1.3 Подходы к стратегическому анализу прибыли
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Санкт-Петербургский филиал федерального государственного автономного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет "Высшая школа экономики"» Факультет Санкт-Петербургская школа экономики и менеджмента Департамент менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Стратегический анализ операционной прибыли» Направление «Менеджмент» Образовательная программа «Менеджмент» Студент группы № 244 Полосухина А.Д. Научный руководитель к.э.н. Шляго Н.Н. Санкт-Петербург 2015 1 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….…………….2 Глава 1 Выявление проблемы оценки успешности реализации стратегии компании ……………………………………………………….………….………...5 1.1 Сущность и структура понятия стратегии ………..…………………………..5 1.2 Соотношение стратегии и прибыли компании …………….………………...16 1.3 Подходы к стратегическому анализу прибыли…….…………….…………..20 Глава 2 Методология исследования………….……...……………………………31 2.1 Методы факторного детерминированного анализа……..………….……...…31 2.2 Методы прогнозирования динамики рынка.………………………………….37 2.3 Метод анализа «Дюпона»……………………………………………………42 Глава 3 Разработка Проведение стратегического анализа операционной прибыли компании «Саузвест Эйрлайнс»……………………………...…….…..47 3.1 Общая информация о компании «Саузвест Эйрлайнс»……………….…….47 3.2 Рынок авиационных пассажирских перевозок США……..…………....……51 3.3 Стратегия и стратегические цели компании «Саузвест Эйрлайнс» ….……56 3.4 Стратегический анализ операционной прибыли «Саузвест Эйрлайнс» ...…60 3.5 Выводы, описание допущений…………..…………………………………….76 ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………..…………………80 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………...……….83 ПРИЛОЖЕНИЕ 1…………………………………………………………………..88 ПРИЛОЖЕНИЕ 2…………………………………………………………………..91 ПРИЛОЖЕНИЕ 3…………………………………………………………………..92 ПРИЛОЖЕНИЕ 4…………………………………………………………………..93 ПРИЛОЖЕНИЕ 5…………………………………………………………………..94 2 ВВЕДЕНИЕ В современных условиях хозяйствования стратегия является основой любого бизнеса. Она определяет и задаёт направление для деятельности компании, влияет как на краткосрочные, так и долгосрочные решения менеджеров. На фоне жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на мировом рынке значение выработки стратегии чрезвычайно велико. Разработка и реализация стратегии является отнюдь непростой задачей, но еще более сложной и не менее важной задачей является подбор соответствующих инструментов для контроля за процессом осуществления стратегии и оценки успешности ее реализации. Выбор рациональных средств стратегического контроля помогает сократить издержки на реализацию стратегии и уменьшить количество времени, которое тратится на преобразование работы компании в целом. На данном этапе и возникает противоречие между стремлением реализовать выбранную стратегию, что является желаемым состоянием для компании, и способностью адекватно оценить и проконтролировать успешность реализации, то есть существующей реалией. Актуальность выбранной темы обуславливается необходимостью использования в управлении новых подходов оценки успешности деятельности организации и реализации выбранной стратегии, к которым относится стратегический анализ операционной прибыли. Как показывает практика, для оценки успешности реализации стратегии, как правило, компании сравнивают фактические и плановые значения различных показателей. Это помогает увидеть, добилась ли компания поставленных целей. В свою очередь основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли, что напрямую зависит от успешной реализации той или иной стратегии. Соответственно, прослеживается прямая взаимозависимость между понятием стратегия и 3 операционная деятельность и прибыль организации, что делает показатель операционной прибыли одним из ключевых при оценке успешности реализации стратегии. На современном этапе развития методологии стратегического менеджмента и стратегического планирования, можно отметить недостаточную степень научной разработанности проблемы контроля и оценки реализации выбранной стратегии. Проблемы теории и практики оценки эффективности реализации стратегических планов компаний в различных аспектах изначально рассматривались учеными в странах с развитой рыночной экономикой. Среди большого количества научных работ в этой области следует прежде всего отметить работы М. Портера, Д. Аакера, И. Ансоффа, Ф.Котлера, П. Друкера, А.Томпсона, А.Дж.Стрикленда, Дж. Шанка, В.Говиндараджана и других ученых, среди российских специалистов множество исследований проведены – В.А.Бариновым, В.Л. Харченко, А.В.Евдокимовой, И.Б.Немировским, И.А.Старожуковой, И.И.Дюковым и др. Новизна выбранной темы заключается в рассмотрении и отладке данной концепции для использования применительно как к условиям российского, так и зарубежного рынка. Цель дипломной работы – это выявить удалось ли компании реализовать выбранную стратегию с помощью анализа изменений операционной прибыли. Следовательно, для достижения данной цели необходимо выполнить следующие задачи: Изучить сущность, структуру понятия стратегии компании; Определить соотношение между стратегическим планированием компании и операционной деятельности, изучив структуру и понятие операционной прибыли; Рассмотреть различные подходы к стратегическому анализу прибыли; Охарактеризовать методы, которые будут использоваться в работе, такие как: методы детерминированного факторного анализа, прогнозирования динамики рынка, на котором работает предприятие, метод экспертных оценок 4 (в случае необходимости, то есть если прогнозировать динамику рынка иными способами не удается), традиционный метод анализа прибыли – метод «Дюпона»; Провести стратегический анализ операционной прибыли авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» с целью оценки успешности реализации стратегии. В данном случае, объектом исследования будут являться факторы успешности реализации выбранной этой компанией стратегии, сущность которых раскрывается на основе использования методологических подходов стратегического анализа операционной прибыли. Соответственно, предмет исследования - анализ изменений операционной прибыли для оценки успешности реализации стратегии. В качестве эмпирической базы для выполнения практической части работы были использованы: годовые отчеты компании «Саузвест Эйрлайнс» за 2013-2014г.,бухгалтерский баланс и отчет о прибыли и убытках «Саузвест Эйрлайнс», отчеты «Бюро Транспортной Статистики США». Для проведения исследования были выбраны следующие методы: методы детерминированного факторного анализа, методы прогнозирования, метод анализа «Дюпона». Теоретической значимостью научных результатов является то, что они могут быть использованы для дальнейшего развития теории стратегического управления, текущей стадии общественного развития. На практике, результаты проекта служат как предложенные методы и инструменты, практическое использование которых будет способствовать устойчивому развитию комплекса России. предприятий стратегического промышленного 5 Глава 1. Выявление проблемы оценки успешности реализации стратегии компании 1.1 Сущность и структура понятия стратегии Сегодня стратегия необходима в любой сфере человеческой деятельности: спорте, политической и общественной деятельности, бизнесе и т.д. Стратегия, безусловно, необходима для любого серьезного начинания, так как именно она предполагает наличие плана действий, который и приведет к достижению успеха и поставленных целей. Множество терминов в менеджменте пришло к нам из военной сферы и её специальной терминологии, слово «стратегия» не является исключением и в буквальном смысле означает науку о ведение войны. Истоки такого военного происхождения слова ведут к названию высших руководящих должностей в США, таким как исполнительный директор(CEО) и финансовый директор(CFО), оба из которых содержат слово «офицер»(officer). В наши дни создание компании и управление ею действительно имеет много схожего с ведением военных действий: в случае бизнеса также есть поле сражения – это рынок; стратегические решения, как в деловых, так и военных вопросах имеют несколько общих характеристик: трудно свернуть назад и вернуться к исходному положению, основываются на ресурсах, очень важны[13,c.29]; компаний, главной задачей командующих (в случае бизнеса, руководители топ-менеджмент) является - одержать верх в битвах с минимальными утратами. Именно поэтому очень важно научиться мыслить стратегически, рассматривать свою компанию и анализировать рынок не из окопов, а с командных позиций, при этом охватывая взглядом одновременно все участвующие и вражеские силы, ясно и полно представлять картину ситуации, делать надежные прогнозы на будущее и строить долгосрочные планы, 6 основанные на понимании и сделанных прогнозах, то есть стратегии. Таким образом, стратегия является долгосрочным планом, который основан на правильно собранной и должным образом проанализированной информации. В современных условиях хозяйствования стратегия является основой любого бизнеса, определяет и задаёт направление для деятельности компании, влияет как на краткосрочные, так и долгосрочные решения менеджеров. Несмотря на это, не существует единого унифицированного и общепризнанного определения данного понятия. В литературных источниках стратегического менеджмента и стратегического планирования существует две противоположные точки зрения на понимание термина «стратегия». В первом случае, стратегию определяют как четкий долгосрочный план действий, который направлен на достижение какой-либо поставленной цели, в то время как выработка стратегии представляет собой составление этого долгосрочного плана и определение некоторой цели. Данный подход базируется на том, что изменения, которые возникают, являются предсказуемыми, процессы, происходящие вокруг, имеют детерминированную направленность, полностью контролируемы и управляемы. К первой группе можно отнести определение стратегии, предложенное Румельтом, Манном, Ивановым и Фебером, которые утверждают, что стратегия представляет из себя: «последовательность методик, концепций, аргументов, аналитических мероприятий, действий, которые призваны помочь обнаружить такое решение проблем, которое сможет повлиять серьезно на сложившуюся ситуацию и изменить ее; она обуславливает к чему и как компания должна и будет двигаться дальше»[26,c.18-19]. Представителем первого подхода является Немировский, который сформулировал определение стратегии как: «способ, используемый для реализации видения компании, представленный в виде плана действий, который направлен на достижение определенных целей»[24,c.20]. Более того, нельзя не упомянуть профессора Майкла Портера, согласно которому: «стратегией специфического является комплекса сознательный действий для выбор производства определенного уникальной 7 стоимости»[21,c.185]. Основная мысль трудов Портера в том, что для успешного функционирования компания должна каким-либо образом выделяться на фоне своих конкурентов, чтобы не казаться в глазах клиентов всем для всех, то есть ничем ни для кого. Именно для этого компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии следовать и придерживаться. Во втором случае, стратегию рассматривают как долговременное определенно - качественное направление развития организации, которое касается формы и средств её деятельности, позиций, которые занимает компания на рынке и в окружающей среде, сферы деятельности компании и системы внутриорганизационных отношений. При данном подходе, полностью исключается детерминизм в организационном поведении, так как определяется конечное состояние, но остается полная свобода выбора действий в зависимости от изменяющихся условий. Иными словами, второй подход характеризует стратегию как определенное направление деятельности компании, работа в рамках которого приведет компанию к достижению поставленных целей и задач. Как правило, направление деятельности организации выбирается посредством использования стратегического анализа, а именно при помощи «SWOT-анализа» и матрицы «BСG». Представителем второго подхода является Котлер, который определяет стратегию как: «своего рода ключ, который нацелен на разработку и передачу отличительных и постоянных предложений ценности на целевой рынок»[21,c.184]. Кроме того, к данной группе можно отнести Зулфикара Дио, согласно его формулировке: «стратегия – это масштаб и направление организации в долгосрочной перспективе, которое посредством распределения ресурсов в непростых условиях дает некоторое преимущество компании для того, чтобы оправдать ожидания заинтересованных сторон и удовлетворить потребности рынка»[39,с.65]. 8 Несмотря на то что, представленные два подхода с разных сторон рассматривают понятие стратегии, у них все же есть точки соприкосновения и общие две характеристики, содержащиеся в определениях: долгосрочная перспектива; наличие цели, конечного результата/состояния. Что касается области бизнеса и деловых вопросов, под стратегией обычно понимают общие концепции достижения целей компании, решения проблем, стоящих перед ней, распределения необходимых ограниченных ресурсов. Повседневная практика показывает, что такого рода концепции соответствуют определению стратегии второго подхода и содержат несколько элементов, такие как: система целей, а именно специфические, общие цели, миссия компании; совокупность определенных правил действий организации, которые направлены на процесс достижения целей, то есть политика компании. Не следует также забывать, что существуют и другие подходы к определению стратегии, есть и другая классификация, включающая в себя десять подходов в зависимости от школы стратегического менеджмента, а именно[16,с.10]: школа дизайна - стратегия как процесс осмысления; школа планирования – стратегия как формальный процесс; школа конфигурации – стратегия как процесс трансформации; школа культуры – стратегия как коллективный процесс; школа позиционирования – стратегия как аналитический процесс; школа обучения – стратегия как развивающийся процесс; школа предпринимательства – стратегия как процесс предвидения; школа внешней среды – стратегия как реактивный процесс; когнитивная школа – стратегия как ментальный процесс; 9 школа власти – стратегия как процесс ведения переговоров. Каждая из школ стратегического рассматривает понятие стратегии с разных позиций, предполагает свои определенные методы для формирования, разработки стратегии и содержит её различные характеристики, которые более детально представлены в таблице ниже(см.таблицу 1.1). Таблица 1.1-Десять школ стратегического менеджмента[30,c.22] В современных условиях и практике управления разработка стратегии представляет собой сочетание, смешение различных методологических подходов. Таким образом, из всего вышесказанного можно дать следующее общее определение стратегии: «Стратегия является моделью действий компании в долгосрочном периоде, которые необходимы для достижения поставленных целей различного характера, более быстрой адаптации в условиях постоянных изменений, а также для обеспечения компании конкурентного преимущества». 10 Если говорить о видах стратегий, существует множество различных классификаций, выделяют следующие стратегии в зависимости от уровня управления(см.рис 1.1): Рисунок 1.1-Стратегии в зависимости от уровня управления[3,c.145] Корпоративная стратегия связана с деятельностью компании в целом, отображает направление развития компании, показывает как для того, чтобы уравновесить портфель продукции и услуг, нужно управлять разными видами деятельности. Основной целью данного вида стратегии является выбрать именно стратегически значимые подразделения организации. Бизнес-стратегию, иначе называют конкурентной, поскольку она строится по каждому виду продукта и услуги относительно имеющихся конкурентов. Более того, она включает план управления только одной коммерческой единицей, одним видом предпринимательской деятельности, иными словами, является стратегией однотипной группы производств. Функциональная функциональными стратегия, подразделениями как правило, компании, разрабатывается отталкиваясь уже от корпоративной и конкурентной стратегии. Примерами данного вида стратегии может быть маркетинговая стратегия, финансовая, организационная, 11 производственная и т.д. Также к функциональным стратегиям относятся наступательные и оборонительные стратегии. Несмотря на свой меньший масштаб в сравнении с другими видами стратегий, операционная стратегия является их дополнением, завершая систему стратегического планирования. Операционные стратегии предполагают разработку специфических, узких подходов и шагов для поддержания других видов стратегий и достижения поставленных оперативных целей. При классификации стратегий существует один усложняющий фактор, такой как не возможно однозначно определить множество стратегий только по одному из признаков. Поэтому Моисеева и Забелин предложили подразделять стратегии по трем основным признакам и на три вида стратегий, а именно: 1) глобальные стратегии - это те, которые принадлежат к пяти основным видам стратегий для достижения конкурентных преимуществ; 2) портфельные стратегии – это те, которые принадлежат к группе стратегий для регулирования, управления, контроля портфеля различных сфер бизнеса; 3) функциональные - те, которые относятся к стратегиям, которые применяются в зависимости от внутренних, внешних условий. Что же касается основных конкурентных стратегий для управления конкурентоспособностью, выделяют две основные базовые стратегии(см.рис.1.2): стратегию «лидерства по издержкам», которая предполагает спектр цен ниже, чем у конкурентов, но при этом качество производства и оказания услуг то же самое; стратегию «дифференциации продукции/услуг», то есть создание и предоставление каких-либо уникальных выгод, которые будут компенсировать клиентам возможное повышение цены на продукт или услугу. 12 Рисунок 1.2-Основные конкурентные стратегии[6,c.24] Более того, экономист из Гарварда Майкл Портер, рассматривая конкурентные стратегии, предложил учитывать те факторы, нацелена ли компания на рынок целиком или все же есть ограничение одним сегментом рынка[23]. В соответствии с этим, он предложил свои пять основных конкурентных стратегии(см.рис. 1.3): лидерство на основе низких издержек, которое предполагает стремление поставлять самые дешевые товары, тем не менее, которые будут привлекательны для большого количества потребителей; концентрация на узком сегменте потребителей за счет низких издержек, концентрация на узкой нише рынка на основе дифференциации, то есть индивидуализация товаров и услуг по потребности и вкусы рынка; дифференциация или индивидуализация, то есть стремление сделать так, чтобы продукция/услуги отличались от конкурентов и стали, таким образом, более привлекательны для покупателей; стратегия «наилучшей стоимости», то есть предоставление более высокого качества продукции/услуг, но за меньшие деньги, чем у конкурентов. 13 Рисунок 1.3- Конкурентные стратегии по Портеру[9,c.46] Кроме того, исследованием вопроса классификации по видам стратегий, занимался один из ведущих специалистов в области бренд-менеджмента и маркетинга, профессор Аакер. В своих трудах он использует термин «стратегические направления», имея в виду варианты стратегий. «Основные стратегические направления – это путь к созданию устойчивого конкурентного преимущества», утверждает Аакер[2,c.27]. Он берет за основу предложенные Портером базовые стратегии, такие как «дифференциация» и «лидерство по затратам», затем рассматривая и добавляя еще три базовые, по его мнению, стратегии, которые часто играют важную роль для бизнеса, а именно стратегию фокусирования, синергии и «упреждающего удара»(см.рис.1.4). Согласно Аакеру: «стратегия фокусирования представляет собой стратегию, которая ориентирует организацию на немногочисленную группу потребителей или на лимитированный товарный ряд»[1,с.75]. Он считает, что фокусирование, нацеленность играет важную роль при создании устойчивых конкурентных преимуществ. 14 Рисунок 1.4- Альтернативные направления стратегии[2,с.280] Стратегия «упреждающего удара» является стратегией, предусматривающей новаторские подходы, которые как абсолютно что-то новое для рынка, формируют компетенции, активы и твердую основу для разработки конкурентного преимущества компании. Стратегия синергии возникает в случае, если происходит получение преимущества для компании за счет связи с внутренними подразделениями, бизнес-единицами. Суть синергии заключается в том, что взаимодействие нескольких бизнес-единиц в результате даст больше, чем работа каждого подразделения по отдельности. Иными словами, синергия, которая возникает за счет взаимодействия подразделений компании, помогает: сократить производственные издержки; увеличить рост объема продаж за счет повышения ценности продукта/услуги для потребителя; снизить объем инвестиций. Все упомянутые выше стратегии являются неотъемлемой частью стратегического управления компании. В свою очередь, стратегическое 15 управление является методом за счет которого компании, используя свои сильные стороны и одновременно с этим пытаясь уберечь и скрыть свои слабые стороны, стремятся достичь своих поставленных целей[5,с.442]. Данный метод содержит в себе формирование стратегий, составление стратегических планов, которые учитываю как слабые, сильные стороны, так и возможности, которые, в свою очередь, предлагаются внешней средой в виде динамичного рынка и постоянно появляющихся угроз. Таким образом, стратегическое планирование представляет собой алгоритм, состоящий из пяти основных этапов(см.рис 1.5). Определение официальной цели и задач Проведение позационного анализа Определение и оценка стратегических вариантов действий Выбор стратегических вариантов Выполнение, пересмотр и контроль Рисунок 1.5-Структура стратегического планирования[5,с.444] Следовательно, из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что, для того чтобы компании достичь такого положения, когда бы она могла делать упор на своих сильных сторонах и в то же время уберегать слабые стороны, ей следует принимать меры и уделять большое внимание составлению стратегического плана и следованию ему. Именно поэтому как часть стратегического планирования, очень большую роль играет стратегический управленческий учет, а именно, например, анализ изменений в операционной прибыли компании для выявления насколько успешно была реализована выбранная стратегия, который будет более подробно рассмотрен в последней главе работы. 16 1.2 Соотношение стратегии и прибыли компании В современных условиях хозяйствования результаты деятельности организации могут интересовать самые различные группы людей. Основные заинтересованные группы включают в себя кредиторов, инвесторов, правительственные учреждения, профсоюзы, руководителей компании, да и общество в целом, как потенциальных потребителей и инвесторов благ, генерируемых данной фирмой. Все эти группы можно объединить одним западным термином «стейкхолдеры». Разные группы так называемых «стейкхолдеров» рассматривают деятельность организации с различных сторон, более того, их оценка охватывает как финансовые данные, так и более широкий спектр ценностей, которые, в свою очередь, не всегда имеют количественные измерения. Но самой заинтересованной группой, конечно, являются высшее руководство компании и менеджеры соответствующих уровней, поскольку они являются регулирующими органами, которые должны демонстрировать рост доходов, представлять отчет о результатах работы компании. Они уделяют огромное внимание финансовым, бухгалтерским данным, так как это лучшее экономическое отображение того, как работает данная организация. Финансовые показатели дают общее представление о том, какие части стратегии работают, а какие нет. Более того, финансовая отчетность является информационной базой, на основе которой могут приниматься те или иные управленческие решения, включая принятие решений по дальнейшей стратегии компании(см.рис.1.6). 17 Рисунок 1.6-Взаимосвязь финансовых и нефинансовых показателей при принятии решений в организациях[59] Помимо финансовых показателей, которые невозможно контролировать, большую роль играют нефинансовые показатели, которыми можно управлять на ежедневной основе. Они включают в себя такие основные компоненты, как обучение и рост, внутренний процесс, клиент. Обучение и рост подразумевает под собой: сколько обучения, тренингов проводится в организации, как обстоят дела с IT-системой и информационной поддержкой внутри организации. Важными показателями внутреннего процесса являются качество, временные показатели (доставки, производственного цикла, выполнения нового заказа). Что же касается клиента, речь идет об удовлетворенности товаром или услугой, намерении клиента вернуться, обратной связи. Все эти нефинансовые показатели не менее важны, и менеджмент компании должен также уделять им внимание изо дня в день, чтобы понять, как стратегия была осуществлена. Таким образом, за счет сопоставления финансовых и нефинансовых показателей и дальнейшего их анализа можно понять какая часть стратегии работает успешно, а какая нет, на чем нужно сделать упор, продолжить развивать, а что и вовсе полностью изменить, модифицировать. 18 Как показывает практика, для оценки успешности реализации стратегии, как правило, компании сравнивают фактические и плановые значения различных показателей. Это помогает увидеть, добилась ли компания поставленных целей. В свою очередь основной целью деятельности коммерческой организации является извлечение прибыли, что напрямую зависит от успешной реализации той или иной стратегии. Следовательно, прибыль компании является один из самых важных финансовых показателей, который показывает реальную картину результатов деятельности компании, в частности успешность или нет реализации выбранной стратегии. В свою очередь, по Ковалеву: «прибыль – это конечный финансовый результат, который является основополагающим показателем в системе поставленных целей компании»[19,с.473]. Очевидная важность этого показателя подкрепляется тем, что понятие прибыли введено во множество законодательных актов, которые являются базовыми для ведения бизнеса. Существенный вклад в разработку концепции понятия «прибыль» был внесен многими экономистами такими как А.Смит, И.Фишер, Дж.Хикс, Ф.Найт, и ,как правило, прибыла была рассмотрена ими вместе с богатством и капиталом. Одним из наиболее часто используемых определений прибыли считается определение Хикса, а именно он утверждает: «прибыль есть максимальная величина, которую можно использовать на потребление в течение любого периода, оставшись при этом столь богатым в конце периода, как был до его начала». Общее же определение прибыли звучит следующим образом: прибыль – это некоторых доход компании, получаемый от операции, которая изначально требовала определенных инвестиций, дохода, и проявляется в преумножении совокупного экономического богатства(потенциала) инвесторов по окончанию данной операции(условном или фактическом). На данный момент, в литературе было описано три основных подхода к формулировке понятия прибыли, а именно: - академический, который предполагает вычисление прибыли, учитывая экономически-обоснованные расходы и доходы; 19 - предпринимательский, расчет по итогам изменения чистых активов компании; - бухгалтерский, согласно которому, прибыль вычисляется как разница между доходами и расходами отчетного периода. Повседневная практика показывает, что для инвесторов и руководства компании наибольшее значение имеет прибыль до вычета налогов и процентов, поскольку именно она является впоследствии источником, из которого они получают свои вознаграждения и проценты. Данная категория прибыли определяется как сумма валовых поступлений минус все расходы компании на основную деятельность. Такая прибыль носит название операционная прибыль. Как еще писал Питер Друкер в своих трудах, выделив 3 основные функции прибыли: «Прибыль служит мерилом эффективности и разумности усилий предприятия»[15,c.259]. Прибыль, действительно, является главным критерием эффективности работы предприятия». Соответственно, прослеживается прямая взаимозависимость между понятием стратегия и операционная деятельность и прибыль организации, что делает показатель операционной прибыли одним из ключевых при оценке успешности реализации стратегии. Однако главная проблема состоит в том, как компаниям выявлять не только совокупное изменение прибыли от операционной деятельности, но и часть прибыли, которая была получена в результате принятия каких-либо отдельных мер, как меры, предпринятые с целью увеличения объема продаж или экономии затрат. Многие компании рассматривают возможность оценки успешности стратегии на основе изменения операционной прибыли за один год, но данный подход не совсем удачен, так как операционная прибыль может измениться изза каких-либо факторов, которые абсолютно не имеют отношения к одной из стратегий компании, например, рост рынка. Вот почему менеджерам и бухгалтерам необходимо принимать во внимание, происходит ли изменение операционной прибыли за счет реализации выбранной стратегии или вовсе нет. 20 Из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что прибыль является одним из самых важны финансовых показателей в компании, анализируя динамику которого, можно увидеть настоящую картину результатов работы компании. Более того, благодаря данному показателю можно оценить какие части стратегии работают, а какие нет, что может помочь кардинально изменить отрицательных направление показателей, либо, деятельности наоборот, компании, подтвердить в случае успешность выбранного пути работы. 1.3 Подходы к стратегическому анализу прибыли На фоне жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на мировом рынке значение выработки стратегии чрезвычайно велико. По словам директора компании «Сапиенс Консалтинг» Святослава Бирюлина: «стратегия – это инструмент борьбы на высококонкурентных рынках»[8,c.14].Времена, когда была возможность создать преуспевающую компанию, при этом основываясь лишь на здравом смысле и минимуме специальных знаний, прошли. На данный момент даже для малого бизнеса есть риск быть уничтоженным конкурентами, если нет осознания своего положения в данной отрасли и определения своих конкретных долгосрочных перспектив с учетом действий соперников, как ближайших, так и находящихся на другом конце земли. Как считают Артур.А.Томпсон-мл. и А.Дж.Стрикленд III: «Блестящее воплощение прекрасной стратегии - лучший критерий качества управления и самый надежный рецепт успехи компании»[27,c.354]. И они абсолютно правы. Даже самая организации гениальная для её стратегия, последующего но не подкрепленная достойного внедрения, средствами не даст положительного результата, так как не обеспечивается надлежащий уровень удовлетворения потребителей и высокая производительность. В свою очередь, 21 идеальная реализация посредственной стратегии аналогично ничего не даст. Необходимо, во-первых, создание первоклассной стратегии, а, во-вторых, адекватная её реализация. Разработка и реализация стратегии является отнюдь непростой задачей, но еще более сложной и не менее важной задачей является подбор соответствующих инструментов для контроля процесса осуществления стратегии и оценки успешности ее реализации. Именно Стрикленд и Томпсон выделили одной из основных пяти задач стратегического менеджмента – оценку деятельности, подбор инструментов для отслеживания изменений и корректировку, то есть оценку результатов реализации выбранной компанией стратегии. Выбор рациональных средств стратегического контроля помогает сократить издержки на реализацию стратегии и уменьшить количество времени, которое тратится на преобразование работы компании в целом. На данном этапе и возникает противоречие между стремлением реализовать выбранную стратегию, что является желаемым состоянием для компании, и способностью адекватно оценить и проконтролировать успешность реализации, то есть существующей реалией. По сравнению с начальным периодом исследований, разработка новых подходов к проблемам стратегического менеджмента и планирования, а также инструментов работы с набором разных видов деятельности продвинулась далеко вперед. Они изучались в большей степени промышленными и консультативными фирмами. Основные приемы, которые существуют на данный момент, были представлены в работах И.Ансоффа и перечислены далее в таблице вместе с определением целей, для достижения которых они предназначены. Таблица 1.2 - Инструменты управления набором видов деятельности [4,c.53] 22 Из таблицы следует, что одним из наиболее популярных приемов является анализ влияний на прибыль. Другое название методики - «ВРСП» (Влияние рыночной стратегии на прибыль), которая была разработана в 19601970-ые годы благодаря совместной работе компании «Дженерал Электрик» и Гарвардской школы бизнеса. Она базируется на ретроспективном соотношении основной стратегии компании в данной стратегической зоне хозяйствования, итогов хозяйственной деятельности компании и распределением важнейших ресурсов. То есть основывается на нескольких общих обстоятельствах, которые привели компанию к длительному успеху и используется как своего рода стратегическая методология. Согласно методике «ВРСП», существует ряд общих условий, которые влияют на прибыльность компании, и они не зависят от отрасли. Более того, именно этими стратегическими условиями объясняют две третьи результатов бизнеса. Основной принцип анализа «ВРСП» иллюстрирует диаграмма, представленная ниже. 23 Рисунок 1.7-Диаграмма анализа методики «ВРСП»[17,c.102] Данная диаграмма демонстрирует, что компания №1 показывает результат лучше, чем ожидалось, по сравнению с другими, учитывая её слабую стратегическую позицию. В свою очередь компания №3, несмотря на свою хорошую стратегическую позицию, имеет низкие показатели, а компания №2 нормальные показатели и результат. «ВРСП» включает в себя несколько областей диагностики, которые могут оказать отрицательное или положительное влияние на прибыльность, а именно: рост рынка, жизненный цикл, рыночная позиция, качество, новые продукты, вертикальная интеграция, капитал, научно-исследовательские работы. В целом, анализ влияний на прибыль строится на идентификации условий, факторов успеха на основе уже сложившихся тенденций, а при выявлении каких-либо критических факторов привлекаются данные о трендах и экспертные оценки опытных управляющих для того, чтобы разграничить уже сформировавшиеся тенденций и будущие условия успеха. Соответственно когда есть основания для уверенности в том, что факторы успеха, которые действовали в прошлом, будут действовать и дальше, «Анализ влияний на прибыль» будет иметь преимущество, поскольку его выводы основываются на более широком массиве данных. Но в случае, если есть вероятность, что условия успеха могут измениться, необходимо будет обратиться к выявлению критических факторов успеха. Также одним из традиционных способов анализа прибыли для 24 определения эффективности функционирования компании является метод «Дюпона», который будет рассмотрен более подробно в следующей главе. На сегодняшний момент, все практические исследования проводятся на основе метода стратегического анализа операционной прибыли по Хорнгрену, Фостеру и Датару (2000,2006,2012). Их теория утверждает, что, оценивая успех стратегии необходимо учитывать, имело ли место увеличение операционной прибыли за счет реализации выбранной стратегии или нет. Согласно Хорнгрену, Фостеру и Датару (2000), компания должна отделить часть операционной прибыли, полученной в результате лидерства в области затрат, от операционной прибыли, полученной в результате дифференциации продукции. Вследствие этого, они предложили разделить величину операционной прибыли компании, полученной за два года, на три различных компонента, которые могут быть связаны с увеличением продаж, дифференциацией продукции и лидерством в области затрат. Каждый из этих компонентов представляет некоторые изменения в операционных доходах, вызванные изменениями в численности проданных единиц, в ценах и количестве вводимых данных. Тем самым они расширили уже имеющуюся теорию Moуэна и Хансена (2000), которые подразделяли изменения в маржинальной прибыли организации за два года на компоненты производительности и цены возмещения. Иными словами, данный подход предполагает оценку стратегии на основании рассмотрения различных характеристик результатов финансовой отчетности в зависимости от выбранной компанией стратегии. Хорнгрен, Фостер и Датар проводят анализ на основе двух базовых стратегий, которые были упомянуты ранее, а именно: «лидерство по затратам» и «дифференциация продукции/ услуги», и в соответствии с видом стратегии, можно предположить с чем могут быть связаны те или иные изменения в операционной прибыли (см.таблицу 1.3). 25 Таблица 1.3-Стратегический анализ операционной прибыли в зависимости от выбранной стратегии[29,c.562] Компонент Рост Цена Эффективность Стратеги я Например, «Лидерство по затратам» стратегия «лидерства по «Дифференциация продукции/услуги» затратам» подразумевает фокусирование на ценовых факторах. Согласно таблице 1.3, если компания выбрала именно данный вид стратегии, можно предположить, что изменения в операционной прибыли связаны с ростом и увеличением эффективности, но ни в коем случае не с повышением цен. Поскольку возможности изменения цен при выборе стратегии «лидерство по затратам» у компании практически нет – клиенты приходят именно к ним и возвращаются именно из-за предложенного уровня цен, так как они являются более привлекательными, низкими по сравнению с конкурентами. В свою очередь, стратегия «дифференциации продукции» предполагает фокусирование на неценовых факторах, например, качество, обслуживание и поддержка после продажи товара или оказания услуги. Таким образом, скорее всего изменение в операционной прибыли будет связано с влиянием ценовых факторов. Для оценки успешности реализации той или иной стратегии необходимо подразделить величину операционной прибыли на компоненты, о которых было упомянуто ранее, и которые можно сопоставить с ростом продаж/реализации услуг, дифференциацией продукции/услуги, лидерством в области издержек соответственно. При этом акцент делается на соотнесении фактических результатов работы за два отчетных периода и затем сопоставлении их с вариациями стратегий. Предполагается, что организация достигла успешности стратегии, в случае если величины компонентов соответствуют той или иной выбранной стратегии. Хорнгрен, Фостер и Датар в своей работе анализируют деятельность компании «Сhipset». Для оценки успешности реализации её стратегии 26 фактические и плановые значения показателей сравнили, что предоставило информацию о достижении компанией почти всех поставленных целей при ориентации на данные о конкурентах. Достижение желаемых результатов говорит о том, что стратегические мероприятия, которые были направлены на рост и развитие, привели не только к совершенствованию показателей уровня обслуживания клиентов, бизнес-процессов, но и к получению прибыли. На примере компании «Chipset» демонстрируется как можно разделить операционную прибыль за один год на несколько компонентов, которые позволят оценить в какой мере компании удалось добиться лидерства в области затрат, а также увеличить объемы продаж и провести дифференциацию продуктов. По представленным данным, величина операционной прибыли компании возросла на 2,5 млн.долларов за год в промежутке с 1999 по 2000г. Соответственно была поставлена цель: оценить, какова же доля этого увеличения является результатом применения выбранной компанией стратегии. Для этого был проведен анализ трёх основных компонентов, а именно компонент роста, компонент изменения цен и эффективности. Каждый из компонентов позволяет оценить, какая часть изменения величины операционной прибыли была получена в результате влияния следующих факторов: компонент роста - увеличение количества проданных единиц, компонент изменения цен – изменение цен продаж и входных цен, в случае компонента эффективности – он позволяет оценить, какую долю изменения затрат составляет разность между затратами 1999 и 2000г для производства объема продукции 2000 года. Так как «Chipset» выбрала стратегию лидерства в области затрат, можно было ожидать, что рост величины операционной прибыли связан не с увеличением цены, а именно с увеличением эффективности и роста. Хорнгрен, Фостер и Датар рассмотрели влияние каждого компонента, то есть фактора роста количества проданных единиц, фактора изменения цен и фактора изменения эффективности на выручку и величину затрат. Далее принимается во внимание и исследуется влияние на 27 величину операционной прибыли общеотраслевых факторов, фактора дифференциации продукции и лидерства в области затрат. И на основании проведенного анализа формируются соответствующие выводы о том, что увеличение операционной прибыли компании «Chipset» произошло за счет повышения эффективности в соответствии с выбранной стратегией лидерства в области затрат. Два года спустя, Парвиз Сопаривала (2002) расширяет и добавляет знания о концепции стратегического анализа операционной прибыли, который был введен в 10-м издании «Учет затрат» Хорнгрена , Фостера и Датара[55]. Он использует, анализирует и базируется на различных существующих подходах, которые включают в себя использование некоторых компонентов или принятие каких-либо мер, чтобы оценить успех или его отсутствие стратегии организации от дифференциации продукции или лидерства в области затрат. Его статья расширяет теорию Хорнгрена, Фостера и Датара, так как по мнению Сопаривала, данная теория рассматривает лишь краткосрочную перспективу, приписывает всю стоимость приобретения новой мощности на единицы, которые требуют покупки таких дополнительных мощностей, а также не учитывает стоимость использованных и недоиспользованных компанией и других мощностей. Именно поэтому Сопаривала предлагает следующие изменения и дополнения. Парвиз Сопаривала модифицирует компоненты роста и изменения цен, и вводит новый компонент - "недоиспользованный компонент ", который уделяет внимание и подчеркивает эффект от трех изменений в мощностях, таких как изменение мощностей, использовавшихся в течение нескольких лет, изменения в имеющихся мощностях в течение долгих лет и изменения затрат мощности, связанных с неиспользованными мощностями. Он предлагает собственную методологию, которая состоит из двух основных этапов: 1)модификация эффекта постоянных затрат компонента роста и 2) введение мощности недоиспользованного компонента. Таким образом, Сопаривала указывает на 28 недостатки подхода Хорнгрена, Фостера и Датара и показывает необходимость его расширения. Одной из ключевых работ на тему стратегического анализа операционной прибыли является статья Карла Бейли, Эллисон Коллинз, Дентон Коллинз и Кеннет Ламберт (2009). Их работа включает в себя практическое исследование показателей авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» за 2004-2005 год и иллюстрирует как правильно и детально анализировать операционную прибыль и выявлять связи между стратегией компании и операционной прибылью[38]. Этот пример может служить прекрасной иллюстрацией того, как провести стратегический анализ операционной прибыли. Своего рода руководство, которое содержит в себе и показывает, как собрать необходимые финансовые и операционные данные, разработать таблицу, которая отражает исходные данные, анализ рентабельности, а затем обсудить и интерпретировать полученные показатели, и как они относятся к указанной стратегии компании лидерства в области затрат. Хорнгрен, Фостер и Датар (2000,2006,2012) в своих трудах указывают на следующий факт:«Выделение факторов, повлиявших на величину изменения операционной прибыли, оценка успешности стратегии аналогично анализу отклонений». Вот почему Мьюд и Сопаривала (2014) в своих учебных исследования используют понятие "стратегический анализ отклонений", именно потому, что методология основана на стратегическом анализе операционных доходов. Их пример показывает проведение стратегического анализа отклонений изменений после слияния авиакомпаний. В частности, он нацелен на слияние «ЮС Эвервейс» и «Америка Вест», стратегический план действий, который одновременно влияет на рост компании и размер, удельные затраты, ценообразование и производительность труда, развитие, использование производственных мощностей для объединения авиакомпаний. Они также отмечают, что методология стратегического анализа отклонений используется в обзоре эффективности стратегий и принятия управленческих решений, а также интерпретации полученных результатов для топ-менеджеров. 29 В целом, представленные исследования должны быть рассмотрены не только как очень важные для своей области, но и как написанные в довольно доступном языке для широкой аудитории. Это означает, что они значительно важны для руководителей и бухгалтеров компаний, которые должны понимать эти прорывные результаты для того, чтобы применить их к работе в своих организациях, оценивая успехи в реализации стратегии. Существует необходимость использования системного подхода к оценке успешности реализации стратегии организации, что предполагает более глубокий и всесторонний анализ операционной прибыли, как ключевого показателя достижения поставленных целей компании, при этом учитывая множество влияющих факторов и их взаимосвязи. Компаниям необходимо проводить оценку успешности реализации той или иной выбранной стратегии, так это поможет выявить на сколько достигнуты цели, в правильном ли направлении развивается деятельность компании, необходимы ли какие-либо изменения, в конце концов, успешна ли деятельность компании в целом. В данном случае анализ операционной прибыли является наиболее рациональным и эффективным методом, так как прибыль является одной из основных целей компаний, а для коммерческих организаций в особенности. Но представим, что компания получила прибыль, и мы задаемся вопросом о том, хорошо это или плохо? На первый взгляд ответ очевиден, конечно, это хорошо. Но на самом деле, ответ на поставленный вопрос можно дать только сравнив полученный результат с результатами других компаний-конкурентов, ведь все познается в сравнении. Если при прочих равных условиях другие компании имеет более высокую величину прибыли, то это показывает, что организация работает недостаточно эффективно, в то же время, что есть вероятность вытеснения компании с рынка вовсе, что создает реальную угрозу бизнесу. Таким образом, необходимо проводить стратегический анализ операционной прибыли с целью оценить успешность выбранной стратегии и деятельности организации в целом, но и не забывать о существовании конкурентов. 30 Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что существует не так уж много исследований на тему стратегического анализа прибыли с целью идентифицировать успешность реализации стратегии, несмотря на то, что данный анализ мог быть бы очень полезен для принятия важных управленческих решений, которые могли бы изменить деятельность компаний в лучшую сторону. Базовой работой, на основе которой проводится данный стратегический анализ являются труды Хорнгрена, Фостера и Датара(2000,2006,2012) с внесенными поправками парвиза Сопаривалы. Именно данная работа послужит основой для проведения стратегического анализа операционной прибыли авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» в практической главе работы. 31 Глава 2. Методология исследования 2.1. Методы факторного детерминированного анализа В современных условиях хозяйствования анализ финансовой и хозяйственной деятельности является неотъемлемым элементом системы управления основными видами деятельности компании, эффективным способом для идентификации имеющихся внутрихозяйственных резервов, базой для принятия решений и разработки стратегических планов. Несмотря на то, что финансовый анализ очень распространенный метод, из всех его видов применяется часто только один, а именно классический подход, который основан на вычислении определенных коэффициентов, и далее сопоставление их с фактическими нормативными показателями. Данный подход, конечно, удобен в использовании, не он не всегда является информативным, поскольку не позволяет прослеживать взаимосвязи показателей, соответственно, связи между явлениями, характеризующими эти показатели также невозможно отследить. Таким образом, складывается ситуация, когда очень сложно выявить те или иные причины явлений в деятельности организации. Однако именно предметом анализа хозяйственной деятельности является причинно – следственные связи различных экономических процессов и явлений. Следовательно, произвести очень быстро расчет изменений основных результатов хозяйственной деятельности из-за различных факторов, расчет прибыли, себестоимости единицы продукции в случае изменения производственной ситуации, а также безубыточного объема продаж, можно только благодаря раскрытию причинно-следственных связей разных сторон деятельности компании. В частности, использование системных подходов анализа, применяя факторные модели, дает такую возможность. Факторные методы анализа позволяют как установить причинноследственные связи, так и дать им количественную характеристику, то есть , таким образом, обеспечивая измерение и определение влияния тех или иных 32 факторов на результаты деятельности компании, что делает выводы более обоснованными, а сам анализ более точным. Название метода факторного анализа, очевидно, происходит от термина «фактор», который и является ключевым понятием анализа. Согласно Ковалеву, фактором является: «причина, своего рода движущая сила какоголибо явления или процесса, которая определяет его характер или одну из основных черт»[18,c.181]. Осуществление количественной характеристики взаимосвязанных явлений и процессов происходит благодаря использованию признаков, другими словами, показателей. Те признаки, которые характеризуют причину, называют независимыми или факторными, а те признаки, которые характеризуют следствие, называют зависимыми или результативными. Совокупность данных признаков: результативных и факторных, которые связаны причинно следственной связью, называют «факторной системой». Следовательно, моделью факторной системы называется математическая формула, которая выражает реальные взаимосвязи анализируемых явлений и может быть представлена следующим образом в виде формулы (1.1): Таким образом, факторный анализ является процессом для идентификации причинно – следственных связей, оценки и выявления важности участвующим в них факторов. В ходе анализа целью является нахождение факторов, которые оказывают негативный или позитивный эффект на результативные факторы, затем по итогам анализа производится разработка определенных мер, которые способствуют снижению действия одних факторов и усилению действия других. Поиск факторов может производится в разном формате: в формализованном и неформализованном, то есть совокупность факторов устанавливают интуитивно с помощью накопления опыта, оценки ситуации и т.д. 33 Выделяют два вида факторного анализа: стохастический и детерминированный(см.рис.1.1). Рисунок 2.1 – Методы факторного анализа [19,c.182-184] Стохастический факторный вид анализа является методикой исследования и анализа факторов, у которых взаимосвязь с результативными показателями неполная, корреляционная (вероятностная). Если при полной зависимости(функциональной) с изменением какого-либо аргумента всегда происходит, соответственно, изменение всей функции, то в случае корреляционной взаимосвязи, когда происходит изменение аргумента, то это может привести к получению сразу нескольких величин прироста функции в соответствии с совмещением других факторов, которые определяют данный показатель. В свою очередь, в отличие от стохастического анализа, детерминированная факторная модель анализа представляет из себя способ 34 исследования воздействия различных факторов, взаимосвязь которых носит функциональный характер с результативными признаками, то есть в то время как результативные признаки представлены в виде алгебраической суммы, частного или произведения факторов. Из данных двух видов факторного анализа детерминированная модель является наиболее распространенной, так как, являясь достаточно простой в применении, она дает возможность проследить логику влияния основных факторов, произвести количественную оценку их влияния, увидеть какие факторы можно было бы изменить для повышения эффективности производства компании, в какой пропорции и как это возможно было бы сделать целесообразнее. Выделяют несколько видов моделей детерминированного факторного анализа, а именно они следующие: 1) Аддитивная модель, которую используют в случае представления результативного показателя в виде алгебраической суммы некоторых факторных показателей, и можно представить в виде общей формулы (1.2): 𝑌 = ∑Хi = X1 + X2 + X3 + ⋯ + Xn (1.2), где Y-результативный признак, 𝑋𝑛 - факторные признаки; 2) Мультипликативная модель, которая представляет собой произведение факторов, и ее можно представить в виде формулы (1.3): 𝑌 = X1 ∗ X2 ∗ X3 ∗ … ∗ Xn (1.3), где Y-результативный признак, 𝑋𝑛 - факторные признаки; 3) Кратная модель, которая применяются в случае, когда за счет деления одного факторного показателя на другой получают результативный показатель, как изображено в формуле (1.4): 𝑌= 𝑥1 (1.4), 𝑥2 35 где Y-результативный признак, x1, x2- факторные признаки; 4) Смешанная модель, которая сочетает в себе различные комбинации вышерассмотренных моделей и представлена следующими формулами (1.5): где Y-результативный признак, a, b, c- факторные признаки. Кроме того, в случае, если модель, содержит более двух факторов, она считается многофакторной. Для выявления величины воздействия того или иного фактора на прирост результативных, что является одним из главных и важнейших вопросов в анализе хозяйственной деятельности компании, используют следующие способы: - цепная подстановка; - способ абсолютных разниц; - способ относительных разниц; - индексный способ; - интегральный; - способ долевого участия; - пропорционального деления; - логарифмический. Первые четыре из вышеупомянутых способов базируются на так называемом методе «элиминирования», что значит отклонить или устранить влияние всех факторов на значение результативного показателя за исключением одного единственного. Данный метод берет за основу то факт, что все факторы изменяются в независимости друг от друга, то есть на начальном этапе изменяется один, а все остальные не меняются, затем 36 изменяются и два, и и т.д., при стабильности других. Именно это помогает идентифицировать воздействие каждого фактора на значение анализируемого показатель по отдельности. Рассмотрим некоторые из упомянутых способов более подробно. Первый, способ цепной подстановки, можно применять для вычисления факторов во всех моделях детерминированного факторного анализа, а именно: аддитивных, кратных, мультипликативных и комбинированных. Он представляет собой последовательную замену планового значения одного из сомножителей, слагаемых алгебраической суммы его фактическим значением, при этом все остальные показатели не изменяются. Таким образом, применение данного способа является одним из самых простых и распространенных инструментов, используемых для анализа воздействия факторных показателей на результативные, однако, требует дополнительной информации о взаимосвязях факторов и способности правильно их систематизировать и классифицировать. Второй, индексный метод, базируется на относительных величинах, которые выражают отношение уровня исследуемого явления на данный момент(фактического) к уровню аналогичного показателя, взятого в качестве базового. Используя индексы, можно определить воздействие разных факторов на изменение результативных факторов, как в мультипликативных, так и кратных моделях. Третий способ, абсолютных единиц, представляет собой некую модификацию метода «элиминирования» и используется для расчетов, как и способ цепных подстановок, однако только в комбинированных и мультипликативных моделях детерминированного факторного анализа. Четвертый, способ относительных разниц, применяется, как и предыдущий, только в моделях мультипликативного и комбинированного типа. Использование данного метод считается эффективным, в случае, если исходные данные уже включают в себя уже ранее определенные в процентах и коэффициентах отклонения факторных показателей. 37 Что же касается способов пропорционального деления и долевого участия, то они чаще всего используются в моделях аддитивного типа, логарифмический – мультипликативного типа, а интегральный способ – в мультипликативных, комбинированных, кратных, и дает возможность получить более точные результаты вычислений воздействий факторов по сравнению с остальными способами Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что метод детерминированного факторного анализа является наиболее предпочтительным для данного исследования, поскольку он является наиболее простым в применении и поможет проследить логику взаимодействия основных факторов, определить количественно их влияние. В случае проведения расчетов компонентов в стратегическом анализе прибыли компании «Саузвест Эйрлайнс» по методике, предложенной Хонгреном, Фостером и Датаром(2000,2006,2012), результативным признаком будет являться операционная прибыль компании, а факторными – различные изменения в затратах компании, связанные как с изменениями цен на ресурсы, экономическими изменениями и в отрасли в целом. Более того, данный анализ позволит понять соотношение факторов, какой из факторов оказывает большое влияние на прибыль компании, а какой меньшее, и на что следовало бы обратить большее внимание. 2.2. Методы прогнозирования динамики рынка Прогнозы и ориентиры всегда играют очень важную роль в процессе планирования и управления финансовыми средствами. Например, менеджеры финансового отдела должны уметь и знать, как спрогнозировать денежные потоки, себестоимость продукции, объем реализации, потребность в финансировании и др. Кроме того, как один из основных методов управления, прогнозирование понимается не только как вычисление ориентиров для тех 38 или иных критериев, которые имеют количественное измерение, но и как способ определения наиболее оптимальных альтернатив действий. С этой стороны метод прогнозирования очень взаимосвязан с перспективным анализом, так как выбор итогового варианта, как действовать, делается на основе анализа, рассмотрения, исследования, сравнения различных вариантов. Очевидно, что прогнозирование происходит от слова прогноз, которое означает научно подтвержденное суждение, касающееся возможных будущих состояний конкретного объекта. Следовательно, метод прогнозирования представляет собой детерминированную комбинацию способов осуществления прогнозирующих операций, приобретение и обработку будущей информации, базируясь на однородных метода разработки прогнозов. Существует множество различных предложенных классификации методов прогнозирования. Первой предложенной классификацией считается представленная в 1927 года Базаровым-Рудневым, а именно, он предложил разделить методы прогноза на: экстраполяцию, аналитическую модель и экспертизу. На сегодняшний же день существует приблизительно 220 различных методов прогнозирования, однако, самыми популярными являются не более десяти из них: фактографические; публикационные; сценарные; матричные; моделирование; экспертные; цитатно – индексные; аналогии; построение графов. Согласно Басовскому Л.Е., автору книги «Прогнозирование и планирование в условиях рынка», есть эвристические(экспертные оценки) и экономико-математические методы прогнозирования(статистические, метод 39 сценариев)[7,c.26-28]. Первая группа базируется на преобладании субъективных начал, другими словами, интуиции, а вторая группа - на объективных. Однако, существует иная точка зрения, специалист, также исследующая методы прогнозирования, Владимирова Л.П., разделила их на две другие основные группы: экстраполяцию и нормативные расчеты(методы экспертных оценок, математическое моделирование интерполяция, метод аналогии)[10,c.36-40]. Экстраполяция является методом, при котором прошлые закономерности и тенденции переносятся на будущее, основываясь на взаимосвязях показателей одного ряда. В случае нормативных методов прогнозирования, выявляются сроки и пути достижения каких-либо возможных, желательных состояний явлений, которые основаны на ранее заданных целях, идеалах, нормах, стимулах и т.д. Из множества различных подходов к прогнозированию наибольшее распространение на практике получили три вида, в частности, методы экспертных оценок, методы обработки пространственных, временных и пространственно-временных совокупностей, методы ситуационного анализа и прогнозирования, которые были отобраны в книге «Финансовый менеджмент» известного профессора Ковалева В.В и представлены, соответственно, на рисунке ниже (см.рис2.2). В данном исследовании для прогнозирования динамики рынка, на котором работает компания, может быть использован целый ряд различных вышеупомянутых методов. 40 Методы прогнозирования финансовых показателей Методы ситуационного анализа и прогнозирования Методы обработки временных, пространственных и пространственновременных совокупностей Метод экспертных оценок Рисунок 2.2 - Методы прогнозирования[19,c.184-186] Однако, в случае, если будет невозможно осуществить прогноз динамики рынка с помощью других методов или найти необходимую информацию в открытом доступе, тогда в исследовании будут применяться методы экспертных оценок(см.рис 2.4). Методы экспертных оценок Метод «Дельфи» Морфологический анализ Метод сценариев Рисунок 2.3.- Методы экспертных оценок[18,c.98] Согласно Владимировой Л.П. и ее книге «Прогнозирование планирование в условиях рынка», методы экспертных оценок делятся на: индивидуальная/коллективная экспертная оценка; метод психоинтеллектуальной генерации идей; и 41 аналитический метод; метод интервью; метод экспертных оценок; дельфийский метод; метод коллективной/управляемой генерацией идей; синоптический метод и.д. В целом, методы экспертных оценок являются очень распространенными как в научной, так и практической деятельности. Одним из наиболее популярных методов данного вида служит метод «Дельфи», который был разработан в Америке компанией «РЭНД», а также получил свое название от древнегреческого названия города Дельфы, который был известен своими предсказаниями. Суть данного метода в том, что прогнозные заключения делаются на основании данных, полученных от экспертов. То есть, «Дельфи» является своего рода совокупностью обобщенных оценок от экспертов, которые касаются будущих перспектив развития какого-либо субъекта или рынка, на котором он находится. Особенностью является то, что производится индивидуальный, последовательный и анонимный опрос экспертов, следуя нескольким этапам по специально разработанной методике. Надежность метода считается высокой, поскольку она исключает полностью групповое влияние, которое, как правило, возникает при совместной работе, так как отсутствует непосредственный контакт между экспертами. Таким образом, можно сделать вывод о том, что при необходимости прогнозирования каких-либо данных в процессе исследования наиболее подходящим и надежным методом будет метод экспертных оценок в виде метода «Дельфи». 42 2.3. Метод анализа «Дюпона» Управление факторами прибыльности компании производится как с помощью натурально-стоимостных показателей (показатели доходов, расходов), так и за счет регулярного вычисления индикаторов рентабельности. Для снижения издержек и управления фирмой используются наиболее эффективные показатели рентабельности, которые позволяют препарировать баланс компании со стороны взаимосвязей его составляющих с показателем прибыли. Одним из наиболее известных и распространенных подходов к определению факторов прибыльности является факторная модель анализа «Дюпона». Впервые эта модель была сформулирована электротехником Доналдсоном Брауном в 1914 году, который стал работать в финансовом департаменте одной химической компании. Позднее компания «Дюпон» завладела 23-мя процентами акций компании «Дженерал Моторс Корп.», и перед Брауном была поставлена задача заняться и разобраться в финансовой путанице автомобильного концерна. Возможно, это даже был самый первый глобальный проект своего рода «реинжиниринга» в Америке. По словам, Альфреда Слоуна, бывшего руководителя «Дженерал Моторс Корп.»: «Последующие будущие успехи автомобильной компании принадлежали к системе управления и планирования, которая была разработана именно Брауном»[14,c.75]. В свою очередь, дальнейший успех заработал известность модели «Дюпона» во всех других крупнейших компаниях США. Более того, вплоть до 1970-ых годов данная модель была преобладающей формой финансового анализа. В данной модели впервые были увязаны между собой и представлены в виде треугольника три показателя рентабельности, как показано ниже(см.рис.2.4). ROA ROS TAT Рисунок 2.4 – Модель «Дюпона»[34] 43 На схеме выше, на вершине треугольника модели располагается показатель «ROA»- рентабельность активов, а основание представлено двумя другими факторными показателями: «ROS» и «TAT», рентабельность продаж и оборачиваемость активов соответственно. Первый показатель, рентабельности активов, представляет из себя отношение прибыли к стоимости активов и определяет эффективность менеджмента в целом, то есть показывает соответствие стратегических целей и выбранной тактики компании и отражает отдачу вложенных средств. Благодаря удлинению модели «ROA» , умножая и деля на выручку, можно проанализировать факторы, которые оказывают воздействие на формирование данного показателя, это выглядит следующим образом: ROA= Прибыль осуществляя перекрестную перестановку, получаем, что ROA= Прибыль Активы Выручку ∗ ∗ Выручка Выручка Выручка Активы ; . Следовательно, получаем исходную двухфакторную модель «ROA = ROS ∗ TAT», показывающую зависимость рентабельности активов от двух факторов оборачиваемости активов и рентабельности продаж. Второй показатель, рентабельности продаж, представляет собой отношение прибыли к выручке и определяет эффективность продаж, то есть эффективность профильной и обычной деятельности организации. При этом показатели рентабельности продаж разделяют на три типа: операционная рентабельность продаж и валовая рентабельность продаж, чистая рентабельность продаж. Третий же показатель, оборачиваемости активов, показывает как интенсивность эксплуатации активов, так и ту часть выручки, которую получает компанией от вложенных денежных средств. Немного позднее данная модель была расширена в модифицированную модель факторного анализа «Дюпона». Схематичное представление видоизмененной расширенной модели представлено ниже(см.рис.2.4). 44 Рисунок 2.5- Модифицированная схема факторного анализа «Дюпона»[18,c.505] Приведенная выше модель анализа базируется на следующей жестко детерминированной трехфакторной зависимости: Представленная рентабельности формула собственного демонстрирует капитала от трех взаимозависимость основных факторов: ресурсоотдачи, рентабельности продаж и структуры источников средств. С позиции текущего управления, важность данных выделенных факторов 45 выражается в том, что они резюмируют все стороны как финансовой, так и хозяйственной деятельности компании, ее динамику и статику, в особенности бухгалтерскую и финансовую отчетность. В свою очередь, если рассматривать показатель рентабельности собственного капитала в отдельности, то он представляет собой отношение чистой прибыли к издержкам собственного капитала и определяет отдачу от вложенных средств собственниками компании. Следовательно, главной задачей применения факторной модели «Дюпона» является выявление факторов, которые определяют эффективность компании, оценка величины их воздействия, а также идентификация формирующихся тенденции в их значимости и изменении. Кроме того, данная модель имеет широкое применение на практике, а именно может использоваться: отделами продаж/закупки компаний для анализа и представления рентабельности активов; для сравнения компании с ее конкурентами, аналогичными организациями; для поведения временного анализа изменений; для демонстрации руководству и сотрудникам, как возможно повлиять на результаты деятельности фирмы; для обоснования соответствия стратегических целей компании выбранной тактике работы. Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что метод факторного анализа по модели «Дюпона» является одним из традиционных методов анализа прибыли, но отличается от метода анализа прибыли, который описан у Хорнгрена,Фостера и Датара; прост в применении на практике и в то же время дает возможность показать сотрудникам как они могут воздействовать на результаты фирмы, также убедить руководство в необходимости что-либо изменить. 46 Тем не менее, у данного метода есть и свои недостатки. Он базируется только на показателях бухгалтерского учета, однако, например, не учитывает отраслевую специфику, не рассматривает какие-либо изменения цен на ресурсы, которые необходимы компании, экономические факторы, которые могут влиять на деятельность компании в том или ином периоде времени. 47 Глава 3. Проведение стратегического анализа операционной прибыли компании «Саузвест Эйрлайнс» 3.1 Общая информация о компании «Саузвест Эйрлайнс» Эйрлайнс»(Southwest «Саузвест американской бюджетной является крупнейшей старейшим воздушным Airlines) авиакомпанией, перевозчиком, который получил свою известность благодаря внедренной концепции «low-cost», то есть концепции малобюджетных авиационных пассажирских перевозок. Компания «Саузвест Эйрлайнс» не была изобретательницей данной концепции, тем не менее, огромная заслуга компании состоит в том, что она смогла подхватить и довести до успеха свое революционное начинание. На сегодняшний день, бизнес-модель компании «Саузвест Эйрлайнс» представляет собой образец классики, и нет ничего удивительного в том, что появляющиеся компании «low-cost» берут с неё пример. История перевозчика «Саузвест Эйрлайнс» началась около 40лет назад, когда два клерка по имени Херб Келлехер и Роллинг Кинг набросали бизнесплан на бумажной салфетке в одном из ресторанов Техаса, решив открыть свою воздушную компании и назвав её «Эйр Саузвест». Их идея была проста: вопервых, доставлять людей в нужное место назначения, во-вторых, когда они этого хотят, в-третьих, по минимально возможным тарифам, в-четвертых, вовремя, и, безусловно, заставляя их быть уверенными в том, что на борту они комфортно и хорошо проводят время, именно тогда люди будут выбирать и летать именно вашими авиалиниями. Однако создателям пришлось подождать целых три года, чтобы получить разрешение на авиаперелёты от государственных властей. За это время компания успела сменить свое название на «Саузвест Эйрлайнс» и детально разработать свою бизнес-стратегию. Изначально самолеты «Саузвест Эйрлайнс» совершали перелёты исключительно между тремя городами штата Техас, а именно Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио, позднее они стали курсировать и на территорию других штатов 48 США. С первых дней полетов «Саузвест Эйрлайнс» получила популярность как бюджетный перевозчик. Обслуживание на борту самолетов компании было непримечательное: пассажирам предлагались бесплатные вода и орехи. В те годы рынок авиаперевозок достаточно жестко контролировался американскими властями, поэтому «Саузвест Эйрлайнс» очень долго не удавалось освоить новые маршруты полетов. Но в 1978 году все изменилось, когда в США появился закон об «открытом небе», который полностью снял все ограничения касаемо выдачи и получения лицензии на перелёты внутри страны. Тогда же разгорелась сумасшедшая конкуренция среди авиакомпаний, так как все авиаперевозчики стали вести жесткую борьбу за каждого пассажира. Именно тут репутация бюджетной компании сыграла в пользу «Саузвест Эйрлайнс»: невысокие издержки, низкие цены по сравнению с конкурентами сделали данного авиаперевозчика лидером своего рынка. На сегодняшний день, «Саузвест Эйрлайнс» является рекордсменом по количеству перевезенных путешественников. Согласно отчетам компании, за 10 лет (с 2005 по 2014 год) она перевезла около 940 миллионов пассажиров(см.приложение №1). Более того, «Саузвест Эйрлайнс» получила награду и была выбрана «Авиалинии года 2015» газетой «Эйр Транспорт Уорлд»(ATW) за необыкновенные и последовательные стандарты обслуживания, финансовую деятельность, безопасность охрану окружающей среды и корпоративную ответственность. В частности, впервые за 14 лет, авиакомпания достигла 15% рентабельности инвестированного капитала до уплаты налогов и без учета особых статей. По словам Даниэль Шлангер из газеты «Бизнес Инсайдер»: «В то время как практически каждая крупная американская авиакомпания объявила о банкротстве в течение последних 10 лет, «Саузвест Эйрлайнс» остается единственной прибыльной в мире авиакомпанией 41 год подряд, при этом сохранив высокие стандарты»[53]. Кроме того, авиакомпания «Саузвест Эйрлайнс» является настоящим пионером, иными словами первопроходцем в авиационном мире, поскольку благодаря ней в данной отрасли появилось множество различных инноваций. 49 Именно «Саузвест необходимых Эйрлайнс» атрибутов, испытала которые и внедрила присущи немалую современным часть бюджетным перевозчикам. Например, она первой в мире среди авиакомпаний отказалась от бумажных билетов и задействовала бронирование посадочных мест через интернет, стала использовать парк самолетов только одного вида(Боинг 737), дала возможность пассажирам самим выбирать посадочное место, садиться на любое свободное место в салоне( чтобы уменьшить количество времени, которое затрачивается на стоянку самолёта в аэропорту) и т.д. Таким образом, можно выделить основные характеристики и преимущества авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс», они следующие: невысокая стоимость билетов; отличное качество обслуживания, которое, например, включает в себя приобретение билетов, изменение информации в билете, отслеживание заказа в виртуальном режиме с помощью официального сайта организации; однотипный воздушный флот(самолётный парк перевозчика составляет около 550 Боингов 737 различных модификаций; осуществление исключительно внутренних авиаперевозок (компания осуществляет более 300 рейсов ежедневно); высокая оперативность полетов за счет общей концепции деятельности компании (самолеты авиакомпании отправляются и прибывают во второстепенные аэропорта страны, где, безусловно, общая загрузка намного ниже, чем на основных аэродромах); наличие бонусной программы «Рапид Ревордс» для часто летающих путешественников и постоянных клиентов, которая считается одной из самых привлекательных в мире(за каждый перелет в место назначения пассажиру начисляют на карточку одно бонусное очко, в случае если за два года у пассажира набирается шестнадцать таких очков, он автоматически получает бесплатный билет на 50 любой авиарейс компании, которым есть возможность воспользоваться в течение года); несколько видов тарифов с различными условиями: o «Wanna Get Away»-самый дешевый тариф, запрещен возврат билета, изменение информации ограничено; o «Anytime»-более гибкий тариф, от полета можно отказаться, деньги вернутся на счет, информацию можно изменять; o «Business Select»-самый дорогой тариф, который дает право приоритетной посадки и все бесплатные напитки на борту; несколько видов тарифов с различными условиями: нет салонов бизнес-класса; провоз двух мест багажа бесплатно; собственная уникальная корпоративная культура и традиции(например, стюардессы обычные объявления на борту распевают на мотив популярных песен, а не произносят стандартной интонацией). Осуществляя основную деятельность, авиакомпания всегда придерживается своей миссии, которая существует еще с января 1988 года и звучит следующим образом: «Миссией «Саузвест Эйрлайнс» является преданность высокому качеству обслуживания клиентов, сопровождаемому чувством теплоты, дружелюбия, индивидуальной гордостью и духом компании»[60]. Из всего вышесказанного следует, что создатели «Саузвест Эйрлайнс» предполагали стать успешными на рынке за счет низких цен на билеты и перелетов исключительно внутри территории США. Постепенный рост количества персонала и самолетов одного типа, а именно модель Боинг-737, а также высокий процент акционеров сделали авиакомпанию самыми популярными авиалиниями в США. Как сообщили газете «Коммерсантъ» Юрий Митин, директор start-up – академии «Сколково», и Михаил Хомич, преподаватель экономики инноваций МГУ: «Составляющие успеха компании 51 «Саузвест Эйрлайнс» - бюджетный дискаунтер с привлекательной корпоративной культурой»[33]. 3.2 Рынок авиационных пассажирских перевозок США На сегодняшний день рынок авиационных пассажирских перевозок США включает в себя 204 авиакомпании(см.приложение 1), из которых 8 крупнейших охватывают 93% рынка. За последние десять лет произошло множество изменений, которые кардинально модифицировали и повлияли на структуру рынка авиаперевозок США. Во-первых, после того как в 2008 году произошло объединение(слияние) авиакомпаний «Дельта Эйр Лайнс» и «Норзвест Эйрлайнс», рынок авиационных перевозок США получил нового гиганта. Согласно данным 2010 года на долю данного интегрированного перевозчика пришлось около 14,3% всех авиационных перевозок страны. Таким образом, корпорация «Дельта Эйр Лайнс» стала одним из крупнейших коммерческих перевозчиков во всем мире. Во-вторых, в 2011 году было сделано объявление о банкротстве дочерней компании холдинга «AMР Корпорейшен» - «Американ Эйрлайнс», объясненное тем, что необходимо провести реструктуризацию долга и издержек. Авиакомпании пришлось пойти на такие действия, чтобы в условиях сильной конкуренции на рынке продолжить свою деятельность. Между тем процедура «банкротства» подразумевала только реорганизацию, самолеты авиакомпании продолжали совершать перевозки в обычном режиме. В-третьих, в 2013 году произошло слияние авиакомпаний «AMР Корпорейшен» и «ЮС Эвервейс Груп», в рамках которого они создали совместную корпорацию под названием «Американ Эйрлайнс Груп Инк.». В 2015 году руководство корпорации планирует увеличить чистую прибыль на 1 млрд. долларов за счет ограничения издержек: обслуживание полетов станет намного дешевле, так как будет расширена география сервисных узлов. Данное 52 слияние еще может внести много изменений на рынке авиаперевозок США в будущем, например, интеграцию и консолидацию более маленьких авиакомпаний. В соответствии с последними отчетами «Бюро Транспортной Статистики США»(RITA-BTS), в 2014 году объем рынка пассажирских авиаперевозок внутри США составил 646 миллионов перевезенных пассажиров, а в 2015 году планируется достичь отметки 666 миллионов[58]. Наряду с этим в 2012 средняя заполняемость самолетов составила 83,2%, а в 2014 году – 84%, в свою очередь, удельная выручка в 2012 году, то есть выручка от авиаперевозки одного пассажира на расстояние в 1 милю составила рекордные 14,31 центов, как продемонстрировано в таблице далее(см.таблицу 3.1). Таблица 3.1- Объем внутренних пассажирских авиаперевозок в США Согласно таблице №3.1, «Бюро Транспортной Статистики США» прогнозирует до 2017 года: рост объема пассажирских перевозок внутри страны на 3% каждый год; процент заполняемости транспортных средств достигнет отметки 84,5%; ожидается уменьшение показателя удельной выручки до 14,11 центов к 2017 году за счет усиленного развития «low-cost» направления в отрасли. Тем не менее, в связи с увеличением заполняемости авиалайнеров и снижением цен на топливо, потери от уменьшения тарифов на авиаперелеты будут компенсированы. По итогам 2013 года, в США увеличились разработки новых технологий по добыче нефти, как горизонтального бурения, так и глубоководной добычи, что привело к росту выработки бензина на 5,4 %. Как показано на рисунке 53 №3.1, такие тенденции добывающей промышленности дают возможность авиакомпаниям США рассчитывать на снижение цен на топливо в ближайшем будущем(см.рис.3.1). Месячная стоимость и потребление (млн.) Внутреннее потребление Внутренняя стоимость Месячная стоимость за галлон ($) Внутренняя стоимость за галлон Общая стоимость за галлон Рисунок 3.1-Стоимость и потребление топлива авиакомпаниями США в месяц (январь 2000-март 2015) [58] Рисунок №3.1 демонстрирует изменения внутренних цен и потребления топлива авиакомпаниями США в период с января 2000 по март 2015. Например, в марте 2014 года внутреннее потребление топливо составило 912 млн. галлонов, , в свою очередь в том же месяце 2015 года потребление топлива уже уменьшилось на 6 миллионов и составляет 906 млн.галлонов, внутренняя стоимость снизилась с 2,739 до 1,820 млн.галлонов, но тем не менее оба показателя движутся в сторону возрастания. Что касается внутренней стоимости топлива за галлон, то по графику заметно, что самая высокая цена за 15 лет была в июле 2008 года и достигла отметки $3,40 за галлон. На данный момент, в марте 2015 года цена остановилась на отметке $2,01 и продолжает 54 снижаться, что естественное оказывает положительное влияние на издержки авиакомпаний. По результатам 2012 года и проведенным исследованиям, на рынке авиационных пассажирских перевозок США было выделено 5 крупнейших авиаперевозчиков, а именно: «Саузвест Эйрлайнс», «Дельта Эйр Лайнс Инк.», «Американ Эйрлайнс Груп Инк.», «Юнайтед Континентал Холдингс Инк.» и «ЮС Эвервейс Груп Инк.». Финансовые показатели данных авиакомпании за период 2011-2013 год представлены в таблице ниже(см.таблицу 3.2). Таблица 3.2-Топ-5 компаний на рынке пассажирских авиаперевозок: финансовые показатели [35] Выручка, $ млрд Компания Чистая прибыль/ убыток, $ млрд Чистая рентабельность Год 2011 2012 2013 2011 2012 2013 2011 2012 Саузвест Эйрлайнс 15,7 17,1 17,7 0,2 0,4 Дельта Эйр Лайнс Инк. 35,1 36,7 37,7 0,8 1 Американ Эйрлайнс Груп Инк. 23,9 24,8 25,8 -1,9 -1,9 -1,6 0,7 1,3% 2,3% 4% 10,5 2,3% 2,7% 27,8% - Юнайтед Континентал Холдингс 37,1 37,2 38,3 0,84 -0,72 0,57 2,3% Инк. ЮС Эвервейс Груп Инк. 2013 - - - 1,5% 13,05 13,8 14,6 0,07 0,64 0,4 0,5% 4,6% 2,7% Что касается структуры рынка авиационных пассажирских перевозок внутри США, «Саузвест Эйрлайнс» и «Дельта Эйр Лайнс» занимали наибольшие доли на рынке в 2013 году с долями 17,7% и 15,2% соответственно(см.таблицу 3.3). Таблица 3.3-Топ-5 компаний на рынке пассажирских авиаперевозок: доля рынка[35] 55 На сегодняшний день, ситуация практически не изменилась и выглядит следующим образом: лидирующие позиции все также занимают две крупнейшие авиакомпании такие, как «Саузвест Эйрлайнс» и «Дельта Эйр Лайнс», доли которых увеличились до 20,1% и 21,8% соответственно, что означает опережение «Дельты Эйр Лайнс» на 1,7% авиакомпанию «Саузвест Эйрлайнс». Третье место занимает авиакомпания «Американ Эйрлайнс» с долей рынка 12,7%. Таким образом, структуру рынка внутренних авиаперевозок США демонстрирует рисунок ниже(см.рис.3.2). Структура рынка авиационных пассажирский перевозок США 2% 4% 3% 7% Другие Дельта Эйр Лайнс 12% 22% Саузвест Эйрлайнс Юнайтед Эйрлайнс Американ Эйрлайнс ЮС Эвервейс 13% Аляска Эйрлайнс Джет Блю Эйрлайнс 20% Спирит Эйрлайнс 17% Рисунок 3.2. - Структура рынка авиационных пассажирских перевозок США(по данным о мощностях авиакомпаний 2014 год, % мест) [58] Согласно рисунку 3.2, можно сказать о том, что в текущей ситуации рынок авиаперевозок авиакомпаниями, а США именно: представлен «Дельта Эйр восемью крупнейшими Лайнс»(22%), «Саузвест Эйрлайнс»(20%), «Юнайтед Эйрлайнс»(17%), «Американ Эйрлайнс»(13%), «ЮС Эвервейс»(12%), «Аляска Эйрлайнс»(4%), «Джет Блю Эйрлайнс»(3%), «Спирит Эйрлайнс»(2%), другие(7%). 56 Для того авиакомпаниям, чтобы в такой сильной конкуренции выжить маленьким они будут вынуждены уделить большое внимание направлениям «low-cost» в своей деятельности. Данный тип авиаперевозок, как правило, подразумевает отказ от определенных услуг, например, ввод на борту единого класса обслуживания, то есть отказ от бизнес - класса. Также возможно принятие других мер таки, как приобретение транспортных средств одного вида для сокращения издержек на их обслуживание или, как альтернативы, интеграция и консолидация маленьких авиакомпаний в совместные компании, экспансия географии транспортных узлов по содержанию самолетов. Стоит отметить, что вышеперечисленные меры могут помочь мелким авиаперевозчикам выжить на рынке авиационных пассажирских перевозок и конкурировать с лидерами отрасли. 3.3 Стратегия и стратегические цели компании «Саузвест Эйрлайнс» Как уже было сказано ранее, компания «Саузвест Эйрлайнс», основанная в 1971 году в штате Техас с целью сделать воздушное путешествие приятным и эффективным, изначально располагала всего тремя транспортными средствами, обслуживая рейсы только трёх городов штата[56]. Стоимость билетов «Саузвест Эйрлайнс» была настолько низкой, что порой в равной степени конкурировала с автомобилями, также как и с авиакомпаниями. Подход авиакомпании, ориентированный на применение схемы полетов «точка-точка», иными словами «город-город», а также «бесхитростный» сервис, давали ей возможность удержаться на позициях лидера цен на обслуживаемых рынках даже по мере увеличения размеров компании[31]. Своеобразие авиалиний развлекать и шутить позволяло сотрудникам «Саузвест с пассажирами, превращать скучный Эйрлайнс» полет в необыкновенное, веселое времяпрепровождение, акцентируя внимание на еще большем отличии «Саузвест Эйрлайнс» от ее соперников. 57 Конкуренты, такие как «Дельта Эйр Лайнс» и «Американ Эйрлайнс», не имели возможности отказаться от предоставляемых услуг, так как их пассажиры к ним привыкли, так же, как они не могли модифицировать процесс организации самих рейсов, базирующийся на системах бронирования и полетах через узловые аэропорты. В конце концов, после долгой и упорной борьбы за существование, выбранная стратегия «без излишеств» помогла «Саузвест Эйрлайнс» преодолеть конкурентов и стать лидером отрасли. Как считает Даниэль Шлангер из газеты «Бизнес Инсайдер»: «У компании «Саузвест Эйрлайнс» есть определенные элементы стратегии, которые она использует, чтобы удерживать операционные расходы на низком уровне»(см.рис.3.3). Стратегия компании «Саузвест Эйрлайнс» Система маршрутизации «точка-точка» Один тип самолетов Нестандартная практика обслуживания пассажиров Рисунок № 3.3. Основные элементы стратегии компании «Саузвест Эйрлайнс» Составлено по: электронное издание газеты «Бизнес Инсайдер»[53] Согласно выше изображенному рисунку 3.3, основными элементами стратегии данной авиакомпании являются: эксплуатация одного типа самолетов, а именно модель Боинга 737 разных модификаций; использование системы маршрутизации «точка-точка»; «премиум» обслуживание пассажиров. Во-первых, что касается самолетов, как объяснил вице-президент компании «Саузвест Эйрлайнс» Крис Вахленмайер, возглавляющий «Департамент по клиентской поддержке и обслуживанию», в газете «Слэйт»: «В то время как другие авиакомпании могут использовать 10 и более видов самолетов, «Саузвест Эйрлайнс» использует только один, что приводит к 58 разному роду экономии»[32]. Авиакомпания обучает механиков, экипаж на одном типе транспортных средств, таким образом, в случае непредвиденных обстоятельств или поломок, самолет и экипаж полностью взаимозаменяемые даже в последнюю минуту. Более того, никогда не возникает проблем с размещением самолетов на парковке, так как они имеют все одну и ту же форму и размеры. Во-вторых, авиакомпания «Саузвест Эйрлайнс» отказалась от использования популярной модели «хаб-энд-споук», которая предполагает остановку самолетов в крупных аэропортах, соединяющих начальный и конечный пункт назначения, что приводит к задержкам в случае, например, неблагоприятных погодных условий. Таким образом, авиакомпанией была выбрана модель «точка-точка», что является еще одной тактикой снижения затрат: самолет разворачивается, приземляется, вылетает высаживает обратно в пассажиров аэропорт и вылета. сразу же «Самолеты приземляются и вылетают обратно примерно в течение 25 минут», говорит Вахленмайер. В-третьих, возможно реальный успех стратегии «Саузвест Эйрлайнс» заключается именно в её практике обслуживания клиентов. Первый класс не предусмотрен, не существует присваивания конкретного места перед вылетом, что означает сокращение затрачиваемого времени на посадку. Кроме того, авиакомпания дает возможность перевозить бесплатно 2 места багажа на человека без дополнительной платы по сравнению с другими американскими авиакомпаниями, которые разрешают провоз максимум одного места, а за дополнительное место приходится платить. Однако, согласно статье Винай Бхаскара в журнале «Forbes»: «За последние несколько лет авиакомпания «Саузвест Эйрлайнс» резко сделала изменение своего направления от развития простой, «без излишеств» модели развития, ориентированной по большей части на туристов, независимых путешественников, в сторону более сложного «гибридного» направления с акцентом на растущую долю бизнес-путешественников, отправляющихся в 59 корпоративные поездки»[39,c.114]. Действительно, в последнее время авиакомпания стала больше внимания уделять данной целевой аудитории, предложив специальный тариф «Business Select», который позволяет более раннюю посадку с автоматической проверкой пассажиров и обозначением лучших посадочных мест, приоритетную регистрацию, больший спектр напитков, удваивание бонусных очков за каждый потраченный доллар, зачисляемых на специальную накопительную карту и многое другое. Что же касается достижения высоких результатов компанией за последние годы, в годовом отчете 2014 года руководство авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» связывает их с успешным пятилетним стратегическим планом, реализация которого началась в 2010 году. Программа «Рапид Ревордс» для часто летающих пассажиров до сих пор превосходит все ожидания авиакомпании, способствуя почти 400 млн.долларов дополнительного дохода в 2014 году и увеличению примерно на 700 млн. долларов совокупного дохода с момента начала реализации программы. Постоянные усилия по модернизации авиационного флота принесли приблизительно 500 млн. долларов прибыли до уплаты процентов и налогов, и в настоящее время авиакомпания стоит на пути к достижению 700 млн.долларов прибыли до уплаты процентов и налогов в 2015 году. Процесс слияния с авиакомпанией «ЭйрТрэн» был завершен и принес около 500 млн.долларов чистой прибыли до налогообложения от данной синергии. Из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что авиакомпания «Саузвест Эйрлайнс» ориентирована на стратегию лидерства по затратам, так как в ее основе лежат низкие издержки, соотношение качества и цены, ее стратегия направлена на достижение так называемого «преимущества первопроходства»[37, с.254] за счет оказания «простых» услуг. 60 3.4 Стратегический анализ операционной прибыли «Саузвест Эйрлайнс» В настоящее время для оценки успешности деятельности компании используется множество различных методов, руководство фирм с каждым годом все больше понимает насколько важно контролировать результаты работы, анализировать их для того, чтобы понять реальную картину происходящего, на что нужно обратить внимание, на что сделать упор, что нужно изменить. Соответственно, оценка успешности реализации стратегии компании является важной составляющей данного процесса, так как стратегия – это направление работы, развития деятельности предприятия, план действий, основа любого бизнеса. Как уже было сказано, в качестве основного индикатора, обозначающего успешность деятельности или же нет, берется прибыль компании. Первым появившимся и одним из традиционных методов анализа прибыли считается метод анализа «Дюпона», который был рассмотрен ранее и исследует различные показатели рентабельности. Однако, данная модель направлена на исследование и анализ возможности компании эффективно производить прибыль, не учитывая отраслевую специфику компании, не учитывая внешние факторы, которые также влияют на прибыль компании, то есть кроме бухгалтерской отчетности, никакие другие источники информации не используются. Более того, анализ «Дюпона» не дает возможности оценить успешность реализации стратегию компании, ее отдельные части, какие работают, какие нет. Следовательно, несмотря на то, что модель «Дюпона» является распространенным способом для успешности деятельности компании, в данном исследовании будет рассматриваться более поздняя и расширенная методика, разработанная в 2000 году Хорнгреном, Фостером и Датаром. Авиакомпании, в рамках процесса стратегического планирования, формулируют свои позиции в отношении лидерства по затратам, дифференциации продукции или услуг и роста. Часто бывает трудно оценить успешность изменений в стратегии, в частности, если успешность связана со 61 смешанными силами рыночных условий и организационной стратегии. Кроме того, несмотря на то, что «Бюро Транспортной Статистики», годовые отчеты авиакомпаний содержат и могут обеспечить большим спектром как финансовых, так и нефинансовых данных, не очевидным является, как же авиакомпания смогла улучшить свою производительность, и как это повлияло на успешность выбранной стратегии. Следовательно, менеджерам необходима унифицированная методология, чтобы оценить реализацию стратегий. Одним из таких подходов является стратегический анализ операционной прибыли. Далее рассмотрим проведение данного анализа операционной прибыли на примере авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс», которой была выбрана стратегия «лидерства по затратам». Для того, чтобы определить степень успеха «Саузвест Эйрлайнс», а именно увеличение операционного дохода на 947 млн.долларов в 2014 году, и выявить какая часть данного увеличения относится к тому, что: авиакомпания движется в одном направлении с ростом на внутреннем рынке авиационных перевозок; произошло увеличение доли авиакомпании на внутреннем рынке; выросли/снизились средние тарифы на пассажирские авиаперевозки; увеличилась/уменьшилась цена на приобретаемые ресурсы; улучшение операционной эффективности; сокращение существующих человеческих и авиационных мощностей. Используя общедоступную информацию, будет проведен стратегический анализ операционной прибыли «Саузвест Эйрлайнс» по методологическому шаблону, разработанному Хорнгреном, Фостером, Датаром и Раджаном(2000,2006,2012), а затем расширенному и с внесенными поправками Парвеза Сопаривала, по операционным и финансовым данным за 2013-2014 год[49]. Был выбран именно этот период времени, так информация является последней и актуальной, более того, отражает сложившуюся ситуацию в 62 авиакомпании на данный момент. Применяя стратегический анализ отклонений для данного периода стратегии «Саузвест Эйрлайнс», дает возможность лучше понять влияние каждого из каких-либо произошедших изменений. Стратегический анализ операционной прибыли помогает объяснить разницу в операционной прибыли за два отчетных периода путем рассмотрения и расчета следующих компонентов, как было сказано ранее[44,c.549]: 1)Компонент роста, который позволяет измерить изменения в операционной прибыли, полученных исключительно изменением количества реализованной продукции между текущим и предыдущим периодом; 2)Компонент изменения цены, который дает возможность оценить изменения в операционной прибыли, полученных в результате изменений цен «входа» и «выхода»(цен продаж) между текущим и предыдущим периодом, более того, согласно Хорнгрену, Фостеру и Датару, данный компонент оценивает стратегию «дифференциации продукции»; 3)Компонент эффективности, который помогает оценить изменения в затратах, обусловленных изменением количества «входа» (входного объема продукции) между текущим и предыдущим периодом; 4) Компонент «недоиспользованных мощностей», введенный Сопаривала, измеряет изменение в операционной прибыли, вызванное изменением стоимости неиспользованного потенциала в течение нескольких лет(например, увеличивается или уменьшается стоимость недоиспользованной мощности в течение года). В общем виде методику, предложенную Хорнгреном, Фостером и Датаром, можно представить в виде последовательности действий, этапов, унифицированного алгоритма, представленного ниже(см.рис.3.4). 63 1 2 3 4 5 6 7 • Сбор общей информации о компании • Анализ структуры отрасли, конкурентов • Выявление изменения величины операционной прибыли • Выборка операционных и финансовых данных компании из годового отчета, бухгалтерской отчетности;составление соответствующих таблиц • Расчет компонентов роста, изменения цены, эффективности • Дальнейший анализ компонентов • Выводы Рисунок 3.4 – Этапы стратегического анализа операционной прибыли по Хорнгрену, Фостеру и Датару Составлено по: Horngren, C., Foster, G., & Rajan, M. Cost Accounting: a managerial emphasis (14th ed.) // Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 2014. P. 467-483 Как уже было упомянуто ранее, данные, используемые в стратегическом анализе, заимствуются из авиационной базы данных Департамента транспорта США «Бюро транспортной статистики». Имеются следующие операционные данные об авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс» за 2013 и 2014 год(см.таблицу 3.4): Таблица 3.4- Выбранные операционные данные компании «Саузвест Эйрлайнс», 2013-2014 год 2014 2013 Отклонение Отклонение в % Число пассажиров (RPE), млн 110 496 912 108 075 976 2 420 936 2,2% Объем коммерческих 108 035 133 104 348 216 3 686 917 3,4% пассажирских перевозок(RPMs), в пассажиро-милях Располагаемый объем воздушных 131 003 957 130 344 072 659 885 0,5% перевозок(ASMs), в место-милях *Составлено по: Bureau of Transportation Statistics.[Electronic resource]// Official website.-Electronic data.-URL: http://www.rita.dot.gov/bts/home RPMs-это объем коммерческих пассажирских перевозок ASMs-это располагаемый объем воздушных перевозок 64 Таблица 3.4 включает в себя такие показатели, как: число пассажиров, объем коммерческих пассажирских перевозок, располагаемый объем воздушных перевозок. В то время как различные категории доходов и расходов, используемые Хорнгреном, Фостером и Датаром, являются применимыми в производственной среде, авиационная среда предусматривает иной вызов. Раджив Банкер и Холли Хэнсон Джонстон провели комплексный анализ авиационной отрасли и разработали несколько основанных на объеме и основанные не на объеме драйверы затрат (параметры, пропорционально которым издержки переносятся на стоимость каких-либо ресурсов) для расходов авиакомпаний. Во-первых, для операционных доходов, выбирается объем коммерческих пассажирских перевозок. Вопреки использованию показателя RPE, который только измеряет количество пассажиров, RPMs необходим для измерения интенсивности пассажиропотока. Во-вторых, что касается издержек на топливо, следуя Банкеру и Джонстону, используется показатель располагаемых объемов воздушных перевозок(ASMs) как драйвер затрат, таким образом авиакомпании, летающие самолетами разных типов и размеров, могут быть дифференцированы. Несмотря на то, что «Саузвест Эйрлайнс» летает только Боингом 737, показатель ASMs сохраняется как драйвер затрат. В-третьих, для затрат, связанных с полетами, снова будет использоваться показатель ASMs, поскольку он чаще всего рассматривается как измеритель мощностей авиакомпании. И наконец, для затрат, связанных с пассажирами, которые по существу представляют собой расходы на обслуживание пассажиров во время нахождения «на земле», за драйвер затрат будет взято число пассажиров(RPE). Используя данные драйверы расходов/доходов, можно раскрыть детали увеличения операционной прибыли компании «Саузвест Эйрлайнс» в 906 млн.долларов в 2014 году с точки зрения роста, изменения цены, эффективности, недоиспользованной мощности. 65 В свою очередь, финансовые показатели компании «Саузвест Эйрлайнс» представлены в таблице 3.6 и включают в себя финансовые данные из годовых отчетов авиакомпании за 2013-2014 год(см.таблицу 3.5). Таблица 3.5-Выбранные финансовые данные компании «Саузвест Эйрлайнс», 2013-2014 год 2014 18, 605 Операционные доходы, млн.$ Операционные расходы, млн.$: Заработная плата и пособия Топливо и масло Техническое обслуживание и ремонт Транспортные средства Сборы за посадку и другая аренда Износ и амортизация Приобретения и интеграция Прочие операционные расходы Отклонение 0,906 2013 17,699 Отклонение в % 4,9% 5,434 5,035 0,399 7,3% 5,293 5,763 (0,470) (8,9)% 978 1,080 (0,102) (10,4)% 295 361 (66) (22)% 1,111 1,103 0,008 0,7% 938 867 71 7,6% 126 86 40 31,7% 2,205 2,126 0,079 3,6% 16,380 16,421 (0,041) (0,2)% Операционная прибыль, млн.$ 2,225 1,278 0,947 42,6% *Рассчитано по: годовому отчету 2014г., финансовой отчетности 2013-2014,Southwest Airlines official website.[Electronic resource]// Official website.-Electronic data.-URL: https://www.southwest.com/html/aboutsouthwest/index.html?clk=GFOOTER-ABOUT-ABOUT Согласно таблице 3.5, операционная выручка авиакомпании увеличилась на 906 млн.долларов в 2014 году по сравнению с 2013 годом, то есть почти на 5%. В свою очередь, операционные расходы за год уменьшились на 0,2%, составив 16,380 млн. долларов. Кроме того, для проведения стратегического анализа прибыли авиакомпании необходима информация, связанная с использованием топлива, такая как: общее плановое количество использованных галлонов, общая плановая стоимость топлива, средняя цена топлива за галлон. Данные показатели, выбранные представленных «Бюро из годовых отчетов Транспортной компании Статистики», и отчетов, представлены ниже(см.таблицу 3.6). Таблица 3.6-Выбранные данные по топливу, 2013-2014 год 2014 2013 Отклонение Отклонение в % Общее плановое количество 1,801 1,818 (17,792) (0,98)% использованных галлонов, галлонов Общая плановая стоимость 5,293 5,763 (0,470) (8,9)% топлива, тыс. $ Средняя стоимость топлива за 2,93 3,16 (0,23) (7,8)% галлон, $ *Рассчитано по: Bureau of Transportation Statistics.[Electronic resource]// Official website.-Electronic data.-URL: http://www.rita.dot.gov/bts/home Галлон-это мера объема чаще всего для жидкости, равная от 3,79 до 4,55 литров, в зависимости от страны употребления. 1 американский галлон примерно равен 3,785 литров. 66 В соответствии с таблицей 3.6, общее плановое количество использованных галлонов в 2014 году составило 1,801 млн.галлонов, что на 0,98% меньше, чем в 2013 году. Средняя же стоимость топлива за галлон снизилась на 7,8% и равняется 2,93 долларам за галлон. Соответственно, общая плановая стоимость топлива также уменьшилась и составила 5,293 млн.долларов. Также необходимые данные о затратах, связанных непосредственно с полетами, которые включают в себя заработную плату, техническое обслуживание, содержание транспортных средств, износ и амортизацию, различные приобретения, и связанных с пассажирами компании, что включает в себя сборы за посадку, прочие операционные расходы(затраты на исследования, маркетинг) компании «Саузвест Эйрлайнс» за 2013-2014 год, продемонстрированы в таблице ниже(см.таблицу 3.7). Таблица 3.7-Данные по затратам, связанным с полетами и пассажирами компании «Саузвест Эйрлайнс», 2013-2014 год 2014 2013 Отклонение Отклонение в % Заработная плата и пособия, 5,434 5,035 0,399 7,3% млн.$ Техническое обслуживание и 0,978 1,080 (0,102) (10,4) ремонт, млн.$ Транспортные средства, млн.$ 295 361 (66) (22)% Износ и амортизация, млн.$ 938 867 71 7,6% Приобретения и интеграция, 126 86 40 31,7% млн.$ Итого затраты, связанные с 7,771 7,429 0,342 4,4% полетами, млн.$ Сборы за посадку и другая 1,111 1,103 0,008 0,7% аренда, млн.$ Прочие операционные 2,205 2,126 0,079 3,6% расходы, млн.$ Итого затраты, связанные с 3,316 3,229 0,087 2,6% пассажирами, млн.$ *Рассчитано по: годовому отчету 2014г., финансовой отчетности 2013-2014,Southwest Airlines official website.[Electronic resource]// Official website.-Electronic data.-URL: https://www.southwest.com/html/aboutsouthwest/index.html?clk=GFOOTER-ABOUT-ABOUT Из таблицы, представленной выше, следует, например, что издержки на заработную плату и пособия выросли на 7% по сравнению с 2013 годом и составляют 5,434 млн. долларов в 2014 году. Расходы же на техническое обслуживание и ремонт, наоборот, снизились с 1,080 млн.долларов до 987 67 тыс.долларов в 2014 году, что на 10,4% ниже в сравнении с предыдущим годом. В свою очередь, общие затраты, связанные с полетами и связанные с пассажирами возросли на 342 тыс. и 87 тыс.долларов соответственно. Используя все вышеперечисленные показатели и цифры, составляется общая сводная таблица, которая содержит: операционную выручку компании «Саузвест Эйрлайнс» за два отчетных периода, операционные расходы, которые включают в себя три группы затрат: на топливо, связанные с полетами и связанные с пассажирами, а также показатели операционной прибыли за 2013-2014 год(см.таблицу 3.8). Таблица 3.8-Реклассифицированные финансовые данные компании «Саузвест Эйрлайнс», 2013-2014 год 2014 2013 Отклонение Отклонение в % Итого операционная выручка, млн.$ 18,605 17,699 0,906 5,1% Без: Итого операционные расходы, млн.$ Затраты на топливо 5,293 5,763 (0,470) (8,8)% Затраты, связанные с полетами 7,771 7,429 0,342 4,4% Затраты, связанные с пассажирами 3,316 3,229 0,087 2,6% 16,380 16,421 (0,041) (0,2)% Операционная прибыль/убыток, млн.$ 2,225 1,287 0,947 42,6% *Рассчитано по: таблицам 3.5,3.6,3.7 Если рассматривать более детально, каждый вид затрат объединяет в себе другие затраты компании «Саузвест Эйрлайнс», например, затраты, связанные с полетами, заключают в себя расходы на техническое обслуживание и ремонт, обслуживание пассажиров, общие административные расходы, износ и амортизацию, различные приобретения компании. Наконец, таблица 3.9 обеспечивает данные касаемо общих внутренних размеров рынка в 2013-2014 году, которые будут использоваться для определения, какая часть компонента роста представлена размером рынка, а какая долей рынка. Таблица 3.9- Выбранные данные по отрасли авиационных пассажирских перевозок США[35] Планируемый внутренний трафик(RPMs) 2014 2013 Отклонение Отклонение в % 595 338 310 577 888 630 17 449 680 2,93% 68 Последней необходимой таблицей для проведения стратегического анализа операционной прибыли и произведения расчетов компонентов является таблица 3.10, в которой собраны и посчитаны вспомогательные показатели для авиакомпании(см.таблицу 3.10). Таблица 3.10-Вспомогательные данные для расчета компонентов по компании «Саузвест Эйрлайнс», 2013-2014 год а. 2014 2013 Отклонение Отклонение в % Итого операционная выручка, млн.$ 18,605 17,699 0,906 5,1% Объем коммерческих пассажирских 108 035 133 104 348 216 3 686 917 3,4% перевозок(RPMs), в пассажиро-милях Среднее выручки на RPM, тыс. $ 0,172 0,169 0,003 1,74% b. Объем коммерческих пассажирских 108 035 133 104 348 216 3 686 917 3,4% перевозок(RPMs), в пассажиро-милях Располагаемый объем воздушных перевозок(ASMs), 131 003 957 130 344 072 659 885 0,5% в место-милях Процент занятости пассажирских кресел(%) 82,45% 80,05% 2,40% 2,91% Следовательно, бюджетированный располагаемый 134 959 566 объем воздушных перевозок(ASMs) *ASMs бюджетированный = Объем коммерческих пассажирских перевозок(RPMs) 2014 / Процент занятости пассажирских кресел 2013 c. Объем коммерческих пассажирских 108 035 133 104 348 216 3 686 917 3,4% перевозок(RPMs), в пассажиро-милях Число пассажиров (Revenue passenger enplanements) 110 496 912 108 075 976 2 420 936 2,2% Среднее RPMs на пассажира 977,72 965,50 12,22 0,0001% Следовательно, бюджетированное число пассажиров 111 895 528 *Бюджетированное число пассажиров = Объем коммерческих пассажирских перевозок(RPMs) 2014 / Среднее RPMs на пассажира 2013 d. Общее плановое количество использованных 1,800,699 1,818,491 (17,792) (0,98)% галлонов, галлонов Располагаемый объем воздушных перевозок(ASMs), 131 003 957 130 344 072 659 885 0,5% в место-милях Среднее количество потребляемых галлонов на 0,01374 0,01395 (0,00021) (1,53)% ASM e. Затраты, связанные с полетами, млн.$ 7,771 7,429 342 4,4% Располагаемый объем воздушных перевозок(ASMs), 131 003 957 130 344 072 659 885 0,5% в место-милях Среднее затрат, связанных с полетами на ASM 0,059 0,056 0,003 5,08% f. Затраты, связанные с пассажирами, млн.$ 3,316 3,229 87 2,6% Объем пассажирских посадок на самолет (Revenue 110 496 912 108 075 976 2 420 936 2,2% passenger enplanements) Среднее затрат на число пассажиров,$ 0,030 0,029 0,001 3,3% *Рассчитано по: таблицам 3.5,3.6,3.7,3.8 Итак, после сбора всех необходимых данных, производится расчет трех компонентов. Цель – дать оценку, какова доля увеличения операционной прибыли авиакомпании является результатом применения стратегии компании. Для этого проанализируем три основных компонента, расчеты которых представлены в приложениях(см.приложение3,4,5 ): 1.Компонент роста. 69 Во-первых, он представляет собой разность между увеличением выручки за счет увеличения объема коммерческих пассажирских перевозок(RPMs) (в 2014 объем стал на 3,686 млн. пассажиро-миль больше, чем в 2013) и увеличением себестоимости реализации услуг, что представлено в формуле (3.1). Влияние фактора роста на выручку (т.е. более высокий ожидаемый доход из-за более высокой RPMs) 2013 выручка на RPM(см.табл.7.а.) = 2014 RPMs 2013 RPMs = 632 088 «F» (3.1) В данном случае, влияние данного компонента благоприятно(будет обозначаться «F»), так как он увеличивает величину операционной прибыли. В свою очередь, уменьшение прибыль будет считаться неблагоприятным отклонением(обозначение «U»). Следовательно, первая составляющая компонента роста представлена изменением выручки за счет изменения в производительности в 2014 году. Поскольку «Саузвест Эйрлайнс» не является производственной компанией, к данной методике необходимо адаптировать показатель RPMs(один пассажир на одну милю) как замену для показателя мощностей компании. Во-вторых, безусловно, для оказания большего объема услуг(осуществления большего объема авиаперевозок) в 2014 году, необходимо понести большие издержки. Учитывая, что производительность «Саузвест Эйрлайнс» измеряется в RPMS, вопрос состоит в следующем: «Какие затраты необходимо было бы понести компании, если объем коммерческих пассажирских авиаперевозок вырос на 3,4% за 2013 год? ». Таким образом, вторая составляющая компонента роста показывает, что дополнительные расходы в бюджете в размере 527, 333 млн. долларов было бы необходимо достичь этим ростом в 3,4% показателя RPMs. Дополнительные затраты, представленные затратами на топливо(203 млн. долларов), затратами, связанными с полетами(213 млн.долларов) и пассажирами(111 млн.долларов) будут рассмотрены более подробно далее. 70 Используется соотношение затрат и результатов, и цены 2013 года, так как целью является выявление доли увеличения издержек, которое произошло исключительно в связи с изменением объемов реализации услуг в период с 203 по 2014 год. Данные о количествах фактически затраченных мощностей и ресурсов в 2013 году для реализации услуг 2014 года представлены в таблицах 3.8 и 3.10. Следовательно, для начала, определяется ожидаемый рост затрат на топливо, которые были понесены для обеспечения увеличения на 3,4% RPMs. Принимая во внимание, что выбранный драйвер затрат для затрат на топливо – ASMs(располагаемый объем воздушных перевозок), и производительность находит свое отражение в виде RPMs, используется процент занятости пассажирских кресел(RPMs/ASMs). Согласно, представленным данным в таблице 3.10, процент занятости пассажирских кресел на 2013 год составил 80,05%(то есть в 2013 году самолеты летали на 80,05% загруженные). Следовательно, сохраняя в 2013 году пассажирскую нагрузку постоянной, бюджетированный располагаемый объем воздушных перевозок в 2014 составил 134,959 млн. место-миль, однако фактический ASMs в 2013 был 130,344 млн. место-миль. В действительности, сравнивается RPMs 2013 года с RPMs 2014. В результате, дополнительные расходы на топливо, необходимые для поддержки выросших RPMS в 2014 определяются путем сравнения фактического ASMs 2013 года c бюджетированный ASMs 2014, показывая, что затраты на топливо увеличились до 203 млн.долларов, как демонстрирует формула (3.2). Влияние фактора роста на величину затрат на топливо (т.е. более высокие ожидаемые затраты на топливо из-за более высокой RPMs) = 2013 стоимость топлива на галлон 2013 количество галлонов, использованных на ASM(см.табл.7.d) 2013 ASMs 2014 ASMs в бюджете (см.табл.7.b) = 203 460 «U» (3.2) Далее определяется ожидаемый рост затрат, связанных с полетами, которые были понесены для обеспечения увеличения на 3,4% RPMs компании 71 «Саузвест Эйрлайнс». В этом случае, снова поскольку выбранный драйвер затрат для издержек, связанных с полетами – это ASMs показатель мощности отражается RPMs, то используется процент занятости пассажирских кресел как некий «мостик» от ASMs к RPMs. Аналогично затратам на топливо, сначала определяется бюджетированный ASMs на 2014 год(134,959 млн. место-миль), а затем сравнивается с фактическим ASMs 2013 года(130,344 млн. место-миль). В результате, затраты, связанные с полетами, необходимые для поддержки возросших RPMs 2014 года, увеличились на 213 млн.долларов, как представлено в формуле (3.3). Влияние фактора роста на величину затрат, связанных с полетами = 2013 затраты, связанные c полетами на ASM(см.табл.7.e) 2013 процент занятости пассажирских кресел(см.табл.7.b) 2013 ASMs 2014 ASMs в бюджете (см.табл.7.b) = 213 106 «U» (3.3) (т.е. более высокие ожидаемые затраты, связанные с полетами из-за более высокой RPMs) Наконец, определяем ожидаемый рост затрат, связанных с пассажирами, которые были понесены для обеспечения рост на 3,4% показателя объема коммерческих пассажирских авиаперевозок компании «Саузвест Эйрлайнс». Учитывая, что выбранный драйвер затрат для издержек, связанных с пассажирами – это число пассажиров(RPE) и RPMS, отражающий мощности «Саузвест Эйрлайнс», рассчитывается среднее RPMs на одного пассажира(RPMs/RPE). Согласно таблице 3.10 пункту с, среднее RPMs на пассажира в 2013 году составило 965,5 миль(в среднем, каждый пролетел 965,5 миль за 2013 год). Сохраняя среднее RPMs на пассажира в 2013 году на том же уровне, бюджетированное число пассажиров 2014 года составило 111,895 млн., в то время как фактическое число пассажиров в 2013 было 108,075 млн., то есть как и в случае затрат на топливо, в практических целях сравнивается RPMs 2013 года с RPMs 2014. В результате, затраты, связанные с пассажирами, 72 необходимые для покрытия увеличения RPMs 2014 года, увеличились до 111 млн.долларов, как представлено в формуле (3.4). Влияние фактора роста на величину затрат, связанных с пассажирами = (т.е. более высокие ожидаемые затраты, связанные с пассажирами из-за более высокой RPMs) 2013 затраты, связанные с пассажирами на доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.f) 2014 бюджетированный доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.c) 2013 доход от пассажирских перевозок = 110 767 «U» (3.4) Более того, следует выделить компоненты размеров рынка и доли рынка, которые также включены в компонент роста. Запланированный внутренний воздушный трафик увеличился на 2,93% в 2014 году(см.таблицу 3.9). С другой стороны, внутренний трафик компании «Саузвест Эйрлайнс»увеличился на 3,4%(см. таблицу 86,2%(2,93%/3,4%) 3.10). трафика Следовательно, компании можно возросло за утверждать, счет что расширения внутреннего рынка авиационных пассажирских перевозок(компонент размеров рынка), и остальные 13,8%([3,4%-2,93%]/3,4%) ее трафика представлены компонентом доли рынка. Это могло быть расширение доли рынка «Саузвест Эйрлайнс» с 18,06%(то есть RPMs 2013- 104,348/ Планируемый внутренний трафик 2013-577,888) в 2013 до 18,15%(то есть RPMs 2014- 108,035/ Планируемый внутренний трафик 2014-595,338) в 2014. Таким образом, 97 млн. долларов, представляющие влияние изменения «размеров рынка», были заработано за счет 2,93% увеличением внутреннего рынка в 2014 году. Другие оставшиеся 16 млн., представляющие влияние «доли рынка», были заработаны, поскольку занимаемая «Саузвест Эйрлайнс» внутренняя доля рынка выросла на 0,08% в 2014 году и впоследствии увеличила компонент эффективности, так как рост доли рынка был, несомненно, результатом успешной стратегии «лидерства по затратам». 2.Компонент изменения цены. 73 Данный компонент рассчитывается и анализируется по той же схеме(см.приложение 4), что и компонент роста и, на примере «Саузвест Эйрлайнс» в себя влияние следующих элементов: - повышение средних цен на авиабилеты, что послужило увеличению операционной прибыли на 324,105млн. долларов; - снижение цен на топливо, так как цена опустилась с 3,16 до 2,93 долларов за галлон в 2014 году, таким образом, затраты на топливо уменьшились на 413 077 млн.долларов; - повышение затрат, связанных с полетами за счет увеличения среднего затрат, связанных с полетами на ASMs на 5,08%, в то время как затраты, связанные с полетами увеличились на 4,4%; - повышение затрат, связанных с пассажирами, поскольку в среднем затраты на одного пассажира возросло с 29 долларов до 30. Таким образом, влияние компонента изменения цены можно считать благоприятным(будет обозначаться «F»), так как он также способствует увеличению величины операционной прибыли. Для компании «Саузвест Эйрлайнс», определенной к стратегии «лидерства по затратам», компонент изменения цены представляет собой в какой степени увеличение затрат было извлечено из клиентов, следовательно, авиакомпании все удалось получить столько, сколько нужно, и даже перевыполнить план. 3.Компонент эффективности. Согласно произведенным расчетам(см.приложение 5), влияние компоненты эффективности можно также считать благоприятным, поскольку он увеличил операционную прибыль на 284 млн.долларов, что обусловлено следующими тремя факторами: - снижение затрат благодаря уменьшению потребления топлива за галлон, например, среднее количество потребляемых галлонов на ASM снизилось на 1,53% в 2014 году; 74 - уменьшения потребления топлива за счет повышения процента занятости пассажирских кресел, то есть данный процент увеличился с 80,05 до 82,45%, таким образом, удалось сэкономить 159 млн.долларов. - снижение затрат, связанных с пассажирами за счет увеличения количества миль на одного пассажира, то есть количество миль компании «Саузвест Эйрлайнс» на одного пассажира выросло с 965,5 в 2013 году до 977,7 в 2014 году. Таким образом, экономическая эффективность авиакомпании достигается благодаря длине перелетов, проценту занятости пассажирских кресел и улучшения показателя среднего количества миль на одного пассажира. Также к данному компоненту добавляются 16 млн.долларов, извлеченные в компоненте роста и отнесенные к компоненту эффективности. В результате чего, компонент эффективности представляет собой увеличение операционной прибыли на 300 млн.долларов, что абсолютно соответствует компании «Саузвест Эйрлайнс» как «лидеру по затратам» и указывает на то, что авиакомпания улучшила свои позиции. Таблица 3.11 представляет собой обобщенный вид полученных результатов о влиянии трех факторов, а именно: роста объемов оказания услуг по пассажирским авиаперевозкам, изменения цены, роста эффективности, на величину операционной прибыли(см.таблицу 3.11). Таблица 3.11- Стратегический анализ прибыльности, $ Данные отчета о прибыли и убытках 2013 год, млн. Выручка Затраты Операционная прибыль Влияние фактора роста на выручку и затраты 2014г.,тыс. Влияние фактора изменения цены на выручку и затраты 2014г.,тыс. Влияние фактора изменения эффективности на выручку и затраты 2014г.,тыс. Данные отчета о прибыли и убытках 2014 год, млн. (1) (2) (3) (4) (5)=(1)+(2)+(3)+(4) 17,699 16,421 1,278 632 089«F» 527 333 «U» 113 125 «F» 324 105«F» 2 916 «U» 321 189 «F» 284 243 «F» 300 000 «F» 18,605 16,380 2,225 906 «F» Изменение операционной прибыли, тыс. *Составлено по: приложениям 3, 4,5 75 Как правило, у компаний, которые успешно реализуют стратегию «лидерства по издержкам», наблюдаются благоприятные и высокие показатели компонента роста и эффективности. В свою очередь, у компаний, которые следуют стратегии «дифференциации», должны быть положительные и высокие показатели роста и изменения цены. В рассмотренном примере с компанией «Саузвест Эйрлайнс», величина операционной прибыли увеличилась за счет всех трех показателей, таким образом, можно сделать вывод о том, что авиакомпания достигла успешности в реализации выбранной стратегии. В 2002 году, данная методика стратегического анализа, предложенная Хорнгреном, Фостером и Датаром, была расширена Парвизом Сопаривала. Он ввел, как уже было сказано, четвертый компонент «недоиспользованных мощностей», который измеряет изменение в операционной прибыли, вызванное изменением стоимости неиспользованного потенциала в течение нескольких лет(например, увеличивается или уменьшается стоимость недоиспользованной мощности в течение года). Анализ данного компонента и объяснение уменьшения в затратах недоиспользованы мощностей компании «Саузвест Эйрлайнс»в 2014 будет объяснено ниже: 1. Произошло увеличение затрат на приобретение мощностей, которые были использованы, а именно среднее затрат, связанных с полетами на ASM увеличилось на 5,08% в 2014 году, как показано в формуле (3.5). Изменение затрат, связанных с полетами из-за недоиспользован ных мощностей (т.е. более высокие затраты на приобретение мощностей, которые не используются) = 2014 ASMs 2014 RPMs 2013 затраты, связанные c полетами на ASM(см.табл.7.e) 2014 затраты, связанные c полетами на ASM(см.табл.7.e) (см.табл.7) = 68 904 «U» (3.5) 2. Произошло уменьшение недоиспользования мощностей за счет снижения доступных мощностей, как показано в формуле (3.6). 76 Изменение затрат, связанных с полетами за счет доступных мощностей = 2013 затраты, связанные c полетами на ASM(см.табл.7.e) 2013 ASMs 2014 ASMs = 36 904 «U» (3.6) (т.е. недоиспользование ниже за счет уменьшения доступных мощностей) 3. Увеличения объемов коммерческих пассажирских авиаперевозок на 3,4% в 2014 году привело к необходимости использования дополнительных мощностей, таким образом, согласно формуле (3.7), издержки, связанные с полетами, на дополнительные мощности составили 206 млн. долларов. Изменение затрат, связанных с полетами за счет используемых мощностей (т.е. недоиспользование ниже за счет увеличения используемой мощности) = 2013 затраты, связанные c полетами на ASM(см.табл.7.e) 2014 RPMs 2013 RPMs = 206 427 «F» (3.7) Таким образом, основываясь на успешности авиакомпании «Саузвест как «лидера по затратам», можно сделать вывод о том, что компания «Саузвест Эйрлайнс» инвестировала денежные средства на приобретение дополнительных самолетов, что позволило ей увеличить свою долю на рынке в 2014 году. 3.5 Выводы, описание допущений Стратегический анализ операционной прибыли, впервые сформулированный Хорнгреном, Фостером и Датаром(2000, 2006, 2012), и впоследствии расширенный Парвизом Сопаривала, пытается определить успешность, избранной компанией стратегии, оценивая разницу в операционной прибыли за два отчетных периода в качестве комбинации 77 компонентов роста, изменения цены, эффективности и недоиспользованных мощностей. Применительно к авиакомпании «Саузвест Эйрлайнс», данный анализ показывает, что она продолжает успешно занимать позицию «лидера по затратам» в 2014 году по нескольким причинам. Во-первых, «Саузвест Эйрлайнс» получила выгоду от общего роста количества авиаперевозок в отрасли в 2014 году и достигла улучшения величины операционной прибыли в размере 97 млн. долларов. Следуя агрессивной стратегии роста, авиакомпания увеличила свою долю рынка в 2014 году, которая привела к росту операционной прибыли на 16 млн.долларов. Кроме того, она смогла получить дополнительную экономическую эффективность благодаря длине перелетов, проценту занятости пассажирских кресел и улучшения показателя среднего количества миль на одного пассажира, которая принесла компании 284 миллиона. Несмотря на то, что авиакомпания не выделяется отличительным продуктом, она продолжает иметь значительную степень ценовой власти, так как смогла покрыть затраты и восстановить все. В рассмотренном примере с компанией «Саузвест Эйрлайнс», величина операционной прибыли увеличилась за счет всех трех показателей, таким образом, можно сделать вывод о том, что авиакомпания достигла успешности в реализации выбранной стратегии. Наконец, компания «Саузвест Эйрлайнс» инвестировала денежные средства на приобретение дополнительных самолетов, что как раз позволило ей увеличить свою долю на рынке в 2014 году. Таким образом, стратегический анализ операционной прибыли на данном примере показал влияние следующих двух основных стратегических изменений: улучшение величины прибыли за счет роста размеров рынка и доли рынка, занимаемой компанией; увеличение прибыли благодаря снижению цен на ресурсы и повышению эффективности. 78 В процессе исследования были обнаружены следующие сложности: специфическая лексика выбранной отрасли, в связи, с чем сложности перевода с английского языка на русский некоторых показателей; по методике подразумевается: в случае если изменение величины операционной прибыли произошли не за счет выбранной стратегии, а по иным причинам, необходимо будет искать другие методы оценки успешность реализации стратегии, возникает множество вопросов, а именно: как по-другому оценить успешность стратегии, с помощью каких других методов, и как выявить на начальном этапе взаимосвязаны ли изменения прибыли со стратегией или нет, чтобы не терять время «впустую»; так как анализ является внутрифирменным, для его проведения необходим доступ к внутренним данным компании(информация о мощностях, используемом объеме ресурсов), однако, доступ к таким данным, как правило, очень ограничен, либо доступен только для сотрудников компании; отчеты по исследованию отраслей и рынка доступны только на платной основе, редко можно найти какую-либо открытую информацию, либо она является очень давней. В качестве мер, которые могут быть предприняты для того, чтобы выявить необходимые данные, несмотря на трудности, являются: самостоятельное составление прогноза; использование метода «экспертных оценок»; личное обращение в компанию. Таким образом, из всего вышесказанного, можно сделать вывод о том, что метод стратегического анализа операционной прибыли, предложенный Хорнгреном, Фостером и Датар, а затем расширенный Парвизом Сопаривала, является необходимым в применении в настоящее время. Так как если 79 компания хочет оставаться на рынке, развиваться, расти, генерировать прибыль, она должна знать в правильном ли направлении движется, тому ли плану действий следует, в общем, успешно ли реализовывается и реализована выбранная компанией стратегия. Обладая данной информацией, компания не только сможет улучшить свою работу, но и, возможно, открыть какие- либо новые скрытые внутри свои конкурентные преимущества, чтобы занять стабильное и лидирующее положение на рынке. 80 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Проблема исследования касается противоречия между желанием реализовать выбранную стратегию, что является желаемым состоянием для компании, и способностью адекватно оценивать и контролировать успешность реализации, которая является существующей реалию. Проект посвящен изучению стратегического анализа операционной прибыли, иными словами, изучению оценки стратегии выбранной компанией путем анализа операционной прибыли. Конкретные научные теоретические и практические результаты исследования, которые были получены и выводы, сделанные на их основе, заключаются в следующем: 1.Исследование основано на пересмотре двух понятий "стратегия" и «прибыль», систематической теоретической основы для стратегического управления компании и соотношении стратегии и операционной деятельности компании в целом; 2. Современный этап экономического развития требует новых подходов к оценке успешности деятельности предприятия, в связи с низкой адаптации традиционных финансово-ориентированных подходов для оценки стратегических целей развития, таких как метод «Дюпона», методика «ВРСП»; 3. Метод факторного анализа по модели «Дюпона» является одним из традиционных методов анализа прибыли, но отличается от метода анализа прибыли, который описан у Хорнгрена,Фостера и Датара; прост в применении на практике и в то же время дает возможность показать сотрудникам как они могут воздействовать на результаты фирмы, также убедить руководство в необходимости что-либо изменить; 4. Обзор одного из наиболее актуальных и соответствующих требованиям подхода стратегического управления, как стратегический анализ операционной прибыли, предложенного Хорнгреном, Форстером и Датаром, а также расширенной теории Сопаривала; 81 5. Анализ операционной прибыли компании «Саузвест Эйрлайнс» и оценка успешности стратегии этой компании на основе данного анализа; 6. В рассмотренном примере с компанией «Саузвест Эйрлайнс», величина операционной прибыли увеличилась за счет всех трех показателей, таким образом, можно сделать вывод о том, что авиакомпания достигла успешности в реализации выбранной стратегии; 7. Компания «Саузвест Эйрлайнс» инвестировала денежные средства на приобретение дополнительных самолетов, что позволило ей увеличить свою долю на рынке в 2014 году; 8. Стратегический анализ операционной прибыли на примере данной авиакомпании показал влияние следующих двух основных стратегических изменений: улучшение величины прибыли за счет роста размеров рынка и доли рынка, занимаемой компанией; увеличение прибыли благодаря снижению цен на ресурсы и повышению эффективности; 9. В процессе исследования были обнаружены следующие сложности: специфическая лексика выбранной отрасли, в связи, с чем сложности перевода с английского языка на русский некоторых показателей; по методике подразумевается: в случае если изменение величины операционной прибыли произошли не за счет выбранной стратегии, а по иным причинам, необходимо будет искать другие методы оценки успешность реализации стратегии, возникает множество вопросов, а именно: как по-другому оценить успешность стратегии, с помощью каких других методов, и как выявить на начальном этапе взаимосвязаны ли изменения прибыли со стратегией или нет, чтобы не терять время «впустую»; так как анализ является внутрифирменным, для его проведения необходим доступ к внутренним данным компании(информация о 82 мощностях, используемом объеме ресурсов), однако, доступ к таким данным, как правило, очень ограничен, либо доступен только для сотрудников компании; отчеты по исследованию отраслей и рынка доступны только на платной основе, редко можно найти какую-либо открытую информацию, либо она является очень давней; 10. В качестве мер, которые могут быть предприняты для того, чтобы выявить необходимые данные, несмотря на трудности, являются: самостоятельное составление прогноза; использование метода «экспертных оценок»; личное обращение в компанию; Таким образом, можно утверждать, что цели и задачи, поставленные в данной работе, выполнены в необходимой мере. Проведенное исследование подчеркивает бесспорную актуальность выбранной темы и необходимость ее дальнейшей разработки применительно как к условиям российского, так и зарубежного рынка. Практические выводы на основе полученных результатов состоят в понимании и подтверждении того, что стратегический анализ операционной прибыли дает высшему руководству абсолютно новый инструмент управления и контроля, благодаря которому, они получают возможность руководить различными процессами в компании и принимать важные решения. Применение стратегического анализа операционной прибыли является оправданным шагом, который приведет к выбору компанией нужного и правильного направления деятельности, приведет компанию к успеху в постоянно меняющихся, жестких рыночных условиях. 83 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. Под ред. С. Г. Божук. — СПб.: Питер, 2007. 2. Аакер, Д., Бизнес-стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений, М.: Эскмо, 2007. 3. Абрамс Р. Бизнес-план на 100%. Стратегия и тактика эффективного бизнеса. – М.: Альпина Бизнес Букс , 2014. – 468с. 4. Ансофф, И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Ансофф И. - Спб. : Питер, 2009. - 344 С. 5. Атрилл, П., МакЛейни, Э. Управленческий учет для нефинансовых менеджеров / П. Атрилл, Э. МакЛейни; Пер. с англ. - Днепропетровск: БалансКлуб, - 2010 6. Баринов, В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: учеб.пособие. М.: ИНФРА-М,2006. 7. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка : Учеб.пособие / Л.Е. Басовский - М. :ИНФРА - М, - 2010. 8. Бирюлин С. Мыслить стратегически: Как разработать стратегию бизнеса и сделать стратегическое мышление частью повседневной жизни компании. – М.: Сапиенс Консалтинг, 2013. – 216с. 9. Бородушко, И. Стратегическое планирование и контроллинг : Краткий курс / И.В. Бородушко – СПб. : Питер, 2011. – 192 С. 10. Владимирова Л.П, Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учеб.пособие / Л.П. Владимирова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», - 2009 11. Волкова, Е.Н., Емельянова, А.А. Теория систем и системный анализ в управлении организациями: Справочник: Учеб. пособие / Под ред. В.Н. Волковой и А.А. Емельянова. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 742 с. 12. Горелик, О.М. Технико-экономический анализ и его инструменты / О.М. Горелик. - М. : Финансы и статистика, - 2012 84 13. Грант, Р. Современный стратегический анализ: 5-е издание / Р. Грант; пер. с англ. под ред. В.Н.Фунтова. - СПб.: Питер, - 2008 14. Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации. – М.: Юнити-Дана, 2013. – 295с. 15. Друкер, П.Ф. Практика менеджмента / П.Ф. Друкер. - М.: Вильямс, 2009. - 400 С. 16. Евдокимова, Л.О. Стратегический менеджмент: учебник для вузов / Л.О. Евдокимова. - СПб: Астерион, 2008 17. Карлоф, Б., Левингссон, Ф.Х. Менеджмент от А до Я. Концепции и модели / Б. Карлоф, Ф.Х. Левингссон. - СПб. : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006. - 448 С. 18. Ковалев, В.В. Финансовый анализ : методы и процедуры / В.В. Квалев. - М.: Проспект: Финансы и статистика, - 2013 19. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент, теория и практика : 2-е издание / В.В, Ковалев. - М. : Проспект, 2007 20. Коляда А.А.Эффективные инструменты стратегического анализа. Как принять верное решение о стратегии развития предприятия. Издательство бизнес-школы Emas, 1 июня 2014 г., стр.84 21. Котлер, Ф. Маркетинг от А до Я:80 концепций, которые должен знать каждый менеджер : 7-е издание / Ф. Котлер. - Альпина Паблишер, 2015. - 211 С. 22. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент / Ю.Н. Лапыгин. - М.:ИНФРА-М, 2007. 23. Магретта, Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии / Дж. Маргаретта. - М. : Манн, Иванов и Фебер, 2013 24. О'Коннор, Дж. Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и творческом подходе к решению проблем [Текст] : пер.с англ. / Дж. О'Коннор и Иан Макдермотт. - 4-е изд. - М.: Альпина Паблишез, 2010. - 254 с. 25. Румельт,Р. Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. — 448 с. 85 26. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2006. — 928 с. 27. Фахрутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник / Р.А. Фархрудинов. - М.: Дело, - 2005 28. Хорнгрен, Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет : 10-е изд. / Ч. Хорнгрен, Дж. Фостер, Ш. Датар ; Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2007. — 1008 С. 29. Шаповалова Л., «Как планировать стресс»,Эксперт Юг выпуск 2-4_2013, стр. 22. 30. Марчуков А.«Southwest-Наш ресурс]//[сайт]. бюджетный дедушка» [Электронный URL:http://www.flylowcost.ru/airlines/Southwest.htm (дата обращения 14.05.2015). 31. Марчуков А.«Southwest Airlines – классика бюджетных перевозок» [Электронный ресурс]//[сайт]. URL:http://www.airlines-inform.ru/reviews/airlines1240.html (дата обращения 10.04.2015). 32. Митин Ю.,Хомич М.Деньги на авиаперелетах, или История успеха Southwest Airlines [Электронный ресурс]//Газета Коммерсантъ:[сайт]. URL: http://www.kommersant.ru/doc/2436957(дата обращения 10.04.2015). 33. Многофакторная модель Дюпона [Электронный ресурс]//URL:http://www.cfin.ru/press/afa/97_3_219-232.pdf (дата обращения:29.04.15). 34. Обзор рынка пассажирских авиаперевозок США 2014 года [Электронный ресурс]//QB Finance:[сайт]. URL: http://airspot.ru/news/ekonomika-i-finansy/obzorrynka-passazhirskih-aviaperevozok-ssha (дата обращения 28.05.2015). 35. Понятие Галлон. [Электронный ресурс]//URL:http://forexaw.com/TERMs/Science/Actions_and_values/l660_%D0% 93%D0%B0%D0%BB%D0%BB%D0%BE%D0%BD_Gallon_%D1%8D%D1%82 %D0%BE – Галлон (дата обращения:30.03.15). 36. 2007. Aaker, D.A. Strategic Market Management (8th ed.) // John Wiley & Sons, Inc. 86 37. Bailey,C., Collins,A., Collins,D., Lambert,K. An Analysis of Southwest Airlines: Applying the Horngren, Datar, and Foster Strategic Profitability Analysis Approach // Issues in Accounting Educatio. 2009. Vol. 24(1). P. 539-551. 38. Caster, P., Scheraga C. A Strategic Variance Analysis of the Profitability of U.S. Network Air Carriers // Journal of the Transportation Research Forum. 2011. Vol. 50(3). P. 113‐136 39. Dio,Z. MBA for startups.2011 40. Evans, M.K. Practical Business Forecasting // Blackwell publishing. 2003 41. Goldratt, E., & Cox, J. The goal (2nd rev. ed.) // Cronton-on-Hudson, NY:North - River Press. 1992. 42. Hansen, D., & Mowen, M. Management accounting (5th ed.) // Cincinnati, OH: South-Western College Publishing. 2000 43. Horngren, C., Foster, G., & Datar, S. Cost Accounting (10th ed.) // C. Horngren. - Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 2000. P. 548-578. 44. Horngren, C., Foster, G., & Datar, S. Cost Accounting (11th ed.) // Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 2006. 45. Horngren, C., Foster, G., & Rajan, M. Cost Accounting: a managerial emphasis (14th ed.) // Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall. 2014. P. 467-483. 46. Isberg, S.C. Financial Analysis with the DuPont Ratio: A useful compass // The Credit and Financial Management Review. 2000. Vol. 11 (21). 47. Mudde, P., Sopariwala, P. Educational Case: U.S. Airways merger: A strategic variance analysis of changes in post-merger performance // Journal of Accounting Education. 2014. Vol. 1 (18). 48. Mudde, P., Sopariwala, P. Examining Southwest Airlines Strategic Execution: A strategic variance analysis // Management Accounting Quarterly. 2012. Vol. 9(4). P. 20-32 49. Sackman, H. Delphi Assessment: Expert Opinion, Forecasting and Group Process // The Rand Corp. 1974. Vol. (3-6). P. 28-67. 50. Salun, M.M. Deterministic Factor Analysis of the Resource Potential of the Enterprise [Text] // Economic problems. 2014. Vol. (2). P.262-267. 87 51. Scheraga C. Assessing the Strategic Evolution of U.S. Low Cost Airlines in the Post – 9/11 Environment // Department of Management & Paul Caster. 2012. 52. Schlanger D. How Southwest Keeps Making Money In A Brutal Airline Industry // Business Insider Journal. 2012. 53. Shank, J., Govindarajan, V. Strategic Cost Management: The New Tool for Competitive Advantage // Free Press. 2008. Vol (26). P. 13-15. 54. Sopariwala, P. Strategic Analysis of operating income: an extension to Horngren, Foster and Datar // Journal of Accounting Education. 2002. Vol (21). P. 25-42. 55. Stevenson S., The Southwest Secret: How the airline manages to turn a profit year after year // Slate Journal. 2012. 56. Tiffin, R. Executive finance and strategy: how to understand and use financial information to set strategic goals / 2014. P. 6-14, 320-324. 57. Bureau of Transportation Statistics.[Electronic resource]// Official website.- Electronic data.-URL: http://www.rita.dot.gov/bts/home (дата обращения:15.01.15). 58. Dr Neale O’Connor. (2010) CPA - Strategic Analysis of Operating Income - Part 1.[Electronic resource]//Youtube.-Electronic data.-URL: http://www.youtube.com/watch?v=KmAZB3oiUkY (дата обращения:15.01.15). 59. Southwest Airlines official website.[Electronic resource]// Official website.- Electronic data.-URL: https://www.southwest.com/html/about- southwest/index.html?clk=GFOOTER-ABOUT-ABOUT(дата обращения:03.02.15). 88 ПРИЛОЖЕНИЕ 1 Список авиакомпаний рынка США № Название авиакомпании № Название авиакомпании 1 40-Mile Air 42 Cape Air 2 ABX Air 43 Capital Cargo International Airlines 3 Aero Contractors 44 Cargo 360 4 Air Cargo Carriers 45 Castle Aviation 5 Air East 46 Celebrity Jet 6 Air Evac 47 Centurion Air Cargo 7 Air Gumbo 48 Chautauqua Airlines 8 AirNet Express 49 Colgan Air 9 AirNow 50 Comair 10 Air Sunshine 51 CommutAir 11 AirTran Airways 52 Compass Airlines 12 Air Transport International 53 Continental Airlines 13 Air Wisconsin 54 Continental Micronesia 14 Alaska Airlines 55 Contract Air Cargo 15 Alaska Central Express 56 Corporate Air 16 Alaska Seaplane Service 57 Corporate Flight Management 17 Allegiant Air 58 CQ Air 18 Aloha Air Cargo 59 Critical Air Medicine 19 Alpine Air Express 60 Crystal Airways 20 American Connection 61 CSA Air 21 Ameriflight 62 Custom Air Transport 22 Amerijet International 63 Delta Air Lines 23 Ameristar Air Cargo 64 Delta AirElite Business Jets 24 Ameristar Jet Charter 65 DHL 25 American Airlines 66 Diamond International Airlines 26 American Eagle Airlines 67 Direct Air 27 Arctic Circle Air Service 68 DJ Air Group 28 Arctic Transportation Services 69 Empire Airlines 29 Arrow Air 70 Empire Airways 30 Astar Air Cargo 71 Era Aviation 31 Atlantic Southeast Airlines 72 Evergreen International Airlines 32 Atlas Air 73 Everts Air 33 Baron Aviation Services 74 Everts Air Cargo 34 Bemidji Airlines 75 Executive Airlines 35 Bering Air 76 ExpressJet Airlines 36 Berry Aviation 77 Express.Net Airlines 37 Bighorn Airways 78 Express One International 38 Big Island Air 79 FedEx Express 39 Big Sky Airlines 80 Festival Airlines 89 № Название авиакомпании № Название авиакомпании 40 Blue Moon Aviation 81 Flight Alaska 41 C&M Airways 82 Flight Express 83 Flightline Inc. 124 Louisiana Airways 84 Florida West International Airways 125 Lynden Air Cargo 85 FlyHawaii Airlines 126 Lynx Air International 86 Focus Air Cargo 127 Lynx Aviation 87 Freedom Airlines 128 Martinaire 88 Freight Runners Express 129 Merlin Airways 89 Frontier Airlines 130 Mesa Airlines 90 Frontier Flying Service 131 Miami Air International 91 FS Air Service 132 Mid-Atlantic Freight 92 Gemini Air Cargo 133 Midwest Airlines 93 go! 134 Mokulele Airlines 94 GoJet Airlines 135 Millennium Aviation 95 Grand Aire Express 136 Mountain Air Cargo 96 Grand Canyon Airlines 137 Myrtle Beach Direct Air 97 Grant Aviation 138 Nantucket Airlines 98 Great Lakes Airlines 139 National Airlines 99 Gulfstream International Airlines 140 New England Airlines 100 Hageland Aviation Services 141 New Flight Charters 101 Harris Air 142 New Mexico Airlines 102 Hawaiian Airlines 143 Northeast Airlines 103 Heli USA 144 Northern Air Cargo 104 Horizon Air 145 North American Airlines 105 Hornet Airlines 146 Northwest Airlines 106 IBC Airways 147 Omni Air International 107 Icon 148 Pace Airlines 108 I-Jet Caribbean 149 Pacific Wings 109 ImagineAir 150 PenAir 110 Inland Aviation Services 151 Phoenix Air 111 Island Air 152 Piedmont Airlines 112 Island Airways 153 Pinnacle Airlines 113 JetAmerica 154 Platinum Airlines 114 JetBlue Airways 155 Polar Air Cargo 115 Justice Prisoner and Alien Transportation System 156 Premium Executive Transport Services 116 Kalitta Air 157 Presidential Airways 117 Kalitta Charters 158 PSA Airlines 118 Kenmore Air 159 RegionsAir 119 Key Lime Air 160 Republic Airlines 120 Kitty Hawk Aircargo 161 Ryan International Airlines 121 L-3 Flight International Aviation 162 Salmon Air 90 № Название авиакомпании № Название авиакомпании 122 L.A.B. Flying Service 163 Scenic Airlines 123 Logistic Air 164 SeaPort Airlines 124 Louisiana Airways 165 Shuttle America 166 Sierra Pacific Airlines 167 Skagway Air Service 168 Sky King, Inc. 169 SkyValue 170 Skyway Airlines 171 Skyway Enterprises 172 SkyWest Airlines 173 Southern Air 174 Southwest Airlines 175 Spirit Airlines 176 Sportsflight Airways 177 Sun Country Airlines 178 Sunship1 Airlines 179 Superior Aviation 180 Swift Air 181 Tepper Aviation 182 Tradewinds Airlines 183 TradeWinds Cargo 184 Transatlantic International Airlines 185 Trans-Florida Airlines 186 Trans States Airlines 187 United Airlines 188 United Parcel Service 189 USA 3000 Airlines 190 US Airways 191 USA Jet Airlines 192 US Helicopter 193 Victory Air Transport 194 Vintage Props and Jets 195 Virgin America 196 Vintage Props and Jets 197 Warbelow's Air Ventures 198 West Air 199 Western Express Air 200 Wiggins Airways 201 Wings of Alaska 202 World Airways 203 World Jet 204 Xtra Airways 91 ПРИЛОЖЕНИЕ 2 Классификационная схема методов прогнозирования 92 ПРИЛОЖЕНИЕ 3 Компонент роста 1. Влияние фактора роста на выручку (т.е. более высокий ожидаемый доход из-за более высокой RPMs) = Выручка авиакомпании 2. Влияние фактора роста на величину затрат на топливо (т.е. более высокие ожидаемые затраты на топливо из-за более высокой RPMs) = Затраты на топливо 3. Влияние фактора роста на величину затрат, связанных с полетами (т.е. более высокие ожидаемые затраты, связанные с полетами из-за более высокой RPMs) = Влияние фактора роста на величину затрат, связанных с пассажирами (т.е. более высокие ожидаемые затраты, связанные с пассажирами из-за более высокой RPMs) Затраты, связанные с пассажирами 0,169 2013 стоимость топлива на галлон 3,16 Затраты, связанные с полетами 4. 2013 выручка на RPM(см.табл.7.а.) = 2013 затраты, связанные c полетами на ASM(см.табл.7.e) 0,056 2013 затраты, связанные с пассажирами на доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.f) 0,029 2014 RPMs 2013 RPMs 108 035 133 104 348 216 2013 количество галлонов, использованных на ASM(см.табл.7.d) 0,01395 2013 процент занятости пассажирских кресел(см.табл.7.b) 82,45% 2013 доход от пассажирских перевозок 108 075 976 632 088,973 2013 ASMs 2014 ASMs в бюджете (см.табл.7.b) 130 344 072 134 959 566 2014 ASMs в бюджете (см.табл.7.b) 2013 ASMs 130 344 072 (203 460,207) 134 959 566 (213 106,589) 2014 бюджетированный доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.c) 111 895 528 Итого (110 767,008) 104 755 93 ПРИЛОЖЕНИЕ 4 Компонент изменения цены 1. Влияние фактора изменения цены на выручку 2014 RPMs = (т.е. более высокий доход из-за повышения цены на авиабилеты) Выручка авиакомпании 2. 108 035 133 Влияние фактора изменения цены на величину затрат на топливо (т.е. более низкие затраты на топливо изза снижения цен на топливо) 2014 выручка на RPM(см.табл.7.a) 2014 ASMs в бюджете (см.табл.7.b) = 0,172 2013 выручка на RPM(см.табл.7.a) 0,169 2013 количество галлонов, использованных на ASM(см.табл.7.d) 2013 стоимость топлива на галлон 324 105,399 2014 стоимость топлива на галлон (см.табл.7) Затраты на топливо 3. Влияние фактора изменения цены на величину затрат, связанных с полетами (т.е. более высокие затраты из-за повышения затрат, связанных с полетами на ASM) 134 959 566 = 2014 процент занятости пассажирских кресел(см.табл.7.b) Затраты, связанные с полетами 4. Влияние фактора изменения цены на величину затрат, связанных с пассажирами (т.е. более высокие затраты, из-за повышения затрат на пассажиров) Затраты, связанные с пассажирами = 82,45% 2014 бюджетированный доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.c) 111 895 528 0,01395 3,16 2,93 433 017,768 2013 затраты, 2014 затраты, связанные c связанные c полетами на полетами на ASM(см.табл.7.e) ASM(см.табл.7.e) 2014 ASMs 131 003 957 2013 затраты, связанные с пассажирами на доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.f) 0,029 0,056 0,059 (324 038,288) 2014 затраты, связанные с пассажирами на доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.f) 0,030 (111 895,528) Итого 321 189 94 ПРИЛОЖЕНИЕ 5 Компонент эффективности 1. Влияние фактора эффективности на величину затрат на топливо (т.е. более низкие затраты из-за уменьшения расхода топлива на галлон) = 2014 стоимость топлива на галлон Затраты на топливо 2. Влияние фактора эффективности на величину затрат на топливо(ASM) (т.е. более низкие затраты из-за повышения процента занятости пассажирских кресел) 2,93 = Затраты, связанные с полетами 3. Влияние фактора эффективности на величину затрат, связанных с пассажирами (т.е. более низкие затраты, из-за повышения количества миль на пассажира) Затраты, связанные с пассажирами = 2014 ASMs в бюджете (см.табл.7.b) 2013 количество галлонов, использованных на ASM(см.табл.7.d) 134 959 566 2014 стоимость топлива на галлон 2,93 2014 затраты, связанные с пассажирами на доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.f) 0,030 2014 количество галлонов, использованных на ASM(см.табл.7.d) 0,01395 2014 количество галлонов, использованных на ASM(см.табл.7.d) 0,01374 2014 бюджетирован ный доход от пассажирских перевозок (см.табл.7.c) 111 895 528 0,01374 2014 ASMs в бюджете (см.табл.7.b) 2014 ASMs 134 959 566 131 003 957 83 040,621 159 245,698 2014 доход от пассажирских перевозок 110 496 912 Итого 41 958,48 284 243
