в разных точках мира
специализированные конференции, давая возможность представителям вузов встретиться
спотенциальными студентами, приняли участие 113 образовательных учреждений из
19 стран четырех континентов, а число посетителей составило 3573 человека. Повышается и
мобильность сотрудников университетов. Все это ведет к усилению конкуренции между
университетами. По-прежнему основную массу абитуриентов программ первого высшего
образования и составляют жители региона, где находится университет, но студенты старших курсов и профессура склонны искать на стороне наиболее интересные предложения. В
результате университеты вынуждены переходить на преподавание на английском языке, что
опять же приводит к росту конкуренции между ними. В Европе конкуренция между ними
41
еще больше обостряется благодаря требуемого в рамках Болонского процесса взаимного
признания дипломов бакалавров и магистров других университетов. Болонский процесс
также способствует росту международной студенческой мобильности 32, которая теперь
поддерживается многими фондами, финансирующимимеждународные образовательные и
исследовательские программы.
Причина 4. Междисциплинарные исследования
Четвертым вызовом для модели 2ПУ стала ростмультидисциплинарныхи междисциплинарных исследований, которые начали развиваться в 1960-е годы. Исторически научные
изыскания носили монодисциплинарный характер; иными словами, исследования ограничивались рамками какой-либо одной научной дисциплины. Мультидисциплинарные исследования и разработки (НИОКР) проводятся на стыке двух и более научных, технических или
инженерных дисциплин; при этом в каждом из направлений работы ведутся отдельно, дополняя друг друга. В трансдисциплинарныхНИОКР происходит интеграция науки, технологии и/или проектирования, и в этом случае совместная, «за одним столом» работа представителей разных областей знаний начинается с первых дней проектов. При проведении междисциплинарных исследований ученые, инженеры, дизайнеры и проектировщики, специализирующиеся в самых разных областях, работают совместно, однако при этом отсутствует
жесткая привязка конкретной области специализациик конкретному участнику проекта.
Междисциплинарные НИОКР сигнализируют о возвращении «человека эпохи Возрождения», исчезнувшего в эпоху узкой специализации и преимущественно монодисциплинарных
исследований гумбольдтовского периода33. Уже и тогда для реализации исследовательских
проектов на междисциплинарном уровне формировались команды из представителей разных факультетов, но всесильные по тем временам коллективы факультетов зачастую очень
этому противились. Короче говоря, структура гумбольдтского университета не была приспособлена для проведения подобных исследований, что вызывало необходимость поиска
новых организационных форм.
Причина 5. Рост стоимости передовых научных исследований
Оглядываясь назад, можно сказать, что до 1960-х гг. стоимость проведения научных
исследований была относительно невелика. Удивительно, насколько мало оборудования
Болонский процесс — процесс сближения и гармонизации систем высшего образования стран Европы с целью создания единого европейского пространства высшего образования. Официальной датой начала процесса
принято считать 19 июня 1999 г., когда была подписана Болонская декларация.
32
42
требовалось ученым, скажем, в 1930-х гг. для совершения открытий, удостоенных Нобелевской премии. Позднее, с развитием междисциплинарных исследований, размер научной
группы увеличился с нескольких ассистентов до многочисленной команды высококвалифицированных специалистов. Как мы покажем в следующей главе, это вынудило ведущие
университеты (например, Кембриджский) искать финансовую поддержку не только
у государства. В дальнейшем это сотрудничество университетов с компаниями, готовыми
выделять им дополнительные ресурсы, открыло для университетов новые возможности.
Причина 6. Создание специализированных научно-исследовательских институтов
Шестой вызов был следствием конкуренции, возникшей вследствие появления специализированных институтов прикладных исследований, таких как, например, Общество
Фраунгофера в Германии. Министерства обороны, сельского хозяйства, здравоохранения,
транспорта и других отраслей инициировали создание собственных институтов прикладных
исследований. Промышленные корпорации принимались за крупномасштабные научные
разработки, фундаментальные и прикладные исследования, авторы которых даже становились лауреатами Нобелевских премий.Подобные тенденции начались около 1900 г. и набрали полную силу после Второй мировой войны. Университеты, полностью посвятившие себя
«чистой науке», не были заинтересованы играть видную роль в прикладных и технологических исследованиях. Между академическими изысканиями и прикладными исследованиями,
которые проводились компаниями и финансируемыми государством институтами, были
непреодолимые границы. Еще более серьезной для университетов была конкуренция со стороны новых научно-исследовательских организаций, созданных после Второй мировой войны для проведения передовых исследований, таких как НАСА, ЦЕРН и Европейское космическое агентство. Эти первоклассные исследования прикладного характера проводились вне
университетов, хотя последние часто выступали субподрядчиками по отдельным темам.
Сложившаяся ситуация напоминала волну создания новых образовательных институтов в
XVIII в., когда точно так же университеты противились общемировым тенденциям обновления науки.
В результате оказалось, что «европейские университеты, рассматриваемые в их совокупности, не способны обеспечить интеллектуальный и творческий потенциал, необходимый для выхода из непростой экономической ситуации, сложившейся на континенте. Лишь
очень немногие из них смогли превратиться в высококлассные международные исследовательские центры, привлекающие лучшие таланты со всего мира. Как в области преподавания, так и в области исследований европейские университеты сталкиваются с серьезной, а
43
во многих случаях отчаянной, нехваткой ресурсов».
Таковы неутешительные выводы недавнего доклада британского аналитического
Центра европейских реформ34. По мнению авторов доклада, причины отставания европейских университетов от требований времени следующие:

Европейские университеты сильно недофинансированы, что ведет к утечке научных
талантов (США на финансирование университетов направляет 2,6% своего ВВП, в то время
как Европа тратит на свои университеты, в два раза меньше).

Большинство европейских университетов пользуются лишь ограниченной автономи-
ей, а системы управления ими оставляют желать лучшего.

Европа не создает ведущие в мире университеты. Имеющиеся в наличии ресурсы
распределяются в Европе в слишком незначительных объемах между примерно 2 000 университетов, а в США государственное финансирование направляется в менее чем 100 признанных в мире исследовательских университетов (в целом в США с учетом колледжей
насчитывается 3 000 университетов).
В отчете подчеркивается, что европейские университеты не развивают в достаточной
мере сотрудничество с компаниями по сравнению с уровнем подобной деятельности университетов в США и других странах. Для изменения ситуации требуется коренной пересмотр политики в области образования как в отдельных странах Европы, так и ЕС в целом.
Гумбольдтский тип университета начинает меняться под давлением таких важных
факторов, как взрывной рос числа студентов, бюрократизация университетов, ужесточение
государственной образовательной политики, рост междисциплинарных исследований и
обострение конкуренции со стороны специализированных научно-исследовательских институтов. Одновременно в мире зарождаются новые тренды, которые несут с собой как новые вызовы, так и новые возможности и которые мы сейчас рассмотрим.
Причина 7. Университеты как колыбели новых видов экономической деятельности
Возникновение новых ИТ-компаний в лоне таких американских университетов, как
Массачусетский технологический институт и Стенфордский университет компаний, является первым из тех трендов, которые открывают перед университетами новые возможности.
Опыт этих двух ведущих университетов США показывает, что университеты могут стать
колыбелями новых высокотехнологических кластеровпредпринимательских фирм, некоторые из которых могут со временем вырасти в крупнейшие компании мира. Такие компании
генерируют исследовательские контракты для университетов и создают привлекательные
рабочие места для их выпускников. Данная тенденция вдохнула новую, совершенно иную
44
жизнь в итак уже динамичные университеты, и поэтому европейские университеты теперь
пытаются сымитировать этот тренд при финансовой поддержке своих правительств, которые осознали, какие крупные выгоды для экономического развития и решения проблемы
занятости сопряжены с развитием рыночно-ориентированных университетских организаций. Сегодня практически во всех странах Европы и Азии правительства предусмотрели в
своих программах развития высшего образования создание кластеров в сфере ИТ, наук о
жизни или других передовых технологических областях. Этот тренд быстро набирает силу и
инерцию; современное общество заинтересовано в том, чтобы университеты поставляли хороших работников, желательно с высоким потенциалом роста, для компаний различных отраслей экономики и для государственной службы, а также для новых высокотехнологичных
фирм. Многие правительства тщательно изучили способы улучшение инфраструктуры для
инновационной деятельности, и при этом повсеместно государственные ведомства и
агентства увязывают развитие «чистой фундаментальной науки» с конечными практическими применениями ее результатов.Такие принципы составляют основу политик в области
инноваций, которые разработали правительства подавляющего большинства стран мира.
Причина 8. Сотрудничество с компаниями
Многие промышленные компании, ведущие НИОКР, уже свернули программы фундаментальных исследований. Исторически компании, использовавшие достижения науки,
вели фундаментальные исследования, отчасти в поиске «чистой научной истины», отчасти в
стремлении понять некоторые феномены на их базовом уровне, что должно было помочь
имсохранить и расширить рыночные позиции. Когда корпорации начали «сбрасывать» «чисто научную» часть своих фундаментальных исследований, они обнаружили, что масштабы
остающейся «обязательной» части фундаментальных исследований слишком невелики и что
поэтому следует поискать для нее другие организационные решения. Это сделало актуальной кооперацию с университетами, однако только с теми из них, которые обладают значительной и глубокой экспертизой в области фундаментальных исследований.Одновременно
такие университеты (и даже менее «опытные») начинают все чаще действовать как разработчики решений по заказамменее крупных компаний. Те университеты, которые обладают
экспертизой и ноу-хау, достаточными для того, чтобы «подхватить» корпоративные
НИОКР, получают колоссальные выгоды от доступа к корпоративным ресурсам и знаниям.
Причина 9. Подъем предпринимательства
Сегодняшний глобальный культурный климат благоприятствует подъему предприни-
45
мательства. Предпринимательство больше не рассматривается как средство личного обогащения за счет других. Оно таковым и не является! Представители современной молодежи
(хотя и, конечно, не все, и даже не большинство) хотят быть хозяевами своей жизни, а не винтиками в механизме крупных корпораций. В результате, помимо поиска мест работы в компаниях, студенты активно сами создаютновые технологические фирмы, и такие фирмы могут
быть очень успешными. Не следует недооценивать в этом плане страны Азии. В них формируется новый дух предпринимательства. Президент Национального университета Сингапура
Чун Вонг назвал сложившуюся ситуацию сменой парадигмы35. Участник 32-го Международного геологического конгресса во Флоренции (2004 г.) поделился в своем письме впечатлениями с корреспондентом газеты FinancialTimes36: «От представителей Китая так и веет задором
и любознательностью. В отличии от них, интересных выступлений участников из США и
стран Европы было крайне мало, хотя их глянцевые презентации были красиво отполированы. Большинство же можно охарактеризовать тем, что геологи называют „СОС“ — сплошная
однообразная скукота (SOS – sameoldstuff)».
1.6.
Выводы: Второй переходный период
С учетом обсужденных в предыдущем разделе трендов, обусловливающих изменения
в модели университета второго поколения, можно сделать вывод, что сегодня университеты
находятся в состоянии «второго переходного периода». Университеты экспериментируют с
новыми моделями коммерциализации или извлечения выгод из ноу-хау, новыми организационными структурами, новыми подходами к маркетинговой деятельности — и все это для того,
чтобы привлечь больше и лучшего качества студентов, преподавателей и сотрудников, а также новые виды финансирования (например, через фонды целевого капитала). Некоторые университеты даже стали называть себя «предпринимательскими», вкладывая в это понятие разные смыслы. При этом извлечение выгоды из ноу-хау до сих пор считается в университетах
второстепенным делом по сравнению с научными исследованиями и образованием. Однако
мы будем настаивать, что под воздействием вышеописанных трендов уже происходит формирование новой модели университета, как это происходило во время первого переходного периода. Его результатом стало возникновение гумбольдтского университета как влиятельной
новой модели университета, которая смогла принести человечеству неоценимые выгоды и которая просуществовала около двух столетий. Сегодня остается лишь строить догадки о том,
какой будет в деталях новая модель университета, зарождающаяся на фоне кризиса модели
Гумбольдта. Впрочем, сегодня, имея уже достаточно информации о новых трендах в высшем
образовании и примеров успешного функционирования университетов на новых принципах,
мы можем дать обоснованное описание нарождающейся модели университета, что и попыта-
46
емся сделать в следующей главе.
Таблица 1.1. Отличительные особенности трех поколений университетов
Отличительные особенности университетов
Первого поколения
Второго поколения
Третьего поколения
Цели
Образование
Образование и иссле- Образование, исследодования
вания, извлечение экономической выгоды из
ноу-хау
Роль в обществе
Отстаивание истины Совершение открытий
Создание того, что имеет экономическуюценность
Метод исследований Схоластический
Современный науч- Современный научный,
ный, монодисципли- междисциплинарный
нарный
Кого готовит
Профессионалов
Профессионалов
и ученых
Пространственная
ориентация
Всеобщая
В национальных гра- Глобальная
ницах
Язык преподавания
Латынь
Национальные
языки
Основные организационные единицы
Землячества, факуль- Факультеты
теты, колледжи
Институты в составе
университета
Кто возглавляет
Ректор
Профессиональные менеджеры
Профессора (неполная занятость)
Профессионалов, ученых и предпринимателей
Английский язык
В таблице 1.1 суммированы отличительные особенности трех поколений университетов, которые здесь сравниваются по ряду ключевыхпараметров.
Глава 2.
2.1.
Контуры университета третьего поколения
«Кембриджский феномен»
Для начала нашего обсуждения роли и облика университетов третьего поколения или
3ПУ давайте рассмотрим развитие событий в английскомграфстве Кембриджшир в 1960-
47
е гг. Благодаря появлению здесь значительного числа высокотехнологичных компаний это
графство превратилось из одного из беднейших регионов Англии во второй по уровню экономического благосостояния. Столь выдающиеся перемены произошли в результате сильного интерактивного взаимодействия региона с Кембриджским университетом, который и
сам подвергся модернизации, чтобы удержаться в числе лучших университетов мира. Эти
две трансформации в совокупности известны под общим названием «Кембриджский феномен», и хотя такие университеты как Массачусетский технологический институт и Стенфордский университет в США прошли через аналогичный период трансформации раньше
Кембриджа, мы в качестве примера возьмем Кембриджский университет, так как Кембриджский феноменв гораздо более явной форме был частью более обширных процессов
социально-политических изменений.
Своим появлением индустрия высоких технологий в графстве Кембриджшир была
обязана какотпочкованию от университета высокотехнологических фирм, так и активности
предпринимателей, которых привлекала научная и все более динамичная среда Кембриджа.
Практика отпочкования или спин-аута (англ. spin-out) от Кембриджа созданных при его участии фирм, началась с таких компаний как CambridgeInstruments, основанной в 1881 г. Горацием Дарвином (сыном Чарлза Дарвина), и Pye Radio, основанной в 1896 г.в тесной связи
с Кавендшиской лабораторией университета33 (в 1960 г. ее поглотила компаний PhilipsElectonics). Сразу после окончания Второй мировой войны другие фирмы начали активно разрабатывать появившиеся в военные годы достижения в области электроники. В то времяКембридж был деревенским захолустьем, где не было никакой промышленности. Однако в
1970 г. здесь уже базировались более 20 компаний. Вскоре после этого случилась следующая волна рождения новых фирм, таких как ARC, Sinclair, Acorn Computers и другие. К
1983 г. Кембридж превратился в один из трех новых промышленных кластеров Великобритании (еще один располагался к западу от Лондона, а другой — в центральной Шотландии):
«Несколько сотен небольших высокотехнологичных фирм в окрестностях Кембриджа расцветали благодаря изобретательности и идеям, в большинстве своем рождающимся в университете. Кембридж стал первым университетом в Великобритании (в США аналогичную
роль сыграл Стенфордский университет), вокруг которого сформировался технопарк, привлекавший высокотехнологичные фирмы. Их сотрудниками стали главным образом вы33
Кавендишская лаборатория — физический факультет Кембриджского университета. Лаборатория создана в
1874 г. как первая в мире учебно-научная лаборатория, где студенты могли как учиться, так и проводить исследования вместе с сотрудниками университета. В разное время здесь работали всемирно известные физики
Эрнест Резерфорд, Уильям Брэгг, Невилл Мотт, Петр Капица. По состоянию на 2012 г. 29 исследователей сотрудников лаборатории получили Нобелевские премии.
48
пускники факультетов математики и вычислительной техники и выходцы из финансируемого государством центра автоматизированного проектирования. Инженеры центра, недовольные низкой заработной платой, оставляли работу по найму и открывали собственные
фирмы… Компания — производитель электроники Pye в Кембридже разделила судьбу
фирмы Fairchild из американской Кремниевой долины: среди ее сотрудников числилось
много перспективных, но недовольных инженеров, ушедших в небольшие компании. Коммерческие исследовательские лаборатории также стали источником предпринимателей:
свыше 20 компаний были созданы бывшими сотрудниками специалистами Cambridge
Consultants, основанной в 1960 г. тремя выпускниками университета, которые вернулись в
Кембридж после военной службы в период Второй мировой войны. В числе его спин-оффов
была и вторая исследовательская лаборатория, созданная фирмой в области управленческого консалтинга РА и ставшая инкубатором для предпринимателей»37.
Это выдержка из статьи, опубликованной в 1983 г. в редакционной колонке журнала
TheEconomist. Несмотря на ее анонимность, не приходится сомневаться, что ее автором был
Норман Маккрей, занимавший в то время пост заместителя главного редактора38.В 1987 г. в
Кембридже работало уже около 360 компаний, многие из которых были созданы непосредственно или при участии консалтинговых фирм, возникших в 1960-х гг. для того, чтобы
«мозги Кембриджского университета начали работать над решением насущных задач британской промышленности». Вчислоконсалтинговыхфирмвходили Cambridge Consultants, PA
Technology, Scientific Generics, Analysys и TTP.Кембридж — это место, где завязываются
связи и знакомства, и именно сетевые личные отношения выступают подстраховкой для
стартапов в случае неудачи39. Такую среду иногда называют экосистемой инноваций и
предпринимательства40. Опыт Кембриджа показывает, что большого успеха добиваются
лишь так называемые «серийные предприниматели»34;41.Сегодня Кембриджский технопарк
(Cambridge Technopole, территория в окрестностях Кембриджа и название неформально организованного сетевого сообщества) включает около 3000 высокотехнологичных предприятий. Ими непосредственно было создано около 60 000 рабочих мест (а с учетом косвенной
занятости эта цифра вдвое больше). Около 98% этих новых компаний обязаны своему
нахождению здесь близости университета, хотя сам он принял участие в создании лишь 10%
предприятий. Кроме того, у многих крупных международных компаний, включая Philips,
Суть серийного предпринимательства заключается в поиске новых бизнес-идей и запуске стартапов. В отличие от традиционного предпринимателя, цель которого создать компанию и вывести ее на уровень прибыльного бизнеса, серийный предприниматель не занимается операционной деятельностью и развитием компании,
его роль заканчивается на стадии создания компании, затем он передает руководящие функции другим
и начинает заниматься новым проектом.
34
49
Microsoft, Motorola, Nokia и Novartis в районе Кембриджа есть производственные и исследовательские подразделения.
Кембриджский университет институционально не принимал участия в деятельности
указанных фирм, продолжая поныне оставаться типичным исследовательским университетом, собирающим под своей сенью лучших ученых и студентов со всего мира. Кембридж
дал миру самое большое число лауреатов Нобелевской премии (по состоянию на 2008 г. их
было 83). Он имеет богатейшую историю: здесь были впервые обнародованы теории Ньютона и Дарвина, Резерфорд расщепил первый атом (в знаменитой Кавендишской лаборатории, функционирующей до сих пор и сейчас кажущейся поразительно небольшой), Френсис
Крик и Джеймс Уотсон открыли двуспиральную структуру ДНК 35. Неудивительно, что в таком университете слово «коммерция» придавалось анафеме. Вот еще одна цитата из той же
статьи42:«По словам сэра Клайва Синклера, чья компания ведет существенную часть своих
исследований в Кембридже, в 1967 г., когда он начинал свою деятельность, отношение к
бизнесу было совершенно другим. Презрение жителей Британской империи к созданию богатства неискоренимо, даже в Кембридже. В это трудно поверить, но в 1983 г. в университете не предлагалось ни одной учебной дисциплины по управлению бизнесом».
Несмотря на средние размеры Кембриджского университета (по данным 2006 г., на
программах бакалавриата обучалось 11 500 студентов, на программах магистратуры и аспирантуры — 6000 студентов; преподавателей и исследователей насчитывалось 5000 человек,
вспомогательного персонала — 3500 человек), здесь имеется полный набор факультетов и
специализаций по гуманитарным и естественным наукам, включая университетскую клинику Адденбрук43. Кембриджский университет сохранил свою структуру неизменной со времен средневековья: студенты и преподаватели распределены по отдельным колледжам, где
студенты не только учатся, но и проживают и питаются. Иногда колледжи выступают инициаторами новых исследовательских и других программ, финансируемых за счет фондов
целевого капитала. Они также служат связующим звеном между сотрудниками университета и исследователями, работающими на промышленных предприятиях региона. Лучшим исследователям из кембриджского подразделения Microsoft, например, предложили войти в
профессорско-преподавательский состав колледжей, что означало их принятие в научное
сообщество44.
В 1990-е гг. университет начал программу модернизации. В 1991 г. впервые был
назначен вице-канцлер с полной занятостью на этой административной должности, то есть,
35
Открытие датируется 28 февраля 1953 г., а в 1962 г. Френсис Крик и Джеймс Уотсон получили за это открытие Нобелевскую премию.
50
по сути, президент университета. Ранее эту должность (сроком на два года) занимал декан
одного из колледжей, совмещая управление университетом с основной академической деятельностью. Следующий профессиональный вице-канцлер, сэр Алек Броерс, занимавший
этот пост с 1996 по 2003 гг. (теперь он уже лорд Броерс), развернул полномасштабное сотрудничеству с промышленными компаниями. В ответ на обеспокоенность возможным
ущемлением академических свобод был выдвинут аргумент, что подобное сотрудничество
является частью стратегии развития университета как исходя из потребностей развития
науки, так ипо финансовым причинам. Для сохранения лидирующих позиций в сфере науки
требовалось куда более солидное финансирование, нежели то, которое готово было предоставить правительство. «…По мнению ведущих ученых, финансовая политика Научноисследовательских советов Великобритании была недостаточно продуманной с точки зрения стратегии и чрезмерно эгалитарной; финансирование на допускало рисков и было краткосрочным. Получить средства на исследования в новых областях было весьма и весьма
проблематично даже для выдающихся ученых, в то время как представители бизнеса были
готовы профинансировать такие изыскания и, что немаловажно, решения о предоставлении
финансирования принимались быстро»45.
Развитию сотрудничества с бизнесом способствовал еще и тот факт, что высокотехнологичные компании из желания сократить внутренние расходы на фундаментальные исследования стали отдавать их внешним подрядчикам. В 1990-е гг. серьезно сократился масштаб их внутренних расходов на исследовательскую деятельность. Типичным результатом
этого стали так называемые «встроенные исследования» (англ.embeddedresearch), в ходе которых команда исследователей из промышленной компании трудилась бок о бок с университетскими учеными, что зачастую сопровождалось финансовым пожертвованием компании в пользу университета. Кембриджский университет заключил договоры на проведение
«встроенных исследований» с Microsoft, Glaxo, Rolls-Royce, Hoechst, Hitachi, Toshiba,
SmithKline Beecham, Unilever, BP Amoco, Seiko и другими компаниями. Возросла важность
междисциплинарных исследований: например, кафедра медицинскихматериалов была открытав результате взаимодействия института биотехнологий с медицинским, ветеринарным
и инженерным факультетами.
Наряду с набиравшим обороты сотрудничеством с бизнесом, Кембридж успешно
конкурировал с другими университетами за целый ряд новых государственных грантов, активно используя свой опыт и репутацию. (В британской системе гранты распределяются не
пропорционально между всеми университетами, а на условиях конкурса, в котором побеждают лучшие заявки. Так, один фонд выдал 10 университетам гранты на сумму 100 млн
51
фунтов стерлингов, в то время как другой фонд выдал на 121 университет всего 10 млн фунтов стерлингов.)
Когда в 1997 г. Гордон Браун занял пост министра финансов Великобритании, он
инициировал подготовку доклада правительству, так называемой «Белой книге»46, в которой
он подчеркнул, что «способность превращать научные открытия в успешные коммерческие
продукты и процессы жизненно важна для экономики знаний». Данное заявление имело историческое значение, поскольку означало, что отныне «трансферт технологии для общественных нужд» формально становится третьей целью институтов высшего образования,
наряду с научными исследованиями и образованием.
В той же «Белой книге» было объявлено о введении ряда мер для обеспечения прочных связей между университетами и бизнесом, включая создание Инновационного фонда
высшего образования (HigherEducationInnovationFund, HEIF), а позднее — Фонда сотрудничества системы высшего образования, общества и бизнеса (HigherEducationReachOuttoBusinessandtheCommunityFund, HEROBC). Деятельность этих фондов финансировало
Казначейство. В дальнейшем при поддержке фондов открылись восемь Центров предпринимательства, один из которых располагался в Кембриджском университете. Кроме того,
были выделены средства на формирование фондов посевных инвестиций (Фондов решения
сложных задач, UniversityChallengeFunds) и Центров трансфера технологий. В 1999 г. Кембриджский университет объединил Центр предпринимательства, Фонд решения сложных
задач, Центр корпоративных связей и Центр трансфера технологий в единую структуру под
названием Cambridge Enterprise, целью которой стало создание и управление бизнесинкубатором, предоставление посевных инвестиций и обучение предпринимательству.
Кроме того, в обязанности Cambridge Enterprise вменялась защита принадлежащей университету прав интеллектуальной собственности через компанию Cambridge University
Technical Services Ltd, а также коммерциализация интеллектуальной собственности. В этом
качестве Cambridge Enterprise заключает лицензионные соглашения и помогает создавать
новые фирмы, которые призваны действовать как на основе использования интеллектуальной собственности университета, так и без таковой.Создание Cambridge Enterpriseстало
продолжением более ранних начинаний, в частности создания в 1970 г. при участии Тринити-колледжа университета Кембриджского научного парка (Cambridge Science Park)47, ставшего
первым
научным
парком
в
Великобритании.
Сегодня
в
нем
действует
71 высокотехнологичная компания, в которых работает около 5 000 человек. Кембриджский
научный парк также начал принимать на своей площадке спин-ауты откомпанийрезидентов, таких как CambridgeConsultants.Эта инициатива создания научного парка нашла
52
много последователей – следом были открыты такие частные технопарки, как Babraham
Bioincubator, Granta Park, Melbourn Science Park, Peterhouse Technology Park и Cambridge
Research Park48.
Первый бизнес-инкубатор для молодых наукоемких компаний был создан в 1987 г.
при Колледже Святого Иоанна. Названный Инновационным центром Колледжа Святого
Иоанна, бизнес-инкубатор предоставляет жилье, объекты инфраструктуры совместного использования (конференц-залы и рестораны) и бесплатные консультации по вопросам бизнеса. Центр реализует совместные программы с факультетами университета и государственными организациями, а также оказывает поддержку в получении финансирования через сеть
бизнес-ангелов и венчурные фонды. В бизнес-инкубаторе действует порядка 65 компаний, в
которых работает свыше 500 человек (по состоянию на 2006 г.). За пять лет на территории
Центра выжило около 90% компаний, в то время как в Кембридже этот показатель составляет 50%, а в целом по стране — 45%. В Кембридже и его окрестностях сегодня существуют
устойчивые группы бизнес-ангелов, в том числе Cambridge Angels, Cambridge Capital Group
и Choir of Angels, платформы для обмена опытом, например Great Eastern Investment Forum,
а также компании, специализирующиеся на исследованиях и информационном обслуживании, например Library House.
В 1990 г. в Кембриджском университете была открыта Школа бизнеса имени Джаджа, которая стала возможной благодаря инициативному пожертвованию и которая стала
расширять свою деятельность за счет дальнейших пожертвований. Победа в конкурсе на
получение государственного гранта позволила создать в 2003 г. Центр изучения предпринимательства (Centre for Entrepreneurial Learning). Уже в 2006 г. в Центре читалось порядка
30 курсов по предпринимательству, в том числе курс, помогающий техностартерам написать бизнес-план и основать собственную компанию. При поддержке государства бизнесшкола наладила сотрудничество с Массачусетским технологическим институтом по вопросам образования, научных исследований, обмена преподавателями и развития пост-опытных
программ, включая программы по управлению инновациями и предпринимательству. Еще
одним важным в контексте этой книги событием было создание Института управления производством (Institute for Manufacturing), ведущего исследовательскую и образовательную
деятельность на стыке инженерных дисциплин и менеджмента.
Кембриджский технопарк действует как неформальная сеть организаций, оказывающие поддержку предпринимателям, с целью улучшения спектра и качества таких организаций в интересах технологических фирм. Успех «Кембриджского феномена» объясняется не
столько примененным централизованным подходов по принципу «сверху вниз», сколько
53
царящим здесь «созидательным хаосом и чувством сообщества и коллаборации»49. Немаловажным является и тот факт, что университет оставляет большую часть интеллектуальной
собственности ее создателям - преподавателям и студентам. Это стимулирует ученых открывать новые компании (говорят, один профессор заработал таким образом 250 млн фунтов стерлингов), что, в свою очередь, приносит выгоду и университету50. Идея предпринимательства нашла широкую поддержку у студентов, создавших Союз предпринимателей
Кембриджского университета (Cambridge University Entrepreneurs, CUE) в качестве «организации влюбленных в свое дело студентов, задуманную, чтобы вдохновлять и обучать, способствовать созданию настоящего бизнес на базе университета. Это достигается главным
образом посредством организации и проведения различных конкурсов бизнес-планов»51.
Подводя итоги, можно сказать, что «Кембриджский феномен» не был преднамеренно
спроектирован, он возник сам по себе и лишь на более поздних этапах получил поддержку
руководства университета, колледжей и местных властей. Данный феномен имел три тесно
взаимосвязанных составляющих: формирование сообщества высокотехнологичных компаний, процессы модернизации университета и создание инфраструктуры для техностартеров.
Развитие сообщества высокотехнологичных компаний было спонтанным процессом
создания технологических фирм, которые получали выгоды от соседства с университетом.
Учредителями этих компаний выступали либо преподаватели, студенты и выпускники, либо
компании из других регионов, в том числе крупные международные корпорации. Рождение
новых или приход уже действующих компаний обеспечил возникновение динамичной среды, обычной для начальных этапов эпохи Промышленной революции, когда сотрудники
увольнялись из компаний, чтобы открыть собственное дело52.
Модернизация университета началась с осознания того факта, что традиционные методы финансирования не позволят университету сохранить лидирующие позиции в науке и
технологиях. Амбициозное стремление остаться в премьер-лиге вкупе с сильными видением
и лидерством - все это помогло университету преодолеть косность вековой традиции «не
имеющей конкретной ценности, чистой науки» и вступить в эпоху, когда университет создает конкретную ценность для общества и начинает сотрудничать с бизнесом.
Наконец, развитие инфраструктуры для техностартеров было инициировано некоторыми из университетских колледжей и позднее было поддержано государственными грантами. Затем появился частный капитал, равно как и бизнес-ангелы, и венчурные фонды. В
результате появился богатый и разнообразный спектр бизнес-инкубаторов и инфраструктуры совместного пользования, инвесторы и все виды профессиональных услуг.
Эти три направления развития в совокупности привели к созданию устойчивого кла-
54
стера инноваций и предпринимательства, а также предпринимательской культуры – критически важных для факторов успеха, которые были следующим образом обобщены Джеком
Лангом, предпринимателем, работающим в Центре изучения предпринимателей, и бизнесангелом53:
1.
Необходимо, чтобы перед глазами у техностартеров были образцы для подражания,
свои «герои-первопроходцы», демонстрирующие, что для запуска нового дела не придется
потерять свою душу (или свой дом).
2.
В неудаче нет ничего страшного. Многие американские венчурные инвесторы не
вкладывают деньги в компании, основатели которых еще ни разу не терпели неудачу. Это
часть их обучения как предпринимателей. Начинать можно и в благоприятных условиях:
например, преподаватель может взять академический отпуск или перейти работать на полставки, чтобы было время осуществить запуск компании, а в случае неудачи — вернуться к
обычным университетским делам. Собственное дело легче открывать в условиях экономического роста и высокого спроса на квалифицированные кадры: если что-то пойдет не так,
всегда можно будет найти другую работу.
3.
Учреждение новой компании должно быть под силу одному человеку или небольшой
группе. Иными словами, необходимо, чтобы у предпринимателей была всемерная локальная
поддержка, которая отличается хорошим пониманием и симпатией к новым компаниям.
У начинающего предпринимателя должно быть все необходимое для начала работы: финансирование, широкополосный Интернет, человеческие ресурсы, жидкий гелий — что угодно.
При этом доступ к необходимым ресурсам должен быть легким и оперативным, чтобы владелец фирмы мог сосредоточиться на решении ключевых задач бизнеса — скажем, технического развития или увеличения объема продаж.
4.
Создание новой компании не должно лишать человека привычного образа жизни.
Никакая компания не стоит того, чтобы ради нее терять свою душу или подвергать риску
семью. В некотором смысле речь идет о социальной норме, но есть и более практические
аспекты: схемы обеспечения возврата займов, выгодные условия ипотечного кредитования,
льготные периоды при возврате кредитов, инфраструктура для детей, круглосуточные магазины и т. п.
5.
Труд должен вознаграждаться. Это могут быть налоговые льготы, обеспечиваемые
работодателем или университетов, и здравая политика в отношении интеллектуальной собственности. Если университет настаивает на присвоении значительной части выгод от любой коммерциализации результатов исследований, сделанных ученым в университете, то
это резко снижает для него стимулы усердно работать, чтобы потом открыть свою компа-
55
нию. Игра должна стоить свеч.
Заметьте, что на создание успешного кластера в Кембридже ушло 30 лет упорной работы многих людей. Это стало возможным благодаря сильному желанию университета
оставаться лидером в развитии науки и технологий и инициативе многочисленных частных
лиц (и колледжей) по созданию высокотехнологичных компаний, связанных с богатыми
университетскими научными и технологическими ресурсами.
2.2.
Семь отличительных особенностейуниверситета третьего поколения
В порядке обобщения можно выделить следующие отличительные особенности, ха-
рактеризующие университеты второго поколения (2ПУ):
1.
Университеты второго поколения сфокусированы на двух целях: научные исследова-
ния и образование. Научные исследования проводятся в интересахразвития науки. Результаты научной деятельности являются достоянием общества;всем и каждому его члену открыты равные возможности по извлечению из них экономических выгод. При этом считается,
что усилия, направленные на практическое применение полученных знаний, не способствуют достижению вышеуказанных целей, поэтому университеты не занимаются внедрением результатов исследований, оставляя это на инициативу других. Образовательная деятельностьнацелена на подготовку будущих ученых и специалистов, обладающих научными
познаниями.
2.
В неформальном рейтинге университетов второго поколения места распределяются
исходя из количества научных открытий и авторитетных публикаций. Хотя отдельные ученые и преподаватели стремятся перейти из менее престижных вузов в более престижные, в
среде университетов второго поколения царит скорее коллегиальный, нежели конкурентный
дух. Студенты набираются из ближайших регионов, университеты почти не ведут между
собой борьбу за студентов.
3.
Университеты второго поколения существуют в изоляции друг от друга. Они обме-
ниваются информацией с научным миром, но при этом у них нет формальных связей с другими организациями.
4.
Научные исследования иобразование монодисциплинарны. Доминирует структура
монодисциплинарных факультетов. Связи между факультетами практически отсутствуют;
университеты второго поколения представляют собой конгломерат факультетов.
5.
Доступ квысшему образованию имеют только способные студенты, удовлетворяю-
щие критериям вступительных испытаний. Большинство этих студентов принадлежат к
обеспеченным семьям, хотя существуют формы финансовой поддержки высокоодаренных,
56
но стесненных в средствах студентов.
6.
Университеты второго поколения являются предметом национальной гордости.
Национальный язык используется в них как в письменном, так и в устном общении.
7.
Университеты второго поколения финансируются главным образом государством, но
могут получать и незначительные средства от частных лиц или других организаций. Государственное финансирование основано на принципах доверия, и государство практически
не требует от университетов отдачи в обмен на предоставленные средства. Это обеспечивает «академическую свободу»: профессора самостоятельно выбирают темы своих исследований и те подходы к организации образования, которые они считают наилучшими54.
На примерах Кембриджского университета и других передовых университетов мы
видим, как эти характеристики претерпевают радикальные изменения или дополняются новыми элементами. Допуская опять же значительные обобщения, можно выделить следующие отличительные особенности, характеризующиеуниверситеты третьего поколения.
1.
Извлечение выгод из ноу-хау становится третьей целью университетов, поскольку
они теперь понимаются как колыбели новой предпринимательской активности в дополнение к традиционным задачам научных исследований и образования. Новые знания, создаваемые университетами, теперь могут быть как общественным, так и частным достоянием, а
образовательная деятельность - нацелена на подготовку ученых, специалистов, обладающих
научными познаниями, и предпринимателей.
2.
Университеты третьего поколения действуют на международном конкурентном рын-
ке. Они соперничают здесь за лучших преподавателей и студентов и за исследовательские
контракты с компаниями.
3.
Университеты третьего поколения являются сетевыми организациями, сотруднича-
ющими с бизнесом, частными научно-исследовательскими учреждениями, инвесторами,
провайдерами профессиональных услуг и другими университетами через свои так называемые«карусели ноу-хау» (см. ниже).
4.
Научные исследования носят в значительной степени трансдисциплинарный или
междисциплинарный характер. Университеты третьего поколения используют в качестве
движущей силы наряду с рациональным научным методом концепцию «единения (см. ниже) и творчества».Чрезвычайно важными структурными единицами 3ПУ становятся институты — трансдисциплинарные подразделения, специализирующиеся на конкретных областях исследований. Университетские институты по своей природы являются предпринимательскими организациями; они сами нанимают сотрудников и подотчетны напрямую Правлению вуза. Факультеты отвечают за основные образовательные программы. По мере пере-
57
хода сотрудников в университетские институты, факультеты утрачивают прежние размеры
и влияние и, в конечном счете, могут исчезнуть.
5.
Университеты третьего поколения являются мультикультурными организациями с
оченьплюралистичным составом студентов. В этом отношении они близки средневековым
университетам. Большинство 3ПУ не смогут избежать превращения в массовые университеты в условиях реализации политических установок о «равных возможностях». Однако, поскольку при этом университеты стремятся занять лидирующие позиции, они создают особые условия для лучших и наиболее талантливых студентов и преподавателей. Поэтому
3ПУ будут «двунаправленными» (two-track) университетами: они будут создавать особые
условия для ведущих ученых в рамках части своих проектов и одновременно реализовывать
программы массового высшего образования. Этот принцип также применим в области
научных исследований, где наряду с передовыми, прорывными разработками могут проводиться «инкрементальные» исследования, направленные на приростное развитие знаний.
58
Таблица 2.1. Отличительные особенности университетов второго и третьего поколений
Отличительные особенности университетов
Второго поколения
Третьего поколения
1. Две цели: наука и образование. Отсутствие 1. Извлечение экономических выгод из
заинтересованности в применении созданных новых знаний является его основным видом
знаний.
деятельности и становится третьей целью.
2. Действует на региональном рынке. Отно2. Действует на международном конкушения коллегиальности между университета- рентном рынке.
ми.
3. Университеты являются открытыми, со3. Университеты самоизолированы друг от
трудничающими со многими партнерами.
друга без формальных связей между собой.
4. Трансдисциплинарные исследования и
4. Монодисциплинарные исследования и доминирование факультетов.
5. В основном элитарное образование для
обеспеченных студентов.
рост значения университетских институтов.
5. Мультикультурные оргнаизации; сочетание массового и элитарного образования.
6.
Космополитные университеты.
6. Национальные университеты.
7. Отсутствие прямого государственного
7. Важная роль государственного финансиро- финансирования и вмешательства государвания и регулирования.
ства в управление университетами.
6.
Университеты третьего поколения космополитны; они работают в международном
контексте. Преподавание в них ведется только на английском языке как новомlingua franca.
7.
Университеты третьего поколения будут меньше зависеть от государственного регу-
лирования и в конечном счете могут полностью выйти из-под патронажа государства, если
прямое финансирование с его стороны будет замещено косвенным финансированием и если
государство прекратит оказывать влияние на содержание учебных планов и требования к
получению дипломов о высшем образовании. Это, тем не менее, не повлечет за собой восстановление «академической свободы», поскольку исследовательские гранты будут попрежнему выдаваться на условиях, сформулированных с учетом государственной политики
в отношении университетов.
В таблице 2.1 суммированы эти отличительные особенностей, которые мы теперь обсудим более подробно.
59
Отличительная особенность 1. Появление третьей цели
Наряду с первыми двумя целями (научные исследования и образование) университеты третьего поколения признают третьей целью создание ценности для общества на основе
созданных ими новых знаний. В Финляндии эта третья цель («служение обществу») уже инкорпорирована в принятый в 2004 г. Закон «Об университетах»55. В Индонезии она была
включена уже в 1961 г. в «Основной закон о высшем образовании», базой для которого послужил философский принцип Tri Darma. Он гласит, что три основные задачи университетов состоят в проведении научных исследований, образовательной деятельности и служение
на благо общества, а карьера преподавателя зависит от достижений по каждому из этим
трем направлений. Польза, которую приносит университету обществу в целом и местным
сообществам, основана на его научных и технологических достижениях, поскольку это
единственный способ, которым он может реально способствовать их процветанию. Иными
словами, третью цель университетов можно определить как «извлечение выгод из ноу-хау».
Принятие университетами третьей цели тесно связано с их стремлением стать центрами хабов ноу-хау. Конечно, университеты второго и даже первого поколений также продавали или безвозмездно передавали созданные ими ноу-хау (в форме консультаций, патентов и т. д.) бизнесу и государственным организациям. Университеты второго поколения часто имели бизнес-инкубаторы и другую инфраструктуру поддержки техностартеров. Разница между коммерциализацией деятельности университетов второго и третьего поколений
состоит в том, что для университетов второго поколения коммерциализация знаний была
личным делом преподавателей, в лучшем случае интересной побочной работой, которая
дозволялась до тех пор, пока она не вступала в конфликт с основной научнообразовательной деятельностью. Для университетов третьего поколения, наоборот, коммерциализация ноу-хау является третьим основным видом деятельности, нормативно им предписанным. Университеты третьего поколения несут обязательство извлекать прибыль из создаваемых ими знаний.
Небольшая компания в принципе может приобрести ноу-хау у университета второго
поколения, если она найдет подход к руководству соответствующей кафедры либо к соответствующему профессору. Далее сделка заключается между такой компанией и конкретным исследователем, а руководство вуза просто дозволяет ему подзаработать на стороне.
Университеты третьего поколения занимают гораздо более активную позицию: университетские институты ответственны не только за проведение научных исследований и образовательную деятельность, но и за коммерциализацию созданных ими ноу-хау.
60
Отличительные особенности 2 и 3. Международная конкуренция, открытые университеты и карусель ноу-хау
Недавно Школа менеджмента им. Слоуна Массачусетского технологического института36иЦентр медицинских исследований и технологий, созданный совместно Гарвардским
университетом и Массачусетским технологическим институтом, приступили к реализации
двухгодичной программы МВА для биомедицинских компаний. Программа направлена на
обучение «бизнес-лидеров» для примерно 150 компаний, действующих в сфере наук о жизни и расположенных в Бостоне и вокруг него, в том числе Biogen, Amgen и Genzyme.Это
один из примеров тесного взаимодействия между Школой менеджмента им. Слоуна, естественнонаучными и технологическими факультетами Массачусетского технологического
института и Гарвардского университета, биотехнологическими компаниями и университетскими клиниками (например, клиниками Университета Тафтса, Гарвардского и Бостонского
университетов). Впериод с 1996 по 2005 гг. эти альянсы привлеклиисследовательские контракты в целом на 3,9 млрд долларов США. Один только Гарвардский университет инвестировал 1,5 млрд долларов США в ряд образовательных программ по управлению госпиталями, в том числе в пятилетнюю программу подготовки докторов медицины (MD) с получением степени MBA для последующей работы на руководящих должностях в фармацевтических компаниях и в сфере оказания медицинских услуг56.
Мы считаем, что ведущему университету третьего поколения необходимо самому
брать на себя инициативу превращения в хаб, объединяющий различные организации,
участвующие в создании и коммерциализации ноу-хау. Назовем это явление«каруселью
ноу-хау» или «хабом ноу-хау», который можно определить как «группу организаций, внутри или вовне университета, и предпочтительно размещающихся на его территории, которые
сотрудничают с университетом, его профессорами и исследовательскими группами, а также
между собой». Такой центр может получить международное признание как флагман в создании знаний в конкретных научных областях; это центр, который не могут игнорировать
ни один исследователь и ни одна компания, действующие в конкретной области знаний; это
центр, в высшей мере привлекательный для студентов и профессоров. Другими словами, это
то место, где происходит все главное в данной области знаний, где вы должны быть, если
хотите на передовом рубеже ее развития, будь вы компанией, техностартером, исследоватеШкола менеджмента им. Слоуна Массачусетского технологического института (MITSloanSchoolofManagement или MITSloan) — одна из ведущих бизнес-школ мира; возникла в Массачусетском технологическом институте в Кембридже (США, штат Массачусетс) в виде Кафедры бизнес-инжиниринга и администрирования в
составе Инженерной школы в 1932 г., а в 1950 г. была выделена в самостоятельную школу. Наименование получила в честь Альфреда Слоуна, одного из первых профессиональных менеджеров крупного бизнеса ХХ века, легендарного президента компании «Дженерал Моторс» в 1920-1930-х гг.
36
61
лем или студентом. Ролевыми моделями здесь в случае США являются Стенфордский университет с его Кремниевой долиной, Массачусетский технологический институт57, а также
Кембриджский университет (с его дочерней компанией CambridgeEnterprise), Лёвенский католический университет (с его предпринимательской дочерней компанией Leuven R&D и
ИТ-парком IMEC), Национальный университет Сингапура (с его дочерней компанией NUS
Enterprise) и Вагенингенский университет в Нидерландах с его известной «продуктовой долиной» и многие другим университеты.
В дополнение куниверситетским структурам, ведущимнаучно-исследовательскую и
образовательную деятельность, карусель ноу-хау (см. рис. 2.1) включает в себя научноисследовательские подразделения компаний, независимые (часто узкоспециализированные)
научно-исследовательские институты, инфраструктуру для техностартеров, инвесторов
ипровайдеров профессиональных услуг (например, ведения бухгалтерского учета, юридической поддержки, управленческого и маркетингового консультирования, а также защиты интеллектуальной собственности). Чем больше элементов насчитывает такая карусель ноу-хау,
чем более тесное сотрудничество возникает между ними, тем более устойчивым становится
такой хаб в целом. Основуконцепции карусели ноу-хау образует понимание того, что научные исследования мирового уровня возможны лишь при сильном взаимодействии между
существующими и недавно созданными компаниями, а также с другими типами научноисследовательских организаций: получить Нобелевскую премию сегодня невозможно без
подобной кооперации.Конкурентное преимущество университета будет зависеть от того,
насколько он сможет он позиционировать себя как ядро хаба ноу-хау, как открытую сеть
взаимодействия с другими исследователями, компаниями, государственными и негосударственными организациями. Подобная концепция резко контрастирует с «закрытыми обществами», которыми были средневековые и губбольдтские университеты. Лёвенский католический университет позиционировал себя как место «где необходимо быть» для развития
передовых информационных технологий (как ИТ-оборудования, так и программного обеспечения), где присутствуют практически все крупнейшие ИТ-компании мира. Теперь этот
университет планирует создать аналогичный хаб по биотехнологиям, который с выгодой
для себя использует финансово-инвестиционную и профессиональную экспертизу, сосредоточенную в ИТ-хабе. Таким образом, к развитию хабов ноу-хау применимы законы эволюции: более сложные системы основываются на более эффективных механизмах передачи
информации58.
Рисунок 2.1. Карусель ноу-хау
62
Может возникнуть вопрос о целесообразности концентрации всех этих организаций в
одном месте. Казалось бы, с распространением Интернета и других глобальных средств связи географическое положение уже не имеет значения. Мы возьмемся утверждать, что имеет.
Если все элементы карусели ноу-хау находятся друг от друга в шаговой доступности, то это
облегчит, например, профессорам консультировать компании и стартапы, а компаниям или
неуниверситетским исследовательским организациям - нанимать студентов на временную
работу или привлекать их для выполнения разовых заданий. Если все эти организации находятся в непосредственной близости друг от друга, то люди смогут легко перемещаться между соседними зданиями и таким образом будут возникать синергетические эффекты и новые
возможности. Интернет годится для сбора информации и для обсуждения проектов, которые
находятся на стадии реализации и хорошо структурированы. Но он не способствует внезапному случайному озарению, проработке сложных идей, дискуссиям и не позволяет применить накопленный рабочий опыт к проектам, находящимся на ранних стадиях разработки.
Рисунок 2.2. Бифуркация традиционных университетов
Университеты, который не удалось создать вокруг себя успешно функционирующую
карусель ноу-хау, не обзязательно исчезнут, но, скорее всего, они не смогут претендовать на
большее, чем региональные научно-образовательные центры. Большинство университетов
набирают студентов программ бакалавриата в радиусе 100 км от себя, поскольку выпускники средних школ отдают предпочтение обучению в университетах, ближайших к местам их
проживания. Лишь меньшинство принимает хорошо обдуманное решение относительно того, в какой именно области знаний они хотят специализироваться или какой именно университет наиболее подходит для этой цели. Однако после получения диплома бакалавра и перед лицом выбора программы магистратуры они уже хорошо знают, чего хотят и где могут
это получить, благодаря информации из Интернета и коммуникациям по электронной почте
с друзьями. В Европе и США университеты стимулируют мобильность студентов, признавая дипломы бакалавра, выданные другим университетом, в качестве критерия приема на
свои магистерские программы. Сегодня расходы на транспорт и коммуникации значительно
снизились, и перестали быть преградой для поездки на обучение за границу, как это было в
середине ХХ в. Университеты, которые не развивают себя как центры хабов по созданию
новых знаний, по-прежнему могут действовать как «пылесосы», собирая талантливых студентов из ближайших окрестностей, и оказывать поддержку местным малым и средним
компаниям, оставаясь при этом «перевалочными пунктами» для лучших и наиболее способ-
63
ных умов (см. рис. 2.2).
Однако не только университеты превращаются в хабы ноу-хау; то же самое делают и
крупные корпорации. Так, компания PhilipsElectronics создала в голландском городе Эйндховен на базе своего исследовательского подразделения площадку под названием «кампус
высоких технологий», куда пригласила и стартапы, и даже конкурентов59. Одновременно
она заключила соглашение с американской венчурной компанией New Ventures Partners о
выведении на рынок тех ноу-хау, которые являются собственностью Philips. В результате
отделы НИОКР, которые крупные корпорации всегда оберегали как святая святых и куда
доступ посторонним был заказан, сейчас открываются для внешнего мира, полагая, что все
стороны только выиграют от сотрудничества на ранних этапах НИОКР и от открытого рынка ноу-хау. Компании могут сотрудничать на доконкурентных стадиях исследований, когда
разработка базовых ноу-хау все еще оставляет достаточно пространства для конкуренции в
дальнейшем на этапе разработки специфических приложений. Этот подход, а также заметное удорожание разработки базового ноу-хау37во многих отраслях, объясняет тенденцию к
созданию хабов ноу-хау как на базе университетов, так и на базе крупных корпораций.
Отличительная особенность 4. Трансдисциплинарные исследования, единение, творчество,дизайн
Трансдисциплинарные исследования не всегда сводятся к сочетанию науки и технологии. В своей революционной книге «Единение: слияние знаний» Э.О. Уилсон предложил
новую трактовку термина «единение» (англ.consilience), определив его какслияние знаний,
«соединение» знаний по нескольким дисциплинам60. По словам автора,«этот термин уходит
своими корнями вдревнегреческую философскую теорию о присущем миру порядке, который управляет Вселенной и по своей сути постижим путем логического мышления; эта концепция противоречила мистическим учениям различных культур Эллады. Рационализм,
набравший силу в средние века, отделился от богословия в эпоху Возрождения и достиг
своего расцвета в эпоху Просвещения. Именно в этот период, на заре современных наук на
смену принципу единения всего сущего постепенно пришел принцип фрагментации и узкой
научной специализации, влияние которого мы наблюдаемна протяжении последних двух
столетий. Противоположностью единению в этом смысле был редукционизм»61.
Исходя изэтого принципа, Уилсон утверждает, что между точными и гуманитарными
науками нет непреодолимой пропасти. Когнитивная психология и биологическая антропо37
Базовое ноу-хау — изобретение, дающие начало новым, ранее неизвестным продуктам или процессам, основанным на новых научных принципах.
64
логия являются иллюстрацией набирающих силу тенденцийсоздания единого поля знаний,
включающего гуманитарные науки и биологию. Такое единение (Уилсон намеренно избегает терминов «согласование» или «взаимосвязанность», имеющих иное значение) открывает
перспективы для более точной характеристики человеческой природы. Интуитивное понимание человеческой природы является основой для изобразительных искусств и базой для
социальных наук. Как пишет Уилсон, «объективное понимание человеческой природы,
научный подход к ее изучению и понимание во всех ее проявлениях сопоставимо с обнаружением Святого Грааля — реализацией мечты эпохи Просвещения».
Университеты являются инструментами редукционизма. Мы снисходительно терпим
«прикладные искусства» (arts), например архитектуру и промышленный дизайн, в технологических университетах, хотя и не считаем их «научными» дисциплинами. В университетах
будущего следует восстановить синтез (или лучше сказать «единение») приемов редукционизма иатмосферы творчества. Интересный подход предложил Дэвид Келли, преподаватель
Школы дизайна Стэнфордского университета38: здесь «для решения сложных задач, требующих междисциплинарного мышления, формируются команды из студентов, специализирующихся в разных областях. Они работают в тесном сотрудничестве с представителями
бизнеса»62. Авторы этого подхода считают, что таким образом можно подготовить не только
высококлассных дизайнеров, но и руководителей, способных принимать комплексные решения по самым сложным проблемам. Данный подход используется и в Европе, напримерв
группе профессора Алекса Вахчица из Люблянского университета.
Университетам второго поколения сложно воспринять концепцию единения. Недавно назначенный ректор одного из технических университетов спросил у своего коллеги, что
делать с факультетами промышленного дизайна. Может, имеет смысл вывести их за пределы университета, как не вписывающиеся в систему научного анализа и развития технологии? Эти слова вызывали бурный протест деканов соответствующих факультетов, ведь среди их выпускников есть знаменитые дизайнеры и архитекторы. Разве они не прославились
на весь мир? Аргумент вполне понятный, но к сути дела не относящийся. Вопрос, который
следует задать, звучит так: что есть для нас наука?
Промышленный дизайн не является искусством, подобно живописи, скульптуре или
сочинению музыки. В его основе лежит глубокое знание инженерных дисциплин. Как говорит английский изобретатель и предприниматель Джеймс Дайсон, 39«чтобы добиться серьез-
38
d.school: Institute of Design at Stanford
ДжеймсДайсон (англ. JamesDyson; р. 1947 г.) — известный английский изобретатель и индустриальный дизайнер, основатель и глава компании Dyson.
39
65
ных успехов, мало быть просто дизайнером. Нужно быть еще и инженером»63. Школы промышленного дизайнастали базой для возникновения множества новых компаний, причем
работающих не только в сфере высокотехнологичных инноваций, но и занимающихся совершенствованием привычных бытовых предметов. Например, сам Дайсон изобрел новую
конструкцию тачки, в которой вместо колеса использовался шар. А еще он изобрел пылесос
нового типа. В результате сотрудничества Douwe Egberts и Philips Electronics родился новый
способ приготовления кофе. Группа студентов из Делфтского университета, воспользовавшись знаниями аэродинамики, придумала новый тип зонта, которому не страшен штормовой ветер. Все эти примеры стали возможны благодаря сочетанию творческого подхода и
знаний в области дизайна, эргономики и инженерного дела. Мы поэтому считаем, что университеты третьего поколения не будут полноценными без факультетов промышленного дизайна. В концепцию университетов второго поколения факультет промышленного дизайнавписать непросто, поскольку представители этого факультета не готовят научные статьи
для журналов, учитываемых вISI (IntercollegiateStudiesInstitute, Институт межуниверситетских исследований), и, соответственно, лишены не только высокого статуса в научной среде, но и дохода — ведь университеты получают дополнительные дотации за такие публикации.
Для трансдисциплинарных исследований необходимо объединение усилий представителей нескольких факультетов. Данные опросов показывают, что большинство исследователей гораздо чаще проводят время с коллегами с других факультетов, нежели с собственного. Во многих университетах все чаще и чаще формируются исследовательские команды
из представителей нескольких факультетов или университетские институты. Но так как сотрудники таких подразделений подчиняются руководству факультета, подобные проекты
вступают в конфликт с факультетской структурой университетов. Это относится не только к
исследовательской деятельности, но и к процессу обучения, поскольку преподавание многие магистерских программ ведется межфакультетскими группами или университетскими
институтами. Мы обсудим это подробнее в главе 7.
Отличительная особенность № 5. Принцип двунаправленности образования
В 2001 г. Городской университет Нью-Йорка (CUNY) приступил к реализации программы поддержки лучших студентов, включающей освобождение от платы за обучение,
стипендию в размере 7500 долларов в год и персональный компьютер. Программа была
направлена главным образом на выходцев из малообеспеченных семей. Ее участниками стали 1100 студентов из 60 000 учащихся университета. Результаты экзаменов показывают, что
66
студенты — участники этой программы входят в 7% лучших студентов США. Интересна
история Городского университета Нью-Йорка.64Он был основан в 1847 г. как Городской
колледж в Гарлеме. Благодаря высокой планке требований к абитуриентам, из его стен вышли девять лауреатов Нобелевской премии (с учетом филиалов их двенадцать). Однако под
давлением студентов в 1969 г. руководство университета пошло на упрощение требований
при приеме. Этот фактор наряду с отсутствием платы за обучение привел к резкому увеличению числа студентов. Качество образования катастрофически снизилось. Позднее городские власти ввели плату за обучение (университет финансируется из городского бюджета),
а правила приема были ужесточены, особенно для тех, кто претендует на обучение по программе повышенной сложности. Как ни странно, это привело к небывалому притоку абитуриентов, что позволило университету отбирать лучших из лучших. Этот новый подход также привлек пожертвования в фонд целевого капитала университета, которые быстро достигли половины от поставленной цели в 1,2 млрд долл.
Университеты, созданные по модели Гумбольдта, были спроектированы подготовки
будущих ученых и специалистов, которые бы исповедовали научный подход в своей профессиональной деятельности. В интеллектуальном плане это были элитарные университеты.
В 1960-е гг. удачное сочетание идей консерватизма («образование как основа будущего благосостояния») и социализма («равные возможности для всех») привело к возникновению
новой парадигмы. Результатами ее реализации были резкое увеличение числа университетов («каждому региону — свой университет») и взрывной рост количества студентов. Это, в
свою очередь, привело к перегруженности лекционных потоков (доходя порой до
1600 студентов) и переходу на экзамены в форме тестов с многовариантными ответами; и
появлении личного общения с преподавателями только на старших курсах — при написании дипломных работ. Штучная работа по выращиванию будущих ученых стала затруднительной ввиду большого числа студентов, которым требовалось дать профессию. Для большинства студентов изначальная идея образования на основе научных исследований практически ушла в небытие. Университетам стало все сложнее и сложнее сохранять чистоту
научного подхода в преподавании65, а средним специальным учебным заведениям профессионально-технического образования пришлось уделять больше внимания научным дисциплинам, а не развитию чисто прикладных навыков; в результате дистанция между этими
двумя типами образовательных учреждений сократилась. Во многих странах политехнические вузы добились права называться университетами (как, например, в Великобритании)
или планируют лоббировать законы, которые предоставят им такое право. В странах континентальной Европы такие «институты высшего образования» выдают дипломы бакалавров
67
гуманитарных и естественных наук, позволяющие их обладателям продолжить образование
вмагистратурах университетов. Впрочем, и сами такие институты реализуют от своего имени магистерские программы, а иногда делают это в кооперации с традиционными университетами. Для сохранения высоких стандартов подготовки будущих ученых Городской университет Нью-Йорка ввел так называемый «триединый подход», в рамках которого:

ужесточаются правила приема;

создаются особые условия для лучших студентов;

создаются фонды целевого капитала для финансовой поддержки лучших студентов
и финансирования передовых научных исследований.
Ужесточение правил отбора абитуриентов может стать удачным решением для университетов США и ряда других стран, где экзамены не запрещены законодательно. Там же, где подобный запрет существует, для большинства университетов нет альтернативы превращению
в университеты массового образования. Чтобы обеспечить подготовку будущих ученых,
большинству университетов третьего поколения придется стать «двунаправленными» университетами. Это означает, что они будут предлагать большинству своих студентов пройти
обучение по стандартной программе с довольно хорошими основами университетского образования, в то время как лучшим и наиболее талантливым студентам будут предложены
настоящие университетские программы с сильной ориентацией на передовые научные исследования. Такие «высшие школы» (фр. grandes écoles<ДИАКР.!>) в рамках университетов чем-то напоминают университетские колледжи средневековья, и многие университеты в
наши дни называют специализированные программы «университетскими колледжами».
Студенты готовы платить за хорошее образование. Так, десятимесячная программа MBA в
бизнес-школе INSEAD во французском Фонтенбло стоит 45 000 евро, а стоимость двухгодичной программы МВА в бизнес-школе IESE в Барселоне составляет 61 900 евро66.
Еще один способ решения данной проблемы -Honoursclasses или программы повышенной сложности для избранных студентов с высоким уровнем подготовки. Берлинский
университет имени Гумбольдта пошел этим путем, однако отношение в обществе к данной
схеме неоднозначное67. Делфтский технический университет предлагает отлично успевающим студентам бесплатные курсы повышенной сложности, ведущие к получению степени
магистра с отличием (honours). Спецкурсы рассчитаны на полгода обучения дополнительно
к двухгодичной магистерской программе и предусматривают большее, чем в обычной магистратуре, количество аудиторных часов, «контактного времени» с преподавателями. Студенты с энтузиазмом отнеслись к этому предложениюи зачастую даже по-прежнему завершают дополнительную учебную работу в рамках двухлетней программы.
68
В средние века университеты тоже работали в двух направлениях. Во-первых, они
передавали новым поколениям, не ставя под сомнение, знания «отцов» (античных ученых
или отцов Церкви). Во-вторых, они стимулировали дискуссии по философским и религиозным вопросам, требуя логической и открытой аргументации. Логической — потому что аргументы должны были вытекать один из другого, а открытой — потому что в такой дискуссии обмен аргументами был открытый и их оспорить могли все желающие (дань уважения
школам Сократа, Платона и Аристотеля). Но при этом мышление в эпоху средневековья
было во многом иррациональным. Было принято считать, что все на свете происходит от
Бога и что Бога невозможно познать, поэтому в отношении него можно лишь строить догадки. Современный научный метод был основан на наблюдении природных явлений и на
постановке экспериментов с ними. Логический метод познания был дополнен объективным
наблюдением и открытым экспериментом. С расцветом декартовского рационализма иррационализм был предан забвению — по крайней мере в университетах. Обучение свободным
искусствами музыке, без которых невозможно и помыслить факультеты искусств в средние
века, практически исчезло из учебных планов университетов второго поколения, переместившись в специализированные «ненаучные» академии.
Отличительная особенность 6. Университеты-космополиты
В университетах третьего поколения преподавание ведется на английском языке. На
английском языке организовано все: лекции и семинары, документация (даже административная), а сотрудники университета все чаще и чаще будут привлекаться из международных
источников соответствующих специалистов. Национальные языки сохранят определенную
роль, например, как инструмент общения в клубах, созданных студентами, приехавшими из
одной и той же страны. Такие клубы — скорее форма проведения досуга и не имеют ничего
общего с влиятельными землячествами средневековых университетов.
Нравится этот или нет, но английский язык стал новымlingua franca. Сегодня он является языком общения в международных корпорациях, языком бизнеса и международной
дипломатии; он также будет языком университетов.
Команды, объединяющие людейс различным образованием и опытом, отличаются
повышенным творческим потенциалом. Университеты третьего поколения являются мультикультурными университетами; руководству университета и, фактически, всем его сотрудникам и студентам предстоит научиться работать в условиях культурного многообразия.
Более того, им необходимо научиться извлекать из этого пользу. В отделе кейтеринга нидерландской авиакомпании KLM работают представители 54 стран, и по словам директора
69
этого отдела, «у нас в процессе работы можно стать свидетелем любого из существующих в
мире конфликтов». В компании реализуется четко продуманная программа по укреплению
взаимопонимания и взаимного уважения. Первоначально ее целью было предотвращение
конфликтов на рабочем месте, но позже она превратилась в программу по достижению взаимопонимания. Культурное разнообразие, которое было одним из ключевых элементов
средневековых университетов, в XIX в. было утрачено в сугубо национальных университетах второго поколения. Оно возродится в университетах третьего поколения.
Отличительная особенность № 7. Финансирование университетов третьего поколения
В средние века университеты получали финансирование в основном от Церкви и монархов. Определенный доход им приносила недвижимость и взносы студентов. В XIX в.
национальные государства взяли на себя основную заботу о финансировании университетов. С появлением массового образования в 1960-е гг. финансирование университетов стало
одной из важнейших статей национальных бюджетов, а государственное регулирование вузов приняло удручающие масштабы. Во многих странах управление бюджетами на научные
исследования было передано независимым фондам, которые на основе экспертизы коллег
проводили отбор исследовательских проектов для финансирования. Но даже в таких обстоятельствах основное финансирование университетов поступало непосредственно от государства. Процветание университетов третьего поколения в условиях жесткого государственного регулирования невозможно. Средства государственного финансирования университетского образования будут поэтому переданы независимым организациям-посредникам. Из
этого не следует, что государство прекратит финансировать университетские исследования
и образование. Просто прямое финансирование будет заменено финансированием через независимых посредников. Мы обсудим это в разделе 7.3.
Тенденция к освобождениюуниверситетов от государственного бюрократического
контроля наблюдается по всему миру. В октябре 2006 г. федеральная земля Северный РейнВестфалия (ФРГ) предоставила своим 33 университетам полную самостоятельность в формировании учебных планов и назначении профессоров68. Аналогичные, хоть и не столь радикальные, изменения, направленные на увеличение автономии университетов, произошли
и в других федеральных землях Германии. Университеты нескольких земель впервые ввели
плату за обучение (500 евро за полугодовой семестр) — до этого в Германии было запрещено взимать плату за университетское образование. Хотя сам факт оплаты студентами университетского образования — обычное явление в большинстве стран (так, в Великобрита-
70
нии она составляет в среднем 4500 евро в год40), Германия в этом отношении являла собой
заметное исключение. Еще одним признаком отказа от эгалитарной культуры, которую поддерживали политики в университетской среде, явилось присвоение трем университетам статуса «элитных», что подразумевает выделение в течение пяти лет дополнительных исследовательских грантов в размере 21 млн евро в год. Эти средства были частью бюджета в 1,9
млрд евро, выделенного для реализации начатой в 2004 г. программы по созданию в Германии конкурентов лучшим университетам мира, причем число таких «элитных» немецких
университетов должно было быть расширено. Во Франции Президент Николя Саркози одним из первых своих действий объявил о поручении министру образования подготовить и
направить в парламент Законопроект о предоставлении университетам большей автономии.
Университетам следовало дать право самостоятельно принимать на работу и определять
размер вознаграждения своих сотрудников, право собственности на используемую недвижимость и возможность распоряжаться ею, а также право привлекать инвестиции из частных источников. У студентов появлялась возможность поступить в любой вуз, в то время
как университетам не разрешалось их отбирать на основе вступительных экзаменов69.
Наконец, кратко рассмотрим фонды целевого капитала, являющиеся«четвертым каналом финансирования» университетов. Среди комплекса зданий Кембриджского университета есть здание имени Уильяма Б. Гейтса (нетрудно догадаться, кто профинансировал его
строительство)70, а в университетах США, похоже, нет ни одного корпуса, который был бы
целиком не построен на деньги спонсоров. Альфред Манн, серийный предприниматель из
Лос-Анджелеса, основатель компаний-первопроходцев в области солнечной энергетики,
электрокардиостимуляции, нейростимуляции и ряда других высокотехнологичных направлений бизнеса, пожертвовал Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе (UCLA) и
Университету Южной Калифорнии (USC) в общей сложности 200 млн долл. Его целью было «создание биомедицинских институтов, которым предстояло связать бизнес и «башни из
слоновой кости». Такие институты, связующие бизнес и университеты, были задуманы как
крупные организации, с более чем 100 сотрудниками каждый, и должны предоставлять лицензии на использовании своих ноу-хау широкому кругу компаний, в том числе не принадлежащих Манну. Тем самым создавался механизм генерирования потока доходов для университетов-участников проекта. Размер фонда целевого капитала Гарвардского университета – 29 млрд долл (и только в 2006 г. он принес доход в 16,7% после расходов и сборов) ак-
После реформы высшего образования в 2012 г. университеты Великобритании получили право повышать
стоимость программ с 3000 до 9000 тыс. фунтов стерлингов в год. Большинство университетов воспользовались предоставленным правом, что привело к сокращению числа абитуриентов.
40
71
кумулированных пожертвований, у Йельского университета он насчитывает 12 млрд долл.
В странах континентальной Европы подобное спонсорство является редкостью —
университеты винят в этом особенности менталитета богачей73. Однако университеты
должны упрекать самих себя и прилагать гораздо большие усилия для привлечения пожертвований. Им надо научиться отвечать на вопрос потенциальных доноров:«Что Вы можете
предложить взамен человеку, у которого и так все есть?» На самом деле университеты способны предложить такую наивысшую награду и редкую ценность, как бессмертие. Оно
наступает, когда кому-топрисуждают Нобелевскую премию или, если взять менее величественные почести, присваивают звания почетного доктора университета или порой – называют здания университета именами выдающихся профессоров. Здание университета простоит с Вашим именем, возможно, вечность и данное ему имя многие поколения молодежи
будут связывать с возможностями личного и профессионального развития. Такое предложение могло бы стать воплощением мечты для многих очень богатых людей, которые готовы
заплатить крупные суммы денег при условии надлежащих гарантий. Хороший тому пример — Клаус Якобс41, пожертвовавший в пользу Бременского международного университета в Германии 200 млн евро. Без этих денег университет с его 30 образовательными программами, по которым проходят обучение 1000 студентов из 86 стран мира, попросту разорился бы. Впрочем, Клаус Якобс передает деньги не просто так. В период с 2006 по 2010 г.
он ежегодно направлял университету по 15 млн евро, а оставшуюся сумму в 125 млн евро
университет получит только, если продемонстрирует значительный прогресс в своем развитии. Этот университет сменил свое имя на JacobsUniversity74. Будем надеяться, что традиция
пожертвований75 получит большее распространение в Европе.
Основная часть средств в фонды целевого капитала альма-матер поступает от выпускников. Девиз доктора Берта Тваалховена, успешного выпускника Гарвардской бизнесшколы, предпринимателя, бизнес-ангела и спонсора, оказывающего активную поддержку
предпринимателям из академической среды через принадлежащий ему Европейский фонд
исследований предпринимательства (EFER), звучит так: «Учись, зарабатывай и отплати
добром». Это означает, что, получив диплом и заработав деньги предпринимательской деятельностью, следует вернуть деньги родному вузу в виде пожертвования. К этому можно
добавить, что успешность университета напрямую зависит от успешности его взаимодействия со своими выпускниками.
41
Клаус Иоганн Якобс (нем. KlausJohannJacobs; 1936–2008) — швейцарский миллиардер немецкого происхождения, основатель JacobsSuchardAG, компании номер один по производству шоколада и кофе в Европе.
72
2.3.
Выводы:Университет третьего поколения в виде семиконечной звезды
Основные отличительные черты университета третьего поколения можно предста-
вить в виде семиконечной звезды, как показано на рис. 2.3.
Как уже говорилось в предыдущей главе, каждой эпохе присущ такой тип университета, который она заслуживает. В средние века схоластические университеты ставили перед
собой в качестве главной цели закрепление общих догм и преподавание их тем, кто впоследствии встанет воглаве общества. Ролевой моделью здесь был Парижский университет.
Рисунок 2.3. Университет третьего поколения в виде семиконечной звезды
В эпоху рационализма создание новых знаний становится второй целью университета, а ученые-исследователи становятся его новойэлитой. В эпоху редукционизма универсальные истины были низведены до частных теорий и гипотез, проверяемых при помощи
логики и экспериментов, а мир сжался до конкурирующих между собой государств. В качестве ролевой модели здесь нами был использован Берлинский университет имени Гумбольдта.
Сегодня мы вступаем в новую эпоху, которую условно можно назвать «цифровой
эрой», когда достижения рационализма подходят к логическому завершению: все, что нам
известно и можно ощутить, легко сводится к цифровым символам. Одновременно отмечается и возврат к некоторым более ранним тенденциям: более холистическому подходу и глобализации.
Новой эпохе потребуется университет третьего поколения. Контуры этого такого
университета еще только формируются, но,используя Кембриджский университет в качестве его ролевой модели, уже можно говорить о следующих егоотличительных особенностях:
1.
Третьей целью университета третьего поколения является «трансфер обществу его
новых возможностей». Из этой формулировки вытекает несколько важных выводов: университет теперь служит не элите, а обществу в целом; университет более не является независимым «государством в государстве», подчиняющимся лишь законам науки; университет
должен создавать конкретные ценности для общества на основе генерируемых им новых
знаний. Университет третьего поколения решает триединую задачу: егоцелью в образовании является подготовка специалистов для массового рынка, и эту задачу выполняют традиционные факультеты; онорганизует передовые исследования посредством создания в своей структуре мульти- и трансдисциплинарные институтов в кооперации с бизнесом и в ка-
73
честве инструментов привлечения новых источников дохода.
2.
Университет третьего поколения является по своей природе предпринимательским,
он активно участвует в создании конкретных ценностей для общества (в этом заключается
третья цель его существования) путем поддержки техностартеров и получения доходов от
прав интеллектуальной собственности.
3.
Университет третьего поколения является глобальным, а не национальным, он слу-
жит центром международной карусели ноу-хау, привлекая сотрудников и студентов со всего мира, и использует английский язык как linguafranca. Университет третьего поколения
является хабом - ядром сети организаций, создающих знания и инновации, он тесно сотрудничает с бизнесом, компаниями-спинаутами, научно-исследовательскими институтами и зарубежными университетами. Университет третьего поколения обращает вспять тенденции
редукционизма, характерные для эпохи рационализма, и возвращается к ценностям эпохи
Возрождения (единению и трансдисциплинарным исследованиям).
4.
Университету третьего поколения необходим новый организационный формат для
достижения своих трех целей. Это подразумевает снижение роли факультетов, новый подход к каналам распределения и приоритезации финансирования научных исследований, новыеметоды преподавания и массового образования и так далее.
74
Глава 3.
3.1.
Два кейса трансформации в университеты третьего поколения
Классификация университетов
В этой главе представлена классификация университетов по критерию изменения ка-
чества научных исследований и образования в процессе трансформации университета в
университет третьего поколения (см. рис. 3.1). Первый, второй и третий типы университетов
соответствуют университетами первого, второго и третьего поколения, в то время как четвертый и пятый типы являются лучшими образцами университетов второго и третьего поколения.
Университеты первого типа ориентированы, исключительно или по большей части,
на предоставление образовательных услуг. Научно-исследовательская деятельность в них
имеет ограниченные масштабы и разнообразие либо полностью отсутствует. Весьма значительная часть таких университетов предоставляет образование на уровне высшего профессионального (higherprofessionaleducation), т.е. преимущественного навыкового образования,
возможно, они составляют большинство из 30 000 имеющихся в мире институтов высшего
образования. Для дальнейшего развития университета первого типа ему прежде всего необходимо создать качественную исследовательскую базу. Без нее университет не сумеет построить карусель ноу-хау и, следовательно, не сможет эволюционировать в университет
третьего поколения.
В университетах второго типа уже имеется основательная научная база, в числе преподавателей есть выдающиеся ученые, а образование тесно связано с научными исследованиями. Это уже «настоящие» университеты, а не просто учреждения высшего образования,
в которых нет ничего от университета, кроме названия. Когда такие университеты начнут
активно сотрудничать с бизнесом и другими партнерами в коммерциализации своих ноу-хау
и когда она создадут обширные образовательные и производственные мощности для поддержки техностартеров, тогда они станут университетами третьего типа. Но если такие университеты смогут создать развитую научно-исследовательскую базу, то они становятся университетами четвертого типа. Однако трансформация в университет мирового уровня —
весьма дорогостоящий процесс; к примеру, по оценке Европейского союза затраты на создание Европейского института инноваций и технологий42, сопоставимого с МассачусетЕвропейский институт инноваций и технологий (англ. EuropeanInstituteofInnovationandTechnology, EIT) был
создан весной 2008 г. Он является масштабным исследовательским проектом ЕС, нацеленным на обеспечение
эффективного функционирования «треугольника знаний» (исследовательская деятельность — образование —
инновации). Институт призван аккумулировать ресурсы науки, образования и бизнеса в «сообществах знаний
и инноваций» (KnowledgeandInnovationCommunities) для усиления инновационных возможностей ЕС. В пери42
75
ским технологическим институтом, составят 35 млрд евро.
К университетам четвертого типа относится небольшое число ведущих университетов, которые ведут действительно прорывные исследования, а ученые лучших из них получают Нобелевские премии. Впрочем, и сама модель по своей сути переходная: чтобы удержать передовые позиции в научных исследованиях, такие университеты должны трансформироваться в университеты пятого типа. Если же университет четвертого типа не преуспеет
в этом, то его статус понизится до университета второго типа.
Большинство университетов, движущихся по пути превращения в университеты третьего поколения, являются университетами второго типа, пытающиеся стать университетами третьего типа. Примеры университетов пятого типа вдохновляют их, но являются уникальными и потому вряд ли для них достижимы. Посему мы опишем два университета второго типа, которые находятся на пути к превращению в университеты третьего типа. Оба
примера были выбраны с целью продемонстрировать, что для превращения в университет
третьего поколения не обязательно быть Массачусетским технологическим институтом,
Стенфордским, Кембриджским или Оксфордским университетами. Напротив, превращение
в университет третьего поколения является вполне решаемой задачей для университетов
второго типа.
Рисунок 3.1. Классификация университетов
3.2
Кейс 1: Бандунгский технологический институт
Бандунгский технологический институт (Institut Teknologi Bandung), основанный в
1920 г., является старейшим университетом Индонезии и одним из ведущих технологических университетов Азии. Он может похвастаться множеством успешных выпускников,
включая первого президента страны Сукарно. В отличии от большинства индонезийских
университетов в БТИимеется сильная научно-исследовательская база, отличные международные связи и сильная ассоциация выпускников. В БТИ осознают, что экономика Индонезии может стать более инновационной, если избежит примитивной роли рынка сбыта для
международных корпораций, и в этой связи БТИ видит задачу по извлечению выгоды из
своих ноу-хау как одну из своих обязанностей перед нацией.
Руководит университетом его Попечительский совет, который назначает ректора и
утверждает наиболее значимые управленческие решения, касающиеся университета. Ректор
од до 2013 г. EIT только из бюджета ЕС получил более 300 млн евро.
76
является высшим должностным лицом университета; Академический блок (SA), Блок развития Фонда целевого капитала (SKD), а также Блок инноваций и развития предпринимательства (SUK) напрямую подотчетны ректору. Последние два являются относительно независимыми подразделениями; кандидаты на должность их руководителей предлагаются ректором, но назначаются Попечительским советом. Академический блок состоит из двух частей: Научно-исследовательского центра (LPPM) и факультетов, возглавляемых деканами и
называемых «школами».
Рисунок 3.2. Организационная структура Бандунгского технологического института
В Научно-исследовательском центре имеется Отдел интеллектуальной собственности
(HAKI), выдающий третьим лицам лицензии на использование созданных в университете
технологий. В Блоке инноваций и развития предпринимательства имеется бизнес-инкубатор
(IPB), поддерживающий техностартеров и молодые компании, возникшие благодаря его
усилиям, а также Отдел эксплуатации зданий и сооружений — LAPI. Организационная
структура университета представлена на рис. 3.2.
В БТИ на программах бакалавриата, магистратуры и аспирантуры обучаются в очной
форме 15 000 человек; общее число сотрудников университета — 2100 человек, из которых
1200 человек — преподаватели.
Коммерциализация ноу-хау и техностартеры
В БТИ серьезно воспринимают необходимость создания новых предприятий. В стратегическом документе БТИ под названием «Общая политика развития на 2001–2006 гг.»
было заявлено, что университет хочет «осуществлять исследования с целью разработки
применимых технологий и создания национального экономического потенциала. От БТИ
ожидается подготовка технопренеров43, способных повысить конкурентоспособность местной промышленности в глобальной экономике». Данное заявление четко показывает приверженность университета помочь созданию индонезийских технологических компаний, которые смогут конкурировать в глобальной экономике. Его можно рассматривать как третью
цель университета, наряду с двумя другими: научными исследованиями и образованием.
Все они отражены в организационной структуре университета. БТИ ставит перед собой слеТехнопренер (англ. technopreneur, производное от двух слов: «technological» («технологический») и «entrepreneur» («предприниматель»)); согласно Оксфордскому словарю английского языка, это современный предприниматель, активно опирающийся в своем бизнесе на информацию, знания и интеллектуальную собственность.
43
77
дующие задачи, реализация которых поддерживается рядом академических и неакадемических структурных подразделений:

обогащение академической среды;

трансфер технологий и их коммерциализация;

экономическое развитие региона.
Деятельность, связанная с развитием технологического предпринимательства, начала
осуществляться в БТИеще в 1973 г., когда бывший в то время ректором профессор Искандер
Алисиабана инициировал создание компании Radio Frequency Communication plc, единственным учредителем которой был университет и которая занималась исследованиями и
продажей современных телекоммуникационных систем. Спустя некоторое время эта компания перешла в ведение Министерства обороны, поскольку ее ноу-хау было признано имеющим оборонное значение. Другой причиной этого изменения было то, что в те времена университетыИндонезии не имели права владеть компаниями. После перехода в собственность
Министерства обороны множество сотрудников покинули Radio Frequency Communication
plc и открыли собственные компании. Одной из них была Control Communications, которая
впоследствии разделилось на несколько отдельных компаний, включая Hariff.
Компания Hariff начала свою деятельность в 1982 г., имея всего 20 сотрудников, а сегодня в ее офисах и на складах по всей Индонезии работает 500 человек. Hariff разрабатывает и поставляет кастомизированные телекоммуникационные системы и системы резервирования энергии для компаний и других клиентов. Она также разрабатывает и частично производит оборудование, которое становится частью предлагаемых компанией проектов «под
ключ». После инсталляции Hariff проводит сервисное обслуживание собственных систем. В
этом Hariffгарантирует впечатляющую скорость сервиса, обеспечивая их двухчасовое восстановление после отказа на территории острова Ява и четырехчасовое — на остальной территории Индонезии. Рост компании Hariff полностью финансировался банковскими кредитами, которые предоставлялись под конкретные проекты. Этот сравнительно дорогой вид
финансирования был выбран основателями и менеджментом компании, поскольку привлечение сторонней организации для инвестирования в акционерный капитал было признано
слишком рискованным. Исследовательская работа Hariff по своей природе кастомизирована
и компания поддерживает свою репутацию посредством развития сетевых отношений с
клиентами, а не путем рекламных акций, что ведет к получению все новых и новых проектов. Hariff является хорошим примером раннего университетского спин-аута. Компания
имеет потенциал превращения в крупного экспортера, и она может нарастить свой портфель
продуктов и услуг, если сможет привлечь финансирование для их разработки.
78
Школа бизнеса и менеджмента и Центр инноваций, предпринимательства и лидерства
Школа бизнеса и менеджмента была основана в 1990 г., когда БТИ запустил двухлетнюю программу MBA (тогда называвшуюся «Магистр менеджмента»); тогда БТИ был одним из четырех университетов в Индонезии, которые первыми начали ее реализовывать.
Открытию программы MBA и созданию школы предшествовали долгие споры о приемлемости подобного образования для технологического университета. Программа MBA оказалась довольно успешной, и в 1996 г. школа открыла трехлетнюю программы подготовки бакалавров менеджмента. Эта программа реализуется на английском языке (только в первый
год обучение проводится на двух языках), а максимальное количество студентов на курсе
составляет 100 человек в год.
Школа бизнеса и менеджмента занимает в университете сравнительно независимое
положение, поскольку имеет право самостоятельно принимать множество решений (например, нанимать и увольнять сотрудников). Школа аккумулирует все доходы от сторонней деятельности своих сотрудников, в отличие от общепринятой практики, когда преподаватели
сами получают гонорары за свои консультации. Школа спонсируется Фондом Путрасампоро (Putrasamporo Fund) и участвует в международных проектах кооперации, например, с
Университетом Санкт-Галлена в Швейцарии, Национальным университетом Сингапура
(NUS), Малазийским университетом в Куала-Лумпуре (Малайзия) и Университетом Гронингена в Нидерландах. В кампусе в Джакарте открыта программа Executive MBA. Кампус
стратегически удачно расположен в индустриальной части Джакарты всего в двух часах езды от Бандунга.
Важным образовательным инструментом БТИ является курс «Управление инновациями и предпринимательство», который читается Школой бизнеса и менеджмента на всех
факультетах (пусть и под разными названиями и с различными особенностями). Данный
курс обязателен для всех студентов бакалавриата БТИ.
Бизнес-инкубатор
Миссией бизнес-инкубатора (Pulsat Inkubator Bisnis) является «выращивание предпринимателей и компаний посредством оказания поддержки и предоставления инфраструктуры, необходимых потенциальному предпринимателю».
В бизнес-инкубаторе ведется база данных по результатам всех университетских исследований, которые могут быть коммерциализированы. Информация в эту базу данных поступает из Научно-исследовательского центра и Отдела интеллектуальной собственности.
79
Таким образом, сотрудники бизнес-инкубатора имеют хорошее представление о ноу-хау
университета. Другой функцией бизнес-инкубатора является поиск потенциальных предпринимателей как среди студентов и выпускников последнего года и прошлых лет, так и за
пределами университета. Бизнес-инкубатор также договаривается об условиях предоставления финансовой поддержки предпринимателям. В соответствии с законодательством индонезийские государственные компании обязаны перечислять 2% от собственной прибыли в
фонд венчурного капитала. Государственная компания может самостоятельно основать такой фонд и управлять им или же передать взнос в уже созданный для таких целей фонд.
Средства фондов не обязательно полностью передаются техностартерам, они могут быть
использованы в иных целях — например, для развития местной инфраструктуры. Несколько
стартапов бизнес-инкубатора БТИ были профинансированы из фонда индонезийского телекоммуникационного гиганта Telkom. Другими источниками финансирования являются
частные инвесторы, компании и инвестиционные фонды.
Базовый план поддержки технопренеров состоит из трех этапов:
1.
На доинкубационном этапе предприниматели должны утвердиться в принятом реше-
нии, продумать и подготовить бизнес-план, собрать команду, провести рыночные исследования и подготовительные мероприятия перед запуском бизнеса. Данный период длится
шесть месяцев.
2.
Инкубационный период, на протяжении которого компании размещаются на терри-
тории бизнес-инкубатора, длится 24 месяца. На этом этапе компаниям предоставляются все
виды услуг и производится регулярный мониторинг их деятельности.
3.
В постинкубационный период (следующие шесть месяцев) компании должны поки-
нуть территорию инкубатора — многие переезжают в частный индустриальный парк в
окрестностях Джакарты. Это не означает окончание участия в их судьбе бизнес-инкубатора
БТИ, который продолжает предоставлять компаниям услуги.
Общая продолжительность активного участия бизнес-инкубатора в становлении
компаний составляет три года.
В августе 2006 г. мы изучили работу трех технопренерских компаний, которые тогда
были в бизнес-инкубатореБТИ: Fermentech, Natural Resource Foundation и Lorco Multimedia.
Далее суммированы результаты нашего знакомства с этими компаниями.
80
Компания Fermentech
Изначально эта компания была основана в 2004 г. Заки Рахманом Нуром, студентомбиологом, проходившим обучение в Бандунгском технологическом институте с 1999 г.
Компания Fermentech производит и продает замороженные безалкогольные напитки на йогуртовой основе в собственных магазинах под брендом Ciko; в этом названии содержится
отсылка к Сиконенгу — региону в Западной Яве, где производят молоко. В каждом магазине есть стойка, где продаются продукты компании, и мини-ресторан. Это место идеально
подходит для отдыха в перерыве работы или учебы. Сейчас в ассортименте Ciko широкий
выбор безалкогольных напитков, кофе, но основным продуктом бизнеса остаются напитки
на йогуртовой основе. Благодаря привлекательному и запоминающемуся дизайну магазины
Ciko легко узнаваемы (как и точки McDonald’s или Starbucks, их невозможно не заметить) и
уже пользуются популярностью в Бандунге и его окрестностях, так что в планы Заки входит
создание франшизы на основе этого бизнеса, что позволит компании очень быстро распространиться по всей стране. Компания Fermentech арендует неподалеку от Бандунга фабрику,
где производятся ингредиенты для йогуртовых напитков. Сами напитки взбивают в миксере
непосредственно у прилавка. Заки понимает, как критически важно при этом соблюдать
правила гигиены, ведь любая оплошность может стоить компании репутации, что негативно
скажется на работе всех ее магазинов. Поэтому он тщательно обучает персонал, уделяя особое внимание вопросам гигиены, и нанимает работников только после того, как они успешно пройдут обучение.
Учеба не сыграла практически никакой роли в начале Заки своего бизнеса; он целиком придумал его работал вне связи с учебой. Серьезная поддержка ему была оказана сотрудниками бизнес-инкубатора, которые проводили с ним коучинг и дали ему множество
полезных советом и, кроме того, ему предоставили дешевое офисное помещение. Если бы
не бизнес-инкубатор, Заки пришлось бы гораздо сложнее. Особенно ему не хватало знаний
по маркетингу, и только после их получения он смог запустить свою компания.
Он разработал свои напитки на йогуртовой основе и основал компанию, будучи студентом БТИ. Эти дела отнимали так много времени, что учебу в БТИ пришлось отложить.
Тем не менее он оказался настойчив и весной 2006 г. окончил учебу, потратив в целом семь
лет для получения степени бакалавра. Однако, по его мнению, это невысокая цена за то,
чтобы мечта — создать собственную компанию — стала явью.
Сейчас сеть Ciko состоит из двух магазинов, каждый из которых обслуживают двое
работников. На фабрике также заняты двое рабочих. Заки занимает пост генерального директора и работает с тремя партнерами, ведущими дела его компании по совместительству.
81
«Экспансия», — это первом слово, с которого он начинает ответ на вопрос о планах на будущее; и, кажется, он знает, что для этого нужно делать. Беспокоит ли его конкуренция?
«Нет, — говорит он, — все дело во вкусе, а у наших напитков он уникален; взять, например,
йогуртовый напиток со вкусом манго, который я создал сам». Кроме того, хотелось бы добавить, что сеть магазинов Ciko обладает неповторимым стилем, который поможет ей занять свое место на индонезийском рынке.
Компания Natural Resource Foundation (Yayasan Sumber Daya Hayati)
Когда Дженти Сетьянингрум изучала фармацевтику, ее внимание привлекли народные методы лечения, основанные на травах. Впоследствии оказалось, что она разбирается
не только в травах («лучше всего их покупать в Восточной Яве: травы там лучше на вкус,
чем те, что растут в Западной»), но и в том, какими из них можно лечить определенные болезни. Поэтому в 2003 г., еще во время учебы в БТИ, она основала компанию по производству травяных смесей. Рецепты создавала сама. На следующий год, окончив университет,
она устроилась в аптеку, а в свободное время вместе с друзьями ведет собственный бизнес.
Она работает в паре с партнером, который занимается закупкой трав и процессом производства, в то время как сама Дженти отвечает за разработку продукции и маркетинг.
Травы промывают и кипятят с добавлением сахара, затем процеживают и разливают
по флаконам. Есть несколько видов смесей, каждая имеет свои целебные свойства в зависимости от симптомов или заболевания, например, диабета, повышенного уровня холестерина
в крови и т.д. В одной партии содержится десять флаконов, и в настоящее время компания
ежедневно производит одну такую партию. Флаконы продаются через распространителей.
Дженти ведет программу на радио о советах по здоровью, а также открыла первую клинику,
пациенты которой могут пройти процедуру детоксикации с помощью натуральных лечебных средств и массажа. Клиника называется Ruma Herba, что означает «Дом трав».
Идея создать собственный бизнес посетила Дженти еще на втором курсе, когда один
из профессоров убеждал студентов в необходимости начать свое дело для борьбы с безработицей в Индонезии. Она считает, что создавая рабочие места вместо того, чтобы работать по
найму, она вносит свой вклад в решение этой проблемы страны. На начальных этапах
Дженти нашла значительную поддержку в лице того самого профессора; позже ей помог
бизнес-инкубатор БТИ. Компания начала приобретать популярность после того, как представила свою продукцию на выставке, и на волне интереса индонезийцев к своему здоровью
стала пользоваться успехом.
Что касается планов на будущее, то у Дженти их много. Прежде всего, ей хотелось
82
бы расширить ассортимент медицинских средств, которые она производит. Также она хотела бы выпускать экстракты трав в капсулах, но для этого ей еще нужно овладеть технологией этого процесса. Также она мечтает о создании сети клиник и собственной радиопрограммы. Спит ли она вообще когда-нибудь? «Это же замечательно, когда ты ведешь активную
деятельность и приближаешься к своей мечте. Я чувствую, что занимаюсь делом, нужным
не только мне, но и моим клиентам. Кроме того, создавая рабочие места, я приношу пусть
небольшую, но все же пользу экономике своей страны», — считает она.
Компания Lorco Multimedia and Software Development
В начале последнего семестра учебы на биологическом факультете в БТИ Дони Тиртана осознал, что ему необходимо определитьсяс выбором места работы после окончания
университета. Он гадал что ему делать. Работа в крупной компании или в правительстве не
привлекала его, и он обнаружил, что есть «другой путь», то есть предпринимательство. Он
решил начать свое дело, и поскольку мультимедиа было его хобби (он изучал аранжировки
и активно участвовал в студенческом клубе мультимедиа), он решил сделать мультимедиа
своим бизнесом. Первым продуктом его компании Lorco стали CD-диски с интерактивными
обучающими мультимедийными программами, рассчитанными на массового потребителя. К
сожалению, дело не увенчалось успехом, поскольку маленькой компании оказалось не под
силу выйти на массовый потребительский рынок. Но Дони был настойчив и переключился
на рынок B2B (рынок сделок между юридическими лицами). Для этого рынка компания
разработала три вида продуктов:

Основными продуктами являются создание мультимедийные презентации и про-
граммное обеспечение для управления персоналом и по работе с клиентами.

Вторая продуктовая линия — прочие инструменты коммуникации.

Третий вид продуктов — реклама.
Основными покупателями Lorco являются предприятия, работающие в узкой рыноч-
ной нише: безопасность, здоровье и экология. Нишевая стратегияи сопряженная с этим специализация позволили компании быстро создать сильное имя на своем рынке. По большей
части Lorco ведет продажи через Интернет, это касается и видеоклипов, которые она создает
для своих клиентов. Поэтому компания фактически не несет расходов на дистрибуцию —
все что она делает, делается под заказ и отправляется клиентами по Интернету.
К переключению срынка B2C («бизнес-клиент») на рынок B2B («бизнес-бизнес»)
Дони вдохновил пример другой компании из бизнес-инкубатора. Дони признается, что он
многому учился у сотрудников бизнес-инкубатора, и, в частности, они постоянно напоми-
83
нали ему о важности отчетности, являющейся не самой сильной стороной большинства
предпринимателей. Он также многому учился у коллег путем обмена информацией, на деловых встречах, но особенно когда они встречались в неформальной обстановке. Кроме
возможностей бизнес-инкубатора, учеба в БТИ не принесла Дони реальной пользы; исключением можно назвать участие в клубе мультимедиа. Профилирующий предмет обучения
Дони не имеет почти ничего общего с продуктовым портфелем его компании.
3.3.
Кейс 2: Русенский университет76
Русенский университет имени Ангела Кынчева
Русенский университет, основанный в 1945 г. как Высшая техническая школа, является одним из старейших университетов Болгарии; статус университета был присвоен этому
учебному заведению в 1995 г. В 1981 г. университет был назван именем Ангела Кынчева,
болгарского повстанца и интеллектуала, который погиб в возрасте 22 лет в борьбе за освобождение Болгарии от Османской империи. В 1980-х гг. Русенский университет дважды получал в национальном конкурсе за звание «Исследовательский университет». В тот период
бюджет университета формировался в большей части за счет контрактов с промышленными
предприятиями; они же дали ему и значительный опыт заказных исследований.
После 1989 г., в период перехода от плановой экономики к рыночной, университет
прошел через стагнацию — впрочем, как и все университеты в бывшие социалистические
страны. Несмотря на недостаточноефинансирования, университет поддерживал высокое качество образования; однако научно-исследовательские работы фактически прекратились.
Положительной стороной открытия страны для мира стала возможность развития тесного
сотрудничества со многими университетами Европы и США.
В этот переходный период бюджеты на исследования для промышленности сильно
сократились: государственные предприятия закрывались или приватизировались, а их новые
(частные) владельцы тратили много меньше средств на исследования, чем ранее государство. Как раз в это время зарубежные университеты увеличили продуктивность коммерчески привлекательных исследований, и начали процесс систематической коммерциализации
своих ноу-хау. Сейчас Русенский университет следует этому примеру, желая вернуть былую
мощь в заказных исследованиях. Университет успешно работает над реализацией своей основной стратегической цели:«позиционировать себя и развиваться как ведущий и престижный интеллектуальный центр в Русенской области и Северо-Восточной Болгарии и осуществлять образовательные, научные и различныекультурные программы, достоинства ко-
84
торых признаны на национальном и международном уровнях».
Сегодня более 9600 студентов университета обучаются на семи факультетах в современных лабораториях и аудиториях. Кроме того, университет имеет ряд специализированных центров: Центр исследований; Центр непрерывного образования; Университетская
библиотека; университетский Центр информационных услуг и компьютерных технологий;
Центр международного сотрудничества и мобильности; Болгаро-румынский межуниверситетский центр; университетский Спортивно-оздоровительный центр, а также множество
других подразделений, о которых будет сказано ниже.
Каждый факультет возглавляет декан. Деканы подотчетны ректору, избираемому на
четыре года. Ему же подотчетны три проректора, соответственно, проректор по учебной работе (образование), проректор по научному и кадровому развитию (исследования), проректор по качеству образования и аккредитации, а также заместитель ректора, являющийся финансовым директором университета. Всего в университете работает более 800 сотрудников,
из которых около 490 человек являются преподавателями; половина из них — профессора
или доценты, имеющие докторскую степень.
Русенский университет принимает участие во многих международных программах,
нацеленных на улучшение процесса обучения. Кроме того, он участвует в международных
исследовательских проектах, в основном спонсируемых Европейским союзом; также заключены двусторонние договоры с университетами Великобритании, Германии, Греции, Литвы,
Португалии, России, Румынии, США, Турции, Украины и государств бывшей Югославии.
Сегодня в Русенском университете осознают, что для превращения в университет
третьего поколения необходимо предпринять серьезные усилия. В противном случае университету придется смириться с малопривлекательной ролью второстепенного университета, в основном занимающегося подготовкой бакалавров для местных работодателей. Очевидно, что процесс разделения университетовна первоклассные и второстепенные уже
начался.Русенский университет традиционно играл важную роль в экономическом развитии
региона, и сейчас он снова принимает на себя эту роль. В университете был организованряд
семинаров для его руководства, в результате которых лидеры университета пришли к выводу, что пути назад нет. Если университет XXIвека стремится быть привлекательным для
студентов и компаний, он должен осуществить переход к модели университета третьего поколения путем добавления к обучению и исследованиям третьего компонента – коммерциализацию своих ноу-хау и сотрудничество с бизнесом. В дополнение кэтому техностартеры
должны получать адекватную помощь при создании своих наукоемких или технологических
компаний. В университете считают, что к числу его главных приоритетов относится разви-
85
тие и расширение его Центра карьеры, Центра предпринимательства иЦентра трансфера
технологий. Учитывая возможный синергетический эффект от добавления других структурных элементов, Русенский университет может осуществить желаемые изменения, чтобы достичь соответствия модели университета третьего поколения, хотя на реализацию этих планов потребуется немало времени.
Факультет бизнеса и менеджмента
В начале 1990-х гг. вРусенском университете были созданы первые программы по
менеджменту бакалаврского и постбакалаврского уровней. В 1994 г. был создан факультет
бизнеса именеджмента, который объединил несколько ранее существовавших кафедр.
На факультете есть четыре кафедры: Бизнеса и менеджмента, Экономической теории,
Управления производством и Европейских исследований. Факультет сотрудничает с Корнельским университетом (США), Университетом Центрального Ланкашира (Великобритания), Волгоградским государственным университетом (Россия), Бухарестской академией
экономики (Румыния), Высшей школой имени Карела де Грот (Бельгия) и другими учебными заведениями. В рамках программ ЕС многие преподаватели смогли прослушать курсы
лекций за границей. Факультет предлагает программы бакалавриата и магистратуры по
управлению бизнесом, маркетингу, управлению производством, международным экономическим отношениям, европейским исследованиям, финансовому менеджменту, управлению
региональным развитием иэкономике сельского хозяйства. Многие студенты участвуют в
программах мобильности ЕС, обучаясь в течение одного семестра вуниверситетах стран Евросоюза.
Факультет бизнеса именеджмента разработал учебные курсы для техностартеров,
например, «Как начать собственный бизнес иуправлять им», «Предпринимательство и посредничество», «Управление малым бизнесом» и другие курсы по предпринимательству.
Это оказало влияние насоздание новых технологических компаний, очем будетсказано ниже. Факультет инициировал создание Центра предпринимательства и разработал для него
комплекснуюобразовательную программу. В результате сформировался подход, который
включает следующие четыре этапа:

Программы осознания важности предпринимательства, через которые пройдут все
студенты инженерных специальностей – им будут читаться обычные лекции по основам
экономики и менеджмента. Цель этих программ состоит в том. чтобы дать студентам общее
представление о предпринимательской деятельности.

Базовое обучение предпринимательству. Студентам предлагается элективный курс
86
по предпринимательству, который дает им более глубокое понимание предпринимательской
деятельности; одновременно идет выявление потенциальных техностартеров.

Продвинутоефункциональноеобучение предпринимательству. Студенты инженерных
специальностей напрограммах бакалавриата или магистратуры имеют возможность прослушать курсы надругих факультетах (например, факультете бизнеса и менеджмента, юридическом и др.) для получения знаний по таким предметам, как разработка бизнес-плана,
маркетинг, управление финансами, права интеллектуальной собственности и т. д.

Углубленная программа обучения предпринимательству. Потенциальные техностар-
теры получают возможность посещать специальные семинары, организованные Центром
предпринимательства, сучастием приглашенных лекторов, например, консультантов, бизнесменов и т. д.
Последние два этапа должны дать студентам более практические знания и передать
опыт в сфере предпринимательской деятельности.
Деятельность по коммерциализации ноу-хау и сотрудничество с бизнесом
За время своего существования Русенский университет развил ряд направлений, которые критически важны для преобразования в университет третьего поколения. Прежде всего
отметим, что университет основал или является членом таких специализированных учреждений, как:

Центр развития менеджмента ибизнеса вг. Русе, созданный врамках Программы тех-
нической помощи ЕС странам Центральной Европы как совместное предприятие Русенского университета, Русенской торгово-промышленной палаты иТоргово-промышленной палаты Мид-Йоркшира (Великобритания). Каждый партнер владеет одной третью уставного капитала. Центр специализируется на бизнес-консультировании и финансовом планировании
и сотрудничает с Европейским банком реконструкции и развития (ЕБРР) в Лондоне для
привлечения инвестиций, направляемых на поддержку стартапов. Другими видами его деятельности являются управление персоналом и иностранные инвестиции. Центр представляет собой важное связующее звено между университетом и национальными и международными компаниями.

Союз спонсоров университета, постепенно превращающийся в клуб бизнес-ангелов,
финансирующих молодых предпринимателей. В настоящее время его участники как приглашенные гости читают лекции, а также предоставляют рабочие места студентам выпускных курсов.

Центр карьеры, укрепляющий связь между студентами и бизнесом. Он был основан в
87
мае 2005 г. при поддержке Агентства международного развития США(USAID), Проекта
«Рынок труда» и компании Job-tiger. В 2008 г. в Центре было зарегистрировано более 5%
студентов, с тенденцией к дальнейшему увеличениюэтой доли. Центр карьеры организует
консультации по поиску подходящей работы, составлению резюме и сопроводительных писем и другим вопросам. Он содействует компаниям в поиске подходящих молодых специалистов. Центр успешно развивается в сотрудничестве с компаниями города и всего региона,
многие из которых являются промышленными или представляют ИТ-сектор.

Центр НИОКР (центр трансфера технологий), основанный в 1965 г. Его главной за-
дачей является организация «исследований и производства, а также студенческих стажировок». На сегодняшний день Центр представляет собой площадку для деловых контактов
университета с государственными и частными компаниями и организациями. В рамках Центра НИОКР группы лучших ученых, аспирантов, студентов и технических специалистов
проводят на контрактной основе фундаментальные научные исследования, занимаются прикладными разработками, внедрением результатов исследований и консультированием. Конкретные результаты работы этих научных групп находят применение по всей стране и в ряде других стран, таких как Германия, Венгрия, Чехия, Россия, Беларусь и Латвия. Наряду с
созданием новых научных знаний и технических продуктов Центр НИОКР содействует
наращиванию научного потенциала сотрудников университета посредством модернизации и
обновления материально-технических ресурсов и совершенствования процесса обучения в
целом.
Помимо этих институций, в университете организуется множество мероприятий, посвященных стимулированию предпринимательства:

Студенческий конкурс «Написание бизнес-плана», учрежденный в 2000 г. на факуль-
тете бизнеса и менеджмента и с тех пор управляемый им. За период с 2002 по 2007 гг. в нем
приняли участие 64 студента двух факультетов.

«Встречи клуба», организуемые университетом и Русенской торгово-промышленной
палатой с целью сблизить преподавателей и компании малого и среднего бизнеса. Во время
таких встреч менеджеры компаний вместе с представителяминаучного сообщества обсуждают темы, представляющие взаимный интерес.

Обучение лекторов как «Консультантов по бизнес-связям» в рамках одноименной
программы бизнес-школы Даремского университета (Великобритания). Этот университет
специализируется на проблемах малого и среднего бизнеса.
88
Планы на будущее
Русенский университет обладает видением, согласно которому исследования, образование,сотрудничество с бизнесом и коммерциализация ноу-хау имеют одинаковую важность. К запуску готовится ряд видов деятельности для обеспечения реализации этого видения.
Рисунок 3.3. Сеть внутренних и внешних взаимодействий Русенского университета
Центр предпринимательства, наряду слекциями факультета бизнеса именеджмента
становится основным организационным элементом всистеме поддержки техностартеров.
Центр предоставляет возможность техностартерам, другим студентам и выпускникам университета, а такжевсем заинтересованным людям заниматься коммерциализацией их ноухау. УЦентра должны быть налажены горизонтальные связи совсеми факультетами икафедрами университета ивертикальные иерархические связи сректоратом (ректор и проректоры),
который является органом управления университета. Необходимо разработать университетский регламент, который будет регулировать генерирование доходов от коммерциализации
ноу-хау, создание системы финансовых поощрений для стимулирования преподавателей
побуждать студентов заниматься предпринимательской деятельностью. Чем более щедрой
будет система вознаграждений для поддержки (новых) предпринимателей, тем больше их
активностей будет инициировано внутри и вовне университета, что сделает его более привлекательным для студентов и сотрудников. Получение дохода от инициатив техностартеров не является первым приоритетом. Центр предпринимательства — это долгосрочная
инициатива, которая призвана способствовать усилиям университета, направленным на
прививание культуры коммерциализации ноу-хау. Центру предстоит стать движущей силой
и средством координации всех активностей, связанных с предпринимательством в технологической сфере, и даже коммерциализацией ноу-хау.
В университетском Центре непрерывного образования будут организованы специальные программы обучения предпринимательству для окончивших университет техностартеров.
Небольшой собственный фонд университета — Фонд научных исследований — выделяет часть средств техностартерам на базовые исследования. Дополнительное финансирование должно поступить из фондов ЕС, государственного бюджета и Инновационного фонда Болгарии.
На рис. 3.3 представлена локальная сеть внутренних и внешних взаимодействий Ру-
89
сенского университета, направленных на поддержку технологического предпринимательства; международные контакты здесь не представлены.
Русенский ниверситет дал жизнь ряду компаний. Поскольку в прошлом деятельность
по поддержке компаний не была особенно развита, они фактически создали себя сами, извлекая пользу из лекций по предпринимательствуи общего предпринимательского климата
в университете, в том смысле, что много (неявной) поддержки было оказано предпринимателям со стороны отдельных лекторов. Истории некоторых из таких компаний представлены ниже.
Компания Networx
Когда Свилен Максимов занялся прокладкой кабелей высокоскоростного Интернета
в общежитии Русенского университета в 2000 г., он не мог и представить, что спустя шесть
лет будет возглавлять крупную русенскую компанию сболее чем 60 сотрудниками. Обучаясь на факультете информатики Русенского университета, а затем в Университете Линца
(Австрия), он столкнулся с тем, что студенты в общежитиях испытывали потребность в скоростном Интернете. На последнем году своего обучения он занялся прокладкой кабелей и
оказанием Интернет-услуг; впоследствии к нему присоединились двое друзей. Они работают вместе много лет и до сих пор являются единственными акционерами компании, которую назвали Networx. Вспоминая прошлое, Свилен говорит:«Общежития были самым подходящим местом, поскольку студенты всегда хотят экспериментировать, — именно так мы
приобретали опыт. Мы многому научились у студентов с креативным складом ума, которые
подсказали новые идеи. Также, пусть и несколько иным способом, мы учились и
у студентов-хакеров, незаконно подключавшихся к нашим кабелям и пытавшихся украсть
наши идеи. Это были уроки по обеспечению безопасности. К счастью, была также и третья
категория студентов — добросовестные клиенты, которые вовремя оплачивали счета. Если
бы мы начинали деятельность в центре города, наша идея бы не сработала».
Для начала партнеры арендовали небольшой офис на территории университетского
кампуса, впоследствии выехав оттуда, когда спрос на их услуги начал расти. Университет
готов был поддержать компанию, однако на то время не имел для этого офисных помещений. Тем не менее на факультете бизнеса и менеджмента читалась лекция по предпринимательской деятельности, которую партнеры посчитали весьма полезной: «Это была одна из
немногих лекций, которая давала практические знания, взятые из реальной жизни». Однако
Свилен с сожалением вспоминает о том, что большинство студентов не проявляли интереса
к предпринимательству. Во время участия в организованном корпорацией Cisco конкурсе
90
Свилен позаимствовал высказывание: «Я учусь по ходу дела». Он воспринимает это высказывание буквально и слушаетв машине аудиокниги о предпринимательстве. Он учится постоянно, очень интересуясь абсолютно всем.
К 2008 г. компания Networx проложила на территории города 107 километров оптоволокна, заменив медные и воздушные кабели. Используя технологию, которая позволила
увеличить скорость Интернета до 100 Мб/с, доступной всем и каждому клиенту, компания
принесла в дома и офисы Интернет и кабельное телевидение, на 20 лет опередив свое время.
Networx предлагает услуги Интернет-телефонии (VoIP), видео по запросу и обеспечивает
общегородское покрытие Wi-Fi, делая г. Русе одним из немногих городов мира, где можно
получить доступ к Интернету буквально из любой точки. На момент написания книги эта
услуга была бесплатной, но компания планировала начать продажу ваучеров, с помощью
которых клиенты будут покупать необходимый объем Интернет-трафика по аналогии с карточками предоплаты мобильной связи.
Networx передает множество работ субподрядчикам; например, прокладка труб, в которые закладываются кабели, отдается на субподряд строительным фирмам. Один кабель
содержит 96 волокон, каждое из которых способно передавать 10 Гб/с. Единственный конкурент Networx в г. Русе использует устаревшие коаксиальные кабели. Networx воспользовалась кредитным финансированием, таким образом владельцам удалось избежать размывания акционерного капитала.
Свилен думает, что необходимо изменить отношение студентов и преподавателей
университета к предпринимательской деятельности, хотя и признает, что за время, прошедшее с момента окончания им университета, «кое-какие изменения произошли». Большинство студентов поступают в университет только лишь для получения диплома. У таких студентов отсутствует серьезное отношение к учебе, хотя они и надеются трудоустроиться в
солидные компании. Именно поэтому образование необходимо сделать более дорогостоящим,
следуя
примеру
других
стран.
Обучение
должно
быть
более
Интернет-
ориентированным; ведь в реальной жизни Networx покупает в Интернете практически все
необходимое.
Компания Ecohumus
По уикендам часто можно видеть, как Иван Петков помогает своему отцу на ферме.
Эта ферма является высокотехнологичным производством с уборочными комбайнами, тракторами и другими видами необходимого оборудования. Отцу и сыну удалось основать и
транспортную компанию: для перевозок используется грузовик, которым управляет наем-
91
ный водитель. Компания работает по всей Болгарии, а в скором времени ее деятельность
будет охватывать и ЕС. Интересуясь транспортной проблематикой, Иван поступил на соответствующий факультет Русенского университета. Здесь в сфере его внимания оказалось
производство биокомпоста. Это естественное удобрение, которое производится красными
калифорнийскими червями из коровьего, свиного и куриного навоза. Биокомпост представляет собой черный высохший волокнистый порошок с легким запахом «весеннего леса».
Его легко перевозить, и он имеет длительный период хранения. Производство биокомпоста
является естественным процессом, имеющим два преимущества. Во-первых, это естественное удобрение, а во-вторых, оно дает фермерам недорогой способ переработки животного
навоза, что представляет все более острую проблему, поскольку законодательное регулирование утилизации навоза с каждым годом становится все более строгим. Навоза всегда в избытке, а указанный производственный процесс относительно прост и не капиталоемкий.
Иван — отличный пример человека с предпринимательской жилкой. Он хотел заняться чем-то новым, имеющим коммерческий потенциал и при этом не наносящим вреда
экологии. Ухватившись за идею использования красных калифорнийских червей для получения биокомпоста, он начал собирать в Интернете необходимую информацию и обнаружил, что в расположенном поблизости Аграрном университете Пловдива на эту тему читается лекция. Эта лекция стала для Иванаповоротным моментом, и при поддержке этого лектора и начал проводить эксперименты до тех пор, пока не овладел производственным процессом в совершенстве. Затем он вместе с отцом создал компанию, названную ими
Ecohumus IVP. Параллельно с этим Иван нашел много дополнительных исследований
свойств биокомпоста. Оказалось, что существует широкий спектр возможностей его применения в сельском хозяйстве и садоводстве: благодаря ему значительно увеличивается урожайность (до 40 и даже 50%) по сравнению с минеральными удобрениями; улучшается
структура почвы; а время года для применения биокомпоста не критично. Кроме того, ускоряется созревание фруктов и в них формируется больше витамина С. Хотя все эти знания
были подкреплены научными экспериментами, рынок биокомпоста развивается медленными темпами. «Фермеры консервативны, — говорит Иван. — Они не любят экспериментировать».
Иван вместе с отцом построил резервуар для производства биокомпоста, используя
навоз с собственной фермы и ферм других хозяев, которые, ради того, чтобы избавиться от
избытка навоза, доставляют его бесплатно. Для биокомпоста выделено хранилище, поскольку не все удается сразу продать, а установка должна обрабатывать не менее 10 м3 в
год. Максимальный объем переработки в первый год составил 40 м3, в последующие годы (с
92
размножением червей) увеличившись до 160 м3.
На данный момент Иван завершает обучение по программе магистратуры в области
предпринимательства. Ему особенно интересен маркетинг. Иван хочет начать с верхних
сегментов рынка; если удастся это сделать — остальные рыночные сегменты последуют за
ним. Биокомпост хорошо подходит для интенсивного земледелия, практикуемого в теплицах. Теперь, когда Болгария вошла в состав ЕС, Иван ожидает расширения возможностей
для своей компании, поскольку законодательное регулирование использования минеральных удобрений в ЕС довольно строгое, а биокомпост может стать выходом из положения.
Предстоит сделать еще очень многое, но Ивану лишь 23 года. У него достаточно времени,
чтобы вывести продукт на рынок, а затем выступить в качестве первопроходца в его использовании, убеждая последовать этому примеру и других фермеров.
Компания Dartek
Асен Тасеви два его партнера решили стать предпринимателями еще в 1994 г. На
момент основания собственной ИТ-компании они уже были хорошими программистами,
учились на втором курсе факультета информатики Русенского университета и разрабатывали бизнес-программы для управления складскими запасами и другие приложения. Оказалось, что рынок еще не был готов к подобным продуктам. На тот момент в Русе открылось
несколько успешных компаний по разработке программного обеспечения — представительств зарубежных фирм, получавших выгоду от низкой стоимости рабочей силы в Болгарии.
Но работа в стиле «работников сборочного цеха» (то есть как офис с временной занятостью
без возможности развивать технологию) не входила в планы партнеров. Они поняли, что
должны попробовать нечто другое, поскольку не хотели отказываться от идеи создать собственное дело. Вместо разработки программного обеспечения они стали ремонтировать и
обслуживать компьютерную технику — как оказалось, традиционно данная ниша была свободна. Они обнаружили, что есть много и других возможностей и сделали следующий логический шаг: начали продавать компьютеры. В качестве клиентов они выбрали компании
среднего размера, поскольку головные офисы крупных компаний по преимуществу находились в Софии, что было слишком далеко.
Продажи оборудования росли вместе с быстро развивающимся рынком. Ключевым
фактором успеха стал тот факт, что компания не просто продавала технику, но и обслуживала ее. Они обнаружили дополнительную незанятую нишу для своих услуг, став центром
гарантийного ремонта для торговой розницы, которая не могли сама обеспечивать обслуживание дефектного оборудования. В порядке эксперимента Dartek начала предоставлять
93
услуги по поддержке компьютеров (борьба с почтовым спамом и вирусами, срочные вызовы
по ремонту оборудования) крупным компаниям в г. Русе. Они могли бы разработать комплекс работ и по профилактическому обслуживанию, но рынок еще не созрел для этого:
компании вызывают их при отказе своих систем и пока не готовы тратить деньги на профилактику.
Несмотря на то, что университет был готов помочь Тасеву и его партнерам, реальной
поддержки после открытия компании получить не удалось, поскольку в университете не
имели понятия, как это осуществить. Не забывайте — шел 1994 год! В то время компьютерной техники практически не было и в самом университете; она появилась позже благодаря
программам ЕС.
В 2007 г. в компании работало 15 человек, включая трех партнеров. Основная часть
доходов по-прежнему приходится на продажи оборудования, однако их доля от оказания
услуг увеличивалась. Компания предоставляет гарантийное обслуживание (ремонт компьютерного оборудования по гарантии) не только крупным розничным торговцам, но и производителям, для которых выгоднее передать эти работы местной компании, чем доставлять
вышедшее из строя оборудование в Софию. Сегодня в число клиентов компании входят такие фирмы, как Dell, Siemens, Lenovo, Philips, Samsung, Acer и другие известные компании.
Dartek уверенно смотрит в будущее, ведь рынок продаж и гарантийного обслуживания компьютерного оборудования находится на подъеме. Все же в бизнесе эта компания уже более
восьми лет и за это время продемонстрировала гибкость при выборе спектра видов деятельности. Чтобы найти свои рынки потребовалось время, но теперь, когда бизнес компании
приобрел устойчивость, подтверждаемую числом постоянных сотрудников и парком машин
для выездов на вызовы по ремонту оборудования, стоящих наготове рядом с ее офисом, она
может заняться экспансией в текущих видах деятельности и, кто знает, однажды она начнет
оказывать услуги и профилактического обслуживания.
3.4
Выводы: три этапа развития университетов
На основе рассмотрения кейсов Кембриджского, Бандунгского и Русенского универ-
ситетов, а также познакомившись с описанием других университетов, изложенным вчасти ІІІ настоящей книги (особенно это касается Лёвенского, Делфтского и Вагенингенского
университетов), можно заключить, что по мере развития все университеты проходят через
определенные общие этапы.
На первом этапе, когда университет еще функционирует в рамках традиционной модели университета второго поколения, внутри него возникают частные инициативы по под-
94
держке техностартеров и некоторые преподаватели в частном порядке проводят исследования по заказам компаний. Такие инициативы исходят от отдельных преподавателей
и/иливыпускников, а позже — от инвесторов. Появляются программы по предпринимательству, скорее инициированные энтузиастами - преподавателями и выпускниками, чем являющиеся следствием реализации политики факультета или университета. Университет приветствует проведение таких лекций и мероприятий, так же, как на протяжении веков университеты приветствовали введение в образовательные программы новых предметов. На
этом этапе в университете начинают появляться в небольшом количестве иностранные студенты, однако больше ради проведения исследований, а не изучения учебных дисциплин,
поскольку все программы все еще проводятся на национальном языке. Также на этом этапе
могут формироваться междисциплинарные исследовательские группы из представителей
различных факультетов, хотя это пока никак не связано с другими активностями в университете.
Второй этап начинается, когда Правление или команда ректора и проректоров университета воспринимают коммерциализацию ноу-хау как его официально признанную задачу. Подобные решения зачастую принимаются с целью получения государственного финансирования соответствующих видов деятельности. Очевидно, здесь роль правительства страны имеет ключевое значение: если оно не предоставит университету необходимого финансирования, то скорее всего он так и останется на первом этапе развития.На втором этапе
начинается создание центров трансфера технологий, центров карьеры, помогающих студентам в поиске мест работы и стажировок, а также центров предпринимательства, оказывающих поддержку техностартерам и организующих лекции по предпринимательству на разных факультетах. Также на этом этапе появляются первые образовательные программы на
английском языке — сначала, как правило, в магистратуре, а также в структуре университета формируются институты, направленные на развитие определенной предметной области, а
не специализированной области знаний. Когда мы спрашивали представителей университетов о том, продолжат ли они деятельность по коммерциализации ноу-хау и поддержке техностартеров, если государство прекратит соответствующее финансирование, обычно в ответ
мы слышали: «Это очень хороший вопрос».
На третьем этапе отличается тем, что можно назвать интернализацией усилий по
коммерциализации ноу-хау. Часто этот процесс сопровождается назначением одного из
членов Правления университета или проректора, ответственного за коммерциализацию,
поддержку техностартеров и сотрудничество с компаниями. В университете открывается
полноценный центр маркетингаи коммерциализации ноу-хау, принимается патентная поли-
95
тика. Другими словами, хотя исследованияи образованиепо-прежнему требуют государственного финансирования, университет теперь сам становится движущей силой в зарабатывании денег и деятельность по коммерциализации его ноу-хау профессионализируется.
Сотрудничество с бизнесом превращается в важнейший вид деятельности, которая осуществляется главным образом через университетские институты, а не через факультеты.
Постепенно преподавание полностью переходит на английский язык.
Если мы беремся утверждать, что деятельность по коммерциализации ноу-хау зависит от финансовой поддержки государства, то стоит отметить, что в этом плане исключением являются США, где университеты сами инициируют подобную деятельность, осуществляя ее за счет самофинансирования, часто из средств фондов целевого капитала. Кроме того,
существует разница между университетами, где коммерциализация ноу-хау стала возможна
благодаря инициативам снизу (как, например, в Кембриджском университете и университетах США), и такими университетами, как Лёвенский, где эта деятельность изначально была
результатом преднамеренной политики руководства университета. Однако, как мы увидим в
разделе 8.2, даже развитию этой деятельности в Лёвенскомуниверситета значительно способствовали отдельные преподаватели, так что, возможно, указанные различия не столь уж
велики.
96
ЧАСТЬ II.Создание ноу-хау и излечение из них коммерческой выгоды
В рамках модели университета третьего поколения университеты начинают сотрудничать с новыми партнерами, с которыми они традиционно не взаимодействовали. Успешность сотрудничества зависит от степени достигнутого взаимопонимания. Поэтому мы
должны описать отличительные особенности главных партнеров университета третьего поколения и развитие отношений с ними: технологическими компании, техностартерами и инвесторами в новые фирмы. Среди этих трех типов партнеров наилучшее представление университеты имеют, пожалуй, о промышленных корпорациях, и то лишь потому, что многие
профессора или руководители университета ранее работали в таких компаниях. Однако, как
мы увидим далее, за последнее десятилетие ХХ в. ландшафт инновационной и исследовательской деятельности в корпорациях кардинально изменился, и для налаживанияуспешных
партнерств с ними университетамнеобходимо быть в курсе данных перемен (см.
гл. 4).Техностартеры — сравнительно новый феномен, и традиционные университеты не
считают своей задачей оказывать им поддержку. Однако техностартеры вносят существенный вклад в успех хабов ноу-хау, которые амбициозные университеты создают вокруг себя.
Техностартеры не только выводят на рынок разработки на основе новых знаний, но они
также интенсивно сотрудничают с крупными корпорациями и университетскими факультетами (см. гл. 5). Наконец, немало ноу-хау коммерциализируется путем создания новых
фирм, либо учреждаемых техностартерами, либо в форм инициируемых университетами
спин-аутов. Для хорошего урожая нужны не только хорошие семена и плодородная почва,
но и регулярный полив. Аналогичным образом новые предприятия нуждаются для своего
рождения в хороших ноу-хау и благоприятной среде, но без разнообразной финансовой инфраструктуры они останутся не более чем мечтой. В главе 6 описаны роль и ожидания инвесторов и механизмы сделок по финансированию ими новых фирм. В целом часть ІІ посвящена анализу основных партнеров университетов по совместным процессам генерации
новых знаний и извлечению из них прибылей.
97
Глава 4.
4.1.
Создание новых знаний и связанных с ними прибылей в компаниях
Эволюция отраслевых исследований: первые четыре подхода
Технологические компании ведут исследовательскую деятельность, совершают от-
крытия, создают на их основе изобретения и затемпреобразовывают их в инновации, выводя
на рынок. На этом последнем этапеформируетсяценность, а также возмещаются расходы,
понесенные компанией на этапе НИОКР. До недавнего времени такая последовательность
― от открытий и изобретений к инновациям ―была типичной. Традиционно компании
именно таким образом организовывали процесс разработки новой продукции и инновационную деятельность. Однако со временем естественное движение от открытий к инновациям перестало быть эффективным и целесообразным. В ответ на усложнившиеся условия ведения бизнеса организация инновационных исследований в промышленности стала гораздо
более сложной и рациональной. Исследования из относительно закрытой и технологичной
работы в лабораториях превратились в открытую совместную деятельность по созданию
ценности — иными словами, в полноправный бизнес. Чтобы оценить логику и необходимость таких перемен, рассмотрим эволюцию подходов к промышленным исследованиям, а
переход к наиболее современному, пятому, подходу проиллюстрируем примером77.
Первый подход: экспериментальный (Trial and Error)
Первый подход подразумевает экспериментальный, преимущественно донаучный
поиск возможностей создания новой продукции и процессов производства. Таким путем
шли великие изобретатели ХІХ в., как Джеймс Уатт, Томас Эдисон, Дэниел Белл и другие.
Хотя они и опирались на научные взгляды своего времени, их достижения были скорее результатом собственных проб и ошибок, нежели систематических научных исследований.
Эдисон понял, какую роль играет кислород, пытаясь продлить время горения электрической
лампочки, однако ему пришлось экспериментировать с тысячью вариантов нити накаливания, поскольку он не располагал достоверными знаниями о качествах и свойствах используемых материалов. Созданием успешного поточного производства автомобилей Генри Форд
обязан здравому смыслу и эксперименту, а вовсе не научному анализу. На заре Промышленной революции производственные процессы были тем ядром, вокруг которого строилась
вся остальная деятельность предприятия. Разработки велись не в специализированных лабораториях, а в отведенных для этой цели заводских помещениях либо попросту в цехах. Новые и небольшие компании в странах с развивающейся экономикой используют эту модель
и по сей день.
98
Второй подход: технологический (Technology Push)
Впервые научные методы стали использоваться в ХІХ в. в химическом производстве(для создания красителей). Затем наука пришла в электротехническую отрасль и машиностроение, а следом и в индустрию производства искусственных волокон. Компании
нанимали ученых, давая им возможность работать в условиях, близких к университетским,
и предоставляли полную свободу действий. Руководство ведущих предприятий пребывало в
уверенности, что коммерческий успех зависит от уровня технологического развития компании, что создание и вывод на рынок новой продукции обеспечит рост доходов и это в итоге
позволит во много раз превысить затраты на НИОКР. Считалось, что главное — овладеть
технологией, а остальное приложится, поскольку хороший товар будет продавать себя сам:
и этот принцип действительно работал, а в странах с развивающейся экономикой работает и
поныне. То был период бурного технологического предпринимательства, основанного на
убеждении, что лучше всего организовывать работу отделов НИОКР так, как это делают в
академических учреждениях. Профессором Гиллзом Холстом78, занимавшим должность директора лаборатории физических процессов компании PhilipsElectronics с самого ее основания в 1914 г. до 1946 г., были разработаны следующие принципы организации НИОКР (иногда их приписывают его последователю профессору Хендрику Казимиру):
1.
Нанимайте способных исследователей, предпочтительно молодых, но уже имеющих
опыт академических исследований.
2.
Не стоит чересчур вникать в детали выполняемой ими работы.
3.
Предоставьте исследователям полную свободу и научитесь мириться с особенностя-
ми их поведения.
4.
Побуждайте исследователей публиковать научные статьи и участвовать в националь-
ной и международной научной деятельности79.
5.
Избегайте чрезмерно строгой организации рабочего процесса: полагайтесь на компе-
тенцию профессионалов.
6.
Формируйте команды исследователей из представителей разных научных областей,
создавайте междисциплинарные команды.
7.
Предоставьте ученым возможность самостоятельно выбирать темы исследований,
при этом не забывайте разъяснять, что они несут ответственность перед компанией (особенно это касается ведущих специалистов).
8.
Откажитесь от бюджетирования расходов научной лаборатории и не позволяйте про-
изводственным отделам контролировать исполнение смет расходов на исследования.
9.
Поощряйте переход опытных исследователей, показавших высокие результаты, в
99
группы разработчиков производственного подразделения.
10.
Выбирайте сферу исследований, основываясь, среди прочего, на информации о по-
следних достижениях науки.
В эпоху развития новых технологий решения о финансировании НИОКР принимались советами директоров компаний. Обычно годовой бюджет на НИОКР устанавливался в
процентах от выручки и сопоставлялся с аналогичными расходами конкурентов. Выделенным бюджетом распоряжался директор по НИОКР, который нес ответственность за состояние научной работы, разработку и выполнение планов научных исследований. Как правило,
для реализации этой задачи он формировал консультационные советы с привлечением
представителей отделов, пользующихся результатами НИОКР (например, отдела маркетинга или производственного отдела).
Случалось, что руководитель НИОКР заботился скорее о своем авторитете и признании результатов исследований научным сообществом, нежели о потребностях компании.
Характер исследований во многом диктовался интересами развития науки, поэтому в отделах НИОКР царила живая творческая атмосфера, а сотрудники стремились к научным достижениям и признанию коллег. Недостатком технологического подхода являлось то, что
отделы НИОКР существовали весьма обособлено и были изолированы от остальной хозяйственной деятельности предприятий. Создав продукт или технологию, отдел НИОКР передавал эстафету отделам маркетинга и производства в надежде, что те подхватят разработку
и найдут ей коммерческое применение. Иногда именно так и происходило, но в случае неуспеха, отделы маркетинга и НИОКР начинали обвинять друг друга: первые ― в «разработке технических решений, которые создают только проблемы», вторые ― в «неспособности
вывести на рынок качественный товар». Подобные «войны отделов» были недостатком
функциональной организационной модели, принятой большинством корпораций в то время.
Технологический подход обеспечивал эффективное функционирование отделов НИОКР, но
был не в состоянии обеспечить создание и внедрения инноваций, поскольку подразделения
начинали взаимодействовать между собой лишь на уровне самого высшего руководства, когда подобные внутренние конфликты уже сложно разрешить.
Иными словами, существенным недостатком ориентации на развитие новых технологий были особенности взаимодействия подразделений внутри компании. Отдел НИОКР испытывал трудности с передачей своих разработок другим функциональным отделам, и хотя
исследования были обусловлены потребностями бизнеса, результаты эти потребности не
обеспечивали. Отдел НИОКР решал проблемы или использовал возможности рынка так, как
понимал их. Неэффективность взаимодействия между отделами была очевидна всем, и ру-
100
ководство делало все возможное для того, чтобы изменить ситуацию, что, тем не менее, не
приводило к значительным улучшениям. Но в конце концов именно отделы НИОКР заложили основы рыночного лидерства и экспансии бизнеса.
Третий подход: рыночный (Market Pull)
Недостатки технологического подхода стали проявляться по мере того, как рынки
становились более зрелыми, а покупатели — более требовательными. В свое время Генри
Форд легко удовлетворял спрос на автомобиль «любого цвета, лишь бы был черным»; позже покупателям потребовался выбор, и производителям пришлось учиться соответствовать
этой потребности для сохранения своей позиции на рынке. Первой реакцией производителей стало улучшение функциональности продукта. Однако исследования по-прежнему не
были ориентированы на интересы потребителя, который, в свою очередь, не был готов платить за усовершенствования, продиктованные лишь технологическим прогрессом.
Хотя для большинства организаций потребность в маркетинговых мероприятиях стала очевидной, изменение устоявшейся практики, доказавшей на деле свою успешность (не говоря
уже о приобретенной с ее помощью позиции на рынке), давалось нелегко. К пересмотру
технологического подхода к управлению НИОКР компании подтолкнул резкий рост инфляции в 1970-х гг.44 Значительно возросли издержки, их уже нельзя было полностью покрыть
за счет повышения цен. Сокращение разрыва между ценой и издержками потребовало серьезных мер по улучшению эффективности. В борьбе с высокой инфляцией на предприятиях
стала внедряться автоматизация, контроль качества и расходов на всех этапах производства,
закупок и логистики. Отделы маркетинга и продаж снижали расходы путем передачи сторонним организациям части вспомогательных функций, менялись формы взаимодействия с
клиентами.
Расходы отделов НИОКР были во многом связаны с человеческими ресурсами, а значит, чувствительны к инфляции. В этих отделах оказалось особенно сложно внедрить меры
по сокращению расходов, поскольку ранее в управлении исследованиями эффективность не
имела особого значения. Однако вопрос об эффективности НИОКР неотвратимо возникал, и
ответы на него были неутешительны: в среднестатистической компании прибыль приносили
лишь два-три проекта из десяти. Возражения, что успех одного проекта закладывается не44
Пусковым механизмом для кризиса 1970-х гг. стал «нефтяной шок» 1973 г., явившийся последствием второй
арабо-израильской войны. Арабские страны, занимавшие ведущие позиции в ОПЕК, пролоббировали решение о повышении цен на нефть с 3 до 11,65 долл. за баррель (к 1982 г. цена за баррель нефти возросла уже до
34 долл.). Это поставило экономику развитых индустриальных стран на грань глобального энергетического
кризиса, что вызвало резкий спад производства и рост инфляции. Кризис заставляет искать новые способы
производства ― это время считается началом перехода к постиндустриальному обществу.
101
сколькими менее успешными, не могли никого впечатлить и избавление от неудачных проектов стало ключом к дальнейшему сокращению затрат. Эти полномочия были возложены
на отдел маркетинга. Новая парадигма звучала следующим образом: «Пусть отдел маркетинга диктует отделу НИОКР, чем тот должен заниматься, потому что в конечном счете
именно маркетинг несет ответственность за коммерческий успех». В результате направления научно-прикладных исследований стали диктоваться рыночным спросом. В 1980-х гг. в
подходе к управлению НИОКР «произошли серьезные изменения, включая переход на командную работу специалистов разных функциональных отделов; усилился акцент на внесение отделом НИОКР вклада в прибыль компании, его способность быстро выводить на рынок новые продукты, которые находят спрос у потребителей»80.
О смене подхода возвестила статья из журнала ChemicalWeek: «Ученые должны понять: если их исследования не приносят прибыли, о них стоит забыть»81. Другими словами,
НИОКР должен поддерживать коммерческие цели компании, в противном случае его просто закроют.
Разработка инновационных продуктов с учетом рыночного спроса позволила внедрить в процесс исследований системное управление. В отделах НИОКР всегда работали
пытливые умы, но прежде говорить об общей цели или каком-то едином исследовательском
пространстве не приходилось — по сути, каждый занимался своим делом. На смену такому
режиму работы пришла необходимость выполнять исследовательские проекты с четко
сформулированными задачами, для решения которых потребовалось создание многопрофильных и многоотраслевых групп. Проектное управление стало тем средством, которое
позволило держать под контролем расходы на исследования.
Рыночный подход способствовал прибыльности все большего числа проектов
НИОКР. Однако прорывные инновации случались редко, творческая свобода исследователей-новаторов была ограничена и если бы не корпоративные бюджеты на НИОКР, фундаментальные исследования были бы вовсе заброшены. Оставался нерешенным и еще один
вопрос: бюджет на НИОКР по-прежнему определялся руководством компании, однако расходы на его проведение ложились на все отделы, независимо от того, нуждались ли они в
исследованиях или нет. Начальник любого отдела сразу понимал, что результаты его усилий
по уменьшению затрат сводились на нет расходами на НИОКР, оказавшимися вне его контроля.
Но рыночный принцип организации НИОКР с упором на краткосрочное финансирование по принципу «сверху вниз» не позволил полностью преодолеть ограничения технологического подхода. В результате многие компании создали и внедрили гибридную модель,
102
совмещающую в себе черты обоих подходов. Теперь и отдел исследований, и отдел маркетинга стали отвечать за поиск подходящего решения, которое позволило бы сократить расходы и в то же время удовлетворить потребности покупателей. В этом были свои плюсы,
поскольку таким образом удавалось привлечь к разработке новых товаров ключевые подразделения организации, но он скорее закрепил, чем разрешил существующие противоречия. Поэтому компании продолжали поиск методологии, которая вобрала бы в себя достоинства обеих моделей, не имея при этом их недостатков.
Четвертый подход: стратегический (Strategy Steer)
Ответ на вопрос был найден в философии и практике стратегического планирования,
разработанных Игорем Ансоффом45 и другими исследователями в конце 1960-х гг. Изначально метод стратегического планирования был предложен в качестве инструмента при
оценке инвестиционных возможностей в эпоху диверсификации82. Позднее он трансформировался в концепцию стратегического менеджмента — целостный, многофункциональный
подход, с помощью которого долгосрочные цели трансформируются в краткосрочные действия и задания. Этот подход использовался как руководством компании в целом, так и руководителями производственных подразделений. В стратегическом планировании и управлении воплощалась идея, что компания может управлять собственным будущим, если внедряет рациональный анализ, принимает взвешенные решения и придерживается плана,
направленного на реализацию поставленных целей. Только стратегическое планирование,
направленное на определение целей организации и способов их достижения, — прерогатива
высшего руководства компании и экспертов, в то время как стратегический менеджмент затрагивает и линейных руководителей, выступая и инструментом, и мотивацией к изменениям.
Новая парадигма распространилась на управление научными исследованиями лишь в
1980-х гг. вформе стратегического метода, который также называют стратегически обусловленным управлением научно-техническим развитием. Технологии рассматривались как
стратегический актив, который следует разрабатывать и использовать для осуществления
деятельности компании. Такой взгляд на технологии соответствовал преобладающей в то
время корпоративной стратегии сосредоточения на ключевых областях — тех, в которых
компания имела конкурентное преимущество.
45
Игорь Ансов или Ансофф (англ. IgorAnsoff; 1918–2002) — американский математик и экономист российского
происхождения. Ансофф считается родоначальником концепции стратегического менеджмента. Известен как
автор «матрицы Ансоффа» — инструмента для определения стратегии позиционирования товара на рынке.
103
Стратегический подход нельзя назвать простым результатом слияния технологического и
рыночного подходов. В первую очередь это был ответ на изменения, произошедшие в потребительском поведении. По мере повышения зрелости рынков менялась и роль технологий, а конкуренция сместилась в такие области, как цена, внешние характеристики продукта
и бренд. Технологии перестали быть главным источником конкурентных преимуществ. Поэтому сведение к минимуму затрат на них стало реальной стратегической альтернативой.
Появление в 1991 г. книги «ThirdGenerationR&D» («Научные исследования и разработки
третьего поколения») ознаменовало изменение парадигмы в философии управления
НИОКР84. Ее авторы — Филип Руссел и его коллеги из известной консалтинговой компании
Arthur D. Little — утверждали, что управление научными исследованиями переходит в новую фазу, впоследствии получившую название «управление НИОКР третьего поколения»
или «стратегическое управление НИОКР». Специфика управления НИОКР первого поколения, по мнению Руссела, заключалась в поощрении креативности и поддержке научных исследований, обусловленных потребностью в новых технологиях, — то, что мы обозначили
как технологический подход. Управление НИОКР второго поколения предусматривало выбор проекта исходя из потребностей рынка (рыночный подход). При управлении НИОКР
третьего поколения научная деятельность синхронизируется со стратегией корпорации и ее
бизнес-единиц85.
Метод стратегического управления разделил НИОКР по двум критериям86: методологии исследований и цели их проведения (см. рис. 4.1). Выделяются три методологических
подхода.
1.
Фундаментальная наука: расширение научных знаний путем описания новых явле-
ний, формулирование и проверка новых теорий.
2.
Прикладная наука и развитие технологий: использование существующих теорий для
разработки новых оригинальных технологий; использование прикладных знаний без создания новых фундаментальных теорий.
3.
Разработки: использование имеющихся научных знаний и технологий для решения
практических задач без вклада в развитие теоретической и прикладной наук и технологий.
Рисунок 4.1. Классификация исследовательских работ в рамках технологического подхода
Второй критерий классификации требует анализа цели НИОКР: ответа на вопрос о том, к
какому результату должно привести исследование. Можно выделить три вида целей.
1.
Увеличение объема научных знаний — «наука ради науки». С современной точки
104
зрения кажется странным, что когда-то в коммерческих компаниях активно велись теоретические исследования. Однако в прошлом развитие теоретической науки считалась необходимым условием поддержания конкурентоспособности, так как давало надежду совершить
открытие раньше конкурентов.
2.
Организация нового бизнеса: создание совершенно нового коммерческого продукта
или совершенствование существующих продуктов или процессов путем замены старой технологии новой, более эффективной, позволяющей добиться лучшего соотношения цены и
качества. Эта цель достигалась проведением прикладных исследований и созданием опытных образцов, что, впрочем, не отменяло потребности в теоретической науке. Немало разработок родилось как побочный продукт теоретических изысканий.
3.
Усовершенствование существующих продуктов и процессов, что обычно происходи-
ло на стадии внедрения, но время от времени затрагивало и сферу прикладных исследований.
Объединение двух классификаций позволило выделить три типа НИОКР.
1.
Теоретические/фундаментальные исследования: поиск новых научных знаний, в ос-
новном с использованием теоретических методов. Определены только области научных исследований; задано направление, но не конкретные цели или способы практического применения полученных знаний. Потребность в фундаментальных исследованиях часто аргументируется необходимостью «всегда двигаться вперед, иначе можно пропустить важные открытия».
2.
Поисковые/прикладные исследования: поиск совершенно новых продуктов или про-
цессов и передовых технологий, которые могут заменить существующие. Определены сферы применения технологий и бизнес-цели, которые могут корректироваться в зависимости
от результатов, полученных в ходе исследований. Иными словами, существуют четко определенные технологическая и бизнес-цели, однако путь к их достижению точно не известен.
Поисковые исследования обуславливаются наступательными корпоративными стратегиями;
эта работа нацелена на будущее.
3.
Модификация продуктов и услуг: поиск способов улучшения существующих про-
дуктов и процессов с целью оптимизировать соотношение цена/качество. Данный вид работ
в основном направлен на усовершенствования; его цель, и способы четко определены. Хотя
многие полагают обратное, усовершенствования в основном носят защитный характер и не
ведут к созданию устойчивого конкурентного преимущества, поскольку их результаты могут быть воспроизведены конкурентами.
105
Отличительной чертой стратегического подхода является то, что исследования перестают быть самостоятельной деятельностью, становясь частью общих стратегических усилий компании, и в таком качестве считаются ее ключевой компетенцией. Теперь НИОКР
направляется на повышение конкурентоспособности предприятия и его бизнес-единиц с целью реализации наступательной и защитной стратегий компании. Обратной стороной данного метода является то, что в бизнес-среде, где конкуренция не основывается на цене или
качестве, технологиям могут придавать меньшее значение и не рассматривать их в качестве
основного актива.
По ряду свойств стратегический подход к организации НИОКР схож с рыночным, в
то время как по некоторым другим — существенно отличается.

Выбор проектов НИОКР осуществляется с учетом технологического потенциала и
потребностей рынка, приоритеты расставляются на основе стратегических и тактических
планов развития бизнес-единиц.

Бизнес-единицы оплачивают расходы по проектам НИОКР, имеющим отношение к
их деятельности. Корпоративное финансирование направляется только на прикладные исследования, не связанные с текущей коммерческой деятельностью, а также теоретические
исследования с целью сохранить или расширить долгосрочные позиции компании по созданию ноу-хау. Таким образом, финансирование в рамках данного подхода существенно снижено в сравнении с выделявшимся ранее.

Используется комплексное управление проектами. Это означает, что проектами
управляют мультифункциональные команды, сотрудники отделов маркетинга и производства участвуют в выборе проектов НИОКР, а исследования продолжаются и в процессе
внедрения.

Директор по НИОКР подотчетен правлению или является его членом и отвечает за
фундаментальные исследования, отводимые на них ресурсы и выполнение программы
НИОКР. Он координирует спонсируемый различными бизнес-единицами комплекс исследований и таким образом превращается в «клиента» бизнес-единиц и — в меньшей степени — руководства корпорации.

Исследования остаются внутрикорпоративной деятельностью. Хотя отделы НИОКР
могут время от времени привлекать преподавателей из университетов или обращаться за
консультацией к сторонним ученым, НИОКР осуществляются внутренним персоналом компании в собственных исследовательских лабораториях.
Стратегический подход преобладал в период с 1980 по 2000 г. и до сих пор сохранил свою
106
значимость. Одновременно в конце XX в. произошел очередной виток развития, вызвавший
коренные изменения в роли науки. Новый подход, как и предыдущие, явился ответом на перемены в бизнес-среде, — в результате сформировался новый взгляд на то, каким образом
следует проводить исследования и как такие исследования должны создавать ценность.
Представленный ниже пример того, как компания Shell отреагировала на перемены на рынке НИОКР, демонстрирует сложность совершившихся изменений.
4.2.
Проведение исследований в компании Royal Dutch Shell
Royal Dutch Shell — глобальная группа энергетических и нефтехимических компа-
ний, осуществляющая деятельность в 140 странах, ее штат насчитывает около 109 000 человек. Royal Dutch Shell состоит из четырех бизнес-подразделений, функционирующих по
всему миру:

подразделение разведки и добычи (EP — Exploration and Production) — поиск и до-
быча нефти и газа;

подразделение нефтепродуктов (OP — Oil Products) — транспортировка, переработ-
ка, маркетинг и сбыт конечных нефтепродуктов, таких как смазочные масла, топливо, битум, продукция базовой химии и биотопливо87;

подразделение газа и энергетики (GP — Gas and Power) — транспортировка и сбыт
природного газа, производство, транспортировка и сбыт сжиженного газа. Это подразделение не занимается продажами конечным пользователям, поэтому иногда его относят к сегменту переработки, хранения и транспортировки нефти до заливки в танкеры;

подразделение возобновляемых источников энергии (RN — Renewables) включает
водородную энергию, энергию ветра и солнца. Shell — крупный производитель энергии из
ветра.
Глобальная структура бизнеса появилась в 1990-х гг., заменив собой ранее действующую национальную организационную структуру, в соответствии с которой добывающие
компании в разных странах являлись основными организационными единицами и вели
коммерческую деятельностью. Добывающие компании обслуживались централизованно из
корпоративного центра отделами, отвечающими за научные исследования, транспортировку, сбыт, производство и маркетинг. Преобразования 1990-х гг. были связаны с отказом отнациональной организации коммерческой деятельности в пользу глобального подхода,
необходимость в котором уже стала ощущаться, в то время как старая структура не могла
соответствовать этой новой потребности.
107
Исследования как потенциал для бизнеса
При старой структуре компании исследовательские лаборатории находились в ведении объединенного исследовательского отдела, бюджет согласовывался в централизованном порядке, а средства распространялись среди лабораторий специальным координатором.
Смета включала значительные ассигнования на фундаментальные исследования, которые
выделялись добывающими компаниями через сложную систему распределения.
В новой структуре каждое глобальное бизнес-подразделение самостоятельно отвечает за собственные технологические нужды и самостоятельно выбирает способ проведения
НИОКР. Ранее Shell уже применяла стратегический подход к управлению исследованиями,
сделав их частью управления технологиями, и глобальные бизнес-подразделения компании
решили продолжать данную практику. В результате исследовательские и технические службы внутри каждого из бизнес-подразделений были объединены в Отделы научнотехнических услуг (R&TS — ResearchandTechnicalServices). В обязанности отдела R&TS
входило обеспечение бизнес-подразделения доступом к необходимым для его деятельности
технологиям. Поводом к изменениям послужило то, что стоимость НИОКР не могла более
возлагаться на производственные подразделения, а исследовательские программы и проекты должны были разрабатываться, согласовываться и оплачиваться заказчиками. Исследования прекращали быть центром затрат и должны были генерировать собственные денежные потоки — все это требовало внедрения новой бизнес-модели. Очевидным выходом была экономия на исследованиях, что предположительно должно было привести и к снижению
доходов, но не это оказалось самым существенным. Перестройка структуры организации
НИОКР привела к следующим последствиям.

Резкое изменение в портфеле исследований. Все области исследований подверглись
оценке на предмет их конкурентоспособности, неконкурентные были ликвидированы или
выведены на аутсорсинг. Результаты такой оценки отразили важные изменения. Ранее компания сама разрабатывала все необходимые технологии, но с этого момента было признано,
что достаточно лишь иметь к ним доступ, поэтому покупка технологий может оказаться более целесообразной. Также выяснилось, что ни одна из бизнес-единиц не была серьезно заинтересована в проведении фундаментальных исследований; соответственно, такие исследования были либо прекращены, либо выведены на аутсорсинг в университеты. Третьим
изменением было появление прикладных исследований для создания нестандартных инноваций в рамках инициативы GameChanger (см. ниже).

Увеличение роли заказчика в сфере исследований. Необходимо было сместить фокус
исследовательской деятельности с подготовки и предоставления технических данных к по-
108
иску научно-технических решений, которые понятны заказчику и могут быть им использованы. Исследовательская деятельность должна была изменить направление с обусловленного предложением на определяемого спросом; понимание задач потребителей конечной продукции/услуг стало целью исследовательских лабораторий.

Открытость исследовательской работы. Интеграция функции НИОКР с функцией
технической поддержки; переход от собственных закрытых технологий к наилучшим из
имеющихся на рынке; отказ от обязательного проведения собственных исследований; поиск
наиболее эффективных путей доступа к технологиям; увеличение роли заказчика — все это
стимулировало отделы НИОКР на то, чтобы преодолеть закрытость и сформировать новый
подход к работе.
Помимо указанных внутренних, корпоративных факторов, существовали также и
внешние факторы, вынуждающие компанию двигаться в том же направлении. Устойчивое
развитие бизнеса46 стало глобальной проблемой, и наука была призвана играть роль в ее
преодолении. Задача Shell состояла в том, чтобы превратить исследования из «части проблемы» в «часть решения»47. Однако долгосрочные решения не могут приниматься только с
учетом интересов науки и без широкого участия всех заинтересованных лиц, включая общество в целом, и при управлении исследованиями приходится учитывать эти изменения.
Исследовательская деятельность должна быть нацелена на создание ценности. Научно-исследовательская работа должна обеспечивать доход, который был бы по меньшей мере
равен затратам. В данном случае отдел научных исследований и технологий подразделения
разведки и добычи (EP-RT&S) и подразделения переработки нефтепродуктов (OP-RT&S)
выбрали разные бизнес-модели.
EP-RT&S сохранил традиционный подход — обслуживание только внутренних заказчиков по ценам и в размере, необходимом для покрытия понесенных затрат, а для получения дохода от интеллектуальной собственности отдел основал отдельную венчурную
компанию. OP-RT&S внедрил новаторскую бизнес-модель и принял решение обслуживать
как внутренних, так и внешних заказчиков на коммерческой основе, устанавливая цены с
расчетом на получение прибыли. Такой подход позволил не только избежать сокращения
объема НИОКР до почти критического уровня из-за небольшого внутреннего спроса, но и
46
Концепция устойчивого развития (sustainabledevelopment) предполагает, что экономический рост и коммерческая деятельность происходят в согласовании с задачами бережного отношения к окружающей среде, культурными приоритетами и гуманитарными установками, укрепляя нынешний и будущий потенциал развития
человечества в целом.
47
Как компания, активно ведущая добычу природных ископаемых, Shell подвергается частой критике защитников окружающей среды, а как глобальный производитель углеводородного сырья считается пособником загрязнения воздуха, ведущего к климатическим изменениям.
109
наладить деловое сотрудничество с внешними заказчиками.
В результате OP-RT&S эволюционировал в компанию ShellGlobalSolutionsInternational, дочернюю по отношению к Shell и работающую на договорной основе с внутренними
и внешними партнерами, в основном (но не исключительно) в нефтяной, газовой и химической отраслях, а также конкурирующую с другими консалтинговыми фирмами в этой же
сфере. Подразделения Shell не обязаны заключать с ShellGlobalSolutionsInternational коммерческие договоры и могут при желании пользоваться услугами иных технологических
фирм.
Компания ShellGlobalSolutionsInternational быстро стала прибыльной, даже возвращая прибыль от работы с внутренними клиентами в материнскую компанию. Подразделения являются владельцами той интеллектуальной собственности, которую они финансировали, а ShellGlobalSolutionsInternational монетизирует интеллектуальную собственность от
их имени. Оглядываясь назад, можно сделать вывод, что необходимость конкурировать с
независимыми поставщиками услуг улучшила качество НИОКР в компании. Новый подход
помог прояснить, каким образом и в каких объемах НИОКР создает ценность, а это возродило интерес к технологии. Штат ShellGlobalSolutionsInternational, в начале работы сокращенный с 2500 до 2000 человек, сейчас превысил 5000 человек, включая производственников и специалистов по продажам катализаторов.
Чтобы генерировать новые идеи, не подвергаясь давлению повседневной рутины,
другие международные подразделения Shell последовали примеру подразделения нефтепродуктов (OP), инициировав программу GameChanger. Единый корпоративный отдел
GameChanger собирает новаторские идеи, появляющиеся как внутри отдельных подразделений, так и в результате их взаимодействия. Идею может предложить любой сотрудник Shell.
Ее оценивает комиссия, состоящая из экспертов в технологической, маркетинговой и финансовой сферах, и если идея получает одобрение, то программа GameChanger спонсирует
первый этап — этап разработки концепции. Разработки, созданные по программе
GameChanger, передаются подразделениям либо выводятся на аутсорсинг. Хорошим примером последнего является термопластичный связующий материал для строительной отрасли
C-Fix, в основе которого лежит остаточная нефть, смешанная с наполнителями, песком и
присадочными материалами. В продукте сочетаются качество и преимущества асфальта
(гибкость) и цементобетона (прочность). Использование C-Fix вместо цементобетона существенно уменьшает выброс углекислого газа. C-Fix можно переработать для вторичного использования, при этом он не только превосходит по характеристикам цементобетон и асфальт, но и имеет более низкую стоимость в сравнении со сходными материалами. C-Fix
110
был разработан и запатентован компанией Shell, а после выведен на рынок компанией C-Fix
B. V. — совместным предприятием Shell и UKM Ltd., Великобритания88.
Сотрудничество с университетами
Shell открывает Отделы отдел научно-технических услуг(R&TS) в технологических
центрах: три крупнейших расположены в Амстердаме (Нидерланды), Хьюстоне (США) и
Рейсвейке (Нидерланды), а девять регионального значения — в Бангалоре (Индия), Калгари
(Канада), Дохе (Катар), Гамбурге (Германия), Лувен-ла-Нев (Бельгия), Маскате (Оман), Осло (Норвегия), Серайе (Сингапур) и Торнтоне (Великобритания). На сегодняшний день происходит возрождение интереса к технологиям как к ведущему фактору конкуренции 89. Это
уже привело к увеличению количества прикладных исследований, в то время как объем теоретической науки остался неизменным. Планирование и финансирование фундаментальных
исследований происходят по тем же принципам, что и финансирование других НИОКР;
проекты могут исполняться силами исследовательских подразделений компании, однако
обычно передаются на аутсорсинг университетам. Централизованного бюджета для фундаментальных исследований не существует. Однако в Shell есть должность технического директора, задача которого — консультировать генерального директора и Совет директоров
по технологическим вопросам; технический директор также распоряжается небольшим
бюджетом, который может использовать для стартового финансирования отдельных проектов. Такие проекты находятся в ведении Фонда стартовых исследований Shell, который выделяет средства по согласованию с подразделениями компании. Тематика спонсируемых
проектов включает такие направления, как новые источники энергии (энергия биомассы,
биотехнологии, водородная, фотоэлектрическая энергия, энергия солнца), физикохимические исследования (катализ, полимеры, физика) и устойчивое развитие (биоразнообразие).
В общей сложности Shell тратит на развитие технологий более 1,2 млрд долларов в
год, разделенных примерно пополам между подразделениями разведки/добычи и переработки/сбыта нефтепродуктов. Суммы, получаемые от продажи ноу-хау, примерно совпадают с расходами на покупку ноу-хау, составляя менее 10% от общих затрат на НИОКР. Примерно половина средств, перечисляемых университетам, выделяется подразделением разведки и добычи (EP), и примерно такая же сумма– компанией ShellGlobalSolutions, действующей в интересах подразделения нефтепродуктов (OP).
В Shell созданы должности «главных ученых» - экспертов, возглавляющих процесс
сотрудничества с университетами и научным миром в целом. Сотрудничество является
111
двухсторонним: университеты предлагают темы исследований, а эксперт принимает решение о финансировании в том случае, если он считает, что результаты таких исследований
будут полезны для Shell. С другой стороны, главные ученыеShell могут проявить инициативу и запустить исследовательский проект в выбранном ими университете, если возникает
потребность в фундаментальных исследованиях, поддерживающих актуальные НИОКР.
Главные ученые назначаются в разных предметных областях: геофизика, химия и катализ, физика, проектирование скважин, химические технологии, сырье и биотехнологии90.
Деятельность главных ученых не ограничивается только взаимодействием с университетами; они отвечают за публикацию результатов исследований в научных журналах и выступают как представители компании на научных конференциях. А в самой компании они
разъясняют роль технологий в коммерческой деятельности.
Университеты, имеющие обширные программы высококачественных исследований,
находятся в поле интереса ученых компании. Shell заключила «специальные соглашения» с
11 университетами США, Российской Федерации, Великобритании, Китая, Норвегии и Нидерландов, которые включают рамочные договоренности о сотрудничестве по ряду научных
вопросов и планы по реализации конкретных проектов. Впрочем, сотрудничество с вузами
не ограничивается только этим.
Сотрудничество с университетами позволяет Shell извлекать выгоду из государственного финансирования теоретических исследований в учебных заведениях, в то время
как университеты, получая дополнительное финансирование от предприятий, расширяют
свою исследовательскую базу. Главные ученые следят за ходом исследований, принимают в
них активное участие и работают с аспирантами, научные темы диссертаций которых они
спонсируют. В рамках такого сотрудничества университет получает право на публикацию
результатов спонсируемого исследования, а Shell оставляет за собой права на интеллектуальную собственность. Конечно, в зависимости от ситуации возможны отклонения от этого
принципа, и компания не всегда сохраняет права на интеллектуальную собственность в
полном объеме. Правило жестко соблюдается только в тех случаях, когда исследования ведутся на контрактной основе и полностью оплачиваются Shell; в этом случае университет
подписывает соглашение о неразглашении — по крайней мере на какое-то время.
Выводы
Чтобы соответствовать меняющимся условиям экономической среды, Shell пришлось
скорректировать принципы организации НИОКР. Компания перестала ставить во главу угла
задачу развития новых технологий и внедрила метод управления исследованиями, как со-
112
ставного элемента создания ценности.

Реструктуризация исследований, проведенная подразделением нефтепродуктов (OP),
состояла в преобразовании их из центра затрат — затраты были распределены по добывающим компаниям Shell — в центр прибыли, выполняющий заказные исследованияна конкурсной, коммерческой основе. Чтобы расширить клиентскую базу и получить достаточно
контрактов для компенсации затрат на НИОКР, новая компания должна обслуживать скорее
нефтяную промышленность в целом, чем только корпорацию Shell.

Изменения спровоцировала низкая значимость технологий в бизнесе, характерная
для того времени, когда в нефтяной промышленности запатентованная технология не считалась источником конкурентного преимущества. Внедрение новой бизнес-модели и объединение исследований с технологическим поиском сыграло решающую роль в возвращении
технологиям высокого статуса, которым они традиционно обладали в Shell, поэтому сейчас
они являются важной частью ее имиджа.

Компании ShellGlobalSolutionsInternational удалось добиться значительного конку-
рентного преимущества за счет интеграции технических и исследовательских услуг. Теперь
она обслуживает нефтяную промышленность по всей производственно-сбытовой цепочке — от добычи неочищенной нефти до реализации вырабатываемой продукции. Ни одна
другая компания не может предложить подобный комплексный сервис с участием консультантов, обладающих практическим опытом в соответствующей сфере деятельности. Оглядываясь назад, мы убеждаемся, что открытая конкуренция способствовала улучшению качества технологического поиска.

На смену фундаментальным исследованиям, выполняемым собственными силами
Shell, пришло сотрудничество с университетами по теоретическим аспектам конкретных
научных проектов. Такая форма исследовательской работы имеет четко определенные коммерческие цели и не имеет ничего общего с независимым теоретическим поиском, который
вряд ли вернется в жизнь компании. Интерес к сотрудничеству с тем или иным университетом зависит от качества проводимых им исследований и уровня проектного менеджмента.
Обычно права распределяются следующим образом: университет получает право на публикацию результатов исследования, а права на интеллектуальную собственность остаются за
его спонсором, хотя в зависимости от ситуации возможны отклонения от этой модели.
113
4.3.
Пятый подход: технологический бизнес (Thech-Business)
Стратегический подход привел к необходимости внедрения технологического ме-
неджмента. Его задача – обеспечитьтехнологические потребности компании, независимо от
того, создаются ли решения внутри компании или предоставляются третьими сторонами.
Обращение к сторонним технологиям стало серьезным сдвигом в стратегическом мышлении большинства компаний, поскольку способность к производству всей базовой технологии всегда считалась одной из основных преимуществ крупных, вертикально интегрированных предприятий.
Стремительное развитие информационных технологий спровоцировало стратегические изменения; большинство крупных компаний поначалу пытались создавать собственные ИТ-разработки, но в конце концов были вынуждены признать неудачу и использовать
внешние ресурсы. Новой стратегической парадигмой корпораций стало привлечение внешних игроков. Процесс начинался, как правило, с производственных и обслуживающих отделов, постепенно распространяясь на такие считающиеся ранее неприкосновенными области,
как НИОКР и управление персоналом. Некоторые компании вовсе отказались от исследований, другие перешли на внутренний аутсорсинг НИОКР путем создания для этих целей отдельной компании. Отдел НИОКР потерял независимость и стал частью технологического
подразделения. Исследования должны были приводить к созданию ценности и прямой монетизации результатов, поскольку только косвенной – через продаваемые компанией продукты или услуги –уже было недостаточно. Лучше всего эта цель достигалась выделением
НИОКР в отдельный доходный бизнес. Переход от «центра затрат» к «создающему ценность бизнесу» говорит о возникновении пятого подхода к управлению исследованиями,
чему способствовал ряд факторов и условий экономической среды.

Главным фактором стало исчезновение традиционной цепочки создания ценности.
Вертикально интегрированные организации утратили эффективность в отдельных элементах цепочки. Это привело к необходимости выстраивания новых, более сложных цепочек,
включающих поставщиков и специализированные компании, которые оказались более результативными. Исчезновение привычных цепочек создания ценности затронуло и процесс
научных исследований. Оказалось рациональнее вывести НИОКР на аутсорсинг: разработка
всех технологий внутри компаний стала не только невозможной даже для крупнейших из
них, но и нерациональной, так как требовала больших затрат.

Поскольку технологии превратились в отдельный сегмент цепочки создания ценно-
сти, оказалось несложно оформить их в самостоятельный вид деятельности. А требование
коммерческой состоятельности позволило выявить, каким именно образом научные и тех-
114
нологические исследования создают ценность. Однако трансформация из центра затрат в
центр создания ценности требовала полной переориентации на потребителя, понимания его
нужд и интересов.

Акценты сместились с управления технологиями к управлению инновациями, а
научные исследования стали частью цепочки создания ценности.
Отличительные черты пятого подхода: аутсорсинг, открытый характер исследований, ориентированность на потребителя и исследования как часть цепочки создания ценности. Независимость исследований была характерна и для технологического подхода, но при этом
подходе исследования регулируются скорее законами бизнеса, чем принципом «наука ради
науки».
Пять подходов к исследованиям сменяли друг друга эволюционным путем. В ответ
на изменения внешней бизнес-среды руководство подразделений НИОКР вынуждено было
изобретать все более эффективные приемы работы во все более сложных условиях. Новые
формы организации исследований возникали постепенно, так же как в процессе эволюции
возникали новые виды энергоснабжения для поддержки усложняющихся систем жизнеобеспечения. В обоих случаях новые механизмы не вытесняли предыдущие, а всего лишь
отодвигали их на задний план. Это означает, что на разных рынках могут применяться разные модели управления исследованиями. Так, в развивающихся странах, возможно, целесообразно применение технологического подхода. В исследованиях всегда есть место для
проб и ошибок, огромную роль играет интуиция, поэтому в ситуации, когда расходы на исследования должны быть как можно ниже, нет нужды прибегать к пятому подходу. В таблице 4.1 обобщена информация по пяти подходам к исследованиям и отличительным признакам, характерным для конкретных экономических условий.
Эволюция в управлении исследованиями наглядно показана на графике (см. рис. 4.2),
где ось Х — движущая сила исследований, а ось Y — подходы к их организации. Подписи
на оси Y демонстрируют, как акцент в управлении исследованиями смещался с использования научных подходов, включая метод проб и ошибок на первоначальном этапе, к бизнесподходу. По оси X изображены изменения движущей силы — от науки к ценности, включая
потребителей и корпоративную стратегию.
В таблице 4.2 отображена взаимосвязь между подходом к организации исследований
и условиями рынка и бизнес-среды. При каждой смене подхода исследовательская деятельность становилась все сложнее в ответ на более сложные задачи и требования рынка, меняющиеся под воздействием новых внешних движущих сил. Но в то же самое время при каждом изменении подхода к управлению исследованиями компаниям приходилось создавать
115
более эффективную систему контроля затрат. Все факторы, послужившие причиной смены
подхода, имеют отношение к издержкам, так же как и сопутствующие изменения в способе
проведения исследований (подробнее см. табл. 4.2).
Таблица 4.1. Отличительные особенности пяти методов управления исследованиями
Подход
Внешняя
Характеристика
Бизнес-среда
движущая
сила
Эксперимен- Любопыт-
Единоличная дея- Отсутствие системных
тальный
тельность
ство
связей между иссле-
Отсутствие
си- дованиями и рынками
стем
Технологиче- Наука
Независимая
Зарождающиеся рын-
ский
функция
ки, цены на которых
Академическая
обусловлены предло-
обстановка
жением
Центр затрат
Продукты
Рыночный
Рынок
первой
Мультифункцио- необходимости
нальные команды Растущие рынки, на
Проектный
Стратегиче-
Компания
ский
ме- которых цены дикту-
неджмент
ются спросом
Центр затрат
Конкуренция
Единое
управле- Зрелые рынки
ние исследовани- Стратегическое позиями и технологи- ционирование
ями
Технологиче- Ценность
Технология
ский бизнес
стратегически
важный
мент
Создание
как Сложные цепочки создания ценности с во-
инстру- влечением
многих
участников или заинценно- тересованных сторон
сти для клиентов Привлечение сторон-
116
Исследования как них ресурсов
бизнесдеятельность
Центр прибыли
Рисунок 4.2. Эволюция подходов к управлению исследованиями
Таблица 4.2. Стимулирующие
факторы
и
меры
эффективности
подходов
к организации исследований
Переход к под- Стимулирующий
це- Механизм
ходу:
новой фактор
эффективности
Рыночный
Инфляция
Проектный менеджмент
Отсутствие
незави-
симых (не имеющих
конкретных заказчиков) исследований
Стратегическо- Затраты на информа- Аутсорсинг
му
ционные
техноло- Сотрудничество
гии/Общие затраты на
разработку
Технологиче-
Система
ский бизнес
ния затрат
распределе- Обслуживание
внешних рынков
Монетизация результатов исследований
4.4.
Создание ценности на основе знаний: открытые инновации
Существует два способа создания ценности на основе результатов исследований:
прямой — путем продажи данных или лицензии на интеллектуальную собственность и непрямой — через инновации путем успешного выведения на рынок нового продукта или
услуги. Уникальность пятого подхода к организации НИОКР в том, что целью исследований становится создание ценности. Эта особенность присуща и другим подходам, но в
меньшем объеме. Ранее исследования велисьвнутри компании, а результаты предназнача-
117
лись для внутреннего использования, если же они по какой-то причине оказывались не востребованы — их откладывали до лучших времен. Покупка и продажа лицензий практиковалась от случая к случаю и играла вспомогательную роль. Многие компании понятия не
имели о том, сколько стоит их «патентный портфель», и обычно удивлялись, узнавая реальные цифры. Однако постепенно пришло понимание, что от неиспользуемой интеллектуальной собственности мало толку и предприятия стали искать способы ее коммерциализации.
Одни начали заключать контракты с мелкими технологическими фирмами и передавать им
права на коммерциализацию неиспользованных технологий. Эта практика налаживалась с
большим трудом, поскольку для успеха коммерциализации требовалось непосредственное
участие тех, кто проводил НИОКР, в то время как их первоочередной задачей была работа в
компании, а не сторонняя деятельность. Другие фирмы, наоборот, занимались активным поиском покупателей объектов интеллектуальной собственность из числа уже существующих
или только образующихся компаний. Так, в настоящее время корпорация IBM получает более четверти прибыли от продажи лицензий сторонним организациям.
На примере компании Shell видно, что передача исследований в ведение бизнесединиц довольно эффективна, поскольку их результаты могут сразу же находить коммерческое применение в услугах, предлагаемых клиентам.
Продажа ноу-хау конкурентам поначалу казалось странным, а в эпоху активного развития технологий и вовсе недальновидным шагом («последнее, чем можно поделиться с
конкурентами, — это ноу-хау»), однако он оказался неизбежным, учитывая эффект масштаба, необходимый для того, чтобы сохранить лидерство в технологической сфере.
Изменения в практике НИОКР стали предметом одной из статей в журнале
TheEconomist. В ней говорится о том, что такие компоненты НИОКР, как научные исследования и опытно-конструкторские и технологические разработки, более не существуют по
отдельности, а ученые и инженеры должны тесно сотрудничать друг с другом. Это резко
контрастирует с периодом после Второй мировой войны, когда считалось необходимым
проводить четкое разграничение между инженерно-конструкторской и исследовательской
деятельностью, — последняя велась в высших учебных заведениях или исследовательских
лабораториях — таких как Bell Labs компании AT&T, научно-исследовательская лаборатория компании IBM в Цюрихе или исследовательский центр компании Xeroх в городе ПалоАльто (Palo Alto Research Centre, PARC). На счету этих лабораторий ряд серьезных открытий и внушительное количество Нобелевских премий, однако их деятельность не принесла
большой прибыли. Это объясняется отдаленностью исследований от бизнеса91.
Лицензирование выгодно в том случае, когда есть заинтересованный покупатель.
118
Действительно, немало компаний пришли к выводу, что часто быстрее и дешевле приобретать технологии на открытом рынке, чем разрабатывать внутри компании. Многие компании, особенно в сфере информационных технологий, принялись приобретать коммерчески
успешные молодые фирмы в качестве альтернативы самостоятельному поиску технологических решений. Такие компании, как Intel, добились на этом поприще значительного успеха;
их примеру последовали фармацевтические гиганты — например, приобретая стартапы, работающие в области генной инженерии.
Стремительное развитие мульти- и междисциплинарных исследований привело к тому, что даже крупным корпорациям стало невыгодно самостоятельно нанимать всех специалистов. Пришло осознание, что большая часть мировых знаний находится за пределами
компании и вместо того чтобы делать все своими силами целесообразно выполнять проекты
совместно с внешними партнерами. Сотрудничество обходится дешевле, допускает определенную гибкость и быстрее дает результаты. «Думаю, что процесс запущен. Именно так будут разрабатывать модели самолетов», — заявил председатель правления и генеральный директор компании Boeing Джим Макнерни после подписания договора о сотрудничестве с
ОАО «Объединенная авиастроительная корпорация» — российской государственной аэрокосмической компанией, в которую входит ОАО «Компания „Сухой“», что означает: в глобальной сети партнеров компании Boeing стало на одного партнера больше92.
Вершиной философии сотрудничества является разработка ядра операционной системы Linux48 — программного обеспечения, которое используется на персональных компьютерах, интернет-серверах и в мобильных устройствах. Ядро Linux создано Линусом Торвальдсом49. Сделав исходный код общедоступным, он дал возможность любому программисту писать приложения, совершенствовать и дополнять систему — при условии, что эти
изменения также будут общедоступны и бесплатны. Торвальдс назвал свое изобретение
«программным обеспечением с открытым исходным кодом» и заявил, что в системе
Linuxвоплощён труд около 100 000 программистов93. Поскольку исходное программное
обеспечение бесплатно, цены на коммерческие варианты программы невысоки.
Открытый подход к НИОКР отлично вписывается в новую парадигму инноваций —
«Открытые инновации». Он и является необходимым дополнением к методу стратегического управления и предполагает интеграцию научных исследований с процессом инноваций. В
современной литературе об инновациях подчеркивается, что правильное построение ком-
48
Чесбро Г. Открытые инновации. Создание прибыльных технологий. М.: «Поколение», 2007.
Ли́ нус Бенедикт То́ рвальдс <УДАР.!!!>(швед. LinusBenedictTorvalds; р. 1969 г.) — финно-американский программист, хакер.
49
119
мерческой деятельности и системы управления являются залогом успеха в области инноваций94. Инновации — результат хорошо продуманной стратегии, ориентированной скорее на
осуществление заранее поставленных целей, чем на удачу. Управление инновациями опирается на ряд специально разработанных бизнес-процессов: именно такой подход превратил
управление инновациями в самостоятельный вид деятельности, окончательно развеяв флер
загадочности, окутывающий стадию спонтанного развития технологий.
Термин «Открытые инновации»50 ввел в научный оборот Генри Чесбро51:.95 Чесбро
утверждает, что традиционные лидеры в технологической отрасли, тратившие больше всех
средств на НИОКР, получали и бóльшую <УДАР.!!!> прибыль (к примеру, такие компании,
как Dupont, IBM, Merck, General Electric, AT&T). В противовес им новые компании (Intel,
Microsoft, Sun, Cisco, Genentech, Amgen, Genzim) ведут исследовательскую деятельность в
незначительном масштабе или не ведут ее вовсе, предпочитая создавать инновации на основе чужих открытий. Старая парадигма закрытых инноваций основывалась на утверждении,
что успешная инновационная деятельность требует жесткого контроля. Компания должна
делать все сама. «Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам». Культура предпринимательства формировалась внутри компании; инновации порождались изнутри и передавались на рынок в составе продуктов/услуг. Закрытые инновации можно охарактеризовать с
помощью следующих принципов.

Необходимо нанимать лучших сотрудников, чтобы самые выдающиеся представите-
ли отрасли работали на нас.

Чтобы вывести на рынок новые продукты и услуги, их нужно создать и разработать
самим.

Обычно выигрывает компания, которая первой вывела инновацию на рынок.

Необходимо сохранять контроль над интеллектуальной собственностью и не позво-
лять конкурентам получать выгоду от использования наших идей.
В рамках пятого подхода НИОКР является неотъемлемой частью инновационной деятельности. Открытые инновации подразумевают:

получение знаний из богатейших внешних источников, благодаря чему можно вос-
полнить недостающие сведения, которые не удалось получить в ходе собственных исследований;
50
Чесбро Г. Указ. соч.
Генри Уильям Чесборо (англ. HenryWilliamChesbrough; р. 1956 г.) — американский ученый, специалист в теории организаций, адъюнкт-профессор и исполнительный директор Центра открытых инноваций в Школе бизнеса имени Хааса Калифорнийского университета в г. Беркли. Ему принадлежит авторство термина «открытые
инновации».
51
120

интеграцию внутренних и внешних источников знаний, в результате чего формиру-
ются их более сложные комбинации, создаются новые системы и структуры;

создание дополнительного дохода от продажи результатов остановленных инноваци-
онных проектов, переданных другим фирмам для использования. Так, в 2001 г. компания
IBM заработала 1,9 млрд долларов США роялти; в том же году на научные исследования ею
было потрачено 600 млн долларов США96. В 2004 г. она оформила в США 3248 патентов97.
Открытый, коллективный подход к инновациям отлично вписывается в стремление к устойчивому развитию. Устойчивые инновации каждый понимает по-своему, но их обязательным
условием является связь со всеми заинтересованными лицами. Новый подход к инновациям
соответствует современному представлению о предпринимательстве, которому в обществе
отводится очень важная роль. По словам президента Kauffman Foundation52 Карла Шрамма,
в основе конкуренции в США лежат вовсе не технологии, поскольку они общедоступны; не
образование, которое в США хорошее, но не лучшее; не доступность финансовых средств,
которые перемещаются из одной точки мира в другую щелчком мышки, а культура предпринимательства. Неизбежный вывод Шрамма состоит в том, что, если США хотят оставаться конкурентоспособными в условиях глобальной экономики, они должны развивать
предпринимательство98.
4.5.
Выводы
По итогам данной главы можно сделать следующие выводы.

Анализ эволюции отраслевых исследований и сотрудничества университетов и ком-
паний показал, что по завершении первой фазы проб и ошибок НИОКР стали диктоваться
потребностью в развитии технологий. Отраслевые лаборатории получили почти полную
свободу действий, выполняя разработки по своему выбору. Этот этап НИОКР для нужд отрасли был настолько успешным, что вопрос об эффективности и результативности НИОКР
не стоял.

Оценка соотношения прибыли и затрат НИОКР показала, насколько эта деятельность
была далека от потребностей рынка, что послужило началом нового этапа НИОКР, связанного с анализом рыночного спроса. На этом этапе отдел маркетинга во многом определял
то, чем должен заниматься отдел НИОКР. В результате поиска модели, объединившей пре52
KauffmanFoundation (EwingMarionKauffmanFoundation) — некоммерческий фонд со штаб-квартирой в КанзасСити, шт. Миссури. Деятельность фонда направлена на изучение феномена предпринимательства, развитие
обучения и профессиональной подготовки предпринимателей, содействие созданию благоприятного политического климата и помощи в эффективной коммерциализации новых технологий в целях повышения благосостояния общества.
121
имущества технологического и рыночного подходов, сформировалось стратегическое
управление НИОКР, при котором исследования велись в соответствии со стратегическими
планами фирмы. Это восстановило баланс в ориентации исследований на долгосрочную и
краткосрочную перспективу.

Подход, называемый технологический бизнес, (пятый подход) появился в результате
трех дополняющих друг друга факторов: преобразование НИОКР из центра затрат в центр
прибыли, включение исследований и технологических сервисов в цепочку создания ценности и открытый характер исследований, так как ни одна компания не может владеть всеми
необходимыми технологиями.

Эволюция сменяющих друг друга подходов к управлению исследованиями стала от-
ветом на развитие рынков и их последующую зрелость. Каждый новый подход порожден
усложнением рыночных условий и приводит к появлению более комплексных, но вместе с
тем и более эффективных по своей сути систем. Потребность в разработке новых подходов
к управлению НИОКР вызвана необходимостью контролировать увеличивающиеся затраты.

В ситуации, когда руководство компаний несет ответственность за прибыльность
бизнеса, корпоративные НИОКР не занимаются «независимыми» фундаментальными исследованиями с абстрактной целью преумножения человеческого знания. Теоретические исследования могут проводиться лишь в целях поддержки конкретных проектов НИОКР тогда, когда основная технология требует глубинного изучения, причем проведение таких
теоретических исследований поручается преимущественно университетам. Сотрудничество
между отраслью и университетами проходит на пересечении отраслевых НИОКР и теоретических исследований с государственным финансированием.

Небольшие предприятия также рассматривают университеты в качестве базы НИОКР.
Университет фактически выступает в роли подрядчика; к тому же проекты могут представлять научный интерес для аспирантов (студентов программ PhD53). Следует подчеркнуть, что
крупные технологические корпорации иным образом сотрудничают с университетами, чем
малые фирмы. Этот важный вывод для университетов, которым придется подстраиваться под
требования обеих сторон.

Концепция «Открытых инноваций» предполагает проведение НИОКР в режиме от-
53
Доктор философии (лат. Philosophiæ Doctor, Ph. D., PhD) — ученая степень, присуждаемая в некоторых странах Запада. Несмотря на сохранившуюся в названии историческую связь с философией, степень присуждается
почти во всех научных областях, например: доктор философии по литературе или доктор философии по физике. Существующая в некоторых университетах США степень доктора наук (англ. DoctorofScience, Sc. D) также
считается равной Ph. D. Квалификационной работой соискателя степени является докторская диссертация
(англ. Ph. D. Thesis), сложность которой, как правило, выше российской кандидатской, но ниже докторской
диссертации.
122
крытого взаимодействия: готовность компании к продаже созданного ею ноу-хау, если она
не предполагает его самостоятельную коммерциализацию, а также покупку высокотехнологичных предприятий как альтернативу разработке ноу-хау внутри компании.
123
Глава 5.
5.1.
Техностартеры
Кто такие техностартеры
В предыдущей главе мы обсудили способы сотрудничества университетов с технологическими компаниями для создания новых технологий и инноваций; в данной главе внимание
будет уделено другому способу вывода ноу-хау на рынок: через учреждение новых фирм.
В зависимости от того, кто берет на себя инициативу — университет или предприимчивый студент/преподаватель, — различают спин-ауты университета и техностартеров.
Техностартеры — это студенты или преподаватели, которые основали собственные исследовательские или технологические компании. Это инициативные люди, не боящиеся ответственности и риска. Вместе с выпускниками, получившими степень cum laude54 и PhD
они являются гордостью университета. Чтобы добиться результата, техностартеры проявляют настойчивость и креативность при решении проблем, возникающих на пути нового
предприятия99. Нацеленные на успех, они следуют принципу, приписываемому Уолту
Диснею: «Нет ничего невозможного, если серьезно взяться за дело».
Техностартеры учатся на своих ошибках и чужом опыте, анализируя успехи и неудачи, и
интуитивно находят баланс между техническими возможностями и (скрытыми) потребностями рынка. Обладая коммуникативными навыками и организаторскими способностями,
они умеют правильно подбирать кадры и создавать команду; из них получаются харизматичные и в то же время требовательные руководители100. Цель техностартеров — собственная компания, а не работа по найму. Это увлеченные, но деятельные мечтатели101.
Техностартерами часто становятся выходцы из технологических и аграрных вузов, естественнонаучных и медицинских факультетов университетов, работники отделов НИОКР
корпораций и независимых исследовательских организаций.
Как и все предприниматели, техностартеры ищут баланс между спросом и предложением,
технологиями и рынком. Даже гениальная техническая идея окажется бесполезной, если
она не удовлетворяет нуждам потребителей. Превращение технологии в бизнес предполагает, помимо создания собственно технологии, анализ и развитие рынка. Наконец, для
собственного дела нужен капитал — третий компонент, который должен иметь в виду
перспективный предприниматель102.
Рисунок 5.1. Цепочка создания ценности от идеи до инновации
54
Cumlaude — лат. «с отличием». Одна из трех степеней отличия выпускников университета в США.
Немало людей способны на креативные идеи, которые могут лечь в основу нового бизнеса. Но даже блестящая идея сама по себе ничего не стоит; ее ценность определяется тем,
насколько она востребована потребителем. Идея может привести к открытию, появлению
нового продукта или услуги. Ценность открытия в большинстве случаев также очень
ограниченна: большинство зарегистрированных патентов так и не нашли практического
применения. Изобретение становится инновацией только тогда, когда оно успешно на
рынке, а это требует предпринимательских усилий и развития спроса. Говоря словами Яна
Верлоопа103, бывшего менеджера по инновациям компании ShellGlobalSolutions: «Инновации = изобретение + предпринимательство».
Многие великие изобретатели прошлых лет — Томас Эдисон, Александр Белл, Джорж
Истмен, Майкл Делл — были в равной степени и изобретателями, и предпринимателями.
Однако это скорее исключение из правил. Позже мы увидим, что чаще всего изобретатель
и предприниматель — не одно и то же лицо. Как же сделать так, чтобы они нашли друг
друга104? Ведь сколь хороша ни была бы идея — грош ей цена, если ее не удастся реализовать; что-то может стоить изобретение, но только инновации могут принести реальные
деньги (см. рис. 5.1).
Создание компании отнимает множество сил, требует чрезвычайного напряжения усилий
как от основателя бизнеса, так и от его партнера. Когда муж корреспондента газеты
«Financial Times» Люси Келлауэй вознамерился выпускать свой собственный журнал, ее
предупредили105 :«Будь готовой к тому, что твоя жизнь станет сущим адом. Придется
справляться с немыслимым объемом работы, и все это на фоне постоянного нервного
напряжения. Жизнь превратится в бесконечный кошмар: стоит решить одну проблему, так
немедленно появится новая».
Все оказалось даже слишком близко к истине: «Работать приходится тяжелее, чем врачуассистенту, а получаете вы жалкие гроши. Даже хуже — вероятно, вам придется вложить
какую-то часть своих денег, и она к вам вряд ли вернется. Прибыль видится далеким будущим, да и то если бизнес пойдет в гору (что с мелким бизнесом случается крайне редко)».
Однако в итоге она заявляет: «Он безумно счастлив, занимается тем, что любит, что у него
действительно получается и что он полностью контролирует».
5.2.
Кто может стать техностартером?
Не каждый создан для предпринимательства. Управляющий директор британской консалтинговой компании Human Factors International Эдриан Аткинсон отмечает следующее:
«Предприниматели — индивидуалисты. Они начинают собственное дело иупорно трудятся, отдавая ему все внимание и силы. Они не признают поражения. Они действуют интуитивно, а не рационально, и полностью посвящают себя работе, не обращая внимания на
ограниченность ресурсов и финансовые трудности».
Можно сказать, что предприниматели воспринимают неудачу как залог будущего успеха106. Компанией Aткинсона был опубликован весьма интересный обзор характерных черт
предпринимателей в противоположность наемным работникам, который представлен в
блоке 5.1.
Отчеты GEM (см. след. разд.) делят предпринимателей на две категории: предпринимателей «по необходимости» и предпринимателей «по возможности». Можно со всей определенностью утверждать, что подавляющее большинство техностартеров относятся к категории добровольных («по возможности») предпринимателей. Это утверждение подкрепляется исследованием причин, по которым люди хотят заниматься собственным делом,
хотя это не совсем то же самое, что быть техностартером (см. блок 5.2).
Результаты отчетов совпадают с общими наблюдениями: люди вообще и студенты в частности сейчас бóльшие <УДАР.!!!> индивидуалисты и более склонны идти на риск, чем
ранее. Около 40% выпускников школы бизнеса INSEAD и примерно 20% выпускников
MIT рано или поздно начинают собственное дело. Всего лишь 6% выпускников Гарвардской школы бизнеса работают в крупных корпорациях, — этот факт побудил Школу бизнеса в 2000 г. заменить курс по основам менеджмента, который преподавался на протяжении 80 лет, на курс по предпринимательству. Элективные курсы по предпринимательству
пользуются популярностью и в Кембриджском университете. Зарабатывать деньги более
не считается зазорным. В Европе и Азии на протяжении длительного времени самообогащение было презираемо, а предприниматели являлись социальными изгоями. Наоборот, в
американской «культуре неограниченных возможностей» люди смотрят на успешных
предпринимателей с гордостью, думая: «Если он смог осуществить все это, то и я смогу».
Судя по всему, либеральный взгляд на предпринимательскую деятельность постепенно
распространяется по всему миру.В интервью газете «Financial Times» г-н Сунил Миттал,
основатель и президент Bharti Group (Индия), некоронованный «король индийских телекоммуникаций», отмечает107: «В Индии на бизнесменов всегда смотрели с презрением.
Существовало мнение, что эти люди мошенничают с налогами и получают прибыли путем
«высасывания» денег из бедных. Мы никогда не были уважаемыми людьми».
Блок 5.1.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ
ИЛИ
НАЕМНЫЙ
РАБОТНИК? ПРОЙДИТЕ ТЕСТ!
Вы — предприниматель, если:

Вы готовы рискнуть всем — личными активами и репу-
тацией — чтобы добиться успеха.

Вы готовы работать все свободное время, пусть и в
ущерб личной жизни.

Вы предпочитаете принимать решения быстро, основы-
ваясь на интуиции.

Вам нравится командовать процессом.

Вы работаете на основе доверия, а не на основе договор-
ных отношений.
Примеры: сэр Ричард Брэнсон55, Чарлз Шваб56.
Вы — наемный работник, если:

Вы предпочитаете работать в корпоративной обстановке.

Вы рациональны, для принятия решения вам необходима
информация.

В основном вы сосредоточены на накоплении капитала.

Вы регулярно обращаетесь за советом к компетентным
членам команды.

Вы делаете крупные ставки, но при этом ограничиваете
собственные риски.
Примеры: сэр Кристофер Гент57, Джек Уэлч58.
Источник:
HumanFactorsInternational.
Процитировановгазете
«FinancialTimes», 9 ноября 2004 г., с. 8.
55
Сэр Ричард Чарлз Николас Брэнсон (р. 18.07.1950) — британский предприниматель, основатель корпорации VirginGroup, включающей в себя около 400 компаний различного профиля. Один из самых богатых жителей Великобритании с состоянием в 5 млрд долларов США. Ричард Брэнсон известен широкой публике
своими экстравагантными поступками, в том числе неоднократными попытками побить различные мировые рекорды.
56
Чарлз Майкл Шваб (18.02.1862—18.10.1939) — американский предприниматель, промышленный магнат.
Под его руководством компания BethlehemSteel стала одной из крупнейших металлургических компаний
мира.
57
Сэр Кристофер Чарлз Гент (р. 10.05.1948) — британский бизнесмен, с 1997 по 2003 г. занимал должность
исполнительного директора оператора мобильной связи Vodafone. В настоящее время является председателем компании GlaxoSmithKline, четвертой по величине фармацевтической компании в мире.
58
Джон Фрэнсис «Джек» Уэлч-младший (р. 19.11.1935) — американский бизнесмен. С 1981 по 2001 г. занимал должность генерального директора в компании GeneralElectric. В настоящее время является советником небольшой группы исполнительных директоров компаний, входящих в «Fortune 500».
Изменения в Индии, по его мнению, набирают обороты с начала 1990-х гг., когда экономисты-реформаторы начали курс на либерализацию: «Накопление капитала теперь превозносится. Выпускники колледжей говорят: „Я не хочу быть бюрократом, я хочу быть
предпринимателем“, а люди наподобие меня дают им надежду, что это возможно».
Блок 5.2.
ПОЧЕМУ
ЛЮДИ
ХОТЯТ
ЗАНИМАТЬСЯ
СОБСТВЕННЫМ ДЕЛОМ?
Причины (более одного варианта ответов):
53%
Желание взять ответственность за свое будущее
52%
Удовольствие от возможности проявить себя
48%
Желание быть самому себе начальником
43%
Желание реализовать уникальную идею
28%
Желание больше зарабатывать
19%
Неудовлетворенность текущей работой
8%
Желание работать по свободному графику
6%
Безработица
Источник: Shell LiveWIRE Young Entrepreneurs of the Year
Awards, Finalists Report 2004, процитировановгазете«Financial
Times», 9 ноября 2004 г., с. 8.
И все же им предстоит преодолеть еще не одно серьезное препятствие. Студентов учат,
как обезопасить себя от рисков: выбрать хорошую школу, добиться высоких результатов в
учебе, поступить в хороший университет, устроиться на работу в хорошую компанию,
вступить в правильные общественные организации, наладить полезные связи. Основной
посыл: чем меньше рисков в твоей жизни, тем более успешным ты будешь. «Сейчас, к сожалению, патологическая склонность избегать всего [сложного] является нормой», —
утверждает Люси Келлауэй108. Так, 28 марта 2006 г. около двух миллионов студентов вышли на улицы французских городов с демонстрациями против предложенного французским правительством законопроекта об отмене «контракта первого найма»(contrat
première <ДИАКР.!!!> embauche)59:109. Это совсем не похоже на шаг в поддержку пред59
Закон о первом найме, предложенный Жаком Шираком (президент Франции в 1995–2007 гг.), был одобрен 31 марта 2006 г. и отменен 11 апреля 2006 г. в связи с волной протестов, последовавшей за его принятием. Закон предоставлял работодателю право увольнять без объяснения причины в течение первых двух
лет работы молодого сотрудника, если ему еще не исполнилось 26 лет, без выплаты каких-либо выходных
принимательства. Работа в крупной корпорации может оказаться еще более рискованной,
чем работа на себя из-за шанса получить увольнение вне зависимости от результатов труда. Предприниматель же сам строит свою жизнь и контролирует риски.
Институт предпринимательства существует в большинстве стран, причем не только в
США, но и в Европе, Азии и Латинской Америке. По мнению авторов, его становление
стимулируется многими крупными корпорациями, в том числе через программы поддержки техностартеров. Компания Royal Dutch Shell успешно реализует программу LiveWire,
направленную на помощь техностартерам по всему миру, а также внутрикорпоративную
программу грантов GameChanger для предпринимателей из числа сотрудников. DSM
предоставляет в распоряжение начинающих предпринимателей инфраструктуру собственного научно-исследовательского кампуса в Гелене (Нидерланды), а PhilipsElectronics
создала бизнес-инкубатор на базе кампуса высоких технологий в Эйндховене (Нидерланды), где начинающим предпринимателям доступна современная материально-техническая
база. И этот перечень можно дополнить множеством других примеров.
Как уже было отмечено в главе 4, крупные корпорации открывают собственные научноисследовательские центры, чтобы обеспечить обмен знаниями с другими (даже конкурирующими) компаниями, организовать поддержку инноваторов и стимулировать продажи
ноу-хау. Университеты большинства стран, пусть и нерешительно, также следуют этой
тенденции. Программы MBA подвергаются критике, их упрекают в неспособности готовить менеджеров высшего звена с квалификацией, соответствующей реалиям современного мира110; низкий уровень подготовки называется в качестве причины ряда корпоративных скандалов, в том числе краха Enron60.
Для быстрого взлета по карьерной лестнице разумнее начать собственное дело, продать
его спустя несколько лет, а затем прийти на работу в корпорацию на руководящую должность. Для тех, кто принимает такое решение, предпринимательство — не столько дело
всей жизни, сколько быстрый способ попасть в топ-менеджеры. Ведь корпорации гораздо
удобнее нанять бывшего предпринимателя, который проявил себя в рыночных условиях и
пособий. Предполагалось, что новый закон должен повысить мобильность на рынке труда. Законопроект
вызвал массовое возмущение студентов и профсоюзов.
60
Корпорация Enron — американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 г. До банкротства в
Enron работало около 22 000 сотрудников в 40 странах мира, и она являлась одной из ведущих в мире компаний в таких областях, как производство электроэнергии, транспортировка газа, газоснабжение, связь и
целлюлозно-бумажное производство. В течение шести лет подряд журнал «Fortune» называл Enron «самой
инновационной компанией Америки». В 1990-х гг. энергетическая отрасль США была освобождена от чрезмерного государственного контроля, поэтому, занимая доминирующее положение на рынке, Enron имела
возможность манипулировать ценами на электричество в масштабах всей страны. В конце 2001 г. стало известно, что информация о финансовом состоянии компании была в значительной степени сфальсифицирована с помощью бухгалтерского мошенничества, вошедшего в историю как «Дело Enron». 2 декабря 2001 г.
было объявлено о банкротстве компании. С тех пор Enron стала популярным символом умышленного корпоративного мошенничества и коррупции.
знает все нюансы предпринимательства, чем прилежного обладателя диплома MBA, который может быть хорошим аналитиком, но не обязательно обладает лидерскими способностями и деловой хваткой.
В студенческой среде, как правило, мало убежденных предпринимателей, которые готовы
начать собственное дело невзирая ни на что, в то время как процент студентов со слабыми
склонностями к предпринимательской деятельности или их полным отсутствием довольно
высок. Между этими двумя группами находятся потенциальные предприниматели — люди, которые могут стать предпринимателями при благоприятных условиях или получив
соответствующую возможность.
Потенциальные предприниматели становятся во главе бизнеса по разным причинам,
например, приняв руководство семейным предприятием, если у владельца нет наследников. Возможен и альтернативный вариант карьеры, когда они находят работу в сфере консультирования либо в венчурном фонде. Главное же заключается в том, что потенциальные предприниматели должны быть достаточно информированы, чтобы сделать осознанный выбор. Это основа авторского подхода обучения предпринимательству, о котором
рассказано в Приложении 2. Ознакомительные программымогут успешно проводиться и
вне университета. Например, уже в первый год существования подобной программы в
Польском агентстве по развитию предпринимательства поступило около 6000 заявок —
гораздо больше, чем ожидалось.
5.3.
Влияние техностартеров
С 1997 г. международная группа исследователей, возглавляемая учеными из Бэбсонколледжа, штат Массачусетс (США), и Лондонской школы бизнеса (Великобритания)
анализирует предпринимательскую деятельность в 34 странах мира111. В рамках проекта
Глобального мониторинга предпринимательства (GEM) собираются статистические данные и выявляются взаимосвязи между предпринимательской деятельностью и ростом
национальной экономики. С этой целью в отчетах GEM выведен индекс предпринимательской активности (TEA) — процентное соотношение взрослого населения в возрасте от
18 до 64 лет, активно вовлеченного в становление нового бизнеса или являющегося его
собственником-управляющим, ко всему трудоспособному населению. Результаты исследований в 2004 г. показали, что среди трудоспособного населения исследуемых стран (в
общей сложности — 566 миллионов человек) 73 миллиона составляют предприниматели
(численность населения этих стран в возрасте от 18 до 64 лет равнялось 784 миллионам
человек). Усредненный индекс TEA равен 9,3% и колеблется от 1,5% в Японии до 40% в
Перу. В США индекс TEA составляет 11,3%, в Великобритании — 6,3%, а в Германии —
4,5%. По данным отчета GEM, в 2004 г. 65% предпринимателей в пределах исследуемой
выборки были «добровольными предпринимателями» (осознанно выбравшими карьеру в
бизнесе), в то время как остальные 35% — предпринимателями «по необходимости» (выбор в пользу предпринимательства из-за отсутствия других возможностей получить подходящую работу). Если верить отчету, мужчины вдвое чаще основывают собственное дело, чем женщины. В большинстве своем предпринимательской деятельностью занимаются
молодые люди в возрасте 25–34 лет, независимо от уровня дохода в стране. Само собой
разумеется, эти данные в разных странах значительно отличаются.
Индекс TEA является обобщенным показателем, включающим и начинающих предпринимателей, в том числе техностартеров. Однако в том же отчете говорится, что только 3%
стартапов можно отнести к бизнесу с высоким потенциалом, то есть «бизнесу, который,
скорее всего, будет иметь небольшое число конкурентов, намерен выпускать на рынок
инновации и использует передовые технологии». Скорее всего, именно этой цифрой, со
статистической погрешностью, можно определить количество техностартеров. В категорию бизнеса с высоким потенциалом попали компании «нарождающихся предпринимателей» (предпринимателей, которые находятся в процессе создания фирмы в рассматриваемом году) и «молодые компании» (руководство которых выплачивает заработную плату
сотрудникам в течение более трех месяцев, но менее трех с половиной лет). К сожалению,
отчеты не содержат данных, с помощью которых можно было бы разграничить эти две категории. Тем не менее общее количество техностартеров и молодых предпринимателей в
34 охваченных исследованием странах составляет приблизительно 2,2 миллиона человек
или — еще более приблизительно — почти 3% взрослого населения. Это означает, что
техностартеры не такое уж редкое явление: на самом деле их довольно много.
5.4.
Роль университетов
Техностартеры представляют ценность для университетов по двум причинам. Первая —
это роль, которую они играют в процессе обмена знаниями (карусели ноу-хау), в центре
которого находятся университеты третьего поколения. Работая с материальной базой
крупных предприятий и независимых исследовательских институтов, техностартеры таким образом вносят вклад в развитие научно-технического центра и, соответственно, увеличивают конкурентоспособность университета. Техностартеры незаменимы при реализации третьей цели университетов третьего поколения — коммерциализации ноу-хау.
Благоприятные условия работы для начинающих предпринимателей привлекут лучших
студентов, что немаловажно в эпоху конкуренции между университетами за самых одаренных. Вторая причина состоит в том, что техностартеры обеспечивают неоценимый
вклад в экономику за счет создания новых рабочих мест, требующих высокой квалификации, тем самым нивелируя сокращение занятости в сфере массового производства. Для
того чтобы компенсировать потерю рабочих мест в крупных компаниях, миру ежегодно
необходим приблизительно миллион стартапов. Для того, чтобы снизить уровень безработицы в 2003–2008 гг. миру требовалось, по грубой оценке, 2 миллиона предпринимателей112.
Университеты могут это обеспечить. Впервые оказываемое ими влияние раскрывается в
ставшем легендарном Отчете банка BankBoston113. Проведенное исследование показало,
что если бы компании, основанные выпускниками и преподавателями Массачусетского
технологического института, объединились в отдельное государство, то по уровню полученного от их деятельности дохода оно оказалось бы на 24 месте в списке крупнейших
экономик мира. В 1997 г. около 4000 компаний, имеющих отношение к Массачусетскому
технологическому институту, расположенных в разных странах мира, имели в своем штате 1,1 миллиона работников и годовой объем продаж, равный сумму 232 млрд долларов
США. Это приблизительно эквивалентно ВВП в размере 116 млрд долларов США, что сопоставимо с ВВП ЮАР или Таиланда в 1996 г. Исследование показало, что MIT «импортирует» предпринимателей, так как многие компании были учреждены не Массачусетским технологическим институтом, а теми, кто приехал в Массачусетс в расчете на преимущества, которое давала близость к университету.
Компании, связанные с Массачусетским технологическим институтом, представляют собой нетипичное явление для экономики в целом; они тяготеют к наукоемким исследованиям, занимаются разработкой программного обеспечения, производством (электронное
оборудование, биотехнологии, приборы и механизмы) или консалтингом (архитектура,
бизнес, инженерные разработки) и используют передовые технологии. Они склонны к росту, экспортируют результаты своей деятельности и при этом испытывают потребность в
опытных специалистах.
Каждый год вокруг Массачусетского технологического института образуется более
150 новых компаний. Из них только 106 насчитывают в своем штате 1000 и более сотрудников: они и создают около 90% рабочих мест. Аштат 17 компанийимеютв 10 000 иболеесотрудников:
срединихHewlett-Packard,
RockwellInternational,
RaytheonCo.,
McDon-
nellDouglas, DigitalEquipmentCo., TexasInstruments, CampbellSoup, Gillette, IntelиNationalSemiconductor. Некоторые из них прошли через слияния и только 6 из 17 имели штабквартиру в Массачусетсе.
Отчет банка BankBoston наглядно продемонстрировал, что высокоразвитые технологические университеты могут принести большую экономическую выгоду как своему региону,
так и всей стране. Не вызывает удивления, что феноменом Массачусетского технологического института и Стэнфордского университета интересуются в других странах и пытаются повторить их успех.
«Создание рабочих мест не самоцель. Следует понимать, что с международной конкуренцией можно справиться только посредством вывода на рынок новых товаров. Из-за открытых рыночных систем и глобализации в стране [в Германии] товары массового потребления будут производиться все реже и реже… Дальнейший экономический рост возможен только благодаря инновациям, а рост означает создание новых рабочих мест…
Многие предприятия обанкротились из-за того, что уделяли внимание исключительно
контролю затрат… Наша страна всегда будет дорогой. Поэтому мы должны вернуться на
передовую технического прогресса».
Это заявление сделаны Людольфом фон Вартенбергом, президентом Федерального союза
германской промышленности114 (главной ассоциации работодателей Германии), и оно как
нельзя лучше характеризует дилемму, с которой столкнулось большинство стран Запада.
Массовое производство смещается в сторону Восточной Европы и Азии, тем самым создавая у развитых индустриальных стран необходимость в переходе к новым, инновационным производствам с высокой добавленной стоимостью.
По словам г-на фон Вартенберга, этот процесс требует времени. Хотя по большей части
инновационной деятельностью будут заниматься существующие крупные предприятия,
многие ожидают, что именно техностартеры заполнят пустые ниши в разных областях
экономики и создадут новые рабочие места115. По всему миру начинает действовать множество финансируемых правительством или Европейским Союзом программ116, нацеленных на создание новых компаний преимущественно в тех сферах, где особо остро ощущается нехватка рабочих мест вследствие сворачивания массового производства117.
Могут ли техностартеры оправдать эти надежды? Глядя на такие технологические компании, как Intel, Dell, Apple, Sun, Amazon, eBay, Google и прочие, которые со временем превратились в структуры с объемами продаж, уровнем дохода и количеством рабочих мест,
не уступающими показателям крупнейших представителей традиционных индустрий,
возникает искушение ответить «да». Однако экономический анализ говорит о том, что
шансы техностартера пополнить ряды крупнейших мировых игроков так же низки, как у
юного футболиста-любителя — стать вторым Марадоной61 или Кройфом62.
61
Диего Армандо Марадона (исп. DiegoArmandoMaradona; р. 1960 г.) — аргентинский футболист, завершивший карьеру, играл на позициях атакующего полузащитника и нападающего. Выступал за клубы «Архентинос Хуниорс», «Бока Хуниорс», «Барселона», «Наполи», «Севилья» и «Ньюэллс Олд Бойз». Провел 91 матч
и забил 34 гола в составе сборной Аргентины.
62
Хендрик Йоханнес Кройф (нидерл. HendrikJohannesCruijff; р. 1947 г.) — футболист и тренер сборной Нидерландов, «Аякса» и «Барселоны». Трехкратный обладатель Золотого мяча, три раза выигрывал Кубок
С удивлением обнаружив полное отсутствие исследований на тему экономического влияния предпринимательства на состояние традиционных отраслей экономики, исследователи из проекта GEM осуществили попытку установить связь между предпринимательской
деятельностью и экономическим ростом государства118. Наблюдая корреляцию между индексом TEA и экономическим ростом, они обнаружили обратную зависимость меду ними
в относительно бедных странах и прямую — в относительно богатых. Этот неожиданный
результат можно объяснить тем, что доля техностартеров в индексе TEA невелика, а его
высокий показатель в бедных странах говорит о недостаточном количестве крупных
предприятий, в то время как небольшие компании редко имеют высокий потенциал роста.
Университеты могут стать источником немалых доходов и сами получать значительную
выгоду — например, оказывая поддержку техностартерам или учреждая новые компании
(спин-ауты). Создание спин-аутапредпочтительнее, если университет хочет контролировать бизнес-процессы или если продажа собственно разработки (либо лицензии на нее)
является не самым лучшим вариантом. В этом случае университет ищет предпринимателя
для создания компании. Необходимо помнить о двух отличающихся друг от друга механизмах создания предприятия: «снизу вверх», когда инициатива исходит от отдельных
лиц, и «сверху вниз», когда инициатива исходит от руководства университета. Оба эти
механизма предусматривают разную структуру прав собственности и распределения
имущественных прав.
В любом случае продажа лицензий, консультирование, научные исследования на договорной основе и поступления в фонды целевого капитала будут приносить непосредственный
доход. Непрямая выгода определяется тем имиджем, который университет имеет в глазах
студентов с предпринимательской жилкой, преподавателей и представителей отрасли —
отрасли, которую он помогает развивать. В результате создается возможность для формирования сильной региональной сети наукоемких предприятий и учреждений, из чего университет, будучи ее непосредственным центром, может извлекать выгоду.
5.5.
Выводы
Объектом изучения этой главы являются техностартеры, студенты или преподаватели, которые основали собственную технологическую компанию.

Техностартеры — оптимистичные, настойчивые и влюбленные в свое дело люди,
которые более заинтересованы в развитии собственного бизнеса, нежели в работе по
найму. Предпринимательство становится все популярнее, и не только в развитых странах.
чемпионов в качестве игрока и один раз в качестве тренера. Широко признан одним из лучших футболистов
XX в.
Предпринимательская деятельность вызывает позитивное отношение, во многих государствах она стимулируется и поощряется.

Множество техностартеров являются выпускниками технологических университе-
тов или бизнес-школ. Растущее число технологически ориентированных компаний и независимых научно-исследовательских институтов оказывает поддержку «выделившимся»
техностартерам, которые более не считаются дезертирами.

Техностартеры — инноваторы; они создают ценность путем вывода на рынок ори-
гинальной идеи или изобретения. При этом роль самой идеи или изобретения в процессе
создания ценности вторична.

Техностартеры имеют колоссальное значение для экономики страны. Если все
компании, созданные совместно с Массачусетским технологическим университетом, рассматривать как отдельное государство, то его экономика была бы сравнима с экономикой
Таиланда или ЮАР.

Хотя точное количество техностартеров в мире неизвестно, по приблизительному
подсчету они составляют около 3% трудоспособного населения.

Университеты стимулируют появление техностартеров и по экономическим сооб-
ражениям, и стремясь предоставить растущему числу студентов возможность проявить
себя, и в попытке увеличить собственную конкурентоспособность, поскольку техностартеры являются бесценной составляющей карусели ноу-хау, центром которой становятся
ведущие университеты.

Университеты не только поддерживают техностартеров, но и создают новые ком-
пании, используя собственное ноу-хау. Университеты могут получать существенный доход от лицензий, консалтинга и заказных научных исследований, а также вкладов в фонды
целевого капитала, выделяемых компаниями, которые были созданы либо ими непосредственно, либо при их поддержке.
6.
Финансирование техностартеров и спин-аутов
6.1.
Финансирование стартапов
Третьей категорией партнеров для университета третьего поколения являются те, кто
предоставляет финансирование новым предприятиям. Такие партнеры, вероятно, наименее знакомы преподавателям университетов и техностартерам. Большинство техностартеров первым делом думают о продукте, который они хотят создать и коммерциализировать. Это то, что они умеют, а маркетинг — это то, чему им предстоит научиться. Им
предстоит понять, что бизнес — это самолет, которому для полета нужны два крыла: технологии и маркетинг, и пилот — сам предприниматель. Но самолет не сможет взлететь
без топлива — то есть денег. Финансовый мир довольно далек от университетской жизни,
поэтому многие молодые предприятия терпят крах из-за того, что недооценивают или неверно понимают роль инвесторов.
На ранних этапах становления компании финансирование обычно предоставляется в обмен на долю в компании. Внешние инвесторы могут способствовать скорому росту фирмы, выделяя средства и делясь своим опытом. Ведь нередко выгоднее инвестировать в активно развивающееся предприятие, чем, преодолевая трудности, пытаться создать собственное. Сложность состоит в том, что инвесторы часто требуют предоставить им право
на смену менеджмента, таким образом получая возможность отстранить основателей компании от управления. Условие, казалось бы, довольно жесткое, но техностартерам следует
определиться, чего они хотят: заниматься развитием бизнеса или просто приятно проводить время? Многие техностартеры превращаются в хороших руководителей по мере становления бизнеса, но немало и тех, кто может лишь инициировать создание компании, но
не управлять ею на более поздних стадиях развития. В таком случае благоразумнее передать руководство другим.
На начальных этапах новому предприятию требуется относительно немного денег, однако
потребность в них увеличивается по мере развития компании. Меняется не только потребность в финансовых ресурсах, но и в формах финансирования. Давайте рассмотрим
этапы развития бизнеса, требуемый на каждом из этих этапов объем и способ финансирования. Из множества классификаций этапов развития бизнеса мы предлагаем использовать
компромиссную между сугубо научной и эмпирической. Она состоит из пяти стадий119
(см. рис. 6.1).
1.
Стадия проектирования, или предстартовая стадия (pre-seed phase). Для техностар-
теров и выделенных компаний университета эта стадия включает разработку товара (услу-
ги) и проверку его коммерческого потенциала через изучение рынка. На этом этапе бурлит творческая активность, обсуждаются идеи и решается вопрос, стоит ли вообще создавать компанию. Пока техностартеры не нуждаются в больших денежных суммах. Они
учатся в университете и подрабатывают, их технические разработки являются частью
университетского проекта, и все, что им нужно, — это средства на тестирование продукта,
на исследование рынка и патентные исследования. На стадии проектирования еще точно
не ясно, стоит ли регистрировать компанию. Первая стадия заканчивается составлением
бизнес-плана и принятием решения: двигаться дальше или отказаться от идеи.
2.
Стадия прототипа, или стартовая стадия (seedphase). На этой стадии создается про-
мышленный образец (прототип), реализуются действия по патентной защите, проводятся
маркетинговые исследования и мероприятия по продвижению товара (например презентации на выставках), готовятся рекламные материалы, проводятся переговоры с потенциальными заказчиками. Формируется команда, арендуется офис и (или) производственная
база. На этой стадии может понадобиться значительный стартовый капитал, причем вложения подвержены высокому риску, поскольку фирма еще не получает доход. По окончании этой фазы налаживается производство и начинаются продажи120.
3.
Стадия становления (start-upphase). После того как предприниматели запустили
производство продуктов или начали предоставлять услуги, им требуются финансы для
маркетинговых мероприятий, устранения «узких мест», расширения производства, налаживания системы обслуживания покупателей, найма большего количества сотрудников.
Степень риска средняя или все еще высокая. На этой стадии прибыль — редкое явление, и
даже если компания рентабельна, ее прибыль по-прежнему незначительна. Эта стадия заканчивается, когда появляются четкие признаки того, что компании окупается и будет работать дальше, поскольку продажи увеличиваются, с ликвидностью уже нет проблем, а
маржа прибыли возрастает.
4.
Стадия роста (growthphase). На этой стадии у компании появляются новые пробле-
мы, объем которых нарастает. Возникает потребность в реорганизации, переходе от ситуационного и импровизационного стиля руководства к более профессиональному, с четко
обозначенными обязанностями, профессиональным планированием, профессиональным
вниманием к качеству, снабжению и логистике; расширяются производственные мощности, увеличиваются продажи. Восторг от того, что компанию удалось поставить на ноги,
сменяется возрастающим профессионализмом и применением устойчивых бизнеспроцессов. Если все идет гладко, компания получает хорошую прибыль, но надо увеличивать оборотный капитал и инвестировать в дальнейшее развитие, а потому компания на
протяжении большей части этой фазы имеет отрицательный денежный поток. Этап закан-
чивается, когда позиции компании прочно устоялись, все займы погашены, а прибыль
обеспечивает надлежащий возврат капитала. Риски на этой стадии значительно ниже, чем
на предыдущих, приближаясь к обычным рискам стабильных компаний.
5.
Стадия зрелости (mature phase). На этой стадии рост компании может продолжить-
ся. Она имеет хорошую финансовую историю, особенно в расчетах с дебиторами, может
существовать на основе самофинансирования и погашать задолженности. Начинаются
экспорт, диверсификация и разработка новых продуктов. Стадия зрелости может продолжаться до бесконечности, но зачастую на этой стадии стартапы приобретаются крупными
компаниями121. Нередко поглощение происходит и задолго до того, как компании вступают в стадию зрелости.
Рисунок 6.1. Стадии развития нового предприятия
На рисунке 6.1 показаны различные способы финансирования каждой стадии. Необходимо понимать, что в области финансирования стартапов не существует универсальных правил, все компании находятся в разной ситуации. Как правило, начальныйкапитал формируется из личных сбережений основателей или от их дохода по основному месту работы
финансовая поддержка поступает от друзей или членов семьи. Если новое предприятие
создается как спин-аут университета, то затраты на стадии проектирования обычно покрываются бюджетом исследовательского проекта.
Рисунок 6.2. Финансирование стартапа на разных стадиях развития
Найти средства на предстартовую стадию бывает непросто, но с настоящими сложностями техностартерам предстоит столкнуться на стадиях разработки и становления. Инвесторы с неохотой дают средства: венчурные фонды, как правило, запрашивают данные об
устойчивом финансовом состоянии за последние несколько лет (в первую очередь — об
отсутствии долгов) и оперируют более крупными суммами, чем те, которые требуются на
этих стадиях, а банкам необходимо обеспечение кредита, причем «интересная концепция»
в качестве такового не рассматривается. Только когда предприятие выходит на стадию роста, в дело могут вступить венчурные или обычные инвестиционные фонды. Именно тогда банки — наконец-то! — начнут давать кредиты добросовестным дебиторам под основные активы. Нередко и уже существующие фирмы, ведущие деятельность в той же отрасли, инвестируют в стартапы, принося помимо финансовых ресурсов дополнительные
отраслевые и технические ноу-хау. Компании, достигшие стадии зрелости, могут выйти
на IPO63 или быть проданы фирме, которая сможет предложить больше возможностей для
дальнейшего развития. Еще один сценарий, хотя и довольно редкий, когда венчурный
фонд продает бизнес инвестиционному фонду.
Из этого краткого обзора важно понять, что финансирование на стадиях проектирования,
роста и зрелости не представляет собой непреодолимую проблему. Истинная проблема
кроется в середине процесса: на стадии прототипа и, в меньшей степени, на стадии становления. Эти стадии получили название «Долина смерти»122 (см. рис. 6.2) из-за того, что
многие перспективные предприятия не в состоянии преодолеть их вследствие недостатка
финансовых ресурсов.
«Долина смерти» имеет следующие отличительные черты.

Требуется больше средств, чем могут предоставить основатели компании, члены их
семей и друзья.

Деятельность предприятия слишком нестабильна и незначительна, чтобы привлечь
венчурные или инвестиционные фонды.

Невозможно воспользоваться услугами банков, поскольку средства для обеспече-
ния обязательств отсутствуют.
«Долину смерти» способны преодолеть опытные предприниматели и инвесторы. Обладая
достаточными знаниями и об отрасли, в которой функционирует новая компания, и о самом предприятии, они рискуют меньше, чем другие, поскольку их оценки и прогнозы более точны. Если они вкладывают капитал, передают отраслевые ноу-хау и предпринимательский опыт, готовы помочь стартапу в установлении коммерческих, технических и финансовых связей, их называют бизнес-ангелами или неформальными инвесторами. Бизнес-ангелами обычно выступают предприниматели с большим стажем, которые продали
свою компанию или вывели из нее капитал. Вместо того чтобы отправиться на заслуженный отдых, они с удовольствием передают навыки и опыт новичкам, финансируя и
направляя их деятельность. Они поддерживают и развивают деловые связи, получают
удовлетворение от обучения начинающих предпринимателей и зарабатывают неплохие
деньги. Для стартапа добросовестный бизнес-ангел — настоящий подарок судьбы, возможность обрести опытного партнера, уже прошедшего путь выстраивания собственного
бизнеса.
Один из таких бизнес-ангелов проживает в городе Сен-Рафаэль в Кремниевой долине. В
1970-х гг. он создал ИТ-компанию, спустя 25 лет продал ее и с тех пор около 20% соб63
IPO (англ. InitialPublicOffering, первичное публичное предложение, первичное публичное размещение) —
первая публичная продажа акций акционерного общества. IPO дает возможность получить дополнительный
капитал за счет передачи части прав на компанию сторонним людям или компаниям, готовым приобрести
ее акции.
ственного капитала расходует на высокорисковые инвестиции; остальную часть, по его
словам, он откладывает на пенсию и на обеспечение своей жены после его смерти. Он инвестирует исключительно в ИТ-компании, поскольку знает этот бизнес и наиболее значимых его игроков. Инвестирует он не более чем в шесть предприятий одновременно и каждое воскресенье поочередно встречается с руководством одного из этих предприятий для
того, чтобы обсудить ход дел. Вместе с основателями и менеджерами компаний он присутствует на важных встречах с заказчиками или иными заинтересованными лицами, а
впоследствии дает оценку действиям рабочей команды. «Консультируя по телефону и
участвуя в собраниях, я в общей сложности трачу день в неделю, работая на них», —
подытоживает он. Инвестиции он делает лишь тогда, когда имеет достаточно оснований
полагать, что через несколько лет его вложения вернутся в десятикратном размере. Когда
компания становится на ноги, он теряет к ней интерес и начинает думать о выходе. По договоренности с акционерами он продает свои акции венчурному фонду, другой компании
или выводит фирму на IPO.
6.2.
Инвестиции в частный капитал, венчурные инвестиции и бизнес-ангелы
Венчурные инвестиции64 (иными словами — источник финансирования роста молодых
фирм123) и инвестиции бизнес-ангелов — один из видов инвестиций в частные компании
(privateequity)124. Другой вид таких инвестиций — выкуп компании за счет заемных
средств, то есть приобретение существующей компании с целью ее реструктуризации, санации и искусственного слияния, нацеленное на повышение стоимости бизнеса. Прямые
частные инвестиции определяются как «любые инвестиции в компанию, акции которой не
котируются на фондовой бирже».
«Инвестиции в частные компании — это широкое понятие, подразумевающее инвестиции
в актив компании, которые не котируются на фондовом рынке. Если быть точнее, особенность инвестиций в частные компании заключается в том, каким образом компании привлекают средства, а именно: на рынках частного, а не публичного капитала. Инвестиции в
частные компании могут осуществляться в следующих формах: выкуп компании за счет
заемных средств, венчурные инвестиции, инвестирование бизнес-ангелов, капитал роста65,
64
Венчурные инвестиции (англ. venture — рискованное предприятие) — инвестиции в инновационные
предприятия и проекты (стартапы), имеющие, как правило, высокую или относительно высокую степень
риска. При привлечении венчурных инвестиций или средств бизнес-ангелов компания не становится публичной.
65
Термин «капитал роста» (англ. Growthcapital) не является устоявшимся термином в русском языке, поскольку данный вид инвестиций в частный капитал пока не получил широкого развития в России. Он подразумевает вхождение в капитал относительно зрелых компаний с целью вывода этих компаний на новые
рынки, расширения их деятельности или совершения значительных приобретений, без перехода контроля
над бизнесом.
мезонинное финансирование66. Как правило, фонды инвестиций в частные компании контролируют менеджмент компаний, куда они инвестируют средства, и нередко приводят
новые управленческие команды, которые фокусируются на повышении прибыльности
компании»125.
Согласно определению Европейской ассоциации прямого и венчурного инвестирования
(European private equity venture capital association, EVCA), частное инвестирование «в широком смысле является инвестированием в ценные бумаги в рамках договорной процедуры»126. Предприятия малого и среднего бизнеса почти полностью финансируются через
частные инвестиции, поскольку их акции не размещены на фондовой бирже. В таком случае доли принадлежат закрытой группе инвесторов, указанных в уставных документах
(обычно это основатели компании и связанные с ними лица). Акции могут быть выпущены в публичный оборот посредством выхода на фондовую биржу. Недостатком открытого
размещения акций является то, что основатели компании и первичные акционеры больше
не являются их единственными собственниками, а компании приходится предоставлять
исчерпывающую информацию о своем текущем и прогнозируемом финансовом состоянии. Для быстро развивающейся компании превращение в публичную служит средством
привлечения акционерного капитала, в то время как основатели компании могут продать
часть принадлежащих им акций.
Между венчурным капиталом и капиталом бизнес-ангелов нет четкого различия. В обоих
случаях речь идет об инвестиции в акционерный капитал стартапа или молодого предприятия, хотя такое инвестирование может дополняться и предоставлением займов или отсроченных займов127. Понятие «венчурный фонд», как правило, обозначает фонд, который:

является юридическим лицом со штатным руководителем на условиях полной за-
нятости; руководство, как правило, получает заработную плату и бонус в случае увеличения стоимости компаний за период с инвестирования в нее до выхода из бизнеса;

аккумулирует денежные средства ряда инвесторов, не принимающих непосред-
ственного участия в управлении компаниями, в которые они инвестируют;

инвестирует денежные средства в предприятия, уже находящиеся в стадии роста
(третья стадия), — как правило, не меньше нескольких миллионов долларов. На первой
стадии финансирование осуществляют основатели компаний, члены их семей и друзья, а
на втором — бизнес-ангелы.
66
Мезонинное финансирование позволяет привлекать средства дешевле, чем на рынке акционерного капитала, и предполагает долговое финансирование проектов с одновременным приобретением опциона на акции заемщика. Такие кредиты предоставляются, если компания не может рассчитывать на проектное финансирование из-за недостатка собственных средств.
Несмотря на то что венчурный фонд тщательно анализирует деятельность предприятия и
вправе принимать такие важные решения, как смена менеджмента, он не участвует в
управлении операционной деятельностью компании. В отличие от них бизнес-ангелы:

вкладывают собственные денежные средства в компанию, находящуюся на стадии
становления, напрямую или через собственный холдинг;

часто объединяются в неформальные группы или сети для поиска интересных стар-
тапов и сотрудничества с другими бизнес-ангелами. При совместном инвестировании
каждый делает собственный вклад, общего посредника между ними и компанией, привлекающей средства, не создается;

занимаются обучением руководства фирмы, в которую осуществляют капитало-
вложения, часто фактически работая в ней на постоянной основе;

инвестируют на ранних стадиях развития предприятия, в том числе на стадиях про-
ектирования, прототипа и становления. Таким образом, капитал бизнес-ангелов заполняет
пробел в финансировании молодого предприятия между стартовым капиталом, собранным силами «трех „Д“» (домашние, друзья и дураки), и венчурным капиталом; они обеспечивают вторую стадию финансирования. Обычно размер инвестирования составляет от
50 000 до нескольких сотен тысяч долларов СШA, но редко превышает сумму в один миллион;

требуют высокой отдачи от инвестиций — как правило, в десятикратном размере
от суммы изначального вклада через пять лет128. Успешные бизнес-ангелы устанавливают
внутреннюю норму доходности инвестированного капитала в размере от 50 до 100% от
своего портфолио;

зачастую уже в самом начале имеют конкретную стратегию выхода из бизнеса.
«Бизнес-ангелами часто становятся бывшие владельцы бизнеса или руководители, которые могут быть заинтересованы в инвестировании по целому ряду причин, помимо получения дохода, — например, желание быть в курсе последних достижений в определенной
сфере деятельности, взращивание нового поколения предпринимателей и извлечение выгоды от их опыта и контактов, при этом не связывая себя работой в офисе на постоянной
основе. Бизнес-ангелы приносят в компанию не только финансы, но и управленческий
опыт, и нужные связи»129.
По словам Джеффри Сола, директора Центра венчурных исследований при Университете
Нью-Гэмпшира, в 2006 г. в США насчитывалось около 350 000 бизнес-ангелов, которые
ежегодно вкладывали 30 млрд долларов США в 50 000 предприятий, причем средний размер инвестиций составлял 600 000 долларов США. В совокупности ангелы-инвесторы
вкладывают больше средств, чем все венчурные фонды вместе взятые (24 против 22 млрд
долларов США в 2004 г.)130. В Великобритании существует около 40 000 бизнес-ангелов;
в Европе бизнес-ангелы осуществляют инвестиции в объеме 10–20 млрд евро в год. Венчурные фонды инвестируют в среднем на сумму в 6 млн долларов США в предприятие.
Типичный венчурный фонд располагает собственными средствами в размере более
100 млн долларов США131. С конца 1980-х гг. бизнес-ангелы начали объединяться в неформальные группы для обмена информацией, проверки благонадежности объекта инвестирования и совместного вложения капитала для увеличения объема инвестиций. Группы
бизнес-ангелов обычно представляют собой региональные организации, насчитывающие
от 10 до 150 аккредитованных инвесторов, заинтересованных в поддержке компаний на
ранних стадиях. В 1996 г. в США существовало около десятка групп бизнес-ангелов; в
2005 г. — уже более 200. По данным Центра венчурных исследований, в 2004 г. 18,5%
проектов, которые успешно прошли проверку групп бизнес-ангелов и были представлены
инвесторам, получили финансирование, в то время как в 2003 г. эта цифра составила 10%,
что равно среднему историческому показателю132.
Инвестирование бизнес-ангелами имеет давнюю традицию. Джеймс Уатт, работая в мастерской при университете города Глазго, сделал несколько значительных усовершенствований паровой машины Ньюкомена67. В 1765 г. он нуждался в денежных средствах
для продолжения работ, подачи патентной заявки и производства паровой машины. Он
нашел инвестора в лице владельца литейного завода в Бирмингеме Мэтью Болтона. В
1775 г. они основали партнерство «Болтон и Уатт» и уже вместе усовершенствовали паровую машину. К 1824 г. партнеры продали более 1000 механизмов и в конце концов сколотили целое состояние. Фирма просуществовала 120 лет и в 1895 г. по-прежнему выпускала
паровые машины в Сметвике, неподалеку от Бирмингема133. Первая публично торгующаяся компания — American Research and Development Corporation, ARD — была создана в
1946 г. президентом Массачусетского технологического института Карлом Комптоном,
профессором Гарвардской школы бизнеса Жоржем Ф. Дорио и бизнесменами из Бостона.
Фонд делал высокорисковые инвестиции в новые компании, основанные на технологиях,
получивших развитие во время Второй мировой войны; вклад в одну из них — Digital
Equipment Company — в размере 70 000 долларов США вырос до 355 млн долларов134.
Многие бизнес-ангелы любят решать деловые вопросы в непринужденной обстановке за
бокалом вина, в то время как приглашенные на встречу молодые предприниматели делают
презентации своих компаний, после чего следует так называемая «стрелковая сессия», когда инвесторы задают вопросы и следят за реакцией основателей компании. Бизнес67
Паровая машина Ньюкомена — пароатмосферная машина, которая использовалась для откачки воды в
шахтах и получила широкое распространение в XVIII в.
ангелы Сан-Франциско собираются за столом в каком-нибудь ресторане в Саусалито, в то
время как бизнес-ангелы Кембриджа заседают в Колледже Эмануэль. Их интересует не
только коммерческий потенциал идеи, лежащий в основе стартапа, и прогноз по развитию
и доходам компании. Тщательной оценке подвергаются и предпринимательские способности основателей компании. Для того, чтобы бизнес-ангелы решились на инвестирование, предприниматель должен вызвать к себе доверие и симпатию.
Как бы то ни было, заключение сделки происходит на строго деловых условиях. Иногда
банки организуют встречу между техностартерами и группой связанных с банком инвесторов. Частный нидерландский банк Schretlen&Co., принадлежащий банку Rabo Bank,
организует такие собрания в пяти городках в Нидерландах — примерно по шесть собраний в каждом ежегодно. Стартапы предварительно отбираются консалтинговой фирмой,
которая, кроме того, помогает их основателям в подготовке презентаций. Фонд молодых
предпринимателей Делфтского технического университета проводит мастер-классы на
тему, как правильно составить бизнес-план. Ведут их волонтеры — эксперты консалтинговых фирм — и работники банка; все эти компании являются спонсорами фонда. Техностартеры из числа студентов университета получают зачетные единицы68 (кредиты) за посещение курса. Кредиты предоставляются по результатам оценки финальной публичной
презентации перед членами жюри, в состав которого входят бизнес-ангелы, подписывающие договор о неразглашении. Жюри оценивает презентацию так, как если бы решался
вопрос об их собственных инвестициях, и дает ответ на три вопроса:
1.
Является ли бизнес-концепция жизнеспособной? Это касается продуктов и издер-
жек, рынков и ценообразования, бизнес-модели с учетом обеспечения ресурсами, партнеров и сервиса.
2.
Справится ли команда с заданием? (Личностные характеристики, командная рабо-
та, поддержка бизнес-ангелов или консультантов.)
3.
Насколько выполнимы финансовый план и программа привлечения инвестиций?
Кроме того, жюри дает дополнительные очки тем бизнес-планам, в которых предусмотрен
четкий и реалистичный план выхода из бизнеса (что у большинства участников отсутствует).
68
Зачетная единица (кредит) — система оценки учебной нагрузки в высшем учебном заведении. Получила
широкое распространение с развитием Болонского процесса, так как позволяет сравнивать объем и уровень
освоения учебных программ студентами, обучающимися в разных университетах. Примерное содержание
одной зачетной единицы, принятое в рамках Болонского процесса, — 36 (академических) часов, где академический час обычно равен 45 астрономическим минутам занятий.
6.3.
Инвестиционные фонды
Прежде чем перейти к связи между стратегией финансирования стартапов и стратегией
университетов по использованию объектов интеллектуальной собственности, необходимо
ввести понятие «увеличение стоимости инвестиций» и пояснить его использование.
Упрощенно этот термин означает стоимость, добавленную в период между началом инвестирования и выходом (разницу между стоимостью компании до инвестирования и стоимостью компании при выходе из нее). Лучше всего познакомиться с этим понятием можно, разобравшись с тем, как работают инвестиционные фонды.
В стандартном случае инвестиционный фонд для техностартеров (см. рис. 6.3) создается
как две структуры: собственно фонд и управляющая компания фонда. Фонд накапливает
денежные средства, но не нанимает работников; управляющая компания берет на себя
управление инвестиционным портфелем. Часто инициатива по созданию фонда исходит
от группы лиц, формирующих управляющую компанию; они же находят и инвесторов в
фонд. Возможна и другая ситуация: группа инвесторов объединяет средства, а затем отбирает персонал в управляющую компанию.
Рисунок 6.3. Структура инвестиционного фонда
Управляющая компания является активным партнером: она отбирает инвестиционные
предложения, наблюдает и контролирует развитие портфельных компаний, а также предлагает варианты выхода из бизнеса. Иногда она обладает полномочиями самостоятельно
принимать решение об инвестициях и выходе; в других случаях инвесторы имеют право
решающего голоса, которое реализуется обычно через инвестиционно-консультационный
комитет. После принятия решения об инвестировании управляющая компания осуществляет консультационную поддержку и контроль над деятельностью стратапа как в отношении управления бизнесом, так и применительно к решению технических задач.
Можно сказать, что фонд и управляющая компания замещают бизнес-ангелов, подобно
частным инвесторам консультируя стартапы, делясь своим опытом и знаниями в сфере
технологий, предпринимательства и отраслевой специфики. Иногда фонд создается или
субсидируется университетом (например, из средств фонда целевого капитала университета). Такой фонд может инвестировать в спин-ауты университета и даже обладать монопольным или, по крайней мере, преимущественным правом на подобное инвестирование.
Кроме того, в качестве объекта инвестирования фонд может выбрать компании, созданные техностартерами. Иногда Инвестиционные фонды для техностартеров субсидируются
государством в расчете на экономическую выгоду, которую они принесут стране. Правительство Нидерландов, к примеру, предоставляет отдельным инвестиционным фондам
кредиты до 4 миллионов евро с отсрочкой погашения 100% суммы займа, что примерно
совпадает с размерами инвестируемых средств. При этом решение об объекте инвестирования и последующем выходе из инвестиций правительство оставляет на усмотрение
управляющей компании. Никаких бюрократических проблем! Условия возврата вложений
очень благоприятны, а схема ― одна из самых разумных и эффективных.
Инвестиционный фонд всегда действует в ограниченных временных рамках; когда его капитал израсходован, управляющая компания может создать еще один фонд с теми же либо
с другими инвесторами. Финансовые отношения между фондом и управляющей компанией строятся на двух принципах.
1.
Управляющая компания получает ежегодную плату за организацию инвестицион-
ного процесса; обычно эти выплаты составляют процент от средств под управлением
фонда, т. е. капитала, заявленного в начале работы инвестиционного фонда, независимо от
того, внесен он или нет.
2.
Управляющая компания получает бонус за увеличение стоимости инвестиций. Как
правило, это процент от разницы между суммой денежных средств, полученной при выходе из инвестиций, и суммой изначальных инвестиций, за вычетом платы за пользование
средствами. Плата за пользование средствами (называется «минимальная доходность»)
определяется как сумма, которая была бы получена, если бы средства в управлении фонда
использовались без какой-либо степени риска с фиксированной процентной ставкой. Эта
ставка называется «пороговая ставка» (hurdle rate или hurdle).
Увеличение стоимости инвестированного капитала является вознаграждением для всех
тех, кто вносил свой вклад в успех компании. В соответствии с предварительным соглашением он делится между инвесторами (основателями стартапа и фондом), управляющей
компанией и, возможно, другими лицами, которые способствовали повышению стоимости
стартапа. Например в распределении вознаграждения могут участвовать сотрудники университета, которые помогали консультациями. Подобное происходит не часто, хотя для
компании такой вариант наиболее благоприятен, так как им не приходится оплачивать
консультационные услуги на сложном этапе развития, в том время как консультанты все
же получают вознаграждение по результатам работы. Университет также может потребовать часть инвестиционного дохода (или часть акций), если он владеет правами на ноухау, ставшие основой для создания компании.
В университете функции управляющей компании могут быть переданы отделу, который
отвечает за коммерциализацию разработок. Такой отдел (далее мы будем называть его
командой поддержки) дает рекомендации, стоит ли университету продать принадлежащее
ему ноу-хау внешним компаниям или выгоднее основать для его коммерциализации собственную фирму. Так, например, работает Лёвенский университет.
Частный инвестиционный фонд играет более значительную роль, чем простое финансирование техностартеров. По многим основаниям фонд подходит для руководства деятельностью техностартеров гораздо лучше, чем университет и может стать организатором всех
программ и проектов, которые касаются техностартеров (см. рис. 6.4). С одобрения университета фонд организует ознакомительные программы и лекции; отбирает компании,
которые уже готовы к получению финансирования; находит молодежь, которая может заинтересоваться разработками университета; отбирает перспективные технологии и оценивает их потенциал для создания стартапа. Фонд даже может управлять бизнесинкубатором. В свою очередь университет вправе потребовать процент от увеличения
стоимости инвестированного капитала и/или акции стартапов в обмен на право интеллектуальной собственности и всестороннее содействие. В тех случаях, когда частная инициатива присутствует (например, заинтересованность выпускников), а в университете не готовы к коммерческой деятельности, передача управления частному фонду является разумным вариантом при условии, что университет получает обоснованную долю дохода.
Рисунок 6.4. Предпринимательская деятельность, управляемая фондом
6.4.
Стратегии финансирования и управления интеллектуальной собственностью
Выражения «совершение сделки» или «заключение сделки» используются для того, чтобы
описать процесс соглашения между сторонами при получении предприятием инвестиции — возможно, в сочетании с займом и договором о разделе прибыли от инвестиций.
Решение о сделке является важнейшим в жизни техностартера, и, к сожалению, многие
бывают не готовы к нему. Предпринимателям сложно предусмотреть стратегию выхода из
бизнеса, тогда как именно она имеет первостепенное значение при обсуждении условий
сделки. Разработка стратегии выхода для недавно созданной компании основателям бизнеса часто кажется абсурдной. Но им следует понимать, что большинство технологических компаний, в конечном счете, приобретаются крупными корпорациями или выходят
на IPO; и лишь немногие длительное время остаются независимыми. Техностартеры и
спин-ауты университетов должны всегда думать о возможности выхода как о «моменте
истины». В связи с этим возникает несколько вопросов.
Во-первых, должен ли стартап искать партнерства с уже существующей компанией, осуществляющей деятельность в той же области? Преимущества очевидны: вдобавок к опыту
предпринимательской деятельности такой инвестор предложит специфические отраслевые, технические и коммерческие знания, что может стать хорошим трамплином для молодой компании. С другой стороны, в перспективе продажа компании конкуренту инвестора может стать проблемой. Еще одна опасность скрывается в том, что инвестор, получив доступ к ноу-хау, решит использовать его самостоятельно. Письменное соглашение
позволит предотвратить подобные ситуации, но его заключение потребует учета сложных
юридических нюансов. При инвестировании бизнес-ангелов указанные риски существенно ниже, да и влияние таких инвесторов гораздо слабее, чем влияние давно существующего на рынке игрока.
Во-вторых, в какой форме должен участвовать университет в создании компании? Долевое участие университета, как в форме нефинансовых вложений (интеллектуальной собственности и услуг), так и в форме финансовых инвестиций, имеет свои плюсы и минусы.
В случае если университет владеет правами на интеллектуальную собственность, решением может стать лицензионное соглашение. Преимущество лицензирования заключается в
том, что структура собственности стартапа будет проще, а значит, более гибка при принятии каких-либо решений; это особенно актуально в тех случаях, когда у университета отсутствует достаточный опыт таких отношений. Недостатком лицензионного соглашения,
очевидно, является тот факт, что средства на его оплату будут уходить из компании именно в тот момент, когда она особо сильно в них нуждается, — в начале деятельности.
В-третьих, необходимо выбрать оптимальную форму инвестиций. Инвесторы могут
предоставить часть необходимых средств в форме займа или отложенного займа. В отличие от прямых инвестиций в акционерный капитал, которые необходимо возвращать лишь
при продаже компании, займы возвращаются раньше: таким образом инвестор уменьшает
собственные риски. Однако для молодой компании выплата процентов в первые годы может быть тяжким бременем, когда доход и так невелик.
Определенную роль играют и налоговые факторы. Инвестор может настаивать на приоритетных акциях (привилегированных акциях) — бумагах, которые дают акционеру преимущество при получении выплат в случае банкротства. Все эти формы инвестиций невыгодны для обычных акционеров (основателей компании), и то, какая именно форма будет
выбрана, решается в процессе переговоров.
А у университета есть несколько вариантов построения стратегии в отношении ИС135:

обмен объектов интеллектуальной собственности на акции;

обмен объектов интеллектуальной собственности на часть инвестиционного дохо-
да;

лицензирование ноу-хау и получение выплат за каждый продукт, выпущенный
компанией.
Политика в отношении интеллектуальной собственности часто является предметом неистовых споров в университетах136. Выделяются две точки зрения. Первая, которую можно
охарактеризовать как «краткосрочная стратегия», заключается в том, что университет готовит соглашения — например, трудовые договора с сотрудниками и контракты со студентами, — гарантирующиеему все права на интеллектуальную собственность и производные от нее. Далее университет находит способ эффективно использовать объекты интеллектуальной собственности, с тем чтобы максимально увеличить доход от создаваемых
знаний. Такая стратегия может иметь негативные последствия: она отталкивает потенциальных предпринимателей, в результате количество спин-аутов и техностартеров в вузе
оказывается меньше, чем могло бы быть.
Именно поэтому отдельные университеты следуют так называемой «долгосрочной» и более либеральной стратегии распоряжения правами на интеллектуальную собственность. В
этом случае университет не пытается максимально увеличить немедленный доход, а фокусируется на создании карусели ноу-хау как среды, в которой предпринимательская деятельность расцветает за счет привлекательных условий для студентов и преподавателей с
задатками предпринимателей. Как было обосновано ранее, такая стратегия улучшает конкурентоспособность университета. Вдобавок предприниматели будут более открыты к обращениям, поступающим из университета: запросам об организации стажировок для студентов, приглашениям выступить с гостевой лекцией ипросьбам о вкладах в фонд целевого капитала.
Некоторые ведущие университеты третьего поколения в США и Великобритании первоначально приняли долгосрочную стратегию, хотя сейчас стремятся перейти на краткосрочную137. Существует значительная разница между тем, использует ли техностартер в
основном собственное ноу-хау или же чужие идеи. В последнем случае получение университетом доходов от инвестиций в создание ноу-хау обоснованно. В качестве контраргумента приводится тот факт, что, как правило, гранты или контракты дают лучшим ученым и именно они должны получать львиную долю дохода, что будет мотивировать их на
создание спин-аутов; без таких ученых они бы просто не возникли. Университет не всегда
имеет возможность зарегистрировать объект интеллектуальной собственности, созданный
в процессе подготовки студентами диссертации на получение степени магистра или PhD;
полученные знания являются общественным достоянием, и университет не может препятствовать выпускнику впоследствии использовать их в своих целях.
Наилучшим решением обычно является компромисс: университет либерально относится к
использованию интеллектуальной собственности, но при этом пристально следит за воз-
можностями получения дохода от самих знаний, делая максимальную ставку на перспективу (результаты предпринимательской деятельности и карусели ноу-хау), а не на немедленный выигрыш138. Многое зависит от того, кто именно получил исследовательские контракты или гранты и кто именно взял на себя инициативу создания ноу-хау. В компаниях
─ поставщиках профессиональных услуг власть принадлежит тому, кто привлекает сделки; та же ситуация и в университетах.
ЧАСТЬ III
Создание университета третьего поколения
Рассмотрев в общих чертах модель (часть I) и основных партнеров (часть II) университета
третьего поколения, уделим внимание организации университета третьего поколения и
путям перехода к этой модели университета второго поколения. В главе 7 рассматривается общая организационная, управленческая и финансовая структура, а также практика
управления университетом третьего поколения. Глава 8 посвящена организации и средствам коммерциализации научных разработок. Наконец, в главе 9 обсуждается вопрос о
том, как осуществляется переход от модели университета второго поколения к модели
университета третьего поколения.
7.
Организационная структура и стиль управления
7.1.
Организационная структура
Прежде чем начать обсуждение системы управления университетом третьего поколения,
следует рассмотреть его организационную структуру. Традиционно учебная и научная деятельность университета организуются факультетами, за каждым из которых закреплена
своя научная специализация, так как это было заложено еще во времена Аристотеля. Однако, как мы уже убедились, большинство научных исследований сегодня носит мультидисциплинарный или даже трансдисциплинарный характер, в результате чего основные
темы НИОКР предполагают участие ученых, инженеров и конструкторов, представляющих различные дисциплины. Коллективы, ведущие трансдисциплинарные научные исследования, образуют кроссфункциональные команды, которые состоят из представителей
различных факультетов, а зачастую и разных университетов, и все чаще включают представителей не университетской среды. Результатом становится матричная организационная структура — члены команды числятся на определенном факультете, но работают в
команде, которая достаточно автономна и имеет собственный источник доходов (рис. 7.1).
Наличие матричной структуры управления, как правило, свидетельствует о переходном
этапе развития организации, когда новая структура еще не способна заменить старую, лидеры которой ведут борьбу за выживание. Матричная организационная структура неустойчива, поскольку в ее основе лежат противоречивые принципы, в частности противоречие между научными исследованиями и системами образования, построенными вокруг
изучения узкой дисциплины в противоположность изучению более широкой предметной
области. Зачастую это приводит к конфликтам, разрешение которых отнимает несоразмерное количество времени и энергии, отвлекая от основной деятельности.
Рисунок 7.1. Организационная структура традиционного университета с факультетами и
межфакультетскими трансдисциплинарными командами
Сегодня межфакультетские команды все чаще приобретают самостоятельный статус, что
может вызвать появление в вузе новой, более эффективной организационной структуры.
Команды превращаются в трансдисциплинарные, независимые от факультетов институциональные образования, напрямую подотчетные правлению университета, на их основе
формируются университетские институты, в названии которых соединяется имя универ-
ситета (в начале) и направление научной и учебной деятельности. Эти институты часто
отвечают за программы магистратуры и дополнительного профессионального образования139 по своему направлению, а также присуждают ученые степени PhD в своей предметной области. Университетские институты привлекают финансирование из второго и третьего каналов (см. разд. 7.3), а также сотрудничают с отраслевыми предприятиями и стартапами. Они представляют собой модель предпринимательского поведения как в научной,
так и в финансовой областях и несут ответственность за свое финансовое благополучие.
Структура университетского институтаможет включать библиотеку и небольшой аппарат
поддержки, исполняющий административные и финансовые функции, а также обеспечение со стороны ИТ. Университетские институты устанавливают связи по всему миру, часто участвуют в международных проектах и занимаются тем, что можно описать как «соконкуренция» (англ. coopetition)или другим подобным неологизмом, образованным от
слов «кооперация» и «конкуренция» и означающим сотрудничество конкурентов. По мере
того как университетские институты становятся влиятельнее факультетов, происходит
определенный сдвиг в организационной структуре всего вуза (рис. 7.2).
Примечание: X и Y являются монодисциплинарными профессиональными сообществами,
заменяющими факультеты.
Рисунок 7.2. Организационная структура университета третьего поколения
Когда еще в прошлом наблюдался подобный сдвиг? ПослеВторой мировой войны компании стали выстраивать свою деятельности на основе функциональной организационной
структуры. Если на рисунке 7.1 заменить факультеты нафункциональные департаменты,
отвечающие за маркетинг и продажи, производство, финансы и НИОКР, то получится
схема функциональной организационной структуры. Преимущества функциональной
структуры очевидны — это обеспечение высокого качества и контроля функциональной
деятельности, повышение эффективности и множество возможностей для молодых сотрудников проявить себя в определенной функциональной области. Слабым местом такой
структуры является недостаточная коммуникация между подразделениями в процессе
принятия решений, лежащих вне зоны ответственности отдельного функционального
направления, — ведь единственным межфункциональным органом организации является
правление.
Для удовлетворения конкретных потребностей стали создаваться межфункциональные
команды, ориентированные на определенные группы клиентов, продукцию или регионы и
наделенные полномочиями по координации вопросов планирования и принятия решений.
Это привело к размыванию системы принятия решений, и стала очевидной необходимость
радикальной перестройки, которая помогла бы компаниям справиться с турбулентностью
вызванной развитием рынков и технологий. Решение появилось в 1980-е гг. и получило
название «управление бизнес-единицами»140. Оно состояло из трех элементов.
1.
Сдвиг в организационной структуре: поворот на 90 градусов и межфункциональ-
ные команды (которые теперь называются бизнес-единицами) становятся главной структурной единицей организации, тогда как функциональные подразделения либо исчезают,
либо остаются в качестве координирующих.
2.
Расширение полномочий: менеджмент бизнес-единиц наделяется всей полнотой
ответственности за получение прибыли по «своей» группе клиентов или продукции; поощряется инициативакаждого менеджера и работника на более низких уровнях иерархии,
которые наделяются ответственностью за достижение поставленных ими самими целей
(выполнение своих задач) с использованием собственного опыта и идей.
3.
Изменение корпоративной культуры: компании переходят от закрытой к клиенто-
ориентированной корпоративной культуре. От принципа «Изнутри наружу» к принципу
«Снаружи внутрь». От принципа «Я работаю на своего начальника» к принципу «Я работаю для своего клиента».
Организационная структура на основе бизнес-единиц уже широко используется в промышленности. Она обеспечивает гибкое поведение, инновационность и ориентированность на клиента.
С точки зрения организации управления университет имеет много общего с управлением
промышленным предприятием. Факультеты состоят из научных сотрудников, которые работают в основном в мультидисциплинарных командах. Балансирование между задачами
этих команд и требованиями факультетов отнимает у преподавателей много времени, а
изменения, реализуемые в рамках существующей системы, не приносят ощутимой пользы. Сдвиг в организационной структуре, показанный на рисунке 7.2, предполагает расширение полномочий институтов и изменение корпоративной культуры. Это очень похоже
на смену управления компанией с функционального на управление бизнес-единицами.
Одновременно оформляются четкие границы ответственности, стимулируется предпринимательство и инновационный поиск,повышается гибкость всей структуры.
Трансформация идет разными путями. В одном варианте университетские институты реализуют программы магистратуры и становятся научной базой для соискателей степени
PhD, в то время как программы бакалавриата по-прежнему относятся к ведению факультетов. Другим вариантом является перевод всех преподавателей в университетские инсти-
туты и превращение факультетов в своего рода неформальные «профессиональные сообщества», где представители одной и той же дисциплины могут на неформальной основе
обмениваться идеями и опытом. В этом случае организацией занятий на программах бакалавриата занимаются сами руководители программ. Они приглашают преподавателей из
числа сотрудников университетских институтов и несут ответственность за прибыльность
курируемых ими учебных программ (в том числе отвечают за их маркетинг).
В организационной структуре, представленной на рисунке 7.2, все административные
подразделения объединены в два: малочисленный секретариат, призванный оказывать
поддержку членам правления, и общеуниверситетские службы, которые обеспечивают
централизованное обслуживание всех институтов, что позволяет экономить средства за
счет эффекта масштаба. Иногда общеуниверситетские услуги передаются в субподряд. В
любом случае они должны конкурировать с внешними поставщиками услуг.
В заключение следует отметить, что в модели университета третьего поколения университетские институты становятся основным элементом организационной структуры вуза.
Контрактные отношения между правлением, институтами и общеуниверситетскими службами обеспечивают прозрачность организационной структуры. Обучение по программам
бакалавриата остается прерогативой факультетов; они же могут отвечать и за преподавание общих дисциплин на программах магистратуры. Если при этом специализированные
курсы для магистров реализуются силами преподавателей университетских институтов, то
можно считать, что двунаправленность университетского обучения стала реальностью.
7.2.
Структура управления
Обязанности правления:
1.
Формирование целей университета в целом. К этому относится определение переч-
ня направлений деятельности университета в области научных исследований, обучения и
коммерциализации ноу-хау, которые следует развивать.
2.
Контроль работы факультетов, университетских институтов и общеуниверситет-
ских служб, проверка выполнения ими поставленных задач.
3.
Управление внешними связями всего университета.
До тех пор пока существуют университеты, будет существовать и необходимость при
формировании их целей определять направления деятельности и предметную область. Как
уже отмечалось в главе 1, только несколько средневековых университетов имели в своем
составе все факультеты и все дисциплины на факультете свободных искусств. Так же и
сегодня программы только очень немногих университетов приближаются к тому, чтобы
охватывать все сферы гуманитарных и естественных наук. По мере повышения затрат на
научные исследования необходимость выбора приоритетов становится все более жесткой:
в этих условиях университетам приходится сокращать масштаб исследований. Кроме того, развитие трансдисциплинарных исследований требует заново определить перечень
направлений деятельности университета, поскольку современный университет — это скорее не количество преподаваемых в нем дисциплин, а совокупность научных тем, рассматриваемых на основе трансдисциплинарного подхода.
Контроль охватывает факультеты (если они еще есть), университетские институты, общеуниверситетские службы и секретариат.
Поддержание внешних связей с компаниями, которые сотрудничают с внутренними научно-исследовательскими командами, относится к сфере ответственности правления, если
речь идет о соглашениях общего характера. Например, правление заключает рамочные договора с крупными предприятиями, которые служат основой для дальнейшего сотрудничества между этими предприятиями и институтами. Правление поддерживает контакты
общего характера и с государственными научными учреждениями (например, Национальным научным фондом США), в то время как научно-исследовательские команды будут
напрямую взаимодействовать с определенными отделами такого учреждения, непосредственно финансирующими их исследования.
В предлагаемой нами модели правление университета состоит из пяти человек:
1.
Президент, отвечающий за координацию направлений деятельности, развитие кам-
пуса, фонды целевого капитала и выполнение общих представительских функций.
2.
Ректор, отвечающий за координацию и качество научных исследований, в том чис-
ле научную работу аспирантов (соискателей степени PhD).
3.
Проректор по учебной работе, отвечающий за координацию учебных программ,
качество образования и внедрение передовых методов обучения.
4.
Проректор по науке, отвечающий за сотрудничество с промышленностью и ком-
мерциализацию ноу-хау. В сферу его ответственности входит координация маркетинговой
деятельности, руководство отделом маркетинговой поддержки, развитие инструментов
коммерциализации ноу-хау и налаживание кооперации с отраслью,в том числе с целью
поддержки техностартеров и развития технопарка (при наличии его в университете),
включая создание объектов совместного размещения для молодых компаний.Средства,
помогающие в работе этому члену правления, рассмотрены в главе 8.
5.
Проректор по финансам и общим вопросам, отвечающий за финансовые, админи-
стративные и хозяйственные вопросы и управление человеческими ресурсами.
Факультеты и (или) университетские институты подчиняются непосредственно президенту, но при этом по функциональным направлениям подотчетны и другим членам правле-
ния (проректорам). Общеуниверситетские службы подчиняются проректору по финансам
и общим вопросам. Секретариат, возглавляемый секретарем университета, подчиняется
президенту, при этом специалисты отдела выполняют работу для всех членов правления.
Данная организационная структура оставляет свободу выбора методов управления. Большинство университетов используют практики стратегического управления для согласования целей и контроля за их исполнением. Затем правление готовит для университета стратегический план, который включает целевые показатели как университета в целом, так и
его отдельных структурных единиц. Задачи и стратегии факультетов, университетских
институтов и общеуниверситетских служб должны вписываться в общий стратегический
план. После согласования планов с деканами факультетов и руководителями институтов и
служб они превращаются в договор об управлении между правлением и соответствующим
руководителем.Работа в секретариате не оформляется контрактом, так как он обслуживает
только правление и не имеет никакого отношения к управлению университетскими институтами или общеуниверситетскими службами. Правление осуществляет контроль по трем
основным направлениям, которые также характерны для современных предприятий:

Стратегический контроль. Правление проводит совещания с руководством каждого
университетского института и общеуниверситетской службы, проверяя ход выполнения
стратегических планов. В течение года проводится несколько таких совещаний.

Финансовый контроль. Правление или его представитель проводит регулярные со-
вещания, касающиеся финансового развития подразделения.

Контроль научной и учебной деятельности. Правление проводит регулярные про-
верки качества научных исследований, образования и коммерциализации научных разработок университетских институтов.
Эта система позволяет сохранять операционную дистанцию между правлением и факультетами/институтами. С точки зрения того, что можно и что нельзя делать правлению,
наиболее важным является правило: «Не делать слишком много». Университетские институты должны стать предпринимательскими подразделениями, причем предпринимательскими как в научном, так и в финансовом отношении. Они должныбыть наделены
правом нанимать собственный персонал, инициировать собственные исследовательские и
образовательные проекты, а также самостоятельно вступать в альянсы, оставаясь при этом
в рамках выбранных стратегий, согласованных с правлением.
Кто будет руководить университетом? В не столь отдаленном прошлом этот вопрос показался бы излишним. Больницы находились в ведении врачей, инженерные фирмы — инженеров, адвокатские бюро — адвокатов, а университеты — профессоров, и все это по той
причине, что только руководители из числа профессионалов видят перспективу развития
соответствующей области, мотивируют профессиональные и академические кадры, контролируют их работу и устанавливают профессиональные контакты.
По мере увеличения размеров и сложности организаций к их управлению стали привлекаться люди не из профессиональной среды, частично потому, что приносили с собой
управленческий опыт, частично потому, что в академической среде не хватало профессионалов, способных и готовых занять руководящие должности. Между тем руководство
университетскими институтами предпочтительнее отдавать в руки специалистовпрофессионалов. Естественно, что от таких лидеров потребуется готовность учиться
управлению. Им предстоит смириться с необходимостью отказаться от части (но только
от части) своей профессиональной деятельности, чтобы освободить время для руководства институтом.
Правление, наоборот, желательно формировать из функциональных руководителей. Президент должен обладать опытом управления сложными профессиональными организациями, а остальные — быть специалистами в своих областях. Руководители общеуниверситетских служб должны иметь управленческий опыт и профессиональные знания в сфере
своей ответственности, а секретариат формируется из небольшого числа специалистов по
направлениям, без которых университет не может обойтись. В состав секретариата входят:

функциональные руководители высшего звена;

академические руководители университетских институтов;

эксперты, оказывающие поддержку работе правления;

руководители общеуниверситетских служб.
Объединение усилий этих специалистов обеспечит баланслидерства в управлении университетом, что позволит, с одной стороны, поощрять инициативу профессионалов, а с другой — гарантировать эффективность и качество работы.
Система с полуавтономными университетскими институтами будет работоспособна, только если за их провалы не придется отвечать правлению. Роспуск университетского института и увольнение его сотрудников в случае неудачи должны стать обычной практикой.Сотрудникам университетов, которым зачастую гарантирована пожизненная занятость, такая перспектива представляется зловещей. Но для коммерческих компаний такой
подход естественен. Точно так же и университеты не должны допускать провалов и морального устаревания. На руинах неудачных предприятий возникают новые направления
бизнеса. Аналогичным образом, роспуск морально устаревшего или несостоявшегося
университетского института позволит его сотрудникам выйти на новые, интересные пути
развития.
7.3.
Финансирование университета третьего поколения
Финансы средневекового университета формировались из платы за обучение и из пожертвований Церкви и государства, для которых университет был символом престижа, а также
источником доходов епархии, города или княжества. Как и монастырям, университетам
разрешалось приобретать имущество и землю, которая была валютой того времени, давала дополнительный доход и определенную финансовую устойчивость, особенно в трудные времена (рис. 7.3). Эта система в какой-то мере снизила зависимость университетов
от церковной и государственной властей.
Рисунок 7.3. Схема источников финансирования средневекового
университета
Университет
Университеты второго поколения финансировались главным образом государством. Доходы от владения имуществом перестали играть значительную роль, хотя немало университетов и до сих пор имеют крупные земельные владения и другую недвижимость. Первоначально государственные субсидии предоставлялись в форме единовременных выплат
на образование и «независимые научные исследования». Этот вид поддержки является
одной из форм сметного финансирования — государство платит за доступность университетов и делегирует университетам полномочия распоряжаться финансовыми поступлениями. В Европе этот доход часто называют «первым каналом финансирования». Постепенно государственные органы стали распределять средства на научные исследования через
различные фонды; в США, например, один из них — Национальный научный фонд. В Европе, помимо аналогичных национальных фондов, существует иЕвропейский исследовательский совет69:141.
Подобная система косвенного финансирования создает элемент конкуренции, поскольку
университетам и преподавателям приходится соревноваться за научно-исследовательские
гранты. Средства гранта выделяются по результатам проведенной работы, а саму систему
иногда называют «вторым каналом финансирования» (рис. 7.4).
В нынешнем, втором переходном периоде университеты все чаще получают доходы еще
из двух других источников.
69
Европейский исследовательский совет (англ. EuropeanResearchCouncil, ERC) — первая общеевропейская
организация, призванная стимулировать развитие научно-исследовательской деятельности в Европейском
союзе. Формальное решение о его учреждении было принято 18 декабря 2006 г. на заседании Совета министров ЕС. Организация управляется Научным советом, состоящим из 22 ведущих европейских ученых и
определяющим ее стратегию.
1.
От третьих лиц, например компаний, заключающих договоры на выполнение при-
кладных научных исследований, от внедрения научных разработок и за счет доходов от
программ дополнительного профессионального образования. Это явление получило
название «третьего канала финансирования».
2.
Некоторым университетам удается получать средства из фондов целевого капита-
ла, что иногда называют «четвертым каналом финансирования».
Источники доходов университетов на современном этапе показаны на рисунке 7.5.
Рисунок 7.4. Схема источников финансирования университета второго поколения
Рисунок 7.5. Схема источников финансирования современных университетов
Опыт сотрудничества университетов с фондами оказался положительным, вузам удалось
значительно повысить сфокусированность и качество научных исследований. Тем не менее во многих странах первый канал финансирования продолжает оставаться для университетов самым крупным источником доходов. Он восходит к возникшему в XIX в. представлению об ответственности государства за высокий стандарт образования, а его инструментами в данной области являются школы и университеты.Тем самым университеты
превратились в «исполнительные органы» Министерства образования. Журнал «The
Economist» описал это как «договор с государством… сделка с дьяволом»142.
В противовес традиционному взгляду была выдвинута идея о необходимости разделить
обязанности государства и университетов. Государство, представляющее общество и несущее ответственность за расходование общественных средств, должно определить, какую долю национального бюджета оно выделяет на науку и образование, а также обозначить конкретные тематические области расходования средств. Та часть бюджета, которая
ассигнована на научные исследования, распределяется через фонды на основе конкурсных
заявок (второй канал финансирования); средства, выделяемые на обучение, аналогичным
образом направляются в стипендиальные фонды (англ. — scholarship), которые предоставляют студентам возможность оплачивать фактическую стоимость их обучения (рис. 7.6).
Рисунок 7.6. Схема источников финансирования университета третьего поколения
В условиях прекращения финансирования из первого канала (прямое финансирование)
участие государства в деятельности университетов также прекращается, и вузы становятся
независимыми организациями, которые самостоятельно определяют условия труда сотрудников и стандарты проведения экзаменов. Государство обеспечивает качество образования не путем усиления контроля, а полагаясь на рыночную конкуренцию. Последнее,
как показывает опыт независимых университетов США, оказывается более эффективным.
Сегодня многие университеты находятся в процессе трансформации, который мы называем вторым переходным периодом. Если построитьдиаграмму, одна из осей которой означает степень национальной/международной направленности вуза, а другая — характер
формирования бюджета (фиксированный сметный или программный), то модель университета второго поколения окажется в левом нижнем квадранте, а университет третьего
поколения — в правом верхнем (рис. 7.7).
Университеты, находящиеся в процессе смены модели, часто получают существенные
средства из первого канала финансирования для реализации программ бакалавриата и монодисциплинарных научных исследований. Эта деятельность имеет национальную
направленность. Для финансирования магистратуры и исследований аспирантов университеты все больше зависят от второго или третьего каналов финансирования. Финансирование программ магистратуры и исследований уровня PhD все больше зависит от второго
или третьего каналов финансирования, в то время как сама эта деятельность имеет международную направленность, так как является частью глобальной конкурентной среды.
7.4.
Эффективное управление университетом
В мире существует около 30 000 университетов, многие из которых сталкиваются с проблемами в управлении. Тем не менее практически не существует образовательных программ по управлению университетами, и на удивление мало литературы издается на эту
тему143.
Рисунок 7.7. Переход университетов от модели второго поколения к модели третьего поколения
Спросите преподавателя, как ему работается в таком месте, и вы получите неоднозначный
ответ. В профессиональном плане все вроде бы хорошо: у него увлекательная сфера деятельности и он получает интересные результаты. Он работает с одаренными коллегами (за
этим следуют названия международных компаний и других университетов), а в его группе
замечательные талантливые молодые люди с большими перспективами. Итак, пока все
выглядит прекрасно. Но тут вы спрашиваете: «А как дела на факультете?» — и видите,
что собеседник меняется в лице. Жалобы касаются бюрократизма, недостатка ресурсов,
стратегии и последовательности в управлении кафедрой или факультетом, невозможности
избавиться от неэффективных подчиненных и несправедливости назначений или повышений. Очевидно, что преимущества интересной и живой работы нивелируются неудовлетворительной организацией деятельности. Почему же в некоторых университетах существует такое несоответствие между профессиональной мотивацией и ее отсутствием на
организационном уровне? Несмотря на большое количество литературы об управлении
компаниями — поставщиками профессиональных услуг, к которым относятся и университеты, четкого ответа на него пока нет144.
Возможно, это связано с тем, что основные знания об управлении получены из практики
организации деятельности промышленных предприятий, которые изучаются последние
250 лет, и совокупность этого опыта идет вразрез с деятельностью университетов и в целом компаний — поставщиков профессиональных услуг70. Характерные черты традиционных промышленных предприятий145, 146:

специализация: разделение рабочего процесса на небольшие единообразные сег-
менты;

стандартизация: рабочие процессы, задания, компоненты, результаты);

синхронизация: между элементами производства и логистическими процессами, а
также соответствие запросам общества в целом;

концентрация: все работы выполняется на одном предприятии — например, авто-
производители изготавливают все узлы от подвески до фар;

максимальные объемы производства;

централизация: производства и логистических процессов, планирования и органи-
зации.
Для наглядности достаточно представить себе производственный конвейер автозавода.
Эффективность работы промышленных предприятий обеспечивается за счет централизованного управления и строжайшего детального контроля, в особенности контроля затрат,
поскольку цена продукта — один из основных элементов комплекса маркетинга71.
70
В литературе их также называют «фирмы профессиональных услуг» (см.: М. Скотт. Фирма профессиональных услуг. — М.: Олимп–Бизнес, 2005).
71
Комплекс маркетинга (англ. marketing mix) — это совокупность средств, инструментов, методов и практических мер воздействия на рынок для достижения определенного уровня и характера реакции (спроса) со
стороны целевого рынка. Комплекс маркетинга в классическом понимании представляет собой сочетание
четырех составляющих (модель 4Р): товар (Product), цена (Price), дистрибуция (Place) и методы стимулирования (Promotion). Впервые эту схему предложил профессор Э. Дж. Маккарти в первом издании книги
«Marketing» («Маркетинг»), вышедшем в 1960 г.
Компании — поставщики профессиональных услуг обладают совершенно противоположными характеристиками:

Специалисты создают все или большинство своих услуг в одиночку или в составе
небольшой команды.

Каждая оказываемая ими услуга выполняется по индивидуальному заказу и отли-
чается от предыдущей.

Ориентация на запросы общества носит весьма ограниченный характер. Например,
кадры в значительной степени готовятся самостоятельно через обучение на рабочем месте. Возможен гибкий рабочий график, поощряется готовность специалистов работать на
дому. В результате их профессиональная и личная жизнь очень сильно переплетаются.

Привлекаются внешние подрядчики: от обедов, которые заказываются на стороне,
до аренды автомобилей, копировально-множительных услуг и т. д.

Основное значение придается качеству, а не количеству, поскольку движущим мо-
тивом работников является признание, которое приходит после успешного решения интересных задач.

Специалистам приходится находить собственные решения. Им не дают указаний
сверху о том, как выполнять свою работу.
Очевидно, что управление компанией — поставщиком профессиональных услуг отличается от управления промышленными предприятиями. Специалистам нужно предоставить
свободу и поддержку, а контроль ограничить требованиями к количеству и качеству результатов. Если работа специалистов дает достаточный доход, то отпадает необходимость
в детальном контроле затрат. И если университеты готовы тратить средства на оснащение,
особенно ИТ-оборудование, а сотрудники получают заслуженное признание, тем самым в
вузе создается двойная мотивация: и через удовлетворенность интересной работой, и за
счет эффективного управления. В результате сотрудники, чувствуя ответственность за результат, работают упорнее, принося своей организации больше денег, чем затраты на закупки, составляющие в любом случае лишь небольшой процент от бюджета.
Существуют три причины, по которым эта идиллическая картинка не является универсальной.
1.
Ценности, лежащие в основе методов управления индустриальной эпохи, глубоко
укоренились в сознании: «хороший» руководитель никогда не бывает удовлетворен и всегда настроен критически, он ищет даже минимальную возможность сэкономить и работает до изнеможения, стараясь проконтролировать каждую деталь. В университете такое отношение приводит к катастрофическим последствиям.
2.
Здоровое профессиональное соперничество может перерасти в нездоровое чувство
зависти. Хороший отец радуется, когда его дети добиваются большего успеха, чем он сам.
Точно так же разумный профессор гордится достижениями членов своей команды, даже
если они превзошли его собственные. Однако когда в организации сильны зависть и страх
потерять свое положение либо должность, инициатива молодых сотрудников подавляется,
а сами они становятся объектомкритики. Им непонятно, как реагировать на такое отношение, ведь в профессиональной деятельности всегда есть возможность что-то улучшить, а
справедливую критику бывает трудно отличить от придирок, особенно в молодом возрасте.
3.
Организационная структура университетов и компаний-поставщиков профессио-
нальных услуг представляет собой «дикие джунгли». Известный теоретик менеджмента
Генри Минцберг назвал их «адхократией»72:147). Чтобы укрепить свои позиции в окружении, не придающем большого значения формальным полномочиям, руководители университетов ищут союзников. В обмен на лояльность ближний круг требует привилегий, а необоснованные привилегии создают излишнюю напряженность в коллективе. Кроме того,
руководитель и его приближенные зачастую образуют неформальную закрытую группу,
которая блокирует поступление информации. Это позволяет им считать себя непобедимыми, подобно герою знаменитой шекспировской пьесы Генриху V: «О нас, о горсточке
счастливцев, братьев»73.
В механизме управления промышленной компанией поломка одного зубчика шестеренки
приводит к остановке всей системы, и это заметно сразу. Приходится принимать корректирующие меры, а если этого не происходит, то уже вскоре последствия отражаются на
финансовых результатах или оборачиваются высокой заболеваемостью сотрудников, текучестью персонала или ростом количества жалоб клиентов. Если же показатели в норме,
то наблюдательный совет или неисполнительные директора могут считать, что все в порядке. Однако в университете или компаниях — поставщиках профессиональных услуг
дела обстоят по-другому. Университет представляет собой конгломерат небольших команд. Слабые финансовые результаты одной команды можно компенсировать достижениями более успешных групп, и в результате общий показатель окажется вполне удовлетворительным, хотя при этом фактически наказываются сильные, а поощряются слабые работники. Другими словами, финансовые результаты — не очень хороший показатель эффективности работы университета. Часто руководители вуза не испытывают необходимо72
Адхократия (англ. ad-hocaries, производная от англ. adhoc — ситуационно, для данного случая) — стиль
управления, характеризующийся высокой степенью свободы в действиях сотрудников, преимущественно
неформальным характером взаимодействия персонала и т. п. Важнейший параметр адхократии — компетентность.
73
Строка из речи короля перед битвой. У. Шекспир. «Хроника-история Генриха Пятого».Акт IV, сцена 3 (перевод Е. Бируковой).
сти незамедлительно решать проблемы плохо работающей команды и предпочитают сохранять спокойную товарищескую атмосферу, чем проявлять жесткость в отношении работников, демонстрирующих слабые результаты. Такие социальные факторы, как заболеваемость персонала, текучесть кадров, недовольство в коллективе или забастовки, также
недостаточны для оценки показателей эффективности работы университета. Если в промышленной компании данные показатели на низком уровне — значит, дела там идут хорошо. В компании — поставщике профессиональных услуг за хорошими показателями
могут скрываться как отсутствие мотивации, так и просчеты в управлении. Даже когда в
компании — поставщике профессиональных услуг возникает напряженность, специалисты продолжают выполнять свою работу, отчасти в силу профессиональной гордости, а
отчасти из чувства ответственности за своих клиентов. Они остаются в организации до тех
пор, пока им это интересно, концентрируются на выполняемых задачах, замыкают общение на членах своей команды и терпят неприятные стороны жизни организации.
Качественные показатели так же малоинформативны, как финансовые или социальные.
Многие университеты организуют регулярный мониторинг — визиты группы внешних
экспертов, которые оценивают качество образовательной и научно-исследовательской работы. Инспекционные комиссии уделяют основное внимание результатам работы (образовательные программы, статьи, диссертации), и хотя организация в действительности испытывает трудности, качество результатов при этом может оказаться отличным благодаря
профессиональной гордости и ответственности специалистов. Все это подтверждает, что
методы управления и контроля, которые хорошо работали в традиционных промышленных компаниях, явно недостаточны для использования в университетах.
Тем не менее университетскому руководству важно знать, имеют ли преподаватели
надлежащую мотивацию. Специалисты способны трудиться с отдачей, только если они
вкладывают душу в свою работу. Столкновение с несправедливыми, по их мнению, методами управления приведет к снижению качества работы, котороепроявится в долгосрочной перспективе, поскольку вместо того, чтобы бороться с системой, специалисты начнут
искать другую работу. Основной вопрос в управлении университетами и другими организациями — поставщиками профессиональных услуг заключается в том, как сохранить мотивацию специалистов, обеспечивая при этом реализацию заданной стратегиии эффективность работы. Типичный профессор — это чувствительный человек с большим самомнением и ограниченными навыками общения. Многие ученые, признаются они в этом или
нет, довольно одиноки. Искусство руководителя заключается в умении создать безопасную среду, позволяющую раскрывать таланты, и в то же время в способности обеспечить
достижение необходимых результатов. С учетом этих общих замечаний можно сделать
ряд не претендующих на полноту предложений по управлению университетами.
Первое — управленческий аспект. Хорошие деканы понимают: назначение на эту должность знаменует собой поворотный момент в их карьере, что потребует приобретения целого ряда новых навыков и кардинального изменения привычной жизни. Один декан рассказал нам:
«Когда мне предложили занять должность декана на медицинском факультете, я колебался. Я понимал, что мне придется управлять очень сложным коллективом специалистов, в
том числе трудными людьми, и значительным бюджетом. У меня не было ни образования,
ни опыта для выполнения такой работы. Она станет отнимать значительную часть моего
времени, мне придется сократить контакты с пациентами, лекции и научные исследования. Вместе с тем это был вызов, и я понял, что не могу отказаться. Я приступил к работе
и сразу осознал, что мне нужна помощь. В первую очередь я стал искать личного наставника, который помог бы мне лавировать на еще неизведанной территории. Во-вторых, я
назначил себе помощника, обладавшего хорошими профессиональными навыками планирования и учета. В-третьих, я записался на двухнедельную программу по управлению медицинским учреждением. Мне потребовался год, чтобы освоиться в новой должности и
сформировать видение <УДАР.!!!> того, чего я хотел бы достичь на факультете. После
этого я начал искать кандидатов для трех новых кафедр, открытых, чтобы повысить эффективность нашей работы. Эти назначения и другие кадровые изменения заняли у меня
еще один год. Постепенно я стал делегировать некоторые свои обязанности заведующим
кафедрами, что не только снизило мою рабочую нагрузку, но и позволило им лучше понять и оценить специфику решения управленческих задач. Учитывая, что остальную половину своего времени я уделял медицине, это были действительно „жаркие годы“. Несколько раз я подумывал о прекращении медицинской практики, но в каждом случае решал не делать этого, чтобы не терять профессиональное чутье и авторитет. Необходимо
оставаться на переднем крае. Хотя сочетание обязанностей врача, научного работника,
преподавателя и руководителя по-прежнему отнимает много сил, создание команды мирового класса, которая признана на международном уровне, приносит мне большое удовлетворение. Как профессору, мне нравится видеть свое имя в научных публикациях. Как
руководитель, я еще больше радуюсь, когда вижу в опубликованных работах имена своих
сотрудников».
Необходимо уделять внимание всем преподавателям и другим сотрудникам, занимающим
руководящие должности. Необходимо выискивать людей с потенциальными способностями к управлению. Перед назначением или при назначении на руководящую должность
следует организовать соответствующее обучение — короткие семинары для руководите-
лей секций, расширенные программы для членов правления, деканов и заведующих кафедрами. Процесс отбора руководителей должен учитывать, с одной стороны, наличие у
них лидерских качеств, а с другой — их стремление руководить факультетом или институтом, вместо обычного в таких случаях подхода: «Ну, а теперь настала очередь Джека».
Недавно назначенным руководителям желательно оказыватьконсультативную поддержку
по вопросам управления через систему наставничества. Важно, чтобы среди руководителей университетов были женщины. Поэтому необходимо стремиться к тому, чтобы женщины и мужчины занимали руководящие должности в пропорции 50/50. Это не только
послужит задаче обеспечения равных возможностей, но и оздоровит культуру управления.
Второе: финансирование и система вознаграждения. Преподаватели и специалисты являются «слугой двух господ»: с одной стороны, ими движет необходимость развития собственных талантов и профессионализма, а с другой — необходимость получения требуемых результатов. Работники промышленных предприятий сосредоточены на результате.
Сотрудники университетов, как правило, нацелены на собственное развитие и расширение
своих возможностей, тогда как результаты работы являются только средством, но не целью. Необходимо создать в университете такую культуру и такую административную систему, при которых преподаватели будут нести ответственность как за научные, так и за
финансовые результаты. Этого можно добиться, установив в организации четкие правила
разграничения ответственности, согласно которым команды (секции) отвечают за результаты своей работы. При этом хорошо, когда команда получает 85% чистых доходов от
своей деятельности, а остальная часть идет в инновационный фонд факультета или института, созданный для поддержки новых научных направлений. Необходимо определить
четкие ставки оплаты предоставляемых командой услуг: чтение лекций, руководство подготовкой диссертаций, фундаментальные научные исследования и т. д. Точно так же затраты членов команды должны быть прозрачными. В этих условиях команда работает как
небольшое предприятие, отличающееся здоровым психологическим климатом и чувством
ответственности, что помогает добиваться высоких научных результатов. Значительная
часть научных исследований проводится на привлеченные средства или на контрактной
основе. Хотя основной маркетинговой работой занимаются сами специалисты, не каждый
ученый чувствует себя комфортно при обсуждении условий договоров, не говоря уже об
обсуждении юридических тонкостей. В связи с этим рекомендуется заручиться поддержкой специализированной маркетинговой команды. Однако члены такой команды должны
понимать, что им отводится только вспомогательная роль. Что касается вознаграждения,
то большинство университетов оплачивают труд своих сотрудников в соответствии с их
прошлыми заслугами (уровень образования, стаж работы). В отличие от них промышлен-
ные предприятия вознаграждают своих сотрудников за полученные результаты: чем лучше ты работаешь, тем больше тебе платят. Университеты вполне могут взять на вооружение такую систему. Это позволяет избежать финансовых потерь: например, получение
степени кандидата наук молодым преподавателем автоматическине приведет к повышению зарплаты, если результаты его работы сохранятся на прежнем уровне. При этом надо
дать понять сотруднику: «Нам приятно, что вы получили степень, но для повышения зарплаты необходимо показать и более высокие результаты». Наконец, следует установить
прозрачные процедуры приема новых сотрудников, повышений в должности и выбора
объекта инвестиций.
Третье: сама работа. Заказ клиента, который ждет от вас результатов, сам по себе является
мотивирующим фактором. Если таких клиентов нет, то полезно установить крайний срок
сдачи работ, что позволит создать ощущение цели. Команды поддержки, которые курируют научные исследования, формируют модели взаимодействия с учеными, с тем чтобы
помочь им преодолевать затруднения и поддерживать прогресс в избранном направлении.
Большинство академических работников считают полезным сочетание командной и индивидуальной работы. Сегодня командной работе уделяется слишком большое внимание
(это не значит, что она перестала быть важной), однако крупные идеи часто рождаются в
голове одиночек. Именно взаимодействие командной и индивидуальной работы дает
наилучшие результаты.
Четвертое: важно получать обратную связь относительно психологического климата в
коллективе, поскольку, как мы уже убедились, ни одна из систем отчетности не позволяет
достоверно судить о нем. Один из способов заключается в периодическом проведении
анонимных опросов, в ходе которых всем сотрудникам предлагается оценить свою работу
и условия труда. Если результаты опроса выражены в численных значениях, то их можно
сравнивать с результатами других команд и прежних опросов. При выявлении причин для
беспокойства принимаются корректирующие меры. Не следует пренебрегать и беседами с
покидающими университет сотрудниками для прояснения причин увольнения. Еще один
способ состоит в учреждении должности независимого омбудсмена и назначении его из
числа представителей академического сообщества (например, назначение вышедшего на
пенсию преподавателя с опытом руководящей работы). Персонал сможет адресовать жалобы, в том числе и анонимно, этому человеку. Многим университетам не хватает подобной системы обратной связи, которая является залогом эффективной работы организации.
8.
Коммерциализация ноу-хау
8.1.
Рынок коммерциализации ноу-хау
Перед тем как мы предложим структуру отдела маркетинга университета третьего поколения, необходимо определить, какие категории клиентов университет третьего поколения обслуживает. Есть три основных типа клиентов, которые одновременно могут быть и
партнерами университета.
1.
Крупные высокотехнологичные компании. В главе 4 мы убедились, что многие та-
кие компании, работающие как в традиционных отраслях промышленности, так и в области информационных технологий или медико-биологических наук, свернули собственные
фундаментальные научные исследования, хотя по-прежнему ощущают в них потребность
для поддержки своих поисковых исследований. Поэтому они заинтересованы в совместной научной работе с университетами или в привлечении университетов к исследованиям
на условиях субподряда148. Гораздо меньше они заинтересованы в сотрудничестве по созданию новой продукции и развитию технологических процессов, поскольку могут быстрее и лучше выполнять такую работу самостоятельно.
2.
Производственные фирмы. Компаниям, которые не включены в процессрадикаль-
ных преобразований, не нужны фундаментальные научные исследования, поисковые исследования и теоретическая наука. Их инновационная деятельность направлена на разработку продукции и технологических процессов, хотя иногда им могут потребоваться и
прикладные исследования.
3.
Молодые фирмы, чей бизнес построен вокруг знаний: техностартеры или молодые
компании. Исследования являются смыслом их существования. Зачастую такие компании
возникают из чисто научного проекта, и им нужны прикладные исследования и разработки. Если они добиваются успеха и сохраняют независимость, то превращаются в крупные
высокотехнологичные компании.
Потребности клиентов и (или) партнеров университета показаны на рисунке 8.1 (подготовлен на основе рис. 4.1).
А теперь посмотрим на рынок с позиции университета. Существует два основных способа
распространения ноу-хау (рис. 8.2):

через действующие компании;

путем создания новых компаний.
Рисунок 8.1. Рынок: клиенты, партнеры университета и их потребности
Рисунок 8.2. Модели сотрудничества и продажи ноу-хаууниверситета
Сотрудничество с компаниями или коммерциализация ноу-хау может проходить в двух
основных формах:

Проекты под условным названием «обязательства по результатам», что означает
принятие университетом конкретных обязательств. Договоры отличаются ясностью положений и четким описанием результатов работы.

Проекты под условным названием «обязательства по выполняемой работе». В этом
случае нельзя заранее точно описать результат. Стороны просто сотрудничают в надежде
на создание чего-нибудь полезного.
Каждая из этих форм сотрудничества в свою очередь делится на два вида.
Для обязательств по результатам ими являются:
1.
Заказные научные исследования. В этом случае четко определены задачи и общие
требования к научным исследованиям. Клиент полностью или частично финансирует
научную работу и заключает с университетом договор, подобный контракту с инженеромконсультантом. В договоре определяются возникающие права собственности на ноу-хау,
полученное в результате исследований. Подряд на выполнение научных исследований по
заказу может размещаться корпорациями, предприятиями малого и среднего бизнеса, консорциумами компаний, государством или государственными учреждениями, отраслевыми
организациями, другими научно-исследовательскими организациями и, возможно, другими заказчиками. Как правило, университет принимает к исполнению только проекты,
представляющие научный интерес. Заказные научные исследования обычно относятся к
разряду разработок или имеют прикладной характер. При этом ценный вклад в их выполнение могут внести студенты магистратуры. Инициатива сотрудничества может исходить
как от заказчика, так и от сотрудника университета.
2.
Продажа или лицензирование патентов. В этом случае научные исследования в
университете уже завершены, и, возможно, был получен патент либо подана патентная заявка. При наличии собственного ноу-хау университет может попытаться найти для нее
покупателя или пользователя. Чаще всегопродажа лицензии предпочтительнее; этот вариант предполагает сохранение за университетом права собственности на ноу-хау и возможность передачи лицензии другой стороне в случае невыполнения лицензиатом своих обязательств по ее использованию. Лицензирование может предполагать как получение вознаграждения за каждое использование патента (роялти), подлежащего выплате каждый
раз в случае применения ноу-хау в каком-либо виде продукции, так и единовременный
или годовой платеж за лицензию. Крупные компании часто стремятся получить ноу-хау в
свою собственность, особенно в тех случаях, когда речь идет о базовых технологиях 74, поскольку это обеспечивает им полный контроль и право их использования в любых целях
без необходимости пересматривать условия договора с университетом в каждом новом
случае.
Для обязательств по выполняемой работе соответствующими двумя видами являются:
1.
Доконкурентные научные исследования. Эти исследования направлены на разра-
ботку базовых технологий, которые затем будут самостоятельно использоваться спонсорами в прикладных целях. При этом клиентом может быть единственный спонсор, однако
чаще всего в качестве клиента выступает группа компаний и других организаций, иногда
представленных в лице фонда. В случае участия нескольких компаний они могут конкурировать между собой в сфере конкретного приложения технологий, полученных на основе фундаментальных исследований, и поэтому такое сотрудничество допускается антимонопольным законодательством. Хорошим примером является разработка технологии производства микросхем. Компании могут использовать общие ноу-хау и при этом продолжать конкурировать в области проектирования микросхем, которые они предлагают рынку. Доконкурентные научные исследования позволяют конкурентам экономить время и
средства благодаря сотрудничеству в области фундаментальных исследований. Тема
научных исследований определяется спонсорами совместно с университетом. Непосредственно исследования могут выполняться учащимися программ PhD, или сотрудниками
университета. Для университета эта работа способна стать источником многочисленных
научных публикаций, причем их подготовка будет оплачена спонсорами. Инициатива
проведения такого рода исследований часто исходит от профессора, уважаемого и хорошо
известного в определенной научной области.
2.
Совместные исследования (на примере Кембриджского университета представлены
в разд. 2.1). В этом случае исследователи из университета и компании совместно работают
на одной рабочей площадке. Данный вид сотрудничества, как правило, осуществляется
при наличии двух партнеров: одного спонсора и одного университета. Компании занимаются такого рода исследованиями, ибо это дает им возможность оставаться в курсе самых
передовых технологий. А для университетов такие исследования могут стать богатым источником многочисленных научных публикаций.
Сотрудничество в области теоретической науки и лицензирование ноу-хау — удел лишь
немногих лучших вузов, относящихся к четвертому и пятому типу университетов (см.
74
Базовая технология — это технология, лежащая в основе создания широкого спектра наукоемкой продукции и прямо не связанная с каким-либо видом конкретных технических систем.
рис. 3.1), в то время как заказные научные исследования могут выполняться университетами второго и третьего типов.
Как уже упоминалось выше, для создания новых компаний также существует две возможности:
1.
Спин-ауты, появившиеся как продукт научных проектов. В этом случае ноу-хау ча-
стично или полностью владеет университет или его подразделение. Университеты могут
системно подходить к определению возможных спин-аутов, чтобы не допускать ситуаций,
когда пригодная для коммерческого использования разработка бесцельно пылится на полках. Еще более эффективным методом является стимулирование научных работников к
созданию спин-аутов путем предоставления им справедливой доли от получаемых доходов. Спин-ауты могут быть результатом заранее спланированных действий или стать побочным продуктом научного исследования, которое предназначалось исключительно для
развития науки. При этом университет или его подразделение, как правило, является владельцем полного или части акций спин-аута. В новых компаниях научные работники зачастую не занимают должность генерального директора, хотя имеется множество примеров, когда они успешно выступают и в этой роли. Некоторые исследователи до сих пор
утверждают, что коммерциализация результатов научных исследований, профинансированных государством, неэтична. Однако ноу-хау, которые можно внедрить, следуетвнедрять, и лучшим способом для этого является рыночный механизм.
2.
Техностартеры, использующие свой выпускной проект (или другой проект, кото-
рый, возможно, даже не связан с обучением в университете) в качестве основы для создания собственной компании, владеют или лицензируют ноу-хау. Если университет не является владельцем прав на интеллектуальную собственность, он не получает мгновенной
финансовой отдачи от создаваемой техностартерами ценности. Однако отдача возможна
впоследствии: техностартеры могут размещать в университете заказы на исследовательские проекты либо закупать технические или другие консультационные услуги. Кроме того, начинающие предприниматели, ставшие успешными бизнесменами, могут в будущем
сделаться щедрыми спонсорами своей альма-матер.
Сотрудничество спин-аутов или техностартеров (на ранних этапах их деятельности) с
университетом не относится ни к проектам вида «обязательства по результатам», ни к
проектам «обязательства по выполняемой работе». Зачастую это неофициальное и неорганизованное сотрудничество со студентами магистратуры, стажирующимися в компании, и
преподавателями, предоставляющими неоплачиваемые консультации. Мы называем такое
сотрудничество «интерактивными научными исследованиями».
На рисунке 8.2 представлена только общая схема модели сотрудничества, так как суще-
ствует множество смешанных вариантов научных исследований, в то время как небольшие компании могут выступать в качестве спонсоров деятельности, осуществляемой под
эгидой крупных организаций.
Научные исследования на договорной основе набирают популярность в европейских университетах. В Великобритании Имперский колледж Лондона в 2003–2004 гг. заработал
65 млн евро, опередив Бирмингемский университет и университет Лидса. В этот же период из Имперского колледжа выделились53 компании, что позволило ему обойти по данному показателю Манчестерский (48) и Оксфордский университеты (45). Наибольшее
число сотрудников, занятых в совместной работе с коммерческими партнерами, насчитывается в Университете Ньюкасла (134), за ним следуют Стаффордширский университет
(110) и Оксфордский университет (96). Эти данные, полученные от Совета по финансированию высшего образования Англии (Higher Education Funding Council for England), можно сравнить с информацией по США, приведенной в исследовании лицензирования Ассоциации управляющих технологическими университетами США (Association of University
Technology Managers). Как показывают эти данные, в американских вузах каждые 90 млн
евро затрат на научные исследования приводили к выделению одной спин-офф компании,
тогда как в Великобритании это показатель составил 35 млн евро. Однако доходы от лицензирования, полученные американскими вузами, составили 3% от затрат на научноисследовательскую работу, в то время как в Великобритании этот показатель находится на
уровне 1,1%. Очевидно, что у американских вузов лучше получается использовать интеллектуальную собственность, а британские университеты более эффективны в создании
новых компаний149.
Рисунок 8.3. Организация коммерциализации ноу-хау и сотрудничества в области научных исследований
8.2.
Организация сотрудничества и коммерциализации ноу-хау
Один из членов правления (проректор по науке) в предложенной структуре управления
университетом (разд. 7.2) отвечает за коммерциализацию ноу-хау и сотрудничество. Перед ним ставятся четыре задачи, для решения каждой из которых создается отдельная команда (рис. 8.3).
Первая команда отвечает за маркетинг и ведет работу по четырем направлениям.
1.
Общая маркетинговая деятельность, включая поддержку веб-сайта, распростране-
ние брошюр и журналов, организация мероприятий, где университет презентует себя,
прием гостей, а также другие виды деятельности, которые позволяют выявлять потенциальных партнеров и клиентов, информировать их о деятельности университета, развивать
с ними контакты и знакомить их с преподавателями и другими сотрудниками университета.
2.
Работа с крупными клиентами, что выражается в оказании помощи университет-
ским институтам и факультетам в таких областях, как:
а)
определение потенциальных крупных клиентов (промышленные, государственные
и другие научно-исследовательские институты), целенаправленная работа и поддержание
отношений с ними;
б)
подготовка, заключение и ведение рамочных договоров с крупными клиентами о
проведении заказных или доконкурентных научных исследований;
в)
привлечение корпоративных и независимых исследовательских организаций к ис-
пользованию объектов университетского технопарка (см. ниже).
3.
Деятельность, направленная на обеспечение трансфера технологий производствен-
ным компаниям. Работа в этом направлении означает создание для небольших компаний
или других клиентов единой точки контакта, куда они могут обратиться с вопросами,
предложить темы студенческих работ, запросить возможность проведения научных исследований или предложить другие варианты сотрудничества. Команда, отвечающая за
трансфер технологий, должна хорошо знать все актуальные предложения университета и
уметь отыскать в университете соответствующих людей.
4.
Маркетинговая деятельность университета не ограничивается клиентами и партне-
рами по созданию и коммерциализации ноу-хау.Поскольку университеты конкурируют за
привлечение лучших студентов и преподавателей, команда маркетинга может помогать
университетским институтам привлекать внимание этих групп к своим образовательным
программам и актуальным вакансиям с помощью веб-сайта, рекламы, участия в ярмарках
образовательных услуг и т. д.
Вторая команда — команда по новым технологиям, которая оказывает поддержку университетским институтам и факультетам в следующих областях.
1.
Определение всего объема ноу-хау в университете и их классификация по трем ка-
тегориям:
а)
подходит ли ноу-хау для лицензирования или продажи;
б)
подходит ли ноу-хау в качестве основы для создания нового предприятия;
в)
подходит (или не подходит) ноу-хау для коммерческого использования.
2.
Вопросы, касающиеся интеллектуальной собственности. Эта команда консультиру-
ет по вопросам патентной защиты и иных форм защиты ноу-хау и подает патентные заяв-
ки от имени института или факультета, а также управляет патентами после их получения.
Третья команда — команда по работе с техностартерами; отвечает за деятельность, связанную с новыми предприятиями. Совместно с институтами или факультетами команда
ведет ознакомительные программы и обеспечивает работу бизнес-инкубатора. Если в институтах или на факультетах отсутствуют возможности для координации образовательных
программ в области предпринимательства, то команда с состоянии выполнять и эту задачу. Команда по работе с техностартерами может играть роль акционера от лица университета в спин-аутах, управляя принадлежащих университетупакетом акций. Деятельность
команды по работе с техностартерами рассматривается в разделе 8.3.
Четвертая команда — команда технопарка, которая отвечает за управление недвижимостью, включающей:
1)
земельные участки и (или) здания на территории университета, сдаваемые в аренду
партнерам по карусели ноу-хау;
2)
объекты совместного размещения (здания и помещения) для молодых компаний,
покинувших инкубатор.
Рисунок 8.4. Команда поддержкитехностартеров
Управление недвижимостью предполагает организацию закупок, содержание и администрирование земельных участков и зданий. Мы используем термин «технопарк» в отношении территории, находящейся преимущественно на земельном участке университета
либо рядом и предоставляющей партнерам по карусели ноу-хауи молодым предпринимателям возможность взять помещения в аренду или построить собственные.
Структура, приведенная на рисунке 8.3, слишком сложна для многих университетов, особенно когда они только начинают поддерживать техностартеров. В этом случае университеты могут начать с более простой системы организации деятельности, которая представлена на рисунке 8.4 и включает только четыре команды. Затем по мере расширения задач
университет перейдет от структуры, приведенной на рисунке 8.4, к структуре на рисунке 8.3.
Хорошим примером эффективной организации, созданной при активной финансовой поддержке местных властей, служит Лёвенский католический университет в Бельгии 150.
В 1972 г. в нем был создан Центр научных исследований и разработок (K. U. Leuven
Research and Development: «KUL R&D»), отвечающий за коммерциализацию ноу-хау университета путем лицензирования или учреждения новых компаний. Центр самостоятельно
владеет и управляет правами на интеллектуальную собственность.
Совместно с коммерческими банками KBC и Fortis центр учредил два инвестиционных
фонда имени Геммы Фризиуса75 (GemmaFrisuisinvestmentfunds) с капиталом по 12,5 млн
евро каждый, доля банков в каждом фонде составляла 40%, а доля университета — 20%.
Структура венчурного капитала в Лёвене была менее развита, чем в Кембридже, и созданный центр выполнял роль бизнес-ангела. Положение KUL R&D прочнее, чем у CambridgeEnterprise, поскольку Лёвенский университетс самого начала и в полном объеме
владеет правами на интеллектуальную собственность151. KUL R&D расходует на собственные нужды 8,5% доходов, еще 8,5% поступает университету, а остальные доходы
делят между собой кафедра и отдельные научные работники, гонорар которых может составлять до 50% доходов.
Третья цель Лёвенского университета, как она заявлена, —«сервис для местного сообщества». Университет открыл несколько технопарков; например, Научный парк Хаасроде —
территория в 120 гектаров, на которой расположены несколько десятков университетских
спин-офф компаний и международных высокотехнологичных фирм, где в совокупности
трудятся около 5000 человек. В Технопарк Хаасродевходят бизнес-инкубатор с офисными
помещениями для 70 компаний и объединенный бизнес-центр, в котором располагаются
не только ИТ-компании, но и мультимедийные, коммуникационные и промышленные
фирмы,
агентства
по
подбору персонала,
компании,
осуществляющие
импорт-
но/экспортные операции, копировально-множительная служба и бюро переводов. Научный парк Аренберг —это 90 000 м2 помещений, а Научный парк Термунк — 120 000 м2
помещений и земельный участок площадью 35 гектаров. Готовится открытие еще двух
центров, «Юбицентр» и «Кампус Реми», на месте бывших офисных зданий компаний.
Пожалуй, самым впечатляющим результатом деятельности Лёвенского университета является Межвузовский центр микроэлектроники (Interuniversity Micro Electronics Centre,
IMEC), претендующий на роль ведущего независимого научно-исследовательского центра
Европы в области микроэлектроники и нанотехнологий, включая проектирование и технологическое обеспечение информационно-коммуникационных систем. Центр был основан в 1984 г. легендарным профессором Роже ван Оверстретеном и выполняет доконкурентные научные исследования совместно практически со всеми крупнейшими мировыми
корпорациями в области информационно-коммуникационных технологий, которые могут
использовать лаборатории и оснащение центра, в том числе и для собственных исследований. В 2006 г. научно-исследовательский бюджет IMEC составлял 230 млн евро, при этом
75
Гемма Фризиус (нидерл. GemmaFrisius, 1508–1555) — нидерландский математик, врач, картограф, философ, гравер, создатель астрономических инструментов, педагог.
35 млн евро поступили в виде государственных субсидий, а остальная часть была получена от таких отраслевых компаний, как Intel, Samsung, Philips, ASML и ASMI. По прогнозам этих компаний, к 2020 г. доля научных исследований в себестоимости электронных
устройств будет достигать 40%. Кроме того, в настоящее время полупроводниковая промышленность находится в процессе внедрения нанотехнологий и использования трансдисциплинарных научных исследований. В силу этих факторов сотрудничество все больше становится не просто желательным, а необходимым, что и вызывает такой интерес
указанных компаний. IMEC предлагает не только инфраструктуру — в нем организуется
множество образовательных программ и семинаров. В Центре работают специалисты из
разных стран. И, наконец, Лёвенский университет эксплуатирует несколько компьютерных сетей, в том числеDSP Valley, Leuven Security Excellence Consortium. Это настоящий
рай для целеустремленных студентов.
Сельское хозяйство и пищевая промышленность быстро становятся высокотехнологичными отраслями экономики, и аграрные университеты вынуждены перестраиваться, с тем
чтобы донести дорынка накопленные знания152. Нидерланды занимают третье место в мире по объему экспорта сельскохозяйственной продукции (20 млрд евро в год). При этом
10% валового национального продукта страны обеспечивается сельским хозяйством и
пищевой промышленностью, в которых заняты 4,5% активного населения. Такое достижение в небольшой высокоиндустриальной стране с не самымблагоприятным климатом в
значительной степени объясняется последовательным внедрением технологических разработок, движущей силой которых являлся Аграрный университет совместно с несколькими специализированными институтами прикладных научных исследований в области
сельского хозяйства и пищевой промышленности. В результате слияния этих институтов с
университетом был создан Вагенингенский университет и научно-исследовательский
центр (Wageningen University and Research Centre, WURC). WURC стал мощным научным
центром, получившим неофициальное название Вагенингенской продовольственной долины. В его состав входят корпоративные и независимые научно-исследовательские центры (например,Unilever, DSM, Keygene, Heinz,Nestlé <ДИАКР.!!!>, Givaudan, Campina,
Seminis Vegetable Seeds, Noldus IT, TNO Process Innovation), учебные заведения, институты промышленной геномики (например, Nutrigenomics), исследовательские институты
(например, Институт безопасности пищевых продуктов и Агентство защиты растений Нидерландов), инкубаторы для биотехнологических стартапов (например, Genetwister,
Catchmabs, Checkpoints, Plant Dynamics, Porifarma), технопарки, инновационные кластеры,
конференц-центр и различные формы сетевого взаимодействия по тематике медикобиологических наук, пищевой промышленности, здравоохранения, питания и сельского
хозяйства. В университете работает бюро трансфера технологий для предприятий малого
и среднего бизнеса Food Valley Innovation Link, секция по развитию связей с Китаем, сообщество Food Valley Society, которое объединяет 45 предприятий региона, и множество
других элементов инновационной инфрастуктуры. Одним словом, здесь построена действующая карусель ноу-хаувне традиционных областей высоких технологий, таких как
электроника и информационные технологии.
Альтернативой деятельности, непосредственно осуществляемой или поддерживаемой
университетом, являются частные инициативы, реализуемые в тесном контакте с университетом. Выпускники и (или) спин-ауты университета могут проявить инициативу и учредить инвестиционный фонд или объявить конкурс бизнес-планов как в образовательных
целях, так и для отбора лучших проектов. Преимущество частной инициативы заключается в том, что она более гибкая и реализуется быстрее, чем решения, принимаемые университетом, поскольку последние традиционно не ориентированы на предпринимательскую
деятельность. При отсутствии частных инициатив университету приходится самостоятельно заботиться о своем будущем. Наиболее успешные примеры (Массачусетский технологический институт, Стэнфордский и Кембриджский университеты) представляют собой сочетание частных и университетских инициатив. Но в любом случае государственная
поддержка необходима, и государство не должно отказывать вузам в щедрой финансовой
помощи, так как финансирование карусели ноу-хау, создающей новые предприятия, является наилучшей инвестицией в создание высококачественных рабочих мест. Это вернокак
для промышленно развитых стран, из которых промышленное производство перемещается в страны с низкой заработной платой, так и для развивающихся стран, которые стремятся обеспечить сбалансированные позиции на мировых рынках.
Важный комментарий о маркетинге научных исследований. Как и в других компаниях
сферы профессиональных услуг, продажу «товара» (научных исследований) университета
может выполнять толькосам исследователь; роль профессиональных маркетологов, юристов и специалистов из других областей тут исключительно вспомогательная. В этом и заключается проблемное место коммерциализации ноу-хау: у исследователей часто нет ни
желания, ни умения для поиска и реализации коммерческих возможностей; они предпочитают заниматься своим профессиональным делом. Учитывая, что сами специалисты, как
правило, не имеют опыта заключения договоров по внедрению ноу-хау (и не интересуются деталями таких договоров), поддержка экспертов в области маркетинга является здесь
крайне важной153. В связи с этим вызывает удивление тот факт, что очень немногие университеты располагают командой маркетинговой поддержки, хотя некоторыеевропейские
университеты открыли совместное бюро в Брюсселе, которое лоббирует научно-
исследовательские проекты ЕС.
8.3.
Деятельность команды по работе с техностартерами
Задача команды по работе с техностартерами, представленная на рисунке 8.3, предполагает организацию «фабрики» для новых высокотехнологичных фирм, созданных либо по
инициативе студентов (техностартеров), либо инициированных университетом (спинауты). Решение этой задачи требует четырех видов «потоков ресурсов», поступающих в
университет в достаточном количестве(рис. 8.5)154.При отсутствии хотя бы одного из четырех потоков работа «фабрики» невозможна, как бы хорошо ни были организованы другие потоки. Побеждают те, у кого есть все.
Рассмотрим четыре «потока ресурсов» более подробно.
Технологии
Следующие четыре инструмента дают университетам возможность обеспечить поток технологий.

Финансовое стимулирование научных работников на создание спин-аутов. Гонора-
ры или повышение статуса могут стать стимулами, способными компенсировать неизбежные хлопоты, связанные с трансфером ноу-хау в спин-аут.

Ознакомительные программы, помогающие преподавателям и студентам опреде-
лять коммерческий потенциал своих научных исследований.

Поддержка деятельности факультетов и институтов.

Выявление и принятие решений по ноу-хау, пригодных для коммерческого исполь-
зования.
Рисунок 8.5. Четыре «потока ресурсов»
Предприниматели
Лишь очень немногие студенты поступают в университет с четкой целью найти научную
тему и на ее основе создать собственную компанию. Это же справедливо и для преподавателей. Ознакомительные программы, дополненные последующими образовательными
программами, должны обеспечить постоянный поток предпринимателей. Более подробно
мы остановимся на этом в Приложении 2.
Финансы
Как отмечалось в главе 6, неформальные инвесторы имеют решающее значение для университетских стартапов и техностатеров. Проблема в том, что за пределами США и Вели-
кобритании понятие неформального инвестирования76 только начинает развиваться и рыночные отношения между неформальными инвесторами и молодыми компаниями еще
только формируются. У университетов нет времени ждать, пока сложится культура неформальных инвестиций, и они должны изыскивать другие средства финансирования
стартапов. Вот три наиболее распространенные схемы привлечения финансовой помощи.
1.
Учреждение инвестиционного фонда университета (подобного фонду Gemma
Frisius в Лёвенском университете). Для управления фондом создается управляющая компания (см. гл. 6).
2.
Организация встреч между инвесторами и основателями стартапов, где последние
получат возможность представить свои бизнес-планы и ответить на острые вопросы инвесторов. Такие встречи особенно привлекательны для неформальных инвесторов. Университет должен тщательно подойти к выбору серьезных и компетентных неформальных инвесторов, которые готовы не только финансировать новое предприятие, но и приложить
определенные усилия для его развития. Потенциальные инвесторы регистрируются службой (мы назвали ее Платформа), которая занимается организацией подобных встреч и
осуществляет предварительный отбор стартапов, допущенных к презентации бизнеспланов.
3.
Создание фонда, который предоставляет кредиты с отсрочкой платежа на благо-
приятных для стартапов условиях. Средства в фонды поступают из государственных грантов, фондов целевого капитала либо других ресурсов университета.
Поддерживающая деятельность
Последний, но не менее важный «ресурсный поток» — поддержка, которая обеспечивается пятью способами:
1)
рабочие помещения, офисы и лаборатории, которые, как правило, называют инфра-
структурой бизнес-инкубатора;
2)
профессиональная поддержка;
3)
наставничество;
4)
техническая поддержка;
5)
реклама и продвижение.
Инфраструктура бизнес-инкубатора
Существует столько же определений бизнес-инкубаторов, сколько и их самих155. Термины
типа «бизнес-инкубатор плюс» и «акселератор» используются для обозначения базовых
бизнес-инкубаторов с расширенными функциями. Мы понимаем под базовым бизнесинкубатором рабочие помещения с широкополосным доступом в Интернет, которые стар76
Инвестиции со стороны бизнес-ангелов или частных инвесторов.
тапы и техностартеры могут арендовать на льготных условиях. Однако льготы имеют
временнóе <УДАР.> ограничение: может быть лимитирован период пребывания стартапа
в бизнес-инкубаторе или предусмотрено ежегодное увеличение арендной платы, т. е. действует правило «развивайся или уходи», когда альтернативой успеху может быть только
выход из инкубатора. Участие в бизнес-инкубаторе имеет и такие дополнительные плюсы,
как обмен опытом между компаниями, что зачастую оказывается не менее ценным, чем
консультации специалистов.
Профессиональная поддержка
Университетские стартапы и техностатеры, как и все бизнесмены, нуждаются в специализированных консультациях в таких областях, как маркетинг и исследования рынка, распоряжение и защита прав интеллектуальной собственности, финансы, администрирование и
отчетность, управление качеством, логистика, закупки и т. д.На ранней стадии становления компании у нее недостаточно средств для оплаты этих услуг, поэтому желательно,
чтобы они были доступны бесплатно, по крайней мере пока компания делает первые шаги. Например, для поддержки молодых предпринимателей Делфтского университета
группа его выпускников создала Фонд сообщества молодых предпринимателей Делфта, в
работе которого принимают участие профессиональные компании в области аудита, маркетинга, управленческого консультирования, банк и агентство поинтеллектуальной собственности. Фонд реализует программы по учебной дисциплине «Написание бизнесплана» (Приложение 2, разд. А2.3) и предоставляет бесплатные консультации на ранних
этапах развития компании. Для партнеров участие в деятельности фонда — это способ
формирования позитивного имиджа, доступ к потенциальным клиентам, возможность
обучения собственных молодых специалистов, знакомство с новыми достижениями в
сфере высоких технологий, да и просто живое интересное дело. В 1981–2006 гг. Фонд помог создать около 30 новых компаний.
Наставничество
В дополнение к специализированной помощи, описанной выше, большую пользу новым
компаниям может принести система наставничества, предполагающая привлечение к ее
деятельности опытных предпринимателей. Как написал в своей колонке известный британский бизнесмен Люк Джонсон: «У предпринимателей часто низкая толерантность к
скучным делам и слабые навыки повседневного микроменеджмента, который необходим
любому бизнесу… Основатель компании, если он мудрый человек, наймет сотрудника,
который внимателен к деталям и получает удовольствие от выполнения установленных
процедур и бумажной работы»156.
Со своей стороны добавим, что предприниматели, которые нанимают таких людей, часто
тем самым усложняют себе жизнь. Цитата из Люка Джонсона — всего лишь один положительный пример того, что предприниматели могут получить от хорошего наставника,
особенно если тот прошел путем создания собственного бизнеса в прошлом. Вместе с тем
наставничество является одним из тех видов деятельности, которыми, по мнению большинства людей, можно заниматься без подготовки. Но быть хорошим наставником — это
целая профессия. Поэтому мы предлагаем внимательно выбирать наставников, даже если
они работают бесплатно. Наставники должны хотеть развиваться в этом качестве.
Техническая поддержка
Техностартеры часто используют результаты научных исследований, которые ведут в
рамках программ магистратуры или PhD, в качестве технического фундамента собственной компании. Причем они не оплачивают консультации и техническую поддержку, оказываемые им в ходе исследований, так какэто входит в программу обучения.Многие преподаватели с удовольствием консультируют техностартеров индивидуально и после того,
как те заканчивают учебу в университете.
Реклама
Позитивное освещение в СМИ стимулирует все четыре «потока ресурсов» фабрики начинающих предпринимателей, ведь ничто так не способствует дальнейшему успеху, как сам
успех. Информация о деятельности успешных техностартеров создает ролевые модели и
способствует привлечению средств в фонды целевого капитала.
9.
Внедрение и оценка модели университета третьего поколения
9.1.
Управление изменениями
Переход от модели второго к модели третьего поколения — тяжелая битва для университетов. Модель третьего поколения обладает рядом особенностей, которые конфликтуют с
основополагающими принципами университета второго поколения, и членов академического сообщества еще необходимо убедить, что ценности, служившие на протяжении нескольких веков, следует скорректировать и дополнить. Если руководство университета не
разработает сбалансированный план перехода, то усилия, направленные на осуществление
перемен, приведут только к разочарованию и неразберихе. В результате они не только не
улучшат, а скорее ухудшат существующее положение. Управление изменениями — это
отдельная профессия. Поэтому, прежде чем затронуть конкретные аспекты перехода от
модели второго к модели третьего поколения, опишем несколько существующих подходов к осуществлению изменений.
Немногие виды деятельности могут сравняться по трудности с эффективным управлением
изменениями. Между тем грамотное управление изменениями критически важно для
успешного внедрения модели университета третьего поколения. Марк Твен однажды сказал: «Я за прогресс, но мне не нравятся перемены». Подобная по настрою фраза приписывается лорду Пальмерстону77, который на предложение английской королевы Виктории
провести небольшие реформы ответил: «Перемены, ваше величество? А разве и без этого
дела недостаточно плохи?» Следуя давним и глубоко укоренившимся традициям, многие
преподаватели университетов отличаются именно таким отношением к изменениям.
Но таково ли отношение в университетах к изменениям на самом деле? Широко распространено неверное мнение, что чем ниже в иерархии организации находятся люди, тем
консервативнее у них взгляды. В исследовании, проведенном на базе ряда компаний, мы
попытались обнаружить, в какой степени это представление соответствует действительности (результаты исследования были опубликованы в двух статьях и легли в основу данного раздела)157. Сделанные нами выводы показали, что перемены — это эмоциональный
вопрос: «Люди готовы меняться сами, но не хотят, чтобы меняли их». Степень готовности
людей к переменам очень сильно зависит от качества управления изменениями. По результатам исследования можно выделить три типа сотрудников:

77
Люди, склонные к переменам: отличаются активной жизненной позицией, способ-
Генри Джон Темпл, лорд Палмерстон (англ. HenryTemple, 3rdViscountofPalmerston; 1784–1865) — английский государственный деятель, долгие годы руководил обороной, затем внешней политикой государства, а
в 1855–1865 гг. (с небольшим перерывом) был премьер-министром (35-й премьер-министр Великобритании
с 1855 по 1858 г. и 37-й с 1859 по 1865 г.).
ностью действовать на опережение и готовностью к самостоятельной корректировке своего поведения. Склонность к переменам можно определить как стремление к постоянной
оценке эффективности результатов собственной работы и деятельности своего подразделения, а также приведение такой работы в соответствие с требованиями, вытекающими из
динамики внешней среды или связанными с изменениями целей организации. Люди, относящиеся к этой категории, не нуждаются в дополнительной мотивации, чтобы меняться.
Они уже достаточно мотивированы. Задача руководства состоит том, чтобы удержать
энергию этих людей в нужном русле и привести их деятельность в соответствие с целями
реализуемых изменений. Группа людей, склонных к переменам, обычно немногочисленна,
приблизительно 10–20 %.

Люди, готовые к переменам: открыты к изменениям, которые являются результа-
том требований, вытекающих из динамики внешней среды или связанных с изменениями
целей организации. В данном случае речь идет о пассивной готовности выполнить без
возражений определенные действия по инициативе другого человека. Люди, готовые к
переменам, составляют большинство среди членов коллектива — около 60–80%. Их отношение можно охарактеризовать словами: «Не я придумал эти изменения. Но я разумный человек, и если у вас есть разумные доводы, то я выслушаю их и в конце концов соглашусь, даже если мне придется пойти на жертвы».

Люди, неспособные к переменам: отличаются глубоким неприятием любых изме-
нений, а иногда и стремлением вернуться к порядкам «старины глубокой». Независимо от
количества веских доводов в пользу перемен или гарантий защиты от личных неурядиц,
такой работник или руководитель будет сопротивляться изменениям или саботировать их.
Эта группа также составляет меньшинство — около 10–20% членов коллектива.
Если управление переменами ведется неэффективно, люди, неспособные к изменениям,
могут повлиять на тех, кто готов к переменам и в результате большинство коллектива
окажется настроено против изменений, что впоследствии, скорее всего, приведет к неудаче. Наоборот, при эффективном управлении переменами влияние людей, неспособных к
изменениям, будет минимальным.
В организациях имеется огромное число людей, склонных и готовых к переменам. Готовность сотрудников к переменам зависит от их мотивации. Недоиспользование потенциальной склонности сотрудников к переменам является распространенным упущением со
стороны руководства. Хорошие идеи остаются неозвученными, потому что никто не поощряет сотрудников делиться идеями и в организации отсутствуют механизмы для этого.
Люди, предлагающие новые идеи, считаются нарушителями спокойствия, «фоновым шумом, мешающим нормальному ходу работы».
Успешное управление изменениями зависит от трех факторов:

насколько высок потенциал перемен в стартовой ситуации;

полнота внедрения принципов эффективного управления изменениями;

выбор стратегии изменений, подходящей для конкретной ситуации.
Таблица 9.1. Потенциал перемен в стартовой ситуации
Потенциал перемен:
Низкий
•
Высокий
отсутствие
доверия
к•
руководству
высокий уровень дове-
рия к руководству
•эффективные/неэффективные •
внутренние коммуникации
•
отсутствие
или
слабая
эффективные
внутрен-
ние коммуникации
понимания •
ясные, подробно опи-
информирован- санные цели и стратегия
ность о целях и стратегии организации
•
оборонительная страте- •
гия
•
наступательные страте-
гии
слабая,
неоднородная •
сильная, единая корпо-
корпоративная культура или ративная культура, гордость
наличие различных корпора- сотрудников за свою компативных культур
•
нию
у компании слабый или •
у компании отличный
неудовлетворительный имидж имидж
•
размытая или сложная •
организационная структура
•
организация —
понятная
организаци-
онная структура
часть •
организация
является
более крупного образования и независимой или децентрализависит от других лиц при зованной
принятии своих решений
•
у организации успешное •
прошлое
молодая и динамичная ор-
ганизация
•
средние
показатели
операционные •
очень
высокие
или
очень низкие операционные
показатели
Стартовая ситуация характеризуется потенциалом к переменам (табл. 9.1). Если потенциал перемен низок, то целесообразно уделить время и попытаться повысить его путем
устранения узких мест и решения проблем, которые, возможно, не привлекали к себе
внимания, но тем не менее порождали негативное отношение к изменениям, хотя и не
наносили серьезного ущерба операционной деятельности. Такое кажущееся спокойствие
быстро исчезает, когда после запуска процесса изменений вдруг начинают ощущаться
признаки низкого потенциала перемен. Учитывая, что руководство может не знать о нерешенных проблемах (и, как следствие, о низком потенциале перемен), прежде чем проводить реформы, рекомендуется выполнить оценку состояния компании, что позволит
определить потенциал перемен и при необходимости повысить его.
Управление изменениями эффективно, если оно основано на мотивации (блок 9.1). В свою
очередь, мотивация возникает из понимания целей перемен и регулярной коммуникации.
Если люди верят в поставленные цели, то готовы пойти на многое, чтобы обеспечить
успех изменений, и при этом даже отчасти поступиться своими личными интересами.
БЛОК 9.1.
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ЭФФЕКТИВНОГО
ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ

О предстоящих изменениях сообщается заблаговременно,
поэтому принятое решение не становится «громом среди ясного
неба».

Цель изменений совершенно ясна, т. е. не является рас-
плывчатой, непонятной или туманной.

Предусмотрены возможности участия сотрудников и вне-
сения корректив, особенно по частным вопросам.

Присутствует искреннее намерение наладить коммуника-
цию, и имеются инструменты для ее осуществления.

Изменения реализованы в полном объеме с предоставле-
нием 100% обратной связи для всех заинтересованных сторон.

Людям предоставлена достаточная свобода действий для
индивидуальной адаптации изменений в рамках, заданных руко-
водством.
Неэффективное управление изменениями характеризуется ровно
противоположными признаками.
Амбициозные цели (например, создание конкурентного центра ноу-хау или университета
третьего поколения) высвобождают большое количество позитивной энергии. Подобные
идеи легко подхватываются теми, кто склонен к переменам, и при условии эффективной
коммуникации в организации они будут поддержаны людьми, готовыми к изменениям.
Такая коммуникация должна иметь место как до, так и во время процесса перемен. Идеальным процессом коммуникации до начала крупных изменений является подготовка
стратегического плана при участии многих сотрудников. Некоторые руководители пренебрежительно относятся к такому порядку («Мы уже знаем, каким должен быть результат»). Однако, как говорил еще Мао Цзэдун, «план — ничто, планирование — все». Грамотно возглавляемый процесс стратегического планирования способен увлечь людей и
обеспечить их поддержку в достижении целей; в этом случае процесс перемен идет
намного проще, чем в ситуациях, когда такое общее понимание отсутствует.
Для выбора стратегии изменений в первую очередь необходимо проанализировать их
цель. Изменения могут быть оборонительными или наступательными. Оборонительная
цель возникает при нарушении равновесия между организацией и окружающей средой.
В этом случае образовавшийся стратегический разрыв необходимо ликвидировать. Если
эта необходимость игнорируется, то ситуация будет только ухудшаться. Ликвидация разрыва относится к оборонительной стратегии, потому что после ее выполнения организация догонит конкурентов, но не получит конкурентное преимущество. Когда руководство
(часто это бывает новое руководство) приходит к выводу, что, несмотря на неплохое состояние дел, компания могла бы работать намного лучше, и ставит амбициозные цели, то
для их достижения выбирается наступательная стратегия. Организация стремится получить конкурентное преимущество путем использования новой бизнес-модели, новых технологий, методов маркетинга, улучшения организационных процессов или повышения
мотивации персонала158
Типичным примером наступательной стратегии является пошаговый подход (блок 9.2).
Процесс перемен разбивается на несколько шагов (или рабочих этапов) по принципу от
общего к частному. За каждым рабочим этапом следует этап коммуникации, устанавливаются четкие и неизменные временные рамки. По завершении этапа коммуникации руководство принимает необратимое решение по содержанию данного рабочего этапа. Дан-
ное решение запускает очередной рабочий этап. Как правило, изменения проводятся в три
этапа — на первом определяются стратегия, цели и бизнес-модель, описываются основные черты организационной структуры и желаемой корпоративной культуры. На втором
этапе проектные группы сотрудников разрабатывают организационную структуру подробно для каждого подразделения. На третьем этапе разрабатываются структуры общих
сервисных центров и распределяются обязанности между сотрудниками в новой организации.
БЛОК 9.2.
ХАРАКТЕРИСТИКИ
ПОШАГОВОЙ
СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Тщательная подготовка процесса с указанием четких
дат завершения соответствующих этапов.

Процесс изменений разбит на отдельные этапы.

После каждого рабочего этапа запланированы интерва-
лы для коммуникации, принятия решений и подготовки к следующему этапу. В результате следующий шаг начинается после завершения и «переваривания» предыдущего.

Работа/проектирование в ходе каждого этапа осуществ-
ляется руководителями, которые несут ответственность за состояние дел после реформ.

Эти руководители назначаются в начале каждого по-
следующего этапа, причем руководители верхнего звена
назначаются после завершения первого этапа, в то время как
остальной менеджмент — на более поздних этапах.

Детальная подготовка к следующему этапу начинается
после завершения предыдущего.

Фактическое изменение происходит после завершения
последнего этапа, т. е. в ходе процесса перемен работа в организации ведется по старым схемам.
Университетам, которые переходят от модели второго к модели третьего поколения,
необходимо использовать наступательную стратегию изменений. Учитывая, что непосредственная угроза существованию университета отсутствует, бывает трудно доказать
необходимость перемен, особенно в консервативной среде. Пошаговый подход предпола-
гает широкое участие руководителей и преподавателей на этапе анализа и принятия основных решений, при этом они получают значительную свободу в разработке структуры и
регламента работы своего факультета или кафедры. Этот довольно медленный процесс,
который часто занимает год или более, но все же дает высокие шансы на успех. Чтобы
обеспечить участие в процессе большого числа людей и сформировать в коллективеположительное отношение к переменам, требуется время. Преимуществом пошагового подхода к изменениям является то, что коллектив привыкает к новой ситуации в процессе работы. Когда процесс перемен завершен и университет перешел к новой модели, уже не требуется специальное обучение и адаптация сотрудников к новым должностным обязанностям, поскольку они сами принимали участие в их разработке. Тем самым пошаговый метод становится мощным инструментом перехода университетов к модели третьего поколения. Рассмотрим его подробнее.
9.2.
Модель интервенции78
Для проведения интервенциив рамках пошагового подхода необходимо сначала определить основных действующих лиц преобразований. Их список выглядит следующим образом.

Правление и университет в целом, в том числе факультеты как поставщики ноу-хау
и университетское сообщество в целом как проводник изменений.

Учебные центры для предпринимателей, например на факультете менеджмента.

Указанные на рисунке 8.3 команды, которые оказывают поддержку университету в
коммерциализации ноу-хау, в том числе команда по работе с техностартерами.
В результате формируются три уровня интервенции (рис. 9.1), которые мы назовем «правление», «образование» и «поддержка».
Шаг 0
Прежде всего осознать необходимость и направление изменений должно руководство
университета, включая правление, деканов и руководителя администрации. Поэтому на
подготовительном этапе для данной группы проводится общая презентации концепции
университета третьего поколения, предоставляется дополнительная справочная информация.
78
«Организационная интервенция» или «интервенции организационного развития» — термин, предложенный теоретиками развития организации Уорреном Беннисом, Эдгаром Шайном и Ричардом Бекхардом в
1969 г. Термин относится к планируемым мероприятиям, которые охватывают организацию и инициируются высшим руководством, иногда с привлечением сторонних консультантов. Эти мероприятия направлены
на увеличение эффективности и улучшение состояния организации посредством планируемых «интервенций» в организационные процессы.
Рисунок 9.1. Модель интервенции
После того как концепция университета третьего поколения получила поддержку руководства вуза и определены пути дальнейшего развития вуза, можно приступать к реальной
работе. Мы называем этот подготовительный этап «принятия решений по принципиальным вопросам» Шагом 0. Очень важно, чтобы все ключевые фигуры, участвующие в деятельности университета, разделяли две фундаментальные идеи: 1) конечным результатом
изменений является модель университета третьего поколения и 2) необходимо выбрать
вариант органических преобразований79, поскольку после начала реформ различиями во
мнениях обязательно воспользуются противники изменений. Правление и руководители
высшего звена должны действовать согласовано —с этой целью и для управления процессом они создают Координационный комитет. На Шаге 0 Координационный комитет готовит концепцию реформ с кратким изложением следующего:
1)
причины, по которым изменения желательны или неизбежны;
2)
основные принципы модели университета третьего поколения и их соотнесение с
текущей ситуацией вуза;
3)
этапы и сроки реализации реформ.
Шаг 1
На этом шаге вся основная работа, принципиально важная для успеха перемен, ложится на
правление и Координационный комитет, поскольку в образовательных и административных подразделениях активная поддержка перемен еще отсутствует. В первую очередь
всему коллективу университета (студентам, сотрудникам, в том числе преподавателям и
административному персоналу) и другим заинтересованным лицам представляется концепция реформ. Необходимо, чтобы концепция была донесена до коллектива президентом
или ректором университета, так как информацию посчитают заслуживающей доверия,
только услышав из первых уст. Затем Координационный комитет создает рабочие команды с участием представителей всех факультетов и кафедр, включая студентов, для выработки решений по проблемам, затронутым в концепции. Команды могут организовать открытые дискуссии с привлечением всех желающих. По истечениификсированного промежутка времени, команды передают свои отчеты Координационному комитету, на основании которых составляется доклад по результатам первого этапа, а правление назначает
следующих лиц:
В 2003 г. Школой менеджмента им. Слоуна была предложена модель управления переменами, согласно
которой преобразования делятся на три категории: резкие (инициируются руководителями высшего звена),
систематические (генерируются менеджментом среднего звена) и органические (инициируются рядовыми
работниками).
79

преподавателей, ответственных за разработку программ по дисциплине предпри-
нимательство;

проректора по науке, ответственного за сотрудничество с промышленностью и
коммерциализацию ноу-хау (см. разд. 7.2), далее «Ответственный за коммерциализацию»;

четыре помощника «Ответственного за коммерциализацию», в том числе (рис. 8.3)
руководители следующих команд:
–
команда маркетинга;
–
команда по новым технологиям;
–
команда по работе с техностартерами;
–
команда технопарка.
Шаг 1 заканчивается торжественной презентацией окончательного Доклада по результатам первого этапа и назначением рабочих групп для Шага 2, который запускает следующий цикл: работа — коммуникация — принятие решений.
Шаг 2
На этом шаге Координационный комитет назначает шесть рабочих групп во главе с проректором по науке, ответственным за коммерциализацию (уровень интервенции 1), преподавателем учебных курсов по предпринимательству (уровень интервенции 2) и четырьмя руководителями команд (уровень интервенции 3).
Перед ними стоят специальные задачи.
1.
В группу «Ответственного за коммерциализацию» входят другие члены правления.
Они занимаются подготовкой стратегического плана, целью которого, в частности, является учреждение инновационного фонда для финансирования необходимых изменений.
После того как план разработан, правление обозначает коммерциализацию ноу-хау и сотрудничество с промышленностью в качестве третьей цели университета. На данном этапе
правление может инициировать создание первых университетских институтов или придать этот статус межфакультетским командам. Необходимо официально закрепить роль
институтов в разработке и ведении программ магистратуры и присуждении ученых степеней.
2.
Рабочая группа, возглавляемая преподавателем учебных курсов по предпринима-
тельству, должна подготовить общеуниверситетскую программу обучения предпринимательству, а затем детально проработать основные учебные дисциплины. Совместно с командой по работе с техностартерами эта рабочая группа начинает подготовку ознакомительных программ по предпринимательству для студентов.
3.
Рабочая группа, возглавляемая руководителем команды маркетинга, приступает к
модернизации и адаптации веб-сайта, а также запускает другие маркетинговые мероприятия, одновременно налаживая контакты и сотрудничество с крупными клиентами. Эта
группа также должна проверить адреса выпускников университета и подготовить базу
данных.
4.
Рабочая группа, возглавляемая руководителем команды по новым технологиям, го-
товит предложения по политике университета в области интеллектуальной собственности,
определяет потенциальных получателей и размер вознаграждения в случае продаж ноухау или создания новых фирм. Эта же группа выявляет кафедры и подразделения университета с наиболее высоким потенциалом коммерциализации ноу-хау путем лицензирования или учреждения стартапов.
5.
Группа, возглавляемая руководителем по работе с техностартерами, приступает к
созданию инфраструктуры бизнес-инкубатора. Наличие у вуза корпуса, отданного под
предпринимательскую деятельность, где размещается бизнес-инкубатор, может служить
своеобразной «витриной» университета третьего поколения и повышает его привлекательность. Желательно, чтобы в таком центре имелся лекционный зал для выступлений,
посвященных предпринимательской деятельности, и ориентационных сессий, а также
офисные помещения для представителей партнеров. Со временем здесь появятся стенды,
рассказывающие об успешных предпринимателях из числа выпускников, которые станут
ролевыми моделями для студентов. Одновременно группа налаживает работу с потенциальными инвесторами, приглашая часть из них выступить с лекциями.
6.
Рабочая группа, возглавляемая руководителем технопарка, приобретает или начи-
нает готовить земельные участки и здания для технопарка и объектов инфраструктуры.
Хотя пользователи появятся только в перспективе, процедура приобретения земельных
участков и зданий зачастую весьма трудоемкая и должна быть начата заблаговременно на
этом этапе.
Шаг 2 завершается презентацией результатов, полученных рабочими группами, и представления дальнейших планов коллективу университета для ознакомления и получения
обратной связи. В ходе выполнения Шага 2 рекомендуется регулярно информировать
коллектив о происходящем — например, через издание специальных выпусков университетской периодики, посвященных переменам, или путеморганизации соответствующих
мероприятий. После изучения отзывов на презентацию правление подводит итоги Шага 2.
Шаг 3
На этом шаге шесть должностных лиц, назначенных на Шаге 1, приступают к выполнению своих функций, описанных в разделе 8.2, тогда как правление переходит к завершающему этапу создания университета третьего поколения:

языком преподавания становится английский;

создание фондов для поддержки иностранных студентов;

создание специальных возможностей для лучших студентов (двунаправленность
университетского обучения);

создание факультета промышленного дизайна;

увеличение числа университетских институтов, пока в них не будет выполняться
основная часть научно-исследовательских работ, а также вестись обучение по программам
магистратуры и выполняться проекты в рамках программам PhD;

сотрудничество с другими университетами в целях обретения политического влия-
ния, направленного на уменьшение зависимости от государственных ведомств.
На Шаге 3 все структуры должны расширить и укрепить связи университета в соответствующих областях (см. следующий раздел).
На практике процесс перемен будет отличаться от схемы, описанной выше, хотя бы в силу
различий в стартовых ситуациях университета. В любом случае полезно иметь подробныйплан действий159 и регулярно отчитываться коллективу о достигнутых результатах,
так как не все члены университетского сообщества или карусели ноу-хау достаточно информированы о происходящем, в то время как их поддержка крайне необходима.
9.3.
Оценка динамики перехода: модель «3 х 6»
В этом разделе мы рассмотрим модель «3 х 6», которая используется в качестве инструмента оценки динамики перехода университета второго поколения в университет третьего
поколения. В основу модели были положены три группы взаимосвязанных факторов
(рис. 9.2), выявленных в результате исследований.
Рисунок 9.2. Группы факторов, определяющих модель университета третьего поколения
К первой группе относятся сущностные факторы — ценности, установки и активы, которые имеют принципиальное значение для модели университета третьего поколения, но
для изменения которых требуется очень длительное время. Вторая группа включает специальные инструменты коммерциализации ноу-хау и работы с техностартерами, описанные в главе 8. Такие инструменты создаются гораздо быстрее, чем сущностные. Наконец,
модель третьего поколения — это университет, включенный во множество сетевых связей, и его эффективность в значительной степени определяется и качеством внутренней
коммуникации, и разнообразием внешних контактов. Построение сетевых связей требует
времени, которое лежит в диапазоне между временем, необходимым для качественного
изменения сущностных факторов, и временем, отводимым на создание инструментов.
Каждая из перечисленных трех групп включает шесть факторов, что дало название модели «3 х 6» («три по шесть»). Рассмотрим подробнее каждый из них.
Сущностные качественные факторы
Университет — это объединение сотрудников (преподавателей, руководителей, вспомогательного персонала) и студентов, которые имеют единое видение и стратегию, связаны
организационной структурой и культурой и обеспечены участками земли, помещениями и
финансовыми средствами. Это традиционная характеристика университета Гумбольдта, в
котором особое внимание уделяется науке и образованию. Поскольку даже при большом
желании ее составляющие нелегко изменить, мы называем их сущностными качественными факторами.
Первую из них составляют ценности университета: его идеология, миссия и философия. В
идеологию университета третьего поколения должно быть заложено стремление превратиться в (глобальную) карусель знаний и наладить сотрудничество с внешними партнерами (корпорациями, новыми компаниями, другими научно-исследовательскими организациями, компаниями — поставщикамипрофессиональных услуг), которое рассматривается
как принципиально важное для обеспечения передовых позиций вуза. Миссия должна
утверждать равнозначность трех целей университета — научные исследования, образование и коммерциализация ноу-хау. Под философией университета мы понимаем бизнесмодель, в особенности характер взаимоотношений университета с внешними партнерами.
Именно здесь закладывается концепция карусели знаний, а также то, как университет
планирует обеспечить коммерческое использование своего ноу-хау: через создание новых
предприятий, лицензирование или продажу ноу-хау. Эти идеи легко изложить на бумаге,
гораздо труднее претворить их в жизнь и обеспечить их одобрение коллективом университета и группами заинтересованных лиц. При оценке соответствия университета идеологии, миссии и философии модели университета третьего поколения необходимо учитывать не только содержание документов; основное внимание следует уделить тому,
насколько они передают ценности и идеалы, лежащие в основе университета, и насколько
они служат ориентиром для всего коллектива.
Вторым сущностным фактором является уровень развития инновационной и предпринимательской структуры и культуры. Заявление о стремлении университета к инновациям
окажется пустым звуком, если финансовая структура поддерживает существующую систему лекций и традиционные методы обучения. Создание новых образовательных программ и методов требует значительных временных затрат. При отсутствии финансовой
компенсации преподаватели ограничатся лишь улучшением существующих программ.
Организационная структура, основными элементами которой выступают факультеты, заслуживает невысокой оценки. Оценка несколько выше, если университетские институты
подчиняются непосредственно правлению (а также самостоятельно отвечают за кадры и
распоряжаются финансами) и если функциональные службы переданы в ведение общеуниверситетского подразделения или общих сервисных центров. Если же таким центрам
предстоит конкурировать на свободном рынке с внешними поставщиками, оргструктуре
университета присваивается еще более высокая оценка. В связи с этим очень важно, каков
состав правления, и особенно — входит ли в его состав человек, который отвечает за сотрудничество с промышленностью и коммерциализацию ноу-хау (см. разд. 7.2). Организационное и кадровое обеспечение функций этого члена правления (рис. 8.3) также принципиально важно. Труднее оценить, насколько организационная культура университета
(ценности и установки сотрудников и студентов) носит инновационный и предпринимательский характер. В идеале университет должен регулярно проводить опросы для изучения установок своих сотрудников. При отсутствии средств на опрос всех сотрудников, достаточно провести исследование по выборке. Организационная культура очень сильно зависит от организационной и финансовой структур. Мнение, что организационная культура сохраняет устойчивость и меняется только в результате больших усилий и в течение
длительного времени, во многом не соответствует действительности. Изменения в системе финансового вознаграждения быстро приводят к изменению организационной культуры.
Третий сущностный качественный фактор касается установок студенчества. Каких студентов стремится привлечь университет? Маркетинговая деятельность университета,
примерами которой служат его веб-сайт, печатные материалы, реклама и другие средства,
должна быть ориентирована на студентов, наиболее предпочтительных для вуза. С помощью вступительных экзаменов, если они предусмотрены в университете, должны оцениваться не только интеллектуальные способности абитуриентов, но и выявляться их установки, ценности и цели. Многие бизнес-школы отбирают студентов на основе индивидуальных тестов, групповых дискуссий, спортивных мероприятий и рекомендаций (данных
выпускниками). В основе отбора лежит идея, что качество выпуска определяется в равной
степени как уровнем абитуриентов, так и качеством образования.
Четвертая характеристика связана с уровнем персонала и способом подбора и продвижения кадров. Слишком часто в описаниях вакансий указываются лишь требования к образованию и к исследовательскому опыту соискателя; при этом в них обычно отсутствует
указание на необходимость педагогического опыта (это игнорируется и в процедурах от-
бора кандидатов). И уж совсем трудно представить объявление о приеме на работу, в котором бы требовались новаторы с предпринимательской или коммерческой жилкой. Однако сотрудники университета третьего поколения должны обладать такими качествами
не в меньшей степени, чем интеллектуальными способностями и умением добиваться
успеха в научных исследованиях. Одним словом, четвертая характеристика относится к
совокупности качеств преподавательского состава (по крайней мере, коллектив в целом
должен иметь набор необходимых качеств; невозможно, да и не стоит стремиться к наличию полного перечня перечисленных качеств у каждого сотрудника), а также системы
маркетинга, подбора и продвижения кадров.
БЛОК 9.3.
СУЩНОСТНЫЕ КАЧЕСТВЕННЫЕ ФАКТОРЫ
1.
Идеология, миссия и философия.
2.
Организационная и финансовая структура и культура.
3.
Установки, качество студенчества и инструменты от-
бора.
4.
Установки, качество, инструменты подбора препода-
вательского состава и система продвижения.
5.
Наличие земельных участков и зданий.
6.
Наличие инновационного фонда.
Если университет владеет крупными земельными участками, зданиями и сооружениями,
то ему проще организовать бизнес-инкубатор, построить объекты совместного размещения и технопарк. В этом смысле университеты с собственным кампусом имеют явное преимущество перед городскими университетами, которые часто размещаются в зданиях, порой находящихся на значительном расстоянии друг от друга.
Наконец, весьма ценный актив — университетский фонд новых видов деятельности
(например, инновационного фонда университета). Такой фонд способен финансировать
новые образовательные программы, внедрение инновационных методов обучения, новые
направления научных исследований и инфраструктуру технопарка. Учитывая значительное время, которое потребуется, чтобы собрать средства для такого фонда (например, за
счет взносов промышленных предприятий или целевого финансирования), мы включили
его в число сущностных факторов.
В блоке 9.3 перечислены сущностные факторы, описанные выше.
Специальные инструменты
Вторую группу ключевых факторов успеха предпринимательства и техностатеров состав-
ляют инструменты, специально разработанные для стимулирования предпринимательской
деятельности по принципу «сверху вниз» (стартапы университета) или по принципу «снизу вверх» (техностартеры из числа студентов и преподавателей). Набор инструментов соответствует четырем «ресурсным потокам», описанным в разделе 8.3, с добавлением исследования предпринимательства. Список инструментов приведен в блоке 9.4.
Сети партнерств
Как уже отмечалось, университет третьего поколения, как правило, сетевой университет.
Это означает, что совместная работа с внешними партнерами носит гораздо более глубокий характер, чем сотрудничество и взаимоотношения с другими университетами и промышленностью в модели второго поколения. Типы партнеров (и сети партнерств) подытожены в блоке 9.5.
БЛОК 9.4.
СПЕЦИАЛЬНЫЕ
ИНСТРУМЕНТЫ
ДЛЯ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА
1.
Ознакомительные программы, реклама и формирова-
ние интереса (паблисити).
2.
Образовательная программа по предпринимательству.
3.
Объекты бизнес-инкубатора.
4.
Объекты совместного размещения и технопарк.
5.
Финансовая инфраструктура.
6.
Исследование предпринимательства и опыта техно-
стартеров.
БЛОК 9.5.
СЕТИ ПАРТНЕРСТВ
1.
Наставники.
2.
Неформальные инвесторы и другие финансовые
структуры.
3.
Компании — поставщики профессиональных услуг.
4.
Корпорации
и
независимые
научно-
исследовательские организации.
5.
ситета).
Внутриуниверситетские сети (сети в рамках универ-
6.
Межуниверситетские сети (связи с другими универси-
тетами).
Роль наставников, неформальных инвесторов и других финансовых структур освещалась
в главах 6 и 8. Компании — поставщики профессиональных услуг, например консультанты в области аудита, менеджмента, маркетинга и интеллектуальной собственности, обеспечивают работу различных «механизмов» университета (разд. 8.3).
Превращение университета в часть международной карусели знаний повышает его конкурентоспособность. Как показывает пример Вагенингенского университета, институты
прикладных наук и технологий являются важными партнерами в карусели знаний.
Межуниверситетские сети партнерств уже играют важную роль: они существуют в форме
официальных соглашений между университетами или в виде неформальных контактов
между преподавателями, которые встречаются на конференциях, вступают в переписку,
обсуждая публикации, или выступают в роли внешних экзаменаторов. Межуниверситетские связи укрепляют позиции университета третьего поколения. Они способствуют сотрудничеству в сфере научных исследований и образования, а также обмену опытом при
коммерциализации ноу-хау. Одним из эффективных вариантов такого сотрудничества является обмен студентами и преподавателями.
9.4. Заключение
Этот раздел книги — заключительный. В главе 9 мы попытались обрисовать в общих чертах преимущества, которые получают университеты от таких явлений, как международная
конкуренция, возможности коммерциализации созданного ноу-хау, совместные научные
исследования с предприятиями, снижение государственного регулирования, появление
трансдисциплинарных научных исследований, возродившийся интерес к специальным
программам обучения лучших студентов, а также другие тенденции, которые коренным
образом меняют роль университетов. Анализ изменений в историческом контексте показал, что это не первый случай, когда в университетах происходят кардинальные перемены.
Наконец, по результатам консультаций с университетами были представлены некоторые
практические рекомендации, касающиеся реализации модели третьего поколения.
Университеты играют значительную роль в обществе. Они занимают центральное место в
нашей цивилизации и являются одним из основных источников нашего благополучия.
Университеты — носители как культуры в целом, так (в контексте этой книги) и научнотехнической культуры. Поэтому адаптация наших университетов к требованиям времени
является задачей, может быть, более важной, чем повседневное управление вузом.
Приложение 1. Понимание инноваций
A1.1. ИННОВАЦИОННОСТЬ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛИ
Что стимулирует компании осуществлять инновации?
В данном приложении мы представим краткий обзор некоторых механизмов технологического и инновационного развития. Конкурируя, компании вынуждены создавать инновации. В отсутствие конкуренции (как, например, в странах с плановой экономикой) эта
необходимость исчезает. Дарвинистский принцип борьбы за существование применим и к
свободному предпринимательству — от компаний требуется постоянно защищать свою
продукцию и услуги. Один из способов выстоять в этой борьбе — улучшать соотношение
цена/качество. Новая технология может использоваться для модернизации существующих
продуктов и услуг, тогда ее называют оборонительной инновационной стратегией.
Успешная оборонительная стратегия позволяет фирме поддерживать, но не повышать
свою конкурентоспособность160, и только новая продукция или услуги способны обеспечить ее рост. Наступательная стратегия направлена на улучшение конкурентоспособности
фирмы — либо путем замещенияустаревшего продукта высокотехнологичным, либо за
счет создания принципиально новых продуктов, позволяющих удовлетворять принципиально новые потребности клиентов. И те, и другие технологические инновации помогают
компаниям развивать новые виды деятельности и защищать существующие позиции.
Технологические инновации часто сопровождаются организационными инновациями.
Джеймс Куинн описал несколько так называемых «организационных революций», сопровождавших технические инновации в информационной индустрии 161. Инновации в сфере
услуг часто имеют и технологическую, и организационную составляющие 162 — а значит, в
трансдисциплинарные научные исследования в данном случае следует включать эти два
направления.
Инновации влияют на конкурентоспособность компании. Новая, в особенности революционная технология, выводит первопроходцев в лидеры, как это случилось с компаниями
Apple и Skype. За первопроходцами следуют «догоняющие» — те, кто стремится не отстать от лидеров, но развивается технологически и организационно с учетом опыта пионеров (например,компания Dell). Третья категория — компании, действующие по принципу «и я тоже»; они не разрабатывают технологии самостоятельно, а приобретают лицензии или используют общедоступные технологии, приспосабливая их к определенным
рынкам. Но независимо от типа и позиции компании на рынке, чтобы выжить, она должна
внедрять инновации.
Чем выше динамика развития технологий и рынка, тем активнее темпинноваций и тем
шире возможности для предпринимательства. В ближайшие десятилетия нас ждет бурное
развитие новых технологий, в том числе полный пересмотр принципов получения энергии, невиданный прогресс в медико-биологических науках (теперь, когда мы начинаем
понимать роль РНК80), а также еще множество инноваций в сфере информационных и
коммуникационных технологий (ИКТ). В то же время глобализация и высокие темпы экономического роста в ряде стран мира меняют образ жизни населения и ведут к сопутствующим изменениям рынков. Это настоящее «эльдорадо» для предпринимателей, но их становится все больше, а следовательно, растет конкуренция. Рыночная экономика, предпринимательство и инновации тесно связаны между собой. Социально-ориентированная рыночная экономика — лучшая форма экономической организации, обеспечивающая процветание, защищенность и устойчивое развитие общества. Ее инструментом является
предпринимательство, существующее в честной, конкурентной среде, в которой правила
игры устанавливают демократически избранные правительства. Инновации — успешная
разработка и внедрение нового — возникают в результате предпринимательской деятельности.
Предприниматели и инновации
Чарлз Дарвин и его последователи раскрыли механизмы, с помощью которых поддерживается жизнь на нашей планете163. Эти механизмы удивительно просты — мутация и естественный отбор. Изменение существующих видов происходит в результате спонтанной
модификации их генетического кода. Некоторые из этих мутаций происходят постепенно — как, например, удлинение шеи жирафа. Другие (как, например, появление птиц) носят радикальный характер. Существуют доказательства того, что в период кризиса, когда
само существование вида оказывается под угрозой, мутации принимают радикальный характер164.Мутации создают новые подвиды, некоторые из которых лучше приспособлены
к выживанию в изменившейся среде, чем исходный вид. В результате старый вид вытесняется новым. Герберт Спенсер81 (1820–1903) очень точно описал данное явление как
«выживание наиболее приспособленных» — эта формулировка возникла под воздействием книги Дарвина «Происхождение видов». Однако новый подвид вымирает, если окажется менее успешным, чем исходный вид.
Адам Смит82 (1723–1790), а затем и его последователи развили этот принцип примени-
80
Рибонуклеиновая кислота (РНК) — одна из трех основных макромолекул (две другие — ДНК и белки), которые содержатся в клетках всех живых организмов.
81
Герберт Спенсер (англ. HerbertSpencer; 1820–1903) — английский философ и социолог, один из родоначальников эволюционизма, идеи которого пользовались большой популярностью в конце XIX в., основатель
органической школы в социологии; идеолог либерализма.
82
Адам Смит (англ. AdamSmith; 1723–1790) — шотландский экономист, философ-этик; один из основоположников современной экономической теории.
тельно к экономике165. В системе свободного предпринимательства бизнесмены создают
новые компании (мутация), а рынок определяет их успех или неудачу (отбор). Как и в
природе, мутации могут носить эволюционный или революционный характер. В любом
случае успешные «мутации» продуктов и услуг создают ценность для потребителя (который извлекает выгоду из лучшего соотношения цены и качества) и для самого предпринимателя. В результате у последнего появляется стимул взяться за рискованное дело по
созданию новых продуктов или услуг. Система свободного предпринимательства повышает эффективность производственного сектора и его способность адаптироваться к изменениям спроса166.
Предприниматель видит окно возможностей и на пересечении потребностей рынка и потенциала технологий создает новый бизнес, с тем чтобы его реализованная идея создала
ценность на рынке. Предприниматели — это «мечтатели, которые занимаются делом и на
практике берут на себя ответственность за создание нового бизнеса. Предприниматель,
будь он конструктором или изобретателем, всегда такой мечтатель, который находит способ превращения идеи в приносящую прибыль реальность»167. Иными словами, у предпринимателей сначала формируется видение <УДАР.!!!> бизнеса, а затем они реализуют
свои идеи на практике.
Предприниматели — это посредники между спросом и предложением. Из большого числа
возможностей предприниматель готов инвестировать свою энергию и ресурсы только в те,
которые, по его мнению, способны создать дополнительную ценность для новых или существующих потребителей. Эта возможность видится в новом способе применения (новой) технологии, финансирования или организации бизнеса, переходе на новый стандарт
(например, ISO83), освоении недооцененной рыночной ниши, выявлении неосознанной
потребности или направления деятельности потребителя, которое еще не насыщено существующими продуктами или услугами.
Бизнесменов, работающих в технологической сфере, мы назвали техностартерами или
технопредпринимателями. Они используют новые технологии как движущую силу и конкурентное преимущество. Йозеф Шумпетер84 (1883–1950) первым обратил внимание на
инновационную роль предпринимателя. Шумпетер определяет предпринимателя как человека, который обеспечивает настоящие радикальные инновации, а не постепенную модернизацию. Предложенное Шумпетером определение радикальных инноваций — «новые
комбинации» (нем. Neue Kombinationen) получило широкую известность. И действительно, предпринимательство связано с созданием новых «комбинаций» уже известных техно83
ISO — InternationalStandardsOrganisation, Международная организация по стандартизации.
Йозеф Алоиз Шумпетер (нем. JosephAloisSchumpeter) — австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли.
84
логий или технологий и рынков. Во времена Шумпетера такие «комбинации» создавались
в основном независимыми предпринимателями, которые в случае успеха вытесняли традиционные фирмы и занимали их место, постепенно превращаясь в крупные компании.
Шумпетер назвал этот процесс«созидательным разрушением». Сегодня довольно часто
новые «комбинации» возникают внутри крупных компаний 168. Но в любом случае технопредприниматели изменяют окружающий мир, принося на рынок такие неизвестные ранее
явления и предметы, как огонь, колесо, бронза, железо, паровой двигатель, электричество,
телекоммуникации, полимеры, твердотельная электроника, фармацевтические препараты,
источники возобновляемой энергии и т. д. Таким образом, техностартер выступает посредником между технологией и рынком (рис. A1.1).
Рисунок A1.1.
Технопредприниматель как посредник между технологией и рынком
Он следит за технологическим развитием и самостоятельно создает новые технологии,
изучая интересующий его рынок и оценивая возможности продаж. Вместе с тем он
наблюдает за своими (потенциальными) клиентами, анализирует их потребности и ищет
ответ на вопрос, сможет ли разрабатываемая технология создать для них ценность. Ричард
Нельсон85 (р. 1930) и Сидней Уинтер86 (р. 1935) расширили роль предпринимателя до
уровня посредника между так называемыми «траекториями технологического развития»
(такими технологическими тенденциями, как, например, миниатюризация или развитие
цифровых технологий, и условиями внешней среды (более широким понятием, чем рынок,
охватывающим потребности общества)169. Они отмечают, что новая технология возникает
не случайно, а в определенный исторический момент, а затем специалисты обеспечивают
ее внедрение. Так было с механизацией производства в XIX в., продукцией химической
промышленности в начале ХХ в. и информационными технологиями в конце ХХ в. Траектории технологического развития — это не просто дальнейшее развитие определенных
технических областей. Они включают замену ручного труда машинным, переход от мануфактуры к производству промышленной продукции и т. д. Траектории технологического
развития выступают не только как движущая сила, но и как ограничитель, поскольку на
избранное направление бросаются лучшие силы, тогда как работа по иным возможным
85
Ричард Нельсон (англ. RichardR. Nelson) — американский экономист. Преподавал в Йельском и Колумбийском университетах. Работал в корпорации РЭНД. Лауреат премии Леонтьева (2005). Соавтор (С. Г. Уинтер)
книги «Эволюционная теория экономических изменений» («AnEvolutionaryTheoryofEconomicChange», 1982),
издание которой привело к появлению нового направления в науке — эволюционной экономики. В России
книга вышла в 2002 г. в издательстве «Дело».
86
Сидни Грэм Уинтер (англ. SidneyGrahamWinter) — американский экономист. Преподавал в Йеле, Мичиганском, Калифорнийском (Беркли) и Пенсильванском университетах. Соавтор (Р. Нельсон) книги «AnEvolutionaryTheoryofEconomicChange», 1982.
направлениям откладывается. Когда траектория исчерпана, наиболее талантливые специалисты переходят к другой технологической парадигме, что рано или поздно приведет к
появлению новой траектории. Аналогичным образом судьбу новой технологии определяют и условия внешней среды, включающие, в том числе, и состояние рынка. Нерыночные
факторы, например необходимость устойчивого развития и потребность в безопасности,
нехватка ресурсов и политические соображения, могут способствовать внедрению определенной технологии и затруднять реализацию другой. Кроме того, понятие «рынка»
включает не только тех, кто приобретает продукт, но и его конечного пользователя.
Например, для нового самолета важна не только реакция авиакомпаний, но и мнение пассажиров, представителей аэропортов, законодательных органов и т. д.
Поэтому инновации — это мощный (но не единственный) инструмент в борьбе за существование в условиях конкурентной среды. Движущей силой инноваций является активный думающий предприниматель, который соединяет спрос и предложение. Технопредприниматели находят применение новым технологиям. Вместе с философами, учеными,
политическими лидерами и художниками они являются истинными проводниками изменений в мире.
Убедившись, что технологии играют доминирующую роль в системе свободного предпринимательства, давайте рассмотрим, что именно понимается под соответствующими
терминами.
A1.2. ТЕХНОЛОГИЯ, ИЗОБРЕТЕНИЕ, ИННОВАЦИЯ
Слово «технический» происходит от греческих слов tekhnikos («умелый в определенной
области искусства или знаний») и tekhne («искусство, мастерство, умение»). Это значение
было сужено до «имеющего отношение к ремеслу» (первое упоминание в 1727 г.). Технический специалист — это человек, владеющий техникой определенного искусства или ремесла. Слово «технология» происходит от греческого слова tekhnologia, которое, в свою
очередь, является сочетанием слов tekhno и logia, т. е. буквально «наука о ремесле» или
«систематическое занятие определенным видом искусства, ремесла или техники». Определение технологии как «науки о методах и технике ремесла» было впервые зафиксировано в 1859 г.170 Сегодня технология — это наука о способах промышленного производства,
наука о технических навыках и технологических процессах. Иногда помимо «технологии»используется синонимичный термин «технические науки». Специалист в области
технологии — это человек, который на основе исследования определенного явления пришел к пониманию и последующей разработке технологических процессов. Слово «технология» используется также для обозначения формальной совокупности знаний, созданной
техническими науками и зафиксированной в патентах, статьях или каким-то иным обра-
зом. Можно сказать: «Мы будем инвестировать в завод для производства продукта X, и
мы купили технологию у компании Y». Ноу-хау — это также знания, в том числе формализованные знания (технологии) и неявные знания. Поэтому данный термин имеет более
широкое значение, чем технология. Технологию в смысле «науки о технических процессах» также еще называют прикладной наукой. С ее помощью изучаются явления и разрабатываются процессы с целью применения полученных знаний, т. е. использования их на
практике. Теоретическая наука направлена на исследование природных явлений. Ее задача — расширить наше представление о феноменах природы. Это «наука ради науки»
(рис. A1.2). Иногда идеи из области теоретической науки формируют основу для развития
технологий. Однако такая взаимосвязь не детерминирована — многие технологии являются результатом исключительно прикладных исследований. Термин «исследование»
означает поиск новых закономерностей как в области чистой науки, так и в области технологий.
В
промышленности
с
этой
целью
используется
термин
«научно-
исследовательские и опытно-конструкторские работы» (НИОКР) в качестве единого понятия, означающего деятельность в области прикладной науки.
Технология может привести к новации: созданию нового (до сих пор неизвестного)
устройства, процесса или алгоритма, показавшего свою работоспособность. Не все изобретения представляют собой продукт целенаправленного научного поиска. Многие идеи
появились в результате проб и ошибок. Изобретение может возникнуть из технической
идеи, существующей потребности или проблемы, для которой необходимо найти решение, либо в результате различных комбинаций вышеперечисленного. На новшества, оригинальность которых доказана, можно получить патент. Сам этот термин возник из французского словосочетания lettres patentes («открытое письмо»), официального документа,
посредством которого государственные власти предоставляли получателю исключительные права в определенной области. Это могла быть, например, платная дорога или рудник171. В настоящее время патент означает «авторское право на изобретение», «исключительное или монопольное право», которое в наши дни превратилось во временную монополию.
Рисунок A1.2.
Система и взаимосвязь определений
Большинство патентов никогда не находят коммерческого использования. Изобретение,
независимо от того, запатентовано оно или нет, несет в себе не более чем потенциал инновации, который реализуется только в результате внедрения. Причем внедрение должно
быть успешным, а успех подтверждается рыночным спросом (или иным применением).
Процесс, ведущий к инновациям, только отчасти зависит от прорыва в научнотехнической сфере. Это также в значительной степени коммерческий процесс, предполагающий вывод на рынок нового продукта. И то и другое одинаково необходимо для создания инноваций. Успех великих новаторов всегда вытекает из грамотной оценки возможностей технологии, видения <УДАР.!!!> ее общественной роли и перспектив ее восприятия рынком. Иными словами, идея — ничто, изобретение — кое-что, а инновация —
все. Можно говорить о маркетинговых, организационных и технологических инновациях.
Эти три области часто, хотя и не обязательно, сопутствуют друг другу.
Итак, технология — это совокупность прикладных наук и корпуса формализованных знаний, полученных на их основе. Технологии способны привести к изобретениям, и если
при их производстве использовалось ноу-хау, новации могут стать инновациями в рыночной или иной сфере. Предпринимательство, технология и инновация — разные, но тесно
взаимосвязанные сущности. И хотя инноваторы обязательно являются предпринимателями, не все предприниматели — инноваторы, как и не все инновации обусловлены технологическим развитием.
А теперь, изучив определение технологии и ее возможностей, обратимся к динамике развития технологий.
A1.3. ДИНАМИКА РАЗВИТИЯ ТЕХНОЛОГИЙ
В арсенале предпринимателя имеются четыре варианта использования технологии для создания инноваций. Они лежат в основе классификации технологий в зависимости от их
воздействия на рынок.
Технологический сюрприз — это создание принципиально новой технологии, которая используется для обеспечения еще неудовлетворенной или неизвестной потребности. Огонь
и сани были технологическими сюрпризами, равно как и каменные топоры, копья, шерсть,
хлопок и факелы. Фотография и цифровые информационные технологии также были технологическими сюрпризами.
Технологические сюрпризы ложатся в основу стартапов и приводят к модернизации существующих отраслей. Полимеры (отчасти технологический сюрприз, который заместил
часть натуральных материалов) были изобретены и выведены на рынок существующими
компаниями, а компьютерные программы разрабатываются в основном новыми фирмами.
Почему же одни технологические сюрпризы создаются существующими компаниями, а
другие — стартапами? Технологическим сюрпризом может стать новая комбинация существующих технологий. Хорошим примером этого является портативный кассетный
аудиоплеер Walkman с опцией радио от компании Sony — устройство, в котором объеди-
нились две существующие технологии. Новый аудиоплеер отвечал неудовлетворенной и
даже неизвестной на тот период потребности покупателя — слушать музыку на ходу.
Быстрое распространение технологий — это процесс, при котором существующие технологии начинают применяться в новых областях. Компакт-диски, изначально созданные
для хранения аудиозаписей, в дальнейшем стали использоваться как носитель для хранения любых данных в двоичном виде (CD-ROM и DVD). Микроволновое (сверхвысокочастотное) излучение, использующееся в радиолокации, получило распространение в самых
различных областях: на его основе работают микроволновые печи и системы контроля
скорости. Лазерные технологии нашли применение в таких областях, как медицина (глазные операции, стоматология, физиотерапия) и электроника (проигрыватели компактдисков).
Примеров «чистого» технологического сюрприза не так много, чаще всего новые технологии постепенно вытесняют старые. Назовем это технологическим замещением. Паровой
двигатель был создан, чтобы обеспечить работу насосов по откачке воды из угольных
шахт, которая до этого выполнялась вручную или с помощью насосов, приводимых в действие лошадьми. Позднее паровые двигатели стали использоваться для обеспечения работы фабрик (вместо лошадей и водяных мельниц), поездов (вместо конных экипажей), судов (вместо парусов), а в Голландии — для осушения низинных земель (вместо ветряных
мельниц). В свою очередь, паровые двигатели со временем были заменены двигателями
внутреннего сгорания и электрическими моторами. В будущем на смену двигателям внутреннего сгорания, вероятно, придут гибридные бензиновые-электрические двигатели. Во
всех перечисленных случаях новая технология вытеснила существующую за счет лучшего
соотношения производительности и затрат. Рынок или область применения не изменились, но потребность удовлетворяется гораздо лучше. Попадая на рынок, новая технология вызывает скачкообразное изменение. На смену свечам пришли газовые фонари, которые, в свою очередь, были заменены на электрические лампочки. Менялись и сами электрические лампочки: лампа накаливания, натриевая лампа, ртутная лампа, флуоресцентная лампа, светодиоды. К кардинальным переменам подтолкнуло создание открытого
программного обеспечения, поскольку оно стимулирует конкуренцию на рынках, где до
сих пор преобладали поставщики-монополисты. Необходимо учитывать, что процессы
«технологического замещения» и «распространения технологий» взаимно пересекаются — распространяясь, новая технология заменяет существующую.
Чаще всего новая технология последовательно улучшает существующую: это называется
технологической эскалацией. Благодаря техническому прогрессу повышается производительность и снижается стоимость электронных микросхем. Постоянно и существенно
улучшается технология смазочных материалов, что увеличивает надежность автомобилей.
Естественно, по коммерческим соображениям производители стремятся внушить, что такие инновации носят революционный характер, и называют очередную улучшенную версию своего продукта «энным поколением». Однако в случае технологической эскалации
базовая технология остается неизменной, как и область ее применения на рынке. Это не
означает, что данная форма технологического обновления в чем-то уступает другим.
Напротив, целые области бизнеса опираются в своем развитии на технологическую эскалацию. В строительном секторе лишь отдельные технологические сюрпризы (предварительно напряженный железобетон, проходческий щит) и замещения (электроинструменты,
электронное измерительное оборудование) дополняют ежегодные незначительные усовершенствования существующих технологий. Но в комплексе все это обеспечивает впечатляющий рост производительности. С момента появления в XIX в. ткацких и вязальных
машин, приводимых в движение двигателем, и в XX в. полимерных волокон текстильная
промышленность зависит от технологической эскалации (нетканые материалы не заменили вязание и ткачество; при этом джинсовая ткань стала существенной технологической
эскалацией). Даже впечатляющее развитие твердотельной электроники можно назвать
технологической эскалацией, отсчитывающей свое начало с момента появления электронной микросхемы в 1957 г. Иными словами, рост нашего благополучия во многом зависит
от скромной, неэффектной, но систематической технологической эскалации. Технологическая эскалация практически всегда ведется существующими компаниями. Ее относительно легко скопировать, и поэтому она не подходит для стартапов, делая их слишком
уязвимыми. Из-за легкости копирования технологическая эскалация носит оборонительный характер. С ее помощью можно увеличить долю на рынке, но этот прирост, скорее
всего, не будет постоянным, поскольку конкуренты обязательно нанесут ответный удар.
Технологический сюрприз, замещение и распространение технологий могут обеспечить
инноватору неуязвимость и существенное улучшение конкурентоспособности, а иногда
даже и полностью уничтожить конкурентов, использующих старые технологии. Поэтому
такие инновации носят наступательный характер и действительно ведут к кардинальным
переменам172, которые преобразуют рынок и меняют условия конкуренции.
Связь между четырьмя способами воздействия новой технологии на рынок показана на
рисунке A1.3.
Технология:
Существую-
Новая
Новое
Применение:
Технологический сюрприз
Суще- Технологичествую- ское
щее
Рисунок A1.3.
щая
ние
замеще-
Распространение
техно-
логий
Технологическая эскалация
Классификация технологий по их воздействию на рынок
Иногда проводится различие между революционными инновациями и эволюционными
инновациями. Революционные инновации представляют собой радикальные нововведения, кардинальные, скачкообразные изменения, появление чего-то принципиально нового.
Термином «эволюционные инновации» описываются постепенные нововведения, преобразования, количественный рост или усовершенствование существующих продуктов. Подобное различие проводится из-за необходимости использовать совершенно разные инструменты управления для данных типов инноваций. Революционные инновации включают в себя технологический сюрприз и технологическое замещение, а технологическая
эскалация и распространение технологий относятся к эволюционным инновациям.
Технологическая эскалация
График изменения во времени соотношения цена/качество развивающейся технологии часто имеет вид S-образной кривой (рис. A1.4).
На стадии зарождения технологии идет активное накопление опыта (обучение). Со временем возникают дополнительные возможности для ее совершенствования, что приводит к
геометрическому росту кривой. Возникает эффект масштаба: расширение производства
ведет к снижению затрат на единицу продукции и, соответственно, к росту объемов выпуска продукции. По достижении точки перегиба рост индикатора цена/качество замедляется, а темпы роста снижаются. Это обусловлено тем, что возможности улучшения технологии практически исчерпаны, а эффект от масштаба деятельности снижается. В конечном
счете технология достигнет полной зрелости, что на графике выражается приближением
кривой к асимптоте. В дальнейшем соотношение цена/качества будет медленно, но во
многих случаях неуклонно расти под воздействием дальнейших улучшений или вслед-
ствие интеграции новых вспомогательных технологий. Возьмем, к примеру, автомобильный двигатель внутреннего сгорания. Этой технологии уже более 100 лет, но совершенствование электроники, переход на 16 клапанов и внедрение других технических средств
позволили значительно повысить эффективность работы двигателя, а использование катализаторов — сократить вредные выбросы. Более 150 лет эффективность парового двигателя улучшалась в среднем на 2% в год. Однако экспоненциальный рост не вечен. Согласно Закону Мура (названному в честь директора и основателя корпорации Intel), качество
электронных микросхем (измеряемое как количество компонентов на одной микросхеме)
удваивается каждые 18 месяцев, и одновременно вдвое уменьшаются затраты. Хотя это
правило довольно точно характеризует динамику развития в прошлом, его нельзя назвать
универсальным, поскольку все изменения в природе по мере приближения к определенной асимптоте замедляются. Обратите внимание, что зрелые технологии могут начать
вторую жизнь, которая отличается ускоренным развитием после длительного периода
зрелости, сопровождавшегося незначительными улучшениями. Наглядным примером такого явления являются высокоскоростные поезда.
Рисунок A1.4.
Технологическая эскалация
Технологическая эскалация подкрепляется динамикой рынка, что приводит к появлению
широко известного жизненного цикла продукта. По мере распространения инновации на
рынке происходит изменение движущих сил, обеспечивающих ее адаптацию потребителем173. При составлении графика жизненного цикла продукта товарооборот в долларах
или евро соотносится со временем, что приводит к появлению еще одной S-кривой с периодами внедрения технологии, роста, зрелости и, возможно, спада. Закономерности распространения новых продуктов (динамика рынка), описанные через процессы диффузии и
адаптации технологии, приведены в значительном труде Эверетта Роджерса174 (1931–
2004) «Диффузия инноваций». Роджерс87 заметил, что потребители по-разному осваивают
новую продукцию и технологии. Некоторые незамедлительно приобретают новинки, невзирая на их стоимость, тогда как другие не торопятся и только спустя время следуют за
первопроходцами. Роджерс выделяет пять видов потенциальных потребителей инновации
по признаку индивидуальной предрасположенности к ее восприятию (рис. A1.5), распре-
87
Эверетт Роджерс (англ. Everett M. Rogers) — американский социолог, исследователь коммуникаций, писатель и педагог. Наиболее известен как популяризатор теории диффузии инноваций.
деление которых во времени образует кривую Гаусса88.
Рисунок A1.5.
Категории последователей при диффузии новой технологии согласно
Э. Роджерсу
Обратите внимание, что распределение дает совокупность из пяти взаимосвязанных Sобразных кривых: эффект обучения и эффект масштаба совместно обеспечивают технологическую эскалацию. Эскалация в сочетании с динамикой рынка приводит к формированию жизненного цикла продукта. Этот процесс представлен на рисунке А1.6.
Множество ученых пытались создать формулу для S-образной кривой. Одним из первых
стал вариант американских исследователей Джона Фишера и Роберта Прая в 1971 г., который до сих пор используют при выполнении упрощенных расчетов 175. Формула основана на предположении, что скорость развития пропорциональна176:

количеству потенциальных улучшений и потенциальных пользователей (тех, кто
еще не приобрел новую технологию);

вероятности внедрения улучшений и перехода оставшихся пользователей на новую
технологию.
Рисунок A1.6.
Пять S-образных кривых процесса инноваций
Сама формула выглядит следующим образом:
dF
 Pt  (Ft – F ),
dt
где:
F — число пользователей,
Ft — максимальное число пользователей,
Pt — вероятность принятия технологии новым пользователем.
Предполагается, что вероятностьPt пропорциональна числу пользователей (уже перешедших на новую технологию) с коэффициентом k. Это означает, что чем больше людей уже
перешли на новую технологию, тем больше людей, вероятно, перейдут на нее в будущем.
88
Кривая Гаусса — симметричная параболическая кривая (нормальное эмпирическое статистическое распределение). На кривой Гаусса большинство результатов концентрируется вокруг центра, а наиболее высокие и низкие результаты вытягиваются в обоих направлениях вдоль оси абсцисс и теоретически никогда не
соприкасаются с нею.
Коэффициент k отражает эффективность, с которой продвигается новая технология, и
привлекательность новой технологии в глазах пользователя.
Это означает:
Pt  k  F.
После соответствующей замены в приведенной выше формуле получаем формулу Фишера–Прая:
dF
 k  F  (Ft – F ).
dt
Если нормализовать показатель F путем определения показателя f

F
Ft
в диапазоне от нуля
до единицы, обозначив его символомf, получим формулу:
dF
 k  f  (1– f ),
dt
которая позволяет сделать вывод, что темпы развития или адаптации новой технологии в
любой момент пропорциональны числу текущих пользователей и числу потенциальных
пользователей. Все формулы для S-кривых основаны на этом базовом принципе177.
Коэффициент k определяет скорость адаптации или развития новой технологии: чем выше
его значение, тем быстрее произойдет ее адаптация и развитие. Коэффициент k определяется с учетом множества факторов, влияющих на скорость диффузии новой технологии.
Инновация получает дополнительный импульс, если:

Новая технология имеет значительное преимущество перед старой. Чем больше от-
носительное преимущество (преобладание качества над стоимостью), тем быстрее произойдет адаптация.

Новая технология широко воспринимается как возможность получения преиму-
ществ, т. е. налажено эффективное информирование о ее преимуществах, и эти преимущества очевидны.

Новая технология не отличается высокой сложностью. Можно сразу понять ее
назначение, принципы использования и эксплуатации.

Новая технология напоминает старую. Томас Эдисон использовал этот эффект, ко-
гда назвал электричество «электрическими сетями» (electric mains), имея в виду термин
mains («газовая магистраль»), по которой в то время в фонари подавался газ, т. е. обозначение технологии, подлежавшей замещению.

Новая технология отличается «обратной совместимостью», т. е. после принятия но-
вой технологии можно продолжать использовать прежнее оборудование или программное
обеспечение. Этот эффект используется корпорацией Microsoft в новых версиях операци-
онных систем и приложений. В течение длительного времени программное обеспечение
для ОС Windows имело обратную совместимость даже с первоначальной системой MSDOS.

Риски принятия новой технологии изолированы, т. е. если новая технология ока-
жется неудачной, это не повлияет на пригодность к эксплуатации связанного оборудования или программного обеспечения. Например, покупка некачественного ЖК-дисплея не
вызовет поломку вашего компьютера. Это условие можно сформулировать и как обратимость новой технологии. Ее последователи не должны попадать в мир, из которого нет
пути обратно.

Новая технология обладает устойчивостью и (или) имеет положительный имидж.
Она дополняет образ, который желает иметь пользователь. При этом отсутствуют технические или другие негативные побочные эффекты.
Технологическое замещение
В случае технологического замещения на графике появляется вторая S-образная кривая,
которой описывается развитие новой технологии. При этом коэффициент соотношения
цена/качество не обязательно выше, чем у старой технологии. А теперь представьте ситуацию, изображенную на рисунке А.1.7. Символом r обозначим соотношение цена/качество.
Рисунок A1.7.
Технологическое замещение
Рисунок A1.8.
Замещение парусных судов пароходами
На рисунке представлено изменение («эскалация») существующей («старой») технологии
одновременно с аналогичными показателями конкурентной технологии. В момент «t»
конкурент еще не выглядит серьезной угрозой. У него ниже показатель цена/качество и
даже скорость развития ниже, что подтверждается касательными, обозначенными r-старая
и r-новая. Сможет ли новая технология когда-либо стать угрозой, если она стартует с отставанием и ее развитие идет даже медленнее, чем у изначальной технологии? Ответ кроется в более высоком коэффициенте «k», которым обладает новая технология: она имеет
больше преимуществ и больше соответствует потребностям пользователей. В результате
S-образная кривая, описывающая новую технологию, имеет более крутую форму. Это коварный феномен, приведший к недооценке многими компаниями угрозы технологическо-
го замещения и их последующего банкротства.
Другим коварным феноменом является способность старых технологий к нанесению ответного удара. Рассмотрим рисунок A1.8, на котором показано замещение парусных судов
пароходами в XIX в.178
Пароходы появились приблизительно в 1810 г., и поначалу замещение проходило очень
медленно. Первый прогноз с использованием модели Фишера–Прая (или другой аналогичной формулы) был сделан в 1830 г.; на рисунке видно, что фактические изменения отстают от прогноза 1830 г. Прогноз 1860 г., составленный с учетом свежих данных, позволил построить кривую, которая оказалась очень близкой к фактическому темпу замещения
парусных судов, практически завершенному накануне Второй мировой войны179.
Иными словами, чем больше данных, тем лучше прогноз. И это, несомненно, так, но при
сравнении кривых возникает ощущение систематически повторяющейся ошибки на ранних стадиях, заключающейся в излишнем оптимизме. Этому есть простое объяснение.
Так, в истории с парусными судами следует учитывать, что технология кораблестроения
не претерпела принципиальных изменений с момента постройки в XVII в. кораблей,
предназначенных для путешествий к берегам Индии. А появление на рынке паровых машин привело к совершенствованию технологии парусного кораблестроения: американский клипер с острым носом отличался высокими по тем временам скоростями (он мог
развивать скорость до 20 узлов, опережая по этому показателю пароходы), а шхуна с гафельными парусами лучше паровых судов маневрировала при смене ветра и обслуживалась сравнительно меньшим экипажем. Шхунами пользовались еще в 1630 г., но в полной
мере этот вид судов получил развитие во второй половине XIX в.180
Феномен, при котором старая технология достигает полного развития только после того,
как ей был брошен вызов со стороны новой, можно наблюдать во многих случаях, и в
этом источник просчетов аналитиков, составляющих слишком оптимистичные прогнозы.
В 2000 г. Юрген Шремп, тогдашний президент Daimler Chrysler, заявил, что в 2003 г. его
компания поставит на рынок 100 000 автомобилей, работающих на топливных элементах.
Этому прогнозу не суждено было сбыться, потому что компании удалось усовершенствовать традиционные двигатели и снизить выбросы отработавших газов до нормы, установленной в штате Калифорния (кроме того, соотношение цены к эффективности автомобилей на топливных элементах улучшалось медленнее, чем ожидалось).
Конкуренции между поставщиками одной и той же технологии недостаточно, чтобы до
последней капли «выжать» все возможности развития старой технологии. А вот угроза
технологического замещения с этой задачей вполне справляется. Она подталкивает старую технологию не только к верхнему пределу эффективности, но зачастую также и к
верхнему пределу привлекательности. Мы по-прежнему продолжаем любоваться парусниками и локомотивами начала ХХ в., восхищаемся механическими калькуляторами, фотоаппаратами, весами и пишущими машинками 1970-х гг. В Голландии обожают ветряные
мельницы XVII в. и протестуют против строительства мощных современных ветроэнергетических установок. Похоже, что старые технологии достигают пика своей эстетической
привлекательности непосредственно перед тем, как окончательно устареть. Урок: при разработке бизнес-плана для новой технологии учитывайте скрытый потенциал и перспективы доработки старой технологии («технологическое растяжение»); изучайте своего «противника».
Когда новая технология бросает вызов старой, существует три варианта развития событий.
1.
Происходит 100-процентное замещение, как в случаях замещения паровой машины
двигателем внутреннего сгорания, а механических устройств электронными.
2.
Происходит частичное замещение, что приводит к возникновению динамического
равновесия между старой и новой технологиями. Еще в 1970-е гг. в полимерной промышленности полагали, что замещение натуральных волокон (особенно шерсти и хлопка) искусственными (нейлон, полиэстер и полиамид) будет тотальным; строили S-образные
кривые, планировали производственные мощности и высчитывали момент полной победы. Но тут старые технологии нанесли ответный удар, предложив джинсовую ткань,
немнущиеся шерстяные изделия и товары из чистой шерсти и хлопка, которые соответствовали повышенной потребности в натуральных материалах, возникшей по окончании
эпохи хиппи. С тех пор в употребление вошли всевозможные сочетания натуральных и
искусственных волокон, и возникло динамическое равновесие между старой и новой технологиями.
3.
Новая технология не получает широкого применения, поскольку сама оказывается
замещенной, так и не достигнув зрелости. В ходе ряда технологических инноваций первые
резиновые шины, усиленные текстильным кордом из вискозы, сменились шинами на основе нейлоновых, полиэстерных и стеклянных волокон, пока полным победителем в конце концов не оказались шины с металлическим кордом. Процессы замещения вызвали хаос в шинной промышленности, что привело к международной консолидации отрасли, в
ходе которой французская компания Michelin, до тех пор не очень заметный участник
рынка, стала ведущим мировым производителем. Несколькими годами ранее такую перспективу невозможно было бы даже представить. Таким образом, способность к глубокому пониманию инноваций приносит плоды, особенно если вы можете найти ключ к решению проблемы. В данном случае решение заключалось в динамике теплопередачи в ши-
нах.
Долгосрочное доминирование на рынке можно обеспечить серийным замещением, т. е.
запуском новой инновации, пока предшествующее нововведение еще не достигло своей
зрелости. Такие «серийные самоубийцы» становятся своими же наиболее серьезными
конкурентами, поскольку предлагают новую технологию, едва лишь предыдущая освоена
конкурентами. Тем самым предприятие обеспечивает себе наилучшие позиции в конкурентной гонке, так как, способное реализовать серийное замещение, оно становится
устойчивым лидером, недосягаемым для конкурентов.
В 1960-х и 1970-х гг. корпорация IBM вывела на рынок несколько поколений больших
ЭВМ — до того, как конкуренты в полной мере осознали происходящее. Сегодня миссия
корпорации Sony заключается в «уничтожении собственной продукции». Она ведет борьбу с собственными ЖК-телевизорами, выпуская плазменные панели, а доступные цифровые фотокамеры высокого разрешения были предложены потребителям еще тогда, когда
процесс замещения традиционных фотоаппаратов на цифровые был в полном разгаре.
Компания Philips находится в авангарде новых технологий для систем освещения. Последовательность технологических замещений для систем освещения показана на рисунке
A1.9181. Обратите внимание на физический предел развития технологии, поскольку соотношение светового потока (люмен) к мощности светильника (Вт) не может превышать
100-процентную точку эффективности. Мы называем серию последовательных технологических замещений технологической последовательностью, и «соперничающая» технология должна занять на графике более высокое положение, чтобы сделать ее применение
целесообразным.
Угроза для кажущихся недостижимыми позиций на рынке, появляющаяся в результате
развертывания технологической последовательности, часто зарождается внутри самых
неожиданных компаний. Любого, кто в 1960 г. предположил бы, что компания Texas
Instruments станет конкурентом швейцарской часовой промышленности, подняли бы на
смех. Тем не менее электронные часы вытеснили бы с рынка механические, если бы ни
появление новой тенденции, сделавшей часы в большей степени предметом моды, чем инструментом для определения времени. Первой реакцией швейцарских часовщиков было:
«Клиенты всегда предпочтут настоящую вещь» (при этом под «настоящей вещью» всегда
понимается старая технология; это яркий пример поведения страуса, прячущего голову в
песок). Производители механических весов и фотоаппаратов использовали тот же довод.
Урок: всегда избавляйтесь от акций компаний, которые руководствуются подобными аргументами. Корпорация IBM сначала совершенно недооценила роль персональных компьютеров, а затем роль программного обеспечения для них. Корпорация Sony может
столкнуться с тем, что само телевидение уйдет в прошлое, когда его заменят интернеттехнологии, а плазменные телевизионные панели станут музейными экспонатами.
Рисунок A1.9.
Технологическая последовательность
Распространение технологий
Ноутбук, который использовался для написания этой книги, и находящиеся в нем электронные микросхемы являются инновациями. Но эти инновации имеют совершенно разный характер. Микросхема сама по себе не стоит и цента. Она полезна только как комплектующая персонального компьютера (ПК) или какого-либо иного устройства. Поэтому
мы называем микросхему (а точнее, твердотельную электронику) базовой инновацией,
выступающей в качестве структурного элемента для использования в прикладных областях. С помощью базовой инновации можно создать разнообразные прикладные инновации, например динамическую оперативную память (DRAM), статическую оперативную
память (SRAM) и т. д. Но прикладные инновации окажутся бесполезными, если их не соединить в продуктовую инновацию или новый продукт 182. Инновационность новых продуктов возникает из творческого сочетания прикладных инноваций, дизайна и маркетинга
полученных результатов. Мы представляем себе ПК в качестве микросхемы «в упаковке».
Однако мы могли бы в равной степени рассматривать его жесткий диск «в упаковке», монитор «в упаковке», аккумулятор и другие элементы «в упаковке», не говоря уже о программном обеспечении, компьютерной мыши и других периферийных устройствах. Каждый тип инновации — по-своему компромисс между развитием технологии и рыночным
спросом. Базовая инновация, которую можно использовать непосредственно в продуктовой инновации, например технология производства жидких кристаллов, совпадает с прикладной инновации.
Мнение, что продуктовые инновации основаны на одной базовой инновации, является заблуждением, хотя и пользуется популярностью. Согласно легенде, идея книгопечатания
пришла изобретателю в голову, когда он увидел на песке оттиск деревянной буквы. В действительности все было совсем по-другому183. Появление первой печатной книги — Библии Гуттенберга, выпущенной в 1456 г. Иоганном Генсфляйшем цум Гутенбергом, — не
было столь революционным событием, как обычно полагают. С XI в. во многих странах, и
особенно в Англии, письменные тексты начали заменять устные договоренности. В XV в.
действовала хорошо развитая сеть объединений платных писарей, которых мы сегодня
назвали бы издателями. Для этих объединений были характерны ранние формы профессионального управления качеством, планирования производства, бюджетирования, подряд-
ной деятельности, управления финансами и т. д. После эпидемии чумы 1350–1450 гг. возник дефицит предложения (нехватка писарей) на фоне высокого спроса на соответствующие услуги в условиях растущих торговых связей. Таким образом, рынок для печатания
уже сформировался. Объединения писарей занялись созданием инноваций. Были изобретены очки, которые позволяли писарям работать, несмотря на развивающуюся близорукость. Другим изобретением стали блочные книги: из дерева вырезалась целая страница и
использовалась для повторной печати. В основу этого способа легла методика чеканки
монет и изготовления печатей. Иоганн Гутенберг расценивал работу писаря как бесконечный процесс выведения одной буквы за другой, и именно этот процесс он пытался индустриализовать. Так родилась инновационная идея.
Следующий пример промышленного подхода зафиксирован только в XVII в. — задолго
до начала промышленной революции, — когда Мориц Оранский89 заложил основы военной индустриализации184. Гутенберг был профессиональным ювелиром. Он изобрел подходящие сплавы для пуансона (рельефное изображение букв, из которых собирали штифтовые матрицы для копирования), обратного (негативного) рельефа и металла для отливки
букв, знаков препинания и т. д. Его буквы имели одинаковую высоту, обеспечивающую
ровную печать. Само по себе это было довольно сложно, однако в дополнение к формам и
сплавам Гутенбергу предстояло изобрести печатный пресс (он приспособил для этого
винтовой винный пресс), типографскую краску (он использовал пигмент и льняное масло,
как это делали художники того времени) и бумагу. Таким образом, книгопечатание как
продуктовая инновация стало возможным благодаря целому ряду базовых инноваций185.
Вывод: инновационный продукт почти всегда является результатом сочетания нескольких
базовых инноваций, которые по отдельности часто оказываются совершенно бесполезными. Другой урок состоит в том, что такие разные изобретения, как книгопечатание и очки
для чтения, фактически представляли собой конкурирующие новые технологии.
Э. Роджерс186 использует выражение «технологическая диффузия» для описания принятия
рынком продуктовой инновации. Данное выражение также применяется для характеристики процессов, с помощью которых базовые инновации используются в прикладных
инновациях и далее в продуктовых инновациях. В процесс диффузии вовлекается множество людей, выполняющих разные роли, как показывает пример развития сельского хозяйства в США и Нидерландах. В аграрном секторе насчитывается большое число мелких
фирм, каждая из которых слишком мала для создания собственных базовых, прикладных
89
Мориц Оранский (гол. MauritsvanOranje; 1567–1625) — принц Оранский, граф Нассауский, сын
Вильгельма I, положившего начало независимости Нидерландов. Выдающийся организатор новой тактической школы в начале XVII в., под влиянием его идей впоследствии развились идеи полевого военного и военно-инженерного искусств.
или даже продуктовых инноваций. Тем не менее эта отрасль отличается непревзойденной
инновационностью. Столь высокий уровень инноваций достигнут благодаря аграрным
университетам и общим научно-исследовательским центрам, занимающимся как фундаментальными, так и прикладными исследованиями, а также благодаря множеству посредников по трансферу технологий, от служб по распространению опыта90 и образцовых
ферм до школ, курсов, печатных и других средств информации. Эти посредники выступают в качестве каналов передачи информации. В одном направлении происходит изменение и приспособление знаний, полученных в центрах НИОКР, к индивидуальным потребностям фермеров. А информирование о проблемах фермеров идет в другом направлении вверх по цепочке: от служб по распространению опыта до научно-исследовательских
центров. Не менее важной, чем эти инструменты, является инновационная культура сотрудничества и координации, которую демонстрируют фермерские организации и Министерство сельского хозяйства. Большая часть работы в инновационной инфраструктуре
осуществляется добровольцами, опытными фермерами, которые уделяют много времени
участию в органах управления школами и другими учебными заведениями. Культура сотрудничества стала возможной благодаря тому, что фермеры не считают друг друга конкурентами. Однако способность аграрной «модели» выжить в современных условиях вызывает сомнение. Роль инноваторов постепенно переходит к представителям промышленности (пищевая промышленность, машиностроение, производство пестицидов и другие
отрасли), а фермерам остается просто следовать за ними. Совсем недавно произошло слияние классической аграрной «модели» и промышленных инноваций, поскольку обе модели взаимодействуют в технопарках, которые включают университет и общую инфраструктуру НИОКР, а также площадки для промышленных НИОКР и техностартеров. Для
предприятий пищевой промышленности и аграрных институтов участие в успешных технопарках становится обязательным, поскольку они обеспечивают активное взаимодействие между его членами, высокое качество и эффективность результатов. Можно ожидать, что лишь небольшое число таких парков смогут сохранить мировое лидерство, в то
время как другие превратятся в менее значительных игроков.
Признание аграрной «модели» привело к появлению концепции инфраструктуры ноу-хау
(способа, с помощью которого технология и потребности рынка распространяются через
сеть связей между различными участниками, где каждый участник играет настолько жиз90
Распространение опыта в сельском хозяйстве — общий термин, означающий применение результатов
научных исследований в сельскохозяйственной практике через обучение фермеров. Обучение охватывает
широкий спектр коммуникационных и учебных мероприятий, организуемых для сельского населения педагогами по различным дисциплинам, в том числе сельскому хозяйству, сельскохозяйственному маркетингу,
здравоохранению и ведению бизнеса. Эти педагоги, как правило, работают в государственных учреждениях
и объединены в несколько профессиональных организаций.
ненно важную роль, что отсутствие лишь одного из них приводит к исчезновению эффекта в целом), или инновационной инфраструктуры. На основе этих моделей была разработана концепция национальной (или региональной) инновационной системы (НИС), с помощью которой можно анализировать, контролировать и в дальнейшем улучшать инновационные возможности страны или региона187. Модели НИС широко используются в
настоящее время, например при вступлении в ЕС стран Центральной и Восточной Европы
и для стимулирования инноваций в Российской Федерации.
Другой урок аграрной «модели» заключается в том, что «инновации нуждаются в установлении сетевых связей» или, иными словами, — «связи и есть сообщение»91. Это согласуется с современными представлениями о сетевой структуре крупных фирм188. Подобно
тому как продовольственная компания не может внедрять инновации без сотрудничества
со службами по распространению опыта, так и крупные фирмы в области электроники
нуждаются в начинающих предпринимателях в сфере технологий и небольших компаниях
в качестве партнеров для своих инновационных процессов.
A1.4. ПРОДУКТОВЫЕ И ПРОЦЕССНЫЕ ИННОВАЦИИ, СТАНДАРТЫ
Большинство приведенных выше примеров относились к продуктовым инновациям (или
услугам), т. е. инновациям, которые создаются с целью вывода на рынок. Их следует отличать от процессных инноваций, т. е. инноваций, ведущих к улучшению таких функций
компании, как производство, логистика, системы обеспечения качества и т. д. Процессные
инновации зачастую остаются невидимыми для клиентов, хотя они позволяют повысить
качество продукции или снизить цены за счет сокращения производственных издержек.
Процессные инновации направлены на «внутреннего потребителя» (сотрудников), а не на
внешнего клиента, поэтому управление такими инновациями сильно отличается от управления продуктовыми инновациями и в целом менее рискованно.
Рисунок A1.10.
Инновационная карта фирмы
На рисунке A1.10 представлена инновационная карта компании: продуктовые инновации
соотнесены с процессными. В том случае, если новый продукт нельзя изготовить по существующей производственной технологии, для продуктовой инновации потребуются соответствующие изменения в процессах. Например, инновации в области разработки микро91
Связи и есть сообщение (англ. Thenetworkisthemessage) — интерпретацияфразыМаршаллаМаклюэна
«медиаиестьсообщение» (mediaisthemessage).
схем идут параллельно с инновациями в их производстве (установки последовательного
шагового экспонирования). Такие «сдвоенные инновации» возможны в зонах 1, 5 и 9. Инновации, расположенные вдоль вертикальной оси, обычно проходят более плавно (и являются менее рискованными), чем инновации, отмеченные по горизонтальной оси. Инновации в ячейке 1 касаются улучшений продукта и (или) процесса. Они относятся к «обязательным», хотя незначительно влияют на конкурентоспособность компании. Абсолютное
конкурентное преимущество дает создание аналога существующего на рынке продукта с
помощью замещающего или даже революционного технологического процесса (инновации в ячейках 2 и 3), но это сопряжено с дефицитом времени, поскольку конкуренты могут двигаться в этом же направлении. Незапланированные продуктовые инновации (сюрприз) нередко требуют соответствующих инновационных процессов, они располагаются в
ячейках 7 и 8. Построение диаграммы основных инноваций фирмы в таблице, представленной на рисунке A1.10, не только дает генеральному директору компании четкое представление об их характере и связанных рисках, но и может помочь при выборе руководителя, ответственного за тот или иной инновационный процесс. Две гиперболы делят матрицу на три части. Инновации в левой части относятся к сфере ответственности руководителя производственной деятельностью компании. Инновации между двумя гиперболами
относятся к сфере ответственности руководства бизнес-единицами. Инновации в верхней
правой части матрицы — революционные инновации, не связанные с существующим бизнесом. Они относятся к сфере ответственности высшего руководства до тех пор, пока на
их основе не образуются новые бизнес-единицы.
Существует и третий возможный результат инноваций — разработка стандартов, что
представляет собой еще один метод управления инновациями. Политика стандартизации,
как в части создания, так и исполнения стандартов, — сложное дело, в котором беспроигрышные ситуации (win-win) могут соседствовать с ситуациями, предполагающими наличие победителя и побежденного (win-lose), что является вполне нормальной практикой в
конкурентной борьбе. Мы определяем стандартизацию как разработку, внедрение и
успешное принятие общих правил выполнения определенных задач189. Это широкое определение, которое распространяется как на правила игры в шахматы, так и на протоколы,
которые позволяют звонить с личного телефона на любой телефон в мире. Стандарты работают только в случае их принятия всеми, кто выполняет соответствующую задачу. Такая адаптация может быть принудительной, де-факто принудительной или добровольной.
При наличии большого числа пользователей консенсус невозможен — в этой ситуации
приходится вмешиваться государству. В результате возникают государственные стандарты, примером которых является метрическая система, напряжение в электрических сетях
общего пользования и множество других.Часто в качестве государственных принимаются
международные стандарты; их разрабатывают специальные организации, призванные согласовывать интересы государств и частных компаний (таковой, например, является
Международная организация по стандартизации (InternationalStandardsOrganisation, ISO)
со штаб-квартирой в Женеве). Некоторые (но не все) государственные стандарты носят
обязательный характер. Это зависит от национального законодательства. Например, согласно ISO размеры грузовых контейнеров не являются предметом жесткой регламентации. Однако собственный стандарт ISO для грузовых контейнеров уже получил столь широкое распространение, что перевозка грузов в ящиках с другими габаритами практически
невозможна. Между тем система ISO не смогла завоевать такое же признание среди производителей контейнеров для бытовых отходов. Только в Европе их насчитывается более
120 различных видов, что создает реальные трудности для производителей машинмусоросборщиков. Ширина железнодорожных путей, размер гаек и болтов, телекоммуникационные стандарты относятся к сфере ответственности государства, утверждаются ли
они законодательно или носят рекомендательный характер.
Исходные стандарты часто разрабатываются крупными предпринимателями, нередко пионерами-инноваторами. При этом у автора стандарта имеется три варианта действий.
1.
Сохранять стандарт закрытым (более надежно, чем патентная защита, например
стандарты программного обеспечения Microsoft).
2.
Поделиться стандартом с конкурентами (за плату), тем самым увеличивая вероят-
ность того, что стандарт получит широкое распространение и рынок будет развиваться
быстрее.
3.
Сделать стандарт открытым (как поступила компания Philips с аудиокассетами) и
получить еще более сильный эффект.
Наконец, стандарт может стать открытым и обязательным для исполнения (как напряжение электросети; напряжение в 110 вольт было предложено Томасом Эдисоном92 и его
компанией). Вариант 3 представляет собой так называемый открытый стандарт, который
может использоваться бесплатно всеми желающими. Закрытые или частные стандарты
(варианты 1 и 2) защищены и предназначены для использования самим инноватором и теми, кому передана лицензия. В этом случае стандарт становится инструментом маркетин92
В 1878 г. Эдисон создаёт первую в мире энергетическую компаниюи начинает развивать сети электрического освещения, использующие постоянный ток и напряжение в 110 Вт. А 10 лет спустя, в 1888 г., усилиями
Николы Тесла и Джорджа Вестингауза появляется первый счетчик переменного тока. Борьбе за использование постоянного и переменного тока в потребительских сетях продолжалась свыше ста лет и закончилась в
конце ноября 2007 г. с окончательным переходом Нью-Йорка с постоянного тока на переменный. А Эдисона
можно назвать одним из первых техностартеров. Он не только придумал, но и запатентовал множество новаций, включая телефон, фонограф, кинескоп и лампочку накаливания и получал отчисления за использование его патентов.
га. Инициатор стандарта может развивать его самостоятельно или совместно с конкурентами (вариант 2) — например, стандарт DVD-дисков, разработанный совместно компаниямиPhilips, Sony и Matsushita. Иногда совместную разработку стандартов ведут большие
группы людей и компаний (например, стандарты «Линукс» для операционных систем и
прикладного программного обеспечения).
При выборе стратегии управления стандартами инноватору приходится взвешивать разнонаправленные аргументы. Закрытый стандарт может при определенных условиях принести значительную выгоду, как это с очевидностью демонстрирует пример корпорации
Microsoft, которой удалось создать фактическую монополию на операционные системы
для PC. Корпорация Sony93 использует закрытые стандарты для «подталкивания» клиентов к покупке других продуктов, связанных в единую продуктовую линейку. Для успешного внедрения закрытого стандарта, требуется выполнение следующих условий:

Компания должна быть уверена, что сможет обеспечить соблюдение стандарта во
всей отрасли Microsoft) или повысить свою долю на рынке за счет системного подхода
(Sony).

Фирма должна обладать возможностями по защите стандарта с помощью патентов
или режима секретности.
Если инноватор не способен выполнить эти требования, на рынке начнут конкурировать
несколько частных стандартов, что вызовет замедление темпов адаптации инноваций, поскольку продукт с менее популярным стандартом, морально устареет быстрее, чем истечет срок его использования. Три стандарта видеокассет, разработанные компаниями
Philips, Sony и Matsushita (последняя со своим стандартом VHS в конечном счете стала
победителем), замедлили распространение видеомагнитофонов, а конкуренция двух стандартов «высокого разрешения» нового поколения94тормозила внедрение и этой технологии95.
Открытый стандарт уменьшает конкурентное преимущество новатора, но ускоряет процесс адаптации технологии, что, в свою очередь, ускоряет окупаемость инвестиций. С
другой стороны, результатами работы над стандартом могут в одинаковой степени воспользоваться как сам новатор, так и его конкуренты. Открытый стандарт следует выбирать, только если новатор способен реализовать те преимущества, которые дает положение первопроходца.
93
Такую же стратегию — и с большим успехом — реализует компания Apple.
HD DVD (Toshiba) и Blu-ray (Sony).
95
«Война форматов» между HDDVD и Blu-ray велась момента появления Blu-ray в 2006 г. и до начала 2008 г.
В течение двух лет многие киностудии, последней из которых была WarnerBrothers, постепенно перешли на
Blu-ray. В феврале 2008 г. Toshiba, создатель формата, прекратила разработки в области HDDVD.
94
Стратегия сотрудничества (второй вариант) имеет те же преимущества, что и открытый
стандарт. Это особенно ценно в ситуации, когда новатор не обладает достаточным влиянием, чтобы обеспечить его распространение в отрасли, или если он стремится ускорить
процесс принятия технологии — например, потому что замещающая технология уже готовится к выходу на рынок. Тем не менее, если новатор значительно опережает других в
технологическом плане и не хочет ждать, пока консенсус с конкурентами будет достигнут, он может идти по пути внедрения собственного стандарта.
Необходимо проводить различие между функциональными и техническими стандартами.
К примеру, технический стандарт в строительстве распространяется на все элементы конструкции — скажем, тип и количество кирпичей, объем штукатурки и вид изоляции. А
функциональный стандарт в этом случае задает требования к прочности конструкции,
уровню шумо- и теплозащиты и внешнему виду. Функциональные стандарты бросают вызов изобретательности новаторов, т.к. для их соблюдения и экономии средств может понадобиться разработка новых материалов. Что касается технических стандартов, то здесь
возможности новатора ограничены областью улучшения логистики и т. п. Очевидно, что
функциональные стандарты стимулируют инновации, а технические ― тормозят технологическое развитие.
Стандарты действуют длительное время. Многие считают, что железнодорожная колея
имеет недостаточную ширину. Однако ее не так просто изменить, поскольку это связано с
колоссальными затратами. Вместе со строительством первой железной дороги, изготовлением первых локомотивов и вагонов возник стандарт и для других железных дорог. Однако и у него есть предыстория. Вполне возможно, что ширина железнодорожной колеи была определена с учетом расстояния между колесами конных экипажей XIX в., так как
изобретатели, скорее всего, взяли имевшийся у них экипаж, установили на нем железные
колеса и поставили это сооружение на рельсы. Существует предположение, что расстояние между колесами конного экипажа, в свою очередь, унаследовано от повозок Древнего
Рима. Колеи, оставленные ими на каменных дорогах, стали стандартом для межколесного
расстояния появившихся позднее экипажей, что позволило им сохранять устойчивость
при движении. Неизвестно, так ли все было на самом деле, но стандарты, как правило, с
трудом поддаются изменениям. Например, все еще немало систем управления, работающих на языке COBOL. Несмотря на то что этот стандарт, созданный еще в 1960-е гг., морально устарел (вспомните проблему 2000 года92), стоимость модернизации не перевеши92
Проблема 2000 года — проблема, связанная с тем, что разработчики программного обеспечения, выпущенного в XX в., иногда использовали только два знака для представления года в датах: например, 1 января
1961 г. в таких программах представлялось как «01.01.61». Некоторые вычислительные машины имели уже
аппаратную обработку даты, однако всего два десятичных знака. При наступлении 1 января 2000 г. при дву-
вала недостатки в работе систем, основанных на языке COBOL.
A1.5. ПЯТИУГОЛЬНИК ИННОВАЦИЙ
Сегодня многие компании ищут пути повышения инновационности. Это касается не только крупных высокотехнологичных предприятий, использующих описанные выше подходы, но и более мелких фирм. Для них мы разработали инструмент под названием «Пятиугольник инноваций», который будет в общих чертах рассмотрен в этом разделе.
Первым шагом компании на пути к инновационности должен стать отказ от целого ряда
положений, которые, возможно, были справедливы в прошлом, но сегодня уже превратились в заблуждения. К таким заблуждениям относится следующее.
1.
Инновации — это акт творчества, окутанный тайной.
2.
Поскольку инновации — творческий процесс, то инновациями нельзя управлять.
Единственное, что может сделать компания, — открыть солидный отдел НИОКР и создать
эффективные способы передачи потенциально успешных результатов в операционные
подразделения, например отделы производства, маркетинга и продаж.
3.
Разработка новых продуктов, услуг или процессов должна осуществляться в тайне.
Новшества обеспечивают потенциальную конкурентоспособность, являются источником
благосостояния компании, что не должно ставиться под угрозу в случае, если информация
станет доступна конкурентам.
4.
НИОКР — это центр затрат. Чем больше вариантов использования технологий по-
является в отделе НИОКР, тем лучше обеспечивается покрытие расходов. Проекты, которые не удается вывести на рынок, считаются неудачными.
5.
Техническим директором должен быть авторитетный эксперт в области техноло-
гий, способный решать появляющиесяпроблемы.
Эти убеждения необходимо заменить противоположными идеями.
1.
Инновации — это обычная бизнес-практика, которая, безусловно, требует креатив-
ности, но не более чем, к примеру, работа в отделах маркетинга или производства.
2.
Инновации основаны на стратегическом выборе, который является результатом
стратегического планирования фирмы. Вместо того чтобы передавать результаты НИОКР
в отдел маркетинга, а затем в отдел производства, необходимо с самого начала вовлечь
эти подразделения в инновационные процессы, как это прописано в стратегическом плане
компании или ее бизнес-единицы.
значном представлении года после 99 наступал 00 год (т. е. 99+1=00), что интерпретировалось многими старыми программами как 1900, а это, в свою очередь, могло привести к серьезным сбоям в работе критических приложений, например систем управления технологическими процессами и финансовых программ.
Проблема 2000 г. была вызвана, помимо прочего, использованием старых программ, что не предполагалось
во время их разработки. Известны многочисленные случаи использования в конце 1990-х гг. программ середины 1980-х.
Рисунок A1.11.
3.
Пятиугольник инноваций
Тесное сотрудничество с потребителями и поставщиками помогает сформировать
для них удачные предложения, оно снижает риски, связанные с инновациями. За пределами предприятия доступно гораздо больше ноу-хау, чем внутри компании, и если суметь
воспользоваться данным обстоятельством, то инновационный процесс пройдет быстрее,
эффективнее и с меньшими затратами.
4.
Подразделение НИОКР — это центр прибыли, который должен зарабатывать, вы-
полняя подрядные работы для внутренних и, по возможности, внешних заказчиков. В результате инновационных проектов будет неизбежно возникать сопутствующая деятельность (spin-off). Даже если компания не может извлечь из нее выгоду впрямую, ее следует
рассматривать не как неудачу, а как бизнес-возможность, для которой необходимо найти
альтернативные пути коммерциализации.
5.
Движущими силами инноваций в компании являются генеральный директор и ру-
ководители бизнес-единиц. Дополнительно может появиться должность директора по инновациям (не является техническим директором), который координирует всю инновационную деятельность. Такой руководитель — скорее эксперт в области коммуникации, чем
технический гуру, хотя при этом он должен обладать глубоким пониманием технологий и
способностью эффективно взаимодействовать с учеными, техническими специалистами и
персоналом коммерческих подразделений.
Степень инновационности компании определяется пятью факторами, каждый из которых
необходим для признания компании по-настоящему инновационной190 (рис. A1.11). Рассмотрим эти пять факторов.
Стратегия
«Если ты не знаешь, куда хочешь попасть…, тогда все равно, куда идти»191, — говорил
Чеширский Кот Алисе в знаменитой сказке Льюиса Кэрролла «Алиса в Стране чудес».
Многие предприниматели полагаются на свои инстинкты или интуицию при принятии
инвестиционных решений и не доверяют таким формальностям, как стратегическое
управление, считая его теоретическим упражнением, которое имеет мало общего с практической деятельностью. Современные процессы стратегического управления сочетают
интуитивный и рациональный подходы и приводят к решениям, которые воплощают
представления и замыслы предпринимателя через рациональные и обоснованные с финансовой точки зрения действия192. Инновационный процесс в существующих компаниях
требует тщательного отношения к постановке целей193. После подготовки стратегического
плана необходимо отобрать инновационные проекты, которые помогут реализовать намеченные цели. Инвестиционные предложения, в том числе инновационные проекты, оцениваются по трем критериям194.
1.
Отдача или прибыльность инвестиций.
2.
Соответствие стратегическому плану (компания не инвестирует в области, которые
могут оказаться прибыльными, но находятся за пределами ее текущей и будущей сферы
деятельности).
3.
Социальная и экологическая приемлемость (компания не инвестирует в предприя-
тие, которое имеет спорные социальные и экологические показатели).
Организационная структура
После постановки целей и выбора инновационных проектов необходимо скорректировать
организационную структуру. Как уже отмечалось выше, ответственность за инновационные проекты несут менеджеры (независимо от их уровня в компании); в их задачу входит,
в том числе, получение прибыли. Для реализации инновационных проектов они привлекают одного или нескольких руководителей проектов. Руководители проектов должны
быть не столько техническими специалистами, сколько менеджерами, понимающими бизнес-процессы и способными ориентироваться в основах технологии195. Они должны быть
хорошими организаторами, уметь устанавливать и поддерживать нужные связи. Грамотное построение инновационного процесса предусматривает и систему оценки, в которой
участвуют руководители всех подразделений компании (финансы, маркетинг и производство), а также оптимальный порядок определения сроков и методов оценки инновационного проекта196.
Партнеры
В инвестиционном предложении, подготовленном для инновационного проекта, указываются потенциальные партнеры. Существует множество причин, по которым компания сотрудничает с другими организациями. Из них основными являются следующие197:

Взаимодополняющие возможности. Процесс может проходить в различных форма-
тах. Например, компания А имеет доступ к рынку, а компания Б — технологию или необходимые знания, что позволяет сэкономить время и затраты по сравнению с наращиванием собственного потенциала. Объединение возможностей является наиболее важной причиной сотрудничества.
Рисунок A1.12.
Потенциальные партнеры компаниипо созданиюинноваций

Совместные затраты. Экономия расходов является очевидной причиной, но она
редко бывает единственной.

Совместные риски. Объединенная рыночная стратегия снижает вероятность того,
что какая-то другая компания выйдет на него раньше.

Единые стандарты. Контроль над стандартами может стать главным элементом
конкурентоспособности. Существующие стандарты способны затруднить или блокировать прорывную инновацию. Новый единый стандарт может создать благодатную основу
для последующих инноваций.
Потенциальные партнеры показаны на рисунке A1.12. Сотрудничество с поставщиками и
клиентами распространено довольно широко. Иногда выгоднее сотрудничать не с традиционными поставщиками и клиентами, а с поставщиками альтернативных материалов или
услуг либо с возможными клиентами. Сотрудничество с конкурентами может обернуться
ценовым демпингом, если результатом сотрудничества становится создание схожей продукции.Мы проводим различие между продуктовой и функциональной конкуренцией
(конкуренты по продукту vs конкуренты по функционалу), т. е. между ситуациями, когда
конкуренты предлагают практически однотипные решения, и ситуациями, когда решения
основаны на различных технологиях. Сотрудничество с компаниями — конкурентами по
функционалу сложнее, но нередко и эффективнее.
Инициативу по созданию инноваций могут проявлять и отраслевые организации, привлекая входящие в них предприятия малого и среднего бизнесак совместной работе над инновациями. Центры ноу-хау, университеты, компании — поставщики профессиональных
услуг, конструкторские бюро — все эти организации могут поддержать инновационные
проекты компаний, однако следует различать полноценное сотрудничество и отношения
«потребитель—поставщик». В любом случае очень важно, чтобы компания взаимодействовала со всеми потенциальными партнерами и получала актуальную информацию об
их возможностях и потребностях198.
Рисунок A1.13.
Технологический отдел как инновационный центр
Технология
Хотя технологическая компетентность более не является единственным фактором успеха
в области инноваций, ее наличие — обязательное условие создания новых или усовершенствованных продуктов, процессов и услуг. В небольшой компании технический директор не только ведет инновационные проекты, но покупает и продает ноу-хау точно так
же, как это делается в крупных фирмах. Тем самым обеспечивается взаимодействие стакими организациями, как, например, университеты. Функции технологического отдела
крупной компании представлены на рисунке A1.13. Небольшие компании ведут аналогичную деятельность.
Человеческие ресурсы
Люди — пятая составляющая Пятиугольника инноваций. Иногда она носит название инновационной культуры. «Корпоративная культура является основным сдерживающим
фактором создания бизнеса», — считает профессор Гарвардского университета Дэвид
Гарвин199. Корпоративная культура — это система установок, неформальных правил и
норм поведения сотрудников фирмы. Она часто формируется под воздействием личных и
деловых установок и ценностей основателя компании. Корпоративная культура поддерживается мифотворчеством (герои и гуру, истории и легенды, которые передаются от сотрудника к сотруднику) и благодаря приему на работу только тех претендентов, которые
«вписываются» в эту культуру. Совокупность характеристик корпоративной культуры
позволяет отличать одну компанию от другой. Корпоративная культура — тотнеформальный элемент, который дополняет организационную структуру при формировании установок сотрудников фирмы. Поскольку нормы и ценности имеют глубокие корни, считается,
что корпоративную культуру трудно изменить. Мы хотели бы оспорить это расхожее
мнение. Например, изменения в системе вознаграждения или организационной структуре
оказывают практически немедленное воздействие на корпоративную культуру компании.
Несколько больше времени займет изменение культуры путем замены авторитарного стиля руководства на обучающий, который допускает дискуссии и поощряет инициативу.
Компания, которая стремится стать (более) инновационной, должна уделять внимание
корпоративной культуре. Это потребует не только выделения средств и соответствующей
структурной реорганизации. Корпоративная культура — лишь один из элементов, влияющих на отношение людей к инновационной деятельности. К числу других таких элементов относятся личные знания, опыт, установки и навыки.
Совокупность элементов Пятиугольника инноваций можно назвать корпоративной инновационной системой. Этот термин основан на концепции национальной инновационной
системы, предложенной Кристофером Фрименом96 (1921–2010) вместо более раннего
термина «инфраструктура ноу-хау»200. Отправной точкой этой концепции являются данные наблюдений, свидетельствующие о том, что национальная среда может оказывать
значительное влияние на стимулирование и содействие или сдерживание и препятствование инновационной деятельности компаний. Первоначально считалось, что размах промышленных инноваций в стране зависит от масштаба и качества научно-практических ис96
Кристофер Фримен (англ. ChristopherFreeman) — английский экономист, представитель неошумпетерианского направления в экономической науке, один из известнейших исследователей экономических циклов в
рамках концепции длинных волн Н. Д. Кондратьева.
следований и образования в стране. В качестве индикаторов технических изменений были
приняты оценки уровня НИОКР, полученные, например, при анализе инновационного потенциала стран (ReviewsofInnovationPolicy), проводимых Организацией экономического
сотрудничества и развития (ОЭСР). В 1950-е и 1960-е гг. стало появляться все больше доказательств того, что темпы технических изменений и экономического роста в большей
степени зависят от эффективной диффузии технологий, чем непосредственно от затрат на
НИОКР. Успех инноваций во многом определяется эффективной коммуникацией между
рынком, с одной стороны, и специалистами в области технологий — с другой. При этом
часто требуется (особенно в отраслях, где работает множество малых предприятий,
например в сельском хозяйстве) создать организации, осуществляющие трансфер или передачу ноу-хау от поставщиков пользователям201. Аналогичный подход справедлив и
применительно к крупным предприятиям, где роль посредника могут играть конструкторские центры.
Приложение 2. Обучение техностатеров
A2.1. МОДЕЛЬ ВОРОНКИ И СИНХРОНИЗОВАННОЕ ОБУЧЕНИЕ
Как видно из исторической справки, приведенной в главе 1, цель средневековых университетов, или университетов первого поколения, состояла в подготовке важных для общества профессионалов (специалистов в области богословия, медицины и права). В университетах Гумбольдта (университетах второго поколения) к образовательной деятельности
добавилась задача подготовки ученых-исследователей, а университеты третьего поколения выдвинули новою цель: подготовка предпринимателей (см. табл. А2.1). Обучение
специалистов, ученых и предпринимателей может вестись по программам бакалавриата,
магистратуры и дополнительного профессионального образования.
Таблица А2.1.
Образовательные задачи университетов трех поколений
Категории
Тип университета:
обучаемых:
Университетпервого
специали-
поколения
сты
Университетвторого по- специали- ученые
коления
сты
Университеттретьего
специали- ученые
предпринима-
поколения
сты
тели
Рассмотрим модель воронки, используемую для построения образовательных программ в
области предпринимательства. Модель состоит из ряда этапов, на каждом из которых глубина изучения предмета возрастает, а число студентов уменьшается, поскольку студенты,
утратившие интерес к обучению, покидают программу202 (см. рис. А2.1).
Этапы выстроены следующим образом:
1.
Ознакомительная программа или обязательная учебная дисциплина203,например
«Введение в предпринимательство». Освоив ее, студент решает завершить обучение
предпринимательству или продолжить обучение на следующем этапе.
2.
Элективная дисциплина (базовый уровень),например «Трансформация технологии
в бизнес». Освоив ее, студент может либо отказаться от дальнейшего посещения програм-
мы обучения предпринимательству, либо перейти на следующий этап.
Рисунок А2.1.
3.
Путь начинающего техностартера
Элективная дисциплина (продвинутый уровень), например «Основы предпринима-
тельства». После его окончания наступает первая так называемая «точка невозврата».
4.
Первая «точка невозврата», в которой студенту предстоит выбрать одну из трех
возможных опций:
a)
стать предпринимателем и продолжить обучение на следующем этапе;
b)
не начинать предпринимательскую деятельность, а найти работу в области, близ-
кой к предпринимательской сфере, например в венчурном фонде, в области управленческого консалтинга или в бюро по охране интеллектуальной собственности. Для студентов,
прошедших первые три этапа подготовки техостартеров, открывается заманчивая перспектива работы в качестве «интрапренера» — предпринимателя внутри крупной корпорации;
c)
забыть о карьере предпринимателя.
5.
Студент, решивший стать предпринимателем, должен в первую очередь опреде-
литься с предметом, который ляжет в основу нового предприятия. Это могут быть его
собственные разработки,полученные при подготовке магистерской или докторской (PhD)
диссертации, результаты исследований, не связанных с учебой, или патент, принадлежащий университету. Определившись с предметом деятельности, будущий предприниматель
переходит к этапу планирования, описанному в разделе 6.1. Параллельно ему потребуется
пройти углубленную подготовку по этой теме. К обучению по дисциплине «Бизнеспланирование» допускаются только те, кто пройдет организованный университетом конкурсный отбор. Этап планирования завершается, когда студент составил профессиональный бизнес-план, который можно представить инвесторам.
6.
Вторая «точка невозврата», в которой студенту необходимо принять решение, вы-
бирая из трех возможных опций:
a)
реализовывать свой бизнес-план;
b)
разработать другой бизнес-план, если первый оказался неудачным (при условии,
что студент хочет заняться предпринимательской деятельностью);
c)
прекратить обучение.
7.
Решение о реализации бизнес-плана означает, что выбор предмета деятельности
окончателен, и студент обращается к руководству университета с просьбой предоставить
ему место в бизнес-инкубаторе, т. е. доступ к инфраструктуре бизнес-инкубатора и сопут-
ствующим сервисам. Положительное решение означает переход к следующему этапу —
этапу разработки. Разработка должна завершиться на этапе бизнес-инкубатора, после чего
начинается реальное производство и продажи.
8.
Учреждение компании совпадает с перемещением из инкубатора в совместно арен-
дованные помещения, где техностатеры продолжат развивать компанию, пока она не разрастется настолько, что сможет арендовать собственные площади. Экономия, связанная с
совместным использованием арендаторамиобъектов инфраструктуры, дает возможность
предпринимателям занимать более просторные помещения. В идеальной ситуации университет располагает землей для создания инновационного комплекса, который может
называться «технопарк», «научный парк» или «технополис». Земля, отведенная под такой
комплекс, отдается в аренду под объекты для совместного размещения, офисы высокотехнологичных компаний и научно-исследовательских подразделений крупных корпораций
или независимых институтов — тем самым создается полный цикл карусели ноу-хау, как
показано на рисунке 2.1.
В идеале академическое образование студентов, которые планируют использовать темы
научных работ (например, диссертации или другие исследовательские проекты) для создания старпапов, должно быть синхронизировано с их развитием в качестве предпринимателей и обучением в этой области. На рисунке А2.2 изображена схема синхронизации
технологического образования, обучения предпринимательству и создания новой компании:

В учебный план программ бакалавриата включаются дисциплины по основам
предпринимательства. Студенты в этом возрасте только начинают задумываться о предпринимательской карьере и о том, в какой области будет работать их будущая компания.
Эту стадию можно назвать подготовительной.

Получив диплом бакалавра, студент начинает думать о теме диссертации; в даль-
нейшем на ее основе может быть создана компания. Студенты взрослеют, становятся серьезнее, и это оптимальное время для углубленного изучения предпринимательского дела.
Работа над диссертацией и изучение предпринимательства совпадают со стадией проектирования новой компании.

Стадия прототипа обычно совпадает с моментом получения степени магистра
(MSc) или доктора (PhD) наук. На этом этапе университет может предоставить студенту
доступ к инфраструктуре инкубатора, оказать прочую профессиональную и техническую
поддержку.

Созданная и прочно вставшая на ноги компания перемещается из инкубатора в
технопарк, что позволит ей не удаляться от университета. Обладателям магистерских ди-
пломов университет может предложить программыдополнительного профессионального
образования и образовательные семинары, в ходе которых молодым предпринимателям
предоставляется возможность обмениваться накопленным опытом.
Хотя на практике процесс становления студентов как предпринимателей и процесс их
обучения технологиям и предпринимательству далеко не так идеально синхронизирован,
как это описано выше, мы твердо убеждены, что такая методика позволяет технологическим университетам, медицинским и аграрным факультетам привлекать лучших студентов с явно выраженной склонностью к предпринимательству из разных стран204. Зачастую
молодые предприниматели стремятся держаться поближе к своему университету; это повышает роль университетов в деле создания рабочих мест с высокой долей интеллектуального труда и утверждает их в качестве центра карусели ноу-хау.
А2.2. СОВМЕСТИМО
ЛИ
ОБУЧЕНИЕ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВУ
С ЕСТЕСТВЕННОНАУЧНЫМ ОБРАЗОВАНИЕМ?
Образование в области предпринимательства формируется из естественнонаучной и профессиональной составляющих. Целью естественнонаучного образования является подготовка ученых и инженерно-технических специалистов для научно-исследовательской деятельности, даже если большинство выпускников выбирают себе иную карьеру. Оно предполагает развитие навыков анализа явлений, критической оценки существующих теорий и
их дальнейшей разработки с целью получения научно достоверных выводов. Результатом
профессионального образования должно стать умение применять теорию на практике, используя навыки обучения. Для предпринимательской деятельности необходимы:

знания (получаемые в процессе естественнонаучного образования);

навыки (мотивации окружающих, коммуникации, построения доверительных от-
ношений, отбора подходящих сотрудников и т. п.);

установки (смелость, морально-этические нормы, упорство).
Образование в области предпринимательства объединяет эти три аспекта, точно так же
построено и обучение в бизнес-школах. Студенты получают инструментарий анализа,
навыки его использования и установки, которыми следует руководствоваться. Умение
принимать инвестиционные решения — скорее искусство, нежели наука: разные люди могут прийти к разным выводам205.
Однако данные, на основании которых принимается решение, должны иметь под собой
научную основу; к ним относится анализ рынка с применением маркетинговых исследований, техническая информация, полученная научными методами, расчет себестоимости в
соответствии с экономикой предприятия. Бизнес-планирование, обучение с использованием учебных кейсов и управленческих игр — все это мощные комплексные инструменты
обучения. Однако при выработке инвестиционных решений они стимулируют скорее опору на информацию, навыки, нежели на научное знание206. Ни один из этих инструментов
не обеспечивает единственно верное решение (как в арифметической задаче), хотя они
широко применяются в обучении. Наряду с ними важно дать студентам и базовые аналитические методы, лежащие в их основе, по таким направлениям, как маркетинговые исследования, стратегия, психология, принятие решений в области финансов, интеллектуальной собственности и технологий. Некоторые университеты могут решить, что подготовка предпринимателей — не их профиль, поскольку такое обучение не связано с наукой
как таковой. Однако им следует принять во внимание, что подготовка предпринимателей
сочетает в себе целый ряд образовательных элементов. Университеты не должны бояться
оценивать учебные дисциплины по предпринимательству в зачетных единицах.
Есть мнение, что предпринимательство — это талант и ему нельзя научиться. Однако
примеры показывают обратное: Карл Веспер и Уильям Макмуллан доказали на практике,
что студенты, освоившие учебные дисциплины по предпринимательству, принимали более взвешенные бизнес-решения, чем их коллеги, которые такой подготовки не имели 207.
Впрочем, точка в этом вопросе еще не поставлена, и вопрос об эффективности образования в области предпринимательства требует дальнейшего изучения.
Большинство предпринимателей никогда не учились в бизнес-школах, и, по словам Аниты Роддик, основательницы компании The Body Shop, им и не нужно учиться в бизнесшколах. Ее девиз звучал так:
«Вам нужен не диплом бизнес-школы, вам нужна здоровая злость. Учитесь в бизнесшколе самой жизни… Проблема бизнес-школ в том, что они одержимы статус-кво. Они
толкают вас глубоко изучать реальность. Если уж на то пошло, нам нужны не только специалисты с хорошими административными навыками и финансовым чутьем, но и люди,
наделенные воображением»208.
Давайте подробнее рассмотрим выделенные нами четыре этапа подготовки предпринимателей.
А2.3. ОБУЧЕНИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВУ
Введение в предпринимательство
Университеты, как правило, не включают в учебные планы ознакомительные программы.
По большей части такие программы сводятся к неформальным встречам известных экспертов со студентами и красочным описаниям радостей предпринимательства, выгод, которые оно несет основателям фирм, и его пользы для общества. Однако лучше порасспро-
сить самих предпринимателей из числа недавних выпускников об их фирмах, чем выслушивать зажигательные речи преподавателей. И хотя эти лекции могут послужить хорошей
отправной точкой, будучи факультативными, они не привлекают достаточное количество
студентов. Некоторые университеты включили в образовательные программы бакалавриата обязательную дисциплину под названием «Введение в предпринимательство» (как правило, она читается на последнем году обучения). Это безошибочный показатель отношения университетов к предпринимательству. В ходе занятий студентам предлагают разбиться на команды по четыре—шесть человек и разработать бизнес-план для воображаемой компании по своему выбору. Одновременно им читаются лекции по стратегии, позиционированию, маркетингу, производству, организации, финансовому планированию и
навыкам презентации. Такие лекции, как правило, читают приглашенные специалисты,
при
этом
предпочтение
отдается
предпринимателям
и
сотрудникам компаний-
поставщиков профессиональных услуг. Хорошим дополнением к специализированным
лекциям являются занятия с предпринимателями из числа выпускников этого же факультета, которые делятся опытом развития предпринимательской деятельности. После каждой лекции команда должна написать соответствующий раздел бизнес-плана. К окончанию вводного курса должен быть разработан весь бизнес-план. На заключительном занятии каждая команда представляет свою работу жюри и получает оценки. В данном случае
разработка бизнес-плана — не более чем педагогический метод. Перед студентами не ставится задача на самом деле основать компанию (хотя по итогам таких программ и было
основано несколько стартапов).
Трансформация технологии в бизнес
При переходе на следующий этап студентам, заинтересовавшимся ознакомительной программой, предоставляется возможность прослушать базовую элективную дисциплину. Ее
целью является расширение познаний о предпринимательской деятельности у студентов,
пока они еще решают, посвятить ли себя предпринимательству. Отлично зарекомендовала
себя программа Делфтского технического университета «Трансформация технологии в
бизнес». В процессе обучения студенты разбиваются на команды по четыре человека и
получают в распоряжение один из пока еще незадействованных патентов университета.
Перед студентами ставится задача найти привлекательные с коммерческой точки зрения
способы применения запатентованного ноу-хау. Выполнение задачи не предполагает разработки полномасштабного бизнес-плана. Используя систематический поиск, студенты
собирают предварительную информацию о возможных путях внедрения ноу-хау. Программа охватывает следующие темы:

разбиение технологии на составляющие и оценка возможностей отдельных элемен-
тов;

анализ возможностей распространения технологии применительно к продукции и
рынкам;

использование «лидирующих пользователей» для успешного внедрения технологии
на рынок;

стратегии, позволяющие извлечь максимальную прибыль от использования техно-
логии;

первоначальный этап создания новой высокотехнологичной компании.
Учебный план состоит из семи послеобеденных сессий, в перерывах между которыми
студенты работают в командах.Учебные дисциплины преподаются на факультете менеджмента университета при поддержке компании KPN Mobile (ведущего оператора мобильной связи в Нидерландах), Philips Electronics и независимой исследовательской организации TNO, которая не только предоставляет свои патенты, но и направляет на программу своих сотрудников.
Приведем несколько примеров. Один из патентов был связан с технологией отсоса пограничного слоя в критических в отношении течения потока воздуха местах наружной обшивки самолета; такая технология позволяет снизить сопротивление воздуха и обеспечивает экономию много большую, чем стоимость ее внедрения. Поскольку процедура согласования внедрения такой технологии в самолетостроении занимает очень длительное время, было решено найти ей альтернативные применения. Студенты предложили использовать эту технологию при конструировании спойлеров гоночных автомобилей и крыльев
ветряных мельниц. Еще один патент касался полимера, который способствует образованию водородных связей в воде, в результате чего формируется некое подобие геля. Изначально эта технология была запатентована для предотвращения протекания грелок: очевидно, что рынок для нее был крайне мал. Сперва студенты предложили смешивать полимер с водой в сопле пожарного рукава, что повысило бы эффективность использования
воды при пожаротушении. Однако испытания показали, что время взаимодействия воды с
полимером в сопле пожарного рукава недостаточно для образования водородных связей,
поэтому данный вариант был отклонен. Следующей идеей было поместить слой полимера
в почву под травой, что привело бы к почти 90-процентной экономии объемов воды, необходимых для увлажнения покрытия полей для гольфа в странах с жарким климатом.
Идея показалась целесообразной, и студенческая команда стала работать над ее коммерциализацией. Эти примеры показывают, как студенты учатся находить совершенно новые
способы применения ноу-хау, которые не могут быть использованы (или еще не исполь-
зуются) в тех целях, для которых они были предназначены. На завершающем этапе студенты учатся распространять технологии,в том числе посредством создания новых компаний.
Основы предпринимательства
На третий этап переходит только часть студентов, освоивших базовую элективную дисциплину второго этапа. Содержание учебных дисциплин становится серьезнее. Осваивая
дисциплину продвинутого уровня, студенты должны научиться:

пользоваться необходимым аналитическим инструментарием, связанным с пред-
принимательской деятельностью (о чем говорилось выше). Дисциплины включают лекции, которые сопровождаются тестами для оценки качества усвоения знаний;

принимать решения по вопросам, с которыми может столкнуться предприниматель
в реальных условиях. Разбор бизнес-кейсов является для этого идеальным методом обучения, так как они весьма разнообразны и всегда можно найти актуальные примеры209;

анализировать кейсы из практики молодых предпринимателей. Истории успехов и
неудач в бизнесе должны служить целям обучения, а не только задавать интересные темы
для приятной беседы. Достичь этого удастся, если анализ кейсов будет интегрирован в
обучение по первым двум позициям и включен в программу экзамена;

анализировать собственные планы и принять взвешенное решение, стоит ли им
становиться предпринимателями.
Удачный пример реализации учебной дисциплины «Основы предпринимательства» с использованием бизнес-кейсов описан Вальтером Кюммерле210. Дополнительным преимуществом этой учебной дисциплины является ее направленность на международное предпринимательство, что особенно актуально в настоящее время, поскольку все возрастающее количество новых компаний рассматривают возможность интернационализации на
гораздо более ранней стадии, чем это было раньше. Несмотря на серьезный акцент в обучении на использовании кейс-метода, необходимо обращать внимание на то, чтобы изучение учебных кейсов сопровождалось развитием других навыков, перечисленных выше.
Множество учебных кейсов по предпринимательству приводят в своей книге также Барт
Кларисс и Хуан Рур211.
Другой удачный пример учебной дисциплины «Основы предпринимательства» принадлежит факультету инженерного дела в Брауновском университете212. Она создавалась с целью подготовить инженеров нового типа, инженеров-предпринимателей, которым необходим «широкий спектр знаний и навыков, превышающий по своему объему знания, которые студенты обычно получают в рамках естественнонаучного и инженерного образования». Учебная дисциплина продолжается два семестра и рассчитана на студентов стар-
ших курсов бакалавриата всех факультетов, однако занятия могут посещать как выпускники, так и студенты младших курсов. Студенты допускаются к занятиям после тщательного тестирования. В рамках учебной дисциплины университет активно сотрудничает с
промышленными предприятиями региона. Компании предлагают идеи для новых технических продуктов, а команды, сформированные из студентов разных факультетов, разрабатывают подробные бизнес-планы по осуществлению таких идей. Представители компаний, наряду с преподавателями с разных факультетов, ведут занятия и контролируют ход
выполнения проектов. Поощряется любая инициатива по созданию стартапов, сохраняющих бизнес-связи с материнскими компаниями. По умолчанию права на интеллектуальную собственность принадлежат материнским компаниям, однако они далеко не всегда
реализуют свои права, передавая их командам студентов. Это обуславливается не столько
отсутствием интереса к ноу-хау, сколько желанием «сделать благое дело». Такая практика
согласуется с общей политикой университета, направленной на минимизацию числа договоров о неразглашении информации и о соблюдении конфиденциальности; руководство
факультета рекомендует материнским компаниям не предлагать проекты, связанные с
секретными разработками. Учебный курс не приводит к созданию большого количества
стартапов, однако:
«сам процесс самоанализа, через который прошли некоторые студенты, выбирая, продолжить ли развитие собственной компании или принять стороннее предложение, говорит о
том, что обучение не прошло для них бесследно. Основная сложность, с которой столкнулись студенты, продолжая проект в виде стартапа, была связана с коллективным характером работы: если от проекта отказывался один из ключевых членов команды, то, как правило, отказывались и все остальные. Преподаватели постоянно удивлялись такому консерватизму студентов. Хотя студенты соглашались с тем, что на данном жизненном этапе
их потери в случае разорения компании будут минимальными, они все равно не хотели
рисковать»213.
Такой вывод был сделан по итогам первого года обучения. Возможно, в дальнейшем ситуация изменится. В любом случае можно ожидать, что опыт подобных программ изменит
отношение студентов инженерных специальностей к предпринимательству вне зависимости от избираемой ими в дальнейшем сферы деятельности.
Как бы университет ни организовал занятия по курсу «Основы предпринимательства»,
прошедшие его студенты должны получить комплексные знания по всем аспектам предпринимательства. Это подготовит их как к карьере предпринимателей, так и к карьеребизнес-аналитиков в венчурных фондах, партнеров в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, или интрапренеров (предпринимателей в корпорациях, где имеются бизнес-
единицы, отвечающие за получение прибыли). Подобные курсы ставят студентов перед
выбором: остановиться ли на карьере предпринимателя или заняться чем-нибудь другим.
Преподаватели должны дать им пищу для размышлений и подсказать методику принятия
решения. По окончании вводного и базового курсов по предпринимательству студентам
нужно принять решение, становиться ли им предпринимателями. После изучения основ
предпринимательства студенты оказываются перед аналогичным выбором, но в данном
случае положительное решение подразумевает решимость идти до конца.
Бизнес-планирование
Студенты, преисполнившиеся энтузиазма настолько, чтобы открыть свое дело, могут прослушать элективный курс по бизнес-планированию. В отличие от ознакомительной программы, где давались общие знания по разработке бизнес-плана, элективный курс предназначен только для тех, кто всерьез решил создать свою собственную технологическую
компанию. Иными словами, студентам предстоит пройти тест, по результатам которого
станет ясно, насколько они тверды в намерении создать собственное предприятие (в Делфтском техническом университете существует дополнительное требование: область деятельности новой компании должна быть связана с технологиями, но не обязательно высокими технологиями). Студенты — индивидуально или в группах — излагают концепцию
нового бизнеса. Дальнейшее обучение и тренинги касаются таких областей, как стратегия,
маркетинг, производство, менеджмент, интеллектуальная собственность, бюджетирование, а также порядок действий после создания новой компании. По завершении каждой
новой темы студенты пишут соответствующий раздел бизнес-плана, который обсуждается
перед началом следующей темы214.Лекции читают профессиональные консультанты по
управлению, аудиторы и маркетологи, специалисты из банковской сферы и бюро по защите интеллектуальной собственности. Приглашенные лекторы также участвуют в оценке
соответствующих разделов бизнес-планов. Кроме того, к каждой команде студентов на
время разработки бизнес-плана прикрепляется куратор, который выступает в роли внешнего эксперта-критика. Кураторами становятся либо консультанты по управлению, либо
молодые предприниматели, прошедшие в свое время такое же обучение. По окончании
курса независимое жюри, в состав которого входят предприниматели, финансисты и преподаватели университета, оценивает как сами бизнес-планы, так и их презентацию. За
лучшие работы выдаются премии, что помогает отличившимся командам завоевать известность и привлечь клиентов и финансовую поддержку на следующих этапах своей деятельности.
В Делфтском техническом университете преподавание учебной дисциплине «Бизнеспланирование» ведут члены организации Stichting Netwerk Jonge Ondernemers (Ассоциа-
ция и фонд молодых предпринимателей), объединяющей такие компании, как Roland
Berger Strategy Consultants, Ernst & Young, Rabobank, Arnold & Siedsma (консалтинг в сфере интеллектуальной собственности), Holland van Gijzen (консалтинг в сфере корпоративного права), а также маркетинговые бюро. Партнеры вкладывают в проект главным образом свое время, а в отдельных случаях и средства, идущие на рекламу образовательных
программ и поддержание веб-сайта. Консультанты компании Roland Berger Strategy
Consultants, многие из которых сами окончили Делфтский технический университет, выступают в качестве кураторов студенческих команд в ходе обучения (а нередко и после
его завершения). Наряду с представителями других организаций-партнеров они читают
лекции в помощь студентам, работающим над бизнес-планами. Фонд хранит информацию
о выпускниках, предпринимателях и иных заинтересованных лицах — все они приглашаются на заключительное занятие, где студенты выступают с презентациями бизнеспланов. Это мероприятие стало излюбленным местом встреч и значительным событием в
жизни бизнес-сообщества. Набор в группы ведется дважды в год. За первые пятнадцать
лет существования проекта было создано порядка тридцати компаний. В ходе занятий
рассматриваются следующие темы:

видение <УДАР.!!!>, миссия и цели;

интеллектуальная собственность;

бизнес-модели;

анализ рынка;

стратегия и позиционирование;

маркетинг и продажи;

финансы;

налоги и законодательство;

предварительные презентации;

финальные презентации.
По завершении обучения члены фонда оказывают молодым предпринимателям профессиональную помощь, причем на самых ранних стадиях становления компании она бесплатна. Фонд также активно способствует молодым предпринимателям в поисках инвесторов.
После окончания курса они становятся «своими людьми» в сообществе предпринимателей.
A2.4. ПЕРВЫЕ ШАГИ
Освоив учебную дисциплину «бизнес-планирование», студенты и преподаватели (или их
команды) должны решить: возможно ли создание ноу-хау на базе выбранной технологии и
имеет ли смысл реализовывать бизнес-план. Это вторая точка невозврата; в ней принима-
ется решение не только о том, становиться ли предпринимателем, но и о том, создавать ли
конкретное предприятие,иными словами — «все или ничего»97 (нидерланд. Death or the
Gladioli). А университет, в свою очередь,соглашается предоставлять доступ студентам или
их командам к инновационной инфраструктуре или отказывает им. Как уже упоминалось
в разделе 8.3, эта инфраструктура включает бизнес-инкубатор (недорогое размещение
плюс широкая информационно-технологическая, административная и операционная поддержка), университетские фонды, предоставляющие гранты или кредиты с отсрочкой платежа, профессиональную и техническую поддержку со стороны соответствующих факультетов. Все эти средства призваны помочь начинающим предпринимателям пройти так
называемую Долину смерти — тот полный опасностей отрезок пути, на котором погибло
столько перспективных проектов, так и не сумевших перейти от многообещающего бизнес-плана к стадии роста и «раскрутить» компанию. Инновационная инфраструктура призвана не только оказывать помощь новым компаниям — самим своим существованием
она дает студентам ясный сигнал, что по достижении определенного этапа развития собственного дела они смогут рассчитывать на всестороннюю поддержку. Такой сигнал, будучи получен теми, кто еще только раздумывает о предпринимательской деятельности,
неминуемо послужит толчком в пользу этого выбора.
Одним из объектов инфраструктуры является «платформа», где начинающие предприниматели ищут для своих компаний бизнес-ангелов, венчурные фонды, банки, субсидирующие и другие финансовые организации. Для многих стартапов мир финансов представляет
собой своеобразный «черный ящик»; этот мир им совершенно незнаком, и на то, чтобы
завязать нужные контакты без посторонней помощи, могут уйти годы. Университеты создают плодородную почву для капиталовложений и должны использовать все свое влияние, чтобы добиваться встреч инвесторов с начинающими предпринимателями.
Стартап, попавший в бизнес-инкубатор, постепенно встает на ноги, а объем льгот постепенно уменьшается. В инкубаторе становится все теснее, ведь пребывание в нем рассчитано на ограниченное время. Наступает момент, когда предприятие вынуждено покинуть
бизнес-инкубатор и ищет возможность продолжить деятельность в окрестностях университета из-за доступности технической и профессиональной поддержки (и, конечно же,
близости коллег). Университеты могут помочь и с этим, предоставив в аренду, иногда даже с выгодой для себя, объекты для совместного размещения компаний. Доступность университета обеспечивает все виды тесного взаимодействия, в том числе участие молодых
97
Голландская поговорка «DeathortheGladioli» восходит к временам Римской империи, когда гладиаторы
(лат. gladiatores), выходя на арену, оказывались перед выбором: победить или (с высокой вероятностью)
умереть. Сегодня выражение употребляется в соревнованиях (например, велогонке TourdeFrance) как похвала тем, кто проявил волю и беззаветное стремление к победе.
предпринимателей в образовательном процессе, а именно: читать лекции на первых четырех этапах программы для начинающих предпринимателей (рис. A2.1).
Начав деятельность, стартапам приходится реагировать на изменения рынка, технологических процессов и внутренних факторов — к примеру, решение части основателей компании выйти из состава учредителей. Кроме того, на смену финансовой поддержке семьи
и бизнес-ангелам приходит венчурный капитал. Именно на этом этапе могут оказаться
полезными программы дополнительного профессионального образования, рассчитанные
на предпринимателей с опытом работы. Зачастую базисом для подобных программ служат
исследования в сфере предпринимательства, результаты которых должны быть представлены практикующим предпринимателям. Помимо программ для опытных предпринимателей, могут быть реализованы и учебныепрограммы для ученых и инженеров, которые
планируют выкупить акции компании, в которой работают. Такая ситуация часто возникает, когда основатели отходят от дел с намерением передать компанию в надежные руки215. Подобные программы пользуются большим спросом, а для преподавателей, которые
уже ведут занятия по предпринимательству, не составляет большого труда внестив их содержание необходимые коррективы. И, конечно, эти программы могут стать основой для
дальнейшего сотрудничества.
A2.5. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ДИСЦИПЛИНЫПО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВУ
Мечта многих техностартеров — получить степень по предметному направлению, в котором будет развиваться их предпринимательская деятельность, изучив как специальные
дисциплины, так и дисциплины, связанные с бизнесом. В таких случаях в учебный план
магистратуры может включаться дополнительная программа по предпринимательству.
Она обычно рассчитана на 20 учебных недель98 и состоит из шести следующих дисциплин:

«Введение в предпринимательство» (две недели; см. разд. A2.3).

«Превращение технологии в бизнес» (четыре недели; см. разд. A2.3).

«Интеллектуальная собственность для предпринимателей» (две недели). Занятия по
этой дисциплине предполагают вводные лекции и разбор кейсов по интеллектуальной
собственности. Студенты допускаются к ее изучению только при условии успешного
освоения первых двух дисциплин.

«Финансирование предпринимательской деятельности» (две недели). Рассматрива-
ется структура финансового плана начинающей или молодой фирмы, анализируются при-
98
Так автором определяется трудоемкость учебной дисциплины. Занятия по дисциплине могут быть распределены по семестру, но совокупная нагрузка должна быть эквивалентна времени, отводимому на изучение дисциплины при ежедневных занятиях.
меры из практики. Приглашенные лекторы рассказывают об основах финансирования, роли частных инвесторов и венчурных фондов; организуются встречи начинающих предпринимателей с инвесторами для установления контактов.

«Бизнес-планирование» (четыре недели; см. разд. A2.3). Студенты допускаются к
изучению этой дисциплины только в случае успешного освоения первых четырех дисциплин.

Небольшой исследовательский проект (шесть недель) — индивидуальное исследо-
вание, которое выполняется только при условии успешного освоения первых четырех
дисциплин. За каждым студентом закрепляется тьютор, желательно студент программы
PhD, который сможет впоследствии использовать результаты исследования для своей диссертации.
В рамках двухлетней магистерской программы студентам предлагается одновременно с
подготовкой по основной программе технического факультета, которая продолжается
около полутора лет (а темадипломного проекта может стать основой будущей компании),
получить академические знания в области предпринимательства, параллельно обучаясь
бизнес-планированию собственной фирмы. Таким образом, студенты, планирующие
начать собственное дело, благодаря синхронному обучению успеют приобрести знания и
в технической области, и в сфере бизнеса.
В Делфтском университете открыта двухлетняя магистратура по специальности «Управление технологиями». Ее особенностью является разделение учебного времени пополам
между предметами основной специальности и предметами, относящимися к предпринимательству. Некоторые университеты предлагают программыпо модели двух дипломов,
рассчитанные на три года: два года изучаются технические предметы и год — предпринимательство. Еще один вариант трехлетней программы предусматривает разбиение обучения на два равных периода: полтора года в техническом университете и полтора — в бизнес-школе (менеджмент и предпринимательство). По истечении трех лет студенты получают степени магистра естественных наук (MSc) и мастера делового администрирования
(МВА). На рисунке A2.3 наглядно показаны четыре описанных варианта:
1.
Магистратура по технической специальности (MSc).
2.
Сокращенная магистерская программа по технической специальности и дополни-
тельная программа по предпринимательству.
3.
Магистратура по управлению технологиями (вместо специализации в техниче-
ской сфере) с возможностью годичного обучения предпринимательству.
4.
Программа, реализуемая по модели двух дипломов: два года обучения по техни-
ческой специальности (MSc в технической сфере) плюс год обучения предприниматель-
ству по сокращенной программе магистратуры в области предпринимательства или год
обучения на программе МВА.
Рисунок A2.3.
Структура образовательной программы с разными вариантами обуче-
ния предпринимательству
Обратите внимание, что реализация любой из этих моделей требует тесной координации,
поскольку лекции могут читаться одновременно и в рамках элективного и дополнительного курсов, и как часть годовой программы. Годовая программа по модели двух дипломов(вариант 4) может по структуре совпадать с магистерской программой MSc в сфере
технологий с дополнительной программой по предпринимательству (вариант 3).
Мы уверены, что университеты, называющие себя «предпринимательскими», должны
иметь программы, подобные тем, что изображены на рисунках A2.1 и A2.2. Помимо программ бакалавриата имагистратуры, университету рекомендуется открывать программы
дополнительного профессионального образования (ДПО) для выпускников и предпринимателей, имеющих, к примеру, пять лет практического опыта с момента получения степени магистра. Совпадающие по наполнению с дополнительной программой по предпринимательству, описанной выше, занятия по программам ДПО могут проводиться в другое
время: по вечерам, на выходных или в виде интенсива (нескольких недель отпуска либо
каникул).Такой вариант представляется целесообразным в особенности для выпускников
факультетов дизайна (архитектура, промышленный дизайн и т. д.), которые редко открывают собственную компанию сразу же по получении степени магистра. Они могут годами
работать в компаниях, овладевая ремеслом и отыскивая свое место на рынке. Перед тем
как заняться бизнесом, они, возможно, захотят освоить программу по предпринимательству. Она может быть привлекательна и для тех ученых и инженеров, которые захотят выкупить часть акций своего работодателя, в особенности если это семейное предприятие,
которое столкнулось с проблемой продолжения семейного бизнеса.
Наконец, рекомендуется организовывать мастер-классы по предпринимательству для преподавателей и сотрудников университета. Как отмечалось в главе 2, для того чтобы программы для техностартеров были успешны, а университеты могли перейти к модели третьего поколения, жизненно важно осуществить изменения в корпоративной культуре вуза,
и мастер-классы будут способствовать претворению их в жизнь. На рисунке А2.4 представлены в обобщенном виде программы и дисциплины по предпринимательству в вузе.
Рисунок A2.4.
Набор образовательных программ и дисциплин по предприниматель-
ству
Разумеется, возможны и иные варианты. Так, в Норвежской школе менеджмента BI
(г. Осло) обучение на бакалавра в сфере предпринимательства (степень BSc) на 50% состоит из дисциплин, касающихся общих вопросов бизнеса, на 40% — курсов, посвященных предпринимательству, и 10% отводится дипломному проекту по теме, ориентированной на предпринимательство. Основной дисциплиной магистратуры побизнесу (MSc in
business) является «Инновации и предпринимательство», которая преподается наряду с
дисциплинами по предпринимательству, креативности, управлению инновациями, инновационным системам, финансированию предпринимательской деятельности и глобальному предпринимательству. Кембриджская бизнес-школа предлагает дисциплины по бизнесмышлению, маркетингу, бизнес-моделированию, финансированию, созданию команд,
наставничеству, коммуникации, презентации и питчингу товара, бизнес-планированию,
самосовершенствованию, построению сети контактов, а также консультационные проекты
по предпринимательству. Эти предметы включены в целый ряд программ, в том числе
летние школы, в программу Enterprisers (совместная программа соШколой менеджмента
им. Слоуна, длительностью в одну неделю; по данным 2004 г. ее результатом стало создание 24 новых предприятий), в учебные модули программы МВА, в программы бакалавриата и магистратуры и в специализированные корпоративные программы по предпринимательству.
Наконец, следует отметить важность исследований в сфере предпринимательства. Исследования — необходимая составляющая процесса обучения в любом университете. При их
отсутствии уровень образования будет немногим выше профессионально-технической
подготовки, что недопустимо для университета. Исследования в сфере предпринимательства являются обязательной деятельностью, необходимой для официального признания
данной области знаний как академической дисциплины и для совершенствования образовательного процесса. Это признается все большим количеством университетов, обсуждается на научных конференциях и в периодических изданиях. Однако введение предпринимательства в программу университетских исследований — не то же самое, что введение
новых отраслей науки, поскольку предпринимательство связано с миссией университета.
Предпринимательская деятельность является единственной, которая в рамках модели третьего поколения согласуется со всеми тремя целями вуза: исследования, образование и
коммерциализация ноу-хау. Кроме того, исследования в области предпринимательства
позволяют университету выстроить нужные связи.
В 2005 г. на коллоквиуме в Гарвардской школе бизнеса в Бостоне, спонсируемом Европейским фондом исследований в сфере предпринимательства, был составлен краткий перечень видов исследовательской деятельности, проводимой 31 европейским университетом. В их числе оказалось мало системных исследований: казалось, их темы были выбраны наугад. Самыми популярными являлись темы, связанные с управлением ростом (семь
раз) и имеющие отношение к финансам, например финансирование, венчурный капитал,
бизнес-ангелы, бизнес-ангелы из числа женщин, оценка стоимости компаний (десять раз).
Далее шли исследования, связанные с трансфером технологий (в том числе от ученых к
предпринимателям), спин-аутами университетов и внешними факторами, способствующими развитию предпринимательства (пять раз каждое). Другие исследования были посвящены особым формам предпринимательства, таким как семейные предприятия (три раза), женское предпринимательство (три раза), корпоративное/внутреннее предпринимательство (три раза), деловая этика и конфликтные ситуации (три раза). Некоторые исследования концентрировались на специфических темах, таких как творческий сектор и сектор биотехнологий. Обучение предпринимательству, история предпринимательства и
международное предпринимательство исследовались дважды, а вопросы, относящиеся к
экономике знаний, — четыре раза. Встречались и такие общие темы, как факторы успеха в
создании бизнеса (три раза), отношение к предпринимательству и предпринимательское
поведение (два раза), личности предпринимателей (один раз) и лидерство (один раз).
Наконец, было и несколько специфических исследований, обусловленных нуждами потребителей инноваций (один раз) и касающихся развития предпринимательских сетей после закрытия высокотехнологичной корпорации (один раз). Разумеется, этот список не является исчерпывающим, однако он проливает свет на то, какие вопросы интересуют европейских исследователей в сфере предпринимательства.