Предмет исследования – конкурентная стратегия
реклама
Правительство Российской Федерации Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» Факультет бизнеса и менеджмента Кафедра общего и стратегического менеджмента БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА На тему: «Конкурентная стратегия компании при выходе на специфичный рынок» Студент группы № 422 Говоров Сергей Юрьевич Руководитель ВКР К.э.н., доцент Балаева О.Н. Москва, 2015 2 Оглавление Введение .................................................................................................................................................3 Глава 1. Стратегия как основа конкурентоспособности организации ..............................................6 1.1 Понятие стратегии .......................................................................................................................6 1.2. Виды стратегий .........................................................................................................................12 1.2.1 Корпоративные стратегии ..................................................................................................15 1.2.2 Конкурентные стратегии ....................................................................................................22 1.3 Методы стратегического анализа. ............................................................................................25 1.3.1 Анализ внешней среды: ......................................................................................................25 1.3.2 Анализ внутренней среды ..................................................................................................26 1.3.3 Методы стратегического выбора .......................................................................................27 Глава 2. Характеристика российского рынка онлайн-бронирования отелей .................................29 2.1 PEST-анализ .................................................................................................................................29 2.2 Анализ 5 сил Портера.................................................................................................................36 2.3 Анализ потребительских предпочтений ..................................................................................41 Глава 3. Конкурентная стратегия компании ООО «Островок.ру» ....................................................46 3.1 Общая характеристика компании .............................................................................................46 3.2 Анализ внутренней среды организации ..................................................................................46 3.3. Принципы формирования конкурентной стратегии компании «Островок.ру» ..................50 3.4 Разработка рекомендаций по построению конкурентной стратегии компании, действующей на специфичном рынке. ..........................................................................................51 Заключение ...........................................................................................................................................54 Список литературы ...............................................................................................................................55 Приложения ..........................................................................................................................................59 3 Введение XXI век – время всеобщей глобализации и развития информационных технологий. Постиндустриальная революция не могла не затронуть и экономику: так, промышленный сектор уступает свое господствующее место сфере услуг, а стремительное развитие массовых коммуникаций приводит к возникновению огромного количества новых продуктовых рынков, отличающихся характеристик. Безусловно, большим это количеством существенно специфических расширяет области потенциального развития для появляющихся компаний, и, на первый взгляд, кажется, что при тщательном анализе необходимого рынка, тропа к успеху достаточно проста, однако на деле на ней возникает множество препятствий, что сполна подтверждает статистика: так, согласно имеющимся данным, около 90 процентов стартапов терпят неудачу еще в первые годы работы, не успев даже окупить затраты на собственное открытие, причем, зачастую, основа неудачи новых игроков того или иного рынка, главным образом, сосредоточена в ошибках стратегического планирования [30]. Почему же компании, тратящие немалые средства на тщательную проработку стратегии, часто остаются ни с чем? Большинство используемых в настоящее время инструментов выбора стратегии было разработано еще в конце двадцатого века - в эпоху, когда рынки были более стандартизированы, потребительские предпочтения однородны, а сфера услуг только начинала набирать обороты. Сейчас же можно наблюдать абсолютно иную ситуацию, в рамках которой под влиянием изменения факторов спроса и предложения существенно модернизируются условия функционирования компаний. Все это приводит к тому, что использование стандартных методик и принципов построения стратегии конкурентной борьбы оказывается уместным далеко не всегда, так как не учитывает особенности того или иного рынка. 4 Цель данной работы – разработка стратегических рекомендаций по выбору конкурентной стратегии компании «Островок.ру» для выхода на специфичный рынок (российский рынок онлайн-бронирования отелей). Объектом исследования функционирующая развивающемся обладающим на является недавно российском всеми компания сформированном рынке отмеченными «Островок.ру», и стремительно онлайн-бронирования выше отелей, специфическими характеристиками. Предмет исследования – конкурентная стратегия компания, использовавшаяся при ее выходе на упомянутый рынок. Для достижения конечной цели в рамках данной работы будут выполнены следующие задачи: Рассмотрение базовых классификаций стратегий, а также методов стратегического анализа; Уточнение значения понятия «специфичный рынок», используемого в рамках данной работы; Определение факторов внешней среды, воздействующих на российских рынок онлайн-бронирования отелей с помощью PESTанализа; Оценка конкурентной ситуации на рынке с помощью модели 5 сил Портера; Выявление ключевых потребительских предпочтений на российском рынке онлайн-бронирования отелей на основании проведения опроса потребителей; Характеристика внутренней среды компании «Островок.ру» и описание принципов построения ее конкурентной стратегии; Разработка рекомендаций по реализации конкурентной стратегии компании «Островок.ру» в условиях специфичного рынка онлайнбронирования отелей; 5 Формирование рекомендаций по выбору конкурентной стратегии компаний, действующих на специфичных рынках и апробация их на примере компании «Островок.ру». Данная работа состоит из 3-х частей: в первой главе рассмотрены теоретические основы разработки стратегии компании; вторая глава нацелена на изучение конкурентной ситуации на российском рынке онлайнбронирования отелей, и, наконец, третья глава описывает конкурентную стратегию компании «Островок.ру», указывая на ее недостатки, а также рекомендуя пути их избегания для компаний, заинтересованных в выходе на рынок с аналогичными специфическими характеристиками. 6 Глава 1. Стратегия как основа конкурентоспособности организации 1.1 Понятие стратегии В отличие от многих других терминов современного менеджмента понятие «стратегия» зародилось еще в древности и изначально означало «общее искусство ведения войны». Большую роль в эволюции данного термина сыграл немецкий военный писатель Карл фон Клаузевиц (17801831). Несмотря на то, что в своем трактате «О войне» он по-прежнему рассматривал стратегию в ракурсе военной деятельности, немец стал первым, кто разделил процесс войны на две совершенно разные составляющие: организация, планирование и ведение отдельных сражений (тактика) и их взаимосвязь с общей целью войны (стратегия) [14]. Таким образом, Клаузевиц подчеркнул, что тактика является инструментом реализации стратегии, которая в свою очередь направлена на построение системы эффективного использования ресурсов для достижения общей цели. Забегая вперед, стоит отметить, что во многом именно на теории Клаузевица базируются многие современные управленческие теории, рассматривающие различные уровни планирования и взаимодействия в компании. Труд Клаузевица заставил по-новому взглянуть на определение «стратегии», однако в обиход менеджмента термин вошел лишь в середине ХХ века. В это время появилось множество подходов к определению «стратегии» как одного из главных аспектов деятельности любой организации, которые постепенно расширялись с развитием управленческой теории; отразим основные идеи каждого из них: 1) Альфред Чандлер: Стратегия как способ определения долгосрочных целей организации. В основе концепции Чандлера [8] лежит идея о решающей роли стратегического планирования в построении вектора долгосрочного 7 развития компании. Согласно данной теории, понятие стратегии включает в себя 3 обязательных аспекта: долгосрочные цели организации, т.е. определение того, как организация видит себя в будущем; курс действий, т.е. инструменты для достижения поставленных целей; план размещения ресурсов, которые позволят обеспечить проведение действий для достижения итоговых целей. При этом, установленные изначально цели могут изменяться лишь при крайне значимых изменениях внутренней среды и внешнего окружения организации. То есть, согласно Чандлеру, стратегия первична по отношению к остальным составляющим организации как системы [8]. 2) Игорь Ансофф: Стратегия как набор правил для принятия решений на различных уровнях деятельности организации. Согласно Ансоффу [3], стратегия – гораздо более широкое понятие, нежели метод постановки долгосрочных целей. Ученый выделяет 4 различных уровня использования стратегии: Правила, по которым достигается общая цель организации. Данный концепт вплотную пересекается с идеей Чандлера и подразумевает выработку ключевых долгосрочных целей организации, а также путей к их достижению. Правила взаимодействия фирмы с внешней средой (стратегия бизнеса). Здесь принимаются решения о способах и объемах производства, выборе рынков сбыта и другие решения, характеризующие деятельность фирмы на рынке. 8 Правила функционирования внутренней среды организации. Многие организации – сложно-структурированные системы, состоящие из большого количества подразделений. Согласно Ансоффу, каждое из них должно иметь определенное направление развития, определяемое стратегией функционального уровня [3]. Правила проведения повседневных рабочих действий. Ансофф считает, что даже элементарные операционные действия должны подчиняться определенной стратегии, направленной на их оптимизацию. 3) Майкл Портер: Стратегия как метод определения источников конкурентной борьбы. Согласно Портеру [10], стратегия – это то, что позволяет компании достичь долгосрочного конкурентного преимущества на том или ином рынке. Во главу угла Портер ставил выбор оптимального варианта модели конкуренции в зависимости от рыночных условий. Он утверждал, что для успешной разработки стратегии необходимо следовать следующим принципам: Постановка долгосрочных целей. Портер считает процесс целеполагания одним из ключевых в деятельности организации и подчеркивает, что лишь стремление к максимизации прибыли в долгосрочном периоде способно помочь компании выработать успешную стратегию развития. Способ создания стоимости. Большое внимание Портер уделяет вопросу отношения с потребителями, а именно формированию концепции продукта таким образом, чтобы он покрывал ту или иную потребительскую нишу. Подчеркивая, что единого и повсеместно применимого метода создания 9 лучшего продукта не существует, он настаивает на важности тщательного анализа конкурентной ситуации и потребительских предпочтений на рынке с целью поиска оптимального варианта создания продукта с уникальным набором потребительских выгод в имеющихся условиях. Уникальность. По мнению Портера, для завоевания долгосрочного конкурентного преимущества недостаточно опираться на специфичность конечного продукта или услуги. Еще одним необходимым фактором является уникальность самого процесса его создания: это могут быть инновации в производстве, маркетинге, управлении человеческими ресурсами, логистике и любых других сферах деятельности организации, однако они крайне необходимы, ведь при простом следовании за лидерами компания будет постоянно находится в роли догоняющей. Альтернативность. Стратегия обязательна должна включать в себя выбор из ряда вариантов: в какой-то момент компании необходимо отказаться от ряда возможных операций, товаров или характеристик продукта для того, чтобы подчеркнуть уникальность остальных. Если же при разработке стратегии данного выбора не будет, то компания существенно урежет свои возможности в получении конкурентного преимущества, а это, в свою очередь недопустимо, ведь именно то или иное конкурентное преимущество, по мнению Портеру, является основным объектом реализации стратегии. Системность. Разработка аспектов деятельности компании должна вестись в совокупности. Так, формирование успешной маркетинговой или логистической системы при провалах в управлении персоналом или финансами приведет к тому, что общее стратегическое планирование 10 окажется крайне неудачным. Подобное рассуждение справедливо и для всех других функциональных областей, поэтому Портер указывает на необходимость максимизации эффективности деятельности организации как единого целостного организма. Вектор развития. Данный принцип также во многом солидарен с идеей Чандлера о том, что стратегия должна быть краеугольным камнем развития организации и определив ее, необходимо ей четко придерживаться на протяжении всего жизненного цикла организации. Портер объясняет это тем, что колебания в стратегии существенно затрудняют не только построение уникальной цепочки ценности продукта, но и отрицательно влияют на формирование положительного потребительского восприятия компании, без чего, как уже было отмечено ранее, практически невозможно получение конкурентного преимущества. 4) Генри Минцберг: «5P стратегии». Минцберг рассматривает 5 альтернативных подходов к разработке стратегии [9], подчеркивая, что среди них нет правильных или неправильных, а использование того или иного принципа зависит лишь от конкретных условий, в которых осуществляет свою деятельность организация. Рассмотрим каждое из определений стратегии в соответствии с теорией Минцберга: Стратегия как план (plan). Данное определение наиболее похоже на те, что были рассмотрены ранее; стратегия рассматривается как определенный курс правил, которого должна придерживаться организация на каждом этапе своего функционирования. Минцберг подчеркивает, что планирование должно быть последовательным и целенаправленным, а все действия фирмы должны четко соотносится с концепцией разработанного плана. 11 Стратегия как прием (ploy). По мнению Минцберга, стратегия не обязательно должна выражаться в долгосрочном определении политики компании - это также может быть какой-либо специфический метод достижения конкурентного преимущества. Примечательной особенностью приема является то, что компания может использовать его исключительно как инструмент информационной войны – так, например, заявление компании о возможности сильного снижения цен благодаря использованию новейших дешевых технологий может оказаться и неоправданным, однако способно заставить конкурента задуматься о целесообразности ценовой войны. Стратегия как принцип поведения (pattern). Данное понятие сводится к тому, что стратегия – это отлаженный шаблонный механизм действий, выработанный компанией на основе собственного или чужого опыта. Чаще всего принцип поведения не разрабатывается в рамках организационного планирования, а проявляется спонтанно в непосредственных действиях компании. Таким образом, в отличии от плана или приема, определение стратегии принципа поведения относится к результирующему моменту поведения компании, то есть не разработке, а реализации стратегии. Стратегия как позиция (position). В данном случае под стратегией понимается способ позиционирования компании на рынке, а также ключевые принципы ее взаимодействия с внешней средой. Стратегия как перспектива (perspective). В то время как предыдущее определение углубляется в отношении фирмы и ее внешнего окружения, стратегия как перспектива рассматривает 12 внутреннюю культуру организации: ее общую миссию, ключевые принципы работы функциональных подразделений, а также разделяемые в компании ценности и принципы поведения. Несмотря на то, что здесь были рассмотрены далеко не все подходы к дефиниции термина «стратегия», уже становится ясно, что однозначно верного определения этого понятия быть не может, поэтому для того, чтобы внести ясность в то, о каком конкретно типе стратегии пойдет речь в данной работе в дальнейшем, рассмотрим типологию стратегий. 1.2. Виды стратегий Первый и наиболее простой способ классификации стратегий основан на выделении в организации различных уровней принятия решения. По сути, это разделение полностью копирует описанную ранее теорию Игоря Ансоффа, согласно которой стратегия может относиться не только к высшему руководству, но и ко всем другим частям организационной структуры [3]. В рамках уровневого подхода традиционно выделяется 4 степени: Генеральная (общая, корпоративная) стратегия. Определяет направление развитие организации в целом. Данная стратегия разрабатывается на уровне топ-менеджмента и направлена на формирование долгосрочных принципов развития компании. Стратегии бизнес-единиц. Отделение данных стратегий характерно для крупных компаний, продукты или услуги которых достаточно дифференцированы. Зачастую, в рамках одной организации, стратегии разных бизнес-единиц могут обладать существенными различиями, однако при этом они ни в коем случае не должны противоречить принципам корпоративной стратегии. 13 Функциональные стратегии. Стратегии отдельных подразделений организации. Их главная цель – успешное обеспечение выполнения корпоративной стратегии или стратегии бизнес-единицы, а их необходимость объясняется тем, что они более конкретно определяют методику работы подразделений, а также разделение зон ответственности между менеджерами. Операционные стратегии. Стратегии рабочих групп. Основной задачей формирование стратегий на низшем уровне руководства является преодоление коммуникационного разрыва, который может возникнуть в результате неправильной осведомленности работников о стратегических задачах: данная проблема особенно актуальна для крупных организаций, где общее количество уровней управления может характеризоваться двузначным числом. Следующим вариантом является разделение стратегий по направлениям деятельности фирмы. Безусловно, подобное дробление для каждой компании будет специфично, однако большинство функций остаются стандартными и непосредственно затрагивают деятельность любой организации. Приведем основные виды функциональных стратегий: Производственная стратегия. Определение ключевых принципов, используемых в процессе создания товара или услуги. Маркетинговая стратегия. Разработка политики привлечения потребителей и продвижения продукции. Стратегия продаж. Политика компании в области сбыта. 14 Логистическая стратегия. Разработка оптимальных маршрутов и методов доставки продукции от производителя к потребителю. Финансовая стратегия. Разработка политики управления денежными потоками организации, позволяющая наиболее эффективно использовать имеющиеся финансовые ресурсы. Безусловно, современные условия требуют от компаний существенного расширения спектра осуществляемых функций; так, многие организации выделяют подразделения, занимающиеся исследовательскими разработками, внедрением современных технологий, вопросами социальной ответственности бизнеса. Для каждого из них будет своя ролевая стратегия, однако по-прежнему важным останется то, что все они должны соответствовать разработанной корпоративной стратегии. С одной стороны, рассмотренные способы классификации удобны и понятны, однако, с другой, данные разделения являются весьма условными, ведь организация – сложно-структурированная система, элементы которой тесно взаимосвязаны между собой, а значит, достаточно трудно как четко разграничить уровни управления, так и рассматривать отдельные подразделения организации в отрыве друг от друга. По этим причинам, в данной работе за основу будет взята иная классификация стратегий, где, несмотря на определенные сходства с ранее представленными теориями, за основу берется несколько иной критерий разделения, а именно источник прибыльности. Данный вариант предполагает выделение двух стратегических уровней – корпоративного и конкурентного [7]. Основная разница между ними заключается в том, как они отвечают на вопрос о том, как фирма может получить доход. Если корпоративный уровень предполагает определение широты охвата деятельности компании, то 15 конкурентный указывает на то, каким образом может быть достигнуто преимущество над соперниками в той или иной отрасли. Иными словами, корпоративная стратегия указывает на то, в каких областях фирма должна оперировать, а конкурентная ищет в данных областях оптимальные методы получения тех или иных преимуществ. Далее, рамках текущей работы будут рассмотрены основные виды как корпоративных, так и конкурентных стратегий, однако особый акцент будет сделан на последних, так как последующий анализ стратегии компании «Островок.ру» будет проведен именно относительно выбора способа конкурентной борьбы. 1.2.1 Корпоративные стратегии В современном менеджменте различают 4 группы эталонных стратегий развития бизнеса, основой выделения которых являются изменения одного или сразу нескольких ключевых факторов функционирования компании, а именно: продукта, рынка, отрасли, положении фирмы в отрасли и технологии. Каждая из этих составляющих может либо оставаться в текущем состоянии, либо переходить в новое, определяя особенности пути развития организации. Первой группой базисных стратегий являются стратегии концентрированного роста. Данные стратегии рассматривают развитие бизнеса в рамках модели «товар-рынок», не затрагивая другие выделенные категории. Автором данной теории является уже неоднократно упомянутый в данной работе – один из основоположников стратегического менеджмента – Игорь Ансофф, который разработал матрицу, позволяющую определить стратегию позиционирования товара на рынке [3]: Таблица 1. Матрица Ансоффа Существующий товар Новый товар Существующий рынок Проникновение на рынок Развитие товара Новый рынок Развитие рынка Диверсификация 16 Данный инструмент позволяет определить оптимальную стратегию выхода на рынок, основываясь на двух факторах: степени насыщенности рынка, а также возможности компании перманентно усовершенствовать производственный маркетинговые процесс. стратегии, Ансофф однако выделяет 4 альтернативные диверсификация подразумевает воздействие не только на рынок или продукт, но и выход в новые отрасли, поэтому будет рассмотрена несколько позже. Таким образом, остается 3 возможных стратегии концентрации: Стратегия усиления позиции на рынке. Чаще всего главной целью такой стратегии является элементарное увеличение объема продаж. Данная стратегия обладает наименьшей степенью риска, однако рамки целесообразности ее применимости достаточно узки. В первую очередь, для успеха в реализации данной стратегии необходим активно и быстро развивающийся рынок, иначе вложения компании в существующие продукты могут не окупиться. Кроме того, важна репутация компании, так как в условиях невозможности повлиять на характеристики продукта и рыночного сегмента, ключевую роль начинает играть маркетинговая политика. Наконец, подобная стратегия перспективна только на слабо конкурентных рынках, поскольку в условиях жесткой конкуренции, ее использование будет лишь предпосылкой для ценовой войны. Стратегия развития товара. Продвижение новой продукции осуществляется на ранее освоенных рынках. В рамках данного подхода возможно не только появление принципиально инновационных продуктов, но и усовершенствование старых (повышение качества, улучшение дизайна, расширение функциональности и т.д.). Стратегия развития товара применима в тех случаях, когда компания комфортно себя чувствует в технологическом 17 плане, а рынок имеет высокий потенциал развития – иначе затраты на продукт могут оказаться неоправданными. Наиболее актуальным использование данной концепции будет в случаях, когда фирме необходимо вернуть интерес потребителей к своей продукции, либо произвести некоторое репозиционирование, сделав акцент на изменившихся свойствах старого продукта или внедряемых на рынок уникальных новинках. Стратегия развития рынка. Поиск новых рынков для сбыта текущей продукции. Расширение границ рынка может проходить в двух направлениях – поиске новых географических сегментов или нахождении продуктам новых отраслей применения, то есть разработке целевого сегмента. Так, например, компания, занимающаяся организацией питания для университетов в Москве может не только открыть свои филиалы в других городах России, но и начать сотрудничество со школами или детскими садами. Важно отметить, что для успешной реализации подобной стратегии, фирма должна обладать определенным запасом прочности, выражающемся в дополнительном физическом капитале, а также опыте, полученном в ходе работы на уже покоренных рынках. При этом также важно, чтобы сами рынки не имели высоких барьеров входа, и на них существовали группы потребителей с неудовлетворенным спросом. Следующим типом эталонных стратегий являются стратегии интегрированного роста. Данные стратегии ориентированы на структурное расширение компании и могут быть разделены на 2 вида: Вертикальная интеграция. Предполагает объединение фирмы с предыдущим (вертикальная интеграция назад), либо последующим (вертикальная интеграция вперед) звеном в цепочке создания стоимости продукта. Вертикальная интеграция способствует уменьшению зависимости компании от поставщиков или 18 дистрибьюторов/сбытовых компаний в зависимости от направления интеграции, а также ускорению общего производственного цикла, поскольку компания опирается только на собственные источники поставок и каналы распределения. В то же время, со временем опора исключительно на свои силы может стать более затратной, нежели использование внешних фирм, таким образом, это будет уже не преимуществом, а существенным негативным фактором, тормозящим развитие компании, понижая ее возможности к гибкости и подстройки к постоянно меняющимся потребительским требованиям [20]. Горизонтальная интеграция. Данная стратегия предполагает слияние или поглощение непосредственных конкурентов, то есть фирм, работающих в той же отрасли и производящих аналогичную продукцию. Основной целью горизонтальной интеграции обычно является существенное усиление позиций на рынке, основанное на эффекте масштаба, получаемого за счет объединения структур, а также уменьшении уровня конкурентной борьбы, достигаемого за счет ликвидации одного из оппонентов. При том, что стратегия горизонтальной интеграции способна существенно повысить эффективность большинства организационных процессов, ее использование достаточно рискованно, ведь при неблагоприятных условиях развития рынка, компания понесет двойной убыток, который в совокупности с транзакционными затратами от сделки объединения, может существенно ударить по фирме. Таким образом, любая перспектива горизонтальной интеграции должна быть тщательно проанализирована как с точки зрения ресурсных возможностей компании, так и с точки зрения привлекательности рынка. Рассматривая стратегии интеграции, нельзя не упомянуть становящуюся популярную в некоторых отраслях тенденцию к созданию полностью интегрированных компаний, то есть организаций, 19 осуществляющих полный производственный, дистрибутивный и сбытовой циклы. Иллюстрацией полностью интегрированной компании может служить такой нефтяной гигант, как «Лукойл», который осуществляет контроль за добычей нефти, ее переработкой, а также продажей в качестве бензина. Третья группа основных стратегий развития бизнеса включает в себя стратегии диверсификации – они применяются в тех случаях, когда компания ищет принципиально новые пути расширения своей деятельности, предлагая новые продукты на новых рынках. Таким образом, диверсификация может затронуть все 5 элементов функционирования компании, и в зависимости от того, на чем сделан акцент при выработке концепции изменений выделяют следующие варианты ее осуществления: Центрированная диверсификация. Подразумевает использование существующих производственных мощностей для создания нового продукта; другими словами, стратегия центрированной диверсификации – это стратегия, связанная с расширением товарного ассортимента компании в рамках увеличения количества товарных групп, реализуемых фирмой. Горизонтальная диверсификация. Данная стратегия предполагает создание товаров или услуг, напрямую несвязанных с имеющимися продуктами, однако способных заинтересовать текущих клиентов компании. Таким образом, фирма во многом опирается на тот же потребительский сегмент, в некоторых случаях использует часть существующей инфраструктуры и технологии, однако производит что-то новое и непохожее на то, что предлагала раньше. Используя подобную технологию, фирма может существенно сэкономить на раскрутке торговой марки, поскольку ее целевая аудитория уже имеет определенное сформировавшееся представление о продукции компании. 20 Конгломеративная диверсификация. Подразумевает выход компании на ранее неосвоенные рынки с продуктом, принципиально отличающимся от тех, что компания реализовывала ранее. Данная стратегия является самой рискованной и сложной для осуществления, поскольку фирме необходимы инвестиции как для создания абсолютно новой производственной цепочки, так и для позиционирования себя на новом рынке. Таким образом, для осуществления подобной стратегии, компания должна обладать существенной финансовой устойчивостью, а также глубокими знаниями особенностей рынка, на который она планирует выходить. С другой стороны, конгломеративная диверсификация практически нейтрализует предпринимательский риск для фирмы, ведь даже при полнейшем упадке отрасли, в которой сосредоточен основной бизнес компании, она сможет остаться на плаву, перераспределив ресурсы в пользу нового направления развития. Все 3 рассмотренные выше группы стратегий подразумевают воздействие на разные аспекты деятельности компании, однако в то же время каждая из них направлена на расширение спектра деятельности фирмы. Зачастую же, фирме требуется несколько перегруппировать свои силы и возможно даже в какой-то степени отказаться от развития тех или иных бизнес-единиц, поэтому выделяют еще одну группу эталонных стратегий – стратегии сокращения. Стратегия «сбора урожая». Данная стратегия применима в случаях отсутствия перспектив роста рынка, на котором обращается продукт компании, либо тогда, когда фирма больше не в состоянии поддерживать высокий уровень конкуренции на рынке. Ее суть заключается в том, что компания концентрирует свои усилия на получение максимальной прибыли в краткосрочном периоде, практически прекращая финансирование 21 развития продукта. Чаще всего, для этого используются различные маркетинговые акции по стимулированию сбыта, либо простое сильное снижение цен. Зачастую, данные действия позволяют компании не столько выгодно распродать товар, сколько нанести определенный удар по конкурентам, вынужденным реагировать на изменяющуюся ситуацию. Отсечение лишнего. Данная стратегия предполагает закрытие или продажу какоголибо неприбыльного структурного подразделения предприятия. Это может быть региональный филиал, завод, центр научных разработок или любой другой объект, непосредственно связанный с созданием продукта фирмы. Уменьшение расходов. Принципиальное различие данной стратегии в сравнении с предыдущей является то, что фирма стремится сохранить свою целостность, однако ищет пути избавления от затрат на том или ином звене в цепочке создания стоимости продукта. В рамках реализации стратегии уменьшения расходов, компания может понизить объем производства или закупок, сократить часть персонала, пересмотреть управленческие затраты и т. д., однако при этом элементы системы фирмы качественным образом не изменяются. Ликвидация. Данная стратегия подразумевает полный крах компании, приводящий либо к ее продаже, либо к полному банкротству и уходу с рынка. Безусловно, стратегия ликвидация – крайняя из возможных мер сокращения, однако в условиях современной рыночной экономики, отличающейся достаточной степенью нестабильностью, такой исход становится неизбежен для многих компаний. 22 1.2.2 Конкурентные стратегии Чтобы компания могла стабильно развиваться – ей нужно завоевать лидерство в какой-либо из трех областей: в продукте, в цене, или узкой рыночной нише – в этом была основная идея Майкла Портера [10], чья классификация конкурентных стратегий, предложенная в третьей четверти двадцатого века, до сих пор является базовой в стратегическом менеджменте. В основу предложенной Портером типологии легли 2 параметра: рыночный сегмент, на который ориентируется компания, а также тип преимущества, который она намеревается использовать в борьбе с конкурентами. Представим данное разделение в виде матрицы и рассмотрим особенности каждого из четырех возможных вариантов выбора стратегии: Таблица 2. Классификация конкурентных стратегий по М.Портеру Сфера конкурен ции Конкурентное преимущество Широкая цель Узкая цель Меньшие издержки Дифференциация Лидерство по издержкам Дифференциация Сфокусированное лидерство по издержкам Сфокусированная дифференциация 1) Лидерство по издержкам. Предполагает минимизацию издержек на каждом их этапов цепочки создания стоимости продукта. Компании, придерживающиеся данной стратегии, стремятся избавиться от дополнительных потребительских свойств продукта и сконцентрироваться исключительно на его основном предназначении. Основное конкурентное преимущество, которое получает компания при использовании стратегии сокращения издержек – это возможность выставлять на рынок продукцию по заниженным в сравнении с конкурентами ценам, сохраняя при этом идентичный уровень прибыльности. Использовать подобную стратегию уместно в тех случаях, когда спрос на товар или услугу эластичен по цене, товар однороден, а его 23 использование стандартно. Несмотря на то, что стратегия ценового лидерства не требует большого объема затрат, она опасна тем, что конкуренты также могут пойти на снижение, и затяжная ценовая война в определенный момент времени может начать отрицательно сказываться на прибыли компании в долгосрочном периоде. 2) Дифференциация. Конкурентное преимущество компании достигается благодаря созданию уникальной продукции, то есть основное внимание уделяется качественным характеристикам товара или услуги. Использование стратегии дифференциации актуально в тех случаях, когда на рынке наблюдается неоднородный спрос, а потребители чувствительны даже к самым малейшим изменениям продукции. В то же время, стратегия дифференциации сопровождается немалым количеством потенциальных рисков, среди которых можно выделить: - создание особенности, которая, по мнению покупателю, не дает ему каких-либо новых преимуществ; - чрезмерная дифференциация, когда цена продукции существенно выше, чем у конкурентов, а дополнительные свойства товара не настолько ценны для потребителя; - непонимание или незнание свойств, ценных для покупателя. 3) Сфокусированное лидерство по издержкам. В рамках данной стратегии сохраняются все черты лидерства по издержкам, однако компания ориентируется на узкий рыночный сегмент, предоставляя свою продукцию ограниченному кругу потребителей. Это могут быть фирмы, осуществляющие свою деятельность в определенном географическом сегменте, либо предлагающие однородные по своему использованию, но специфичные по сфере применения товары и услуги, интересные лишь узкому кругу лиц. 24 4) Сфокусированная дифференциация. Сохраняются все черты стратегии дифференциации, однако компания развивает определенный рыночный сегмент, потребности которого состоят в получении уникальных атрибутов товара. В большинстве случаев, это сегмент элитных потребителей, желающих приобретать продукцию с первоклассными характеристиками. Дополнительным риском данной стратегии является то, что при изменении потребительских предпочтений, компаниям, которые существенно инвестируют в уникальность продукта, будет крайне тяжело быстро и качественно переадаптировать технологию под новые рыночные требования. Портер отмечал, что компания обязательно должна придерживаться одной из типовых конкурентных стратегий, иначе, при отсутствии ее выраженного направления, компания остается ни с чем, теряя потребителей, заинтересованных в низких ценах, в силу того, что не имеет возможности предложить устраивающую их цену без потери прибыли, а также, не имея возможности привлечь потребителей, заинтересованных в качественных характеристиках товара или услуги, так как не концентрирует свои усилия на дифференциации производимой продукции. Процесс же построения конкурентной стратегии Портер описывал следующим образом [10]: Этап 1. Разработка долгосрочного направления разработки стратегии, основываясь на положительных или негативных аспектах продукта. Этап 2. Разработка крепкого конкурентного преимущества или уникального торгового предложения продукта, которое будет соотнесено с выбранным направлением конкурентной стратегии. Этап 3. Определение группы конкурентов, у которой планируется отвоевывать долю рынка, и группы конкурентов, которые потенциально опасны для компании с точки зрения ее нынешней доли на рынке. 25 Этап 4. Формирование плана тактических действий для достижения долгосрочных конкурентных целей. 1.3 Методы стратегического анализа. Далее рассмотрим основные существующие методы стратегического анализа, разделив их на 3 подгруппы: инструменты анализа внешней среды компании, инструменты анализа внутренней среды организации и методики стратегического выбора. 1.3.1 Анализ внешней среды: PEST-анализ Данный метод основан на рассмотрении, оценке и разработке политики реагирования на ключевые факторы макросреды компании. В рамках PEST-анализа рассматриваются аспекты, которые не могут быть подвержены воздействию со стороны руководства компаний, однако способны так или иначе повлиять на условия деятельности компании. Традиционно оцениваются политические, экономические, социальнокультурные и технологические факторы, однако существуют и некоторые расширения модели PEST-анализа, в которых отдельно выделены экологические, инфраструктурные, правовые, либо иные аспекты внешней среды. Чаще всего анализ проводится путем экспертного оценивания, при котором группа экспертов по определенной шкале оценивает значимость влияния всех факторов, выделяет ключевые, а далее совместно с менеджментом компании разрабатывает рекомендации по учету данных факторов в процессе формирования стратегии. Анализ 5 сил Портера Данный инструмент нацелен на изучение непосредственного окружения компании и заключается в анализе 5 факторов, определяющих конкурентную ситуацию в отрасли: интенсивности конкуренции, наличия 26 товаров-субститутов, возможности появления новых игроков, рыночной власти потребителей и рыночной власти поставщиков. Каждая сила оценивается по определенным параметрам, на основании чего выявляется общий уровень ее воздействия на рынок. После этого происходит совокупная оценка сил конкуренции, на основании которой определяется уровень привлекательности ведения бизнеса на рынке, а также ключевые детерминанты достижения успеха на нем. 1.3.2 Анализ внутренней среды SNW-анализ Метод SNW заключается в выделении сильных, нейтральных и слабых сторон компании по отношению к ее основным конкурентам. Сильные стороны организации указывают на возможные источники конкурентных преимуществ для компании, в то время как слабые на те проблемные зоны, которые могут стать причиной снижения ее прибыльности. В рамках SNW-анализа могут быть предложены варианты разработки стратегии, позволяющей укрепить сильные стороны фирмы и нейтрализовать риски, связанные со слабыми чертами. Анализ ресурсов и способностей Данный инструмент, предложенный Р.Грантом [5] заключается в оценивании имеющихся у компании материальных и нематериальных ресурсов, а также организационных способностей по двум параметрам: важности и относительной силе. На основании экспертной оценки формируются 4 категории способностей и ресурсов: - ключевые сильные стороны: ресурсы и способности, формирующие источники конкурентных преимуществ; - ключевые слабые стороны: ресурсы и способности, которые могут стать потенциальными угрозами; 27 - лишние сильные стороны: ресурсы и способности, обеспечивающие определенный запас прочности для компании; - недопустимые слабости: ресурсы и способности, неразвитость которых может препятствовать успешному развитию компании. 1.3.3 Методы стратегического выбора Существует несколько ключевых инструментов стратегического выбора: SWOT-анализ, основанный на анализе сочетаний положительных и негативных аспектов внутренней и внешней среды, матрица ТомпсонаСтрикленда, рекомендующая варианты стратегий в зависимости от конкурентных позиций компании и темпов роста рынка, разнообразные виды портфельных анализов, позволяющие оценить перспективность развития того или иного бизнеса компании. Каждый из них обладает определенным набором преимуществ и недостатков, однако все они направлены на разработку и формированию генеральной стратегии компании, не делая акцент на аспектах конкуренции. Таким образом, единственным широко используемым в настоящее время вариантом рассмотренная определения выше базовая конкурентной модель Портера. стратегии Ее является существенным недостатком является то, что, она была сформирована еще в 70-х годах прошлого века - в соответствии с условиями внешней среды, в которых компании функционировали в то время. Сейчас же, спустя несколько десятков лет, разработка грамотной конкурентной стратегии, позволяющей фирме максимально эффективно использовать свои ресурсы в условиях интенсивного соперничества, становится еще более важной составляющей ее успеха, однако особенности того или иного рынка, не учтенные в приведенной модели ввиду временного фактора, усложняют ее использование для анализа множества современных рынков. В данной 28 работе будет предпринята попытка несколько адаптировать ее под специфичные условия функционирования некоторых рынков. Безусловно, понятие «специфичный рынок» достаточно сложно интерпретировать однозначно. В данной работе «специфика» будет проявляться в трех направлениях и отражать ключевые тенденции развития потребительского сектора экономики за последние годы: рынок относится к сфере услуг; деятельность компаний на рынке осуществляется через интернет (онлайн-продажи); компании предоставляют посреднические услуги. Далее перейдем к анализу подходящего по всем данным чертам рынка – российского рынка онлайн-бронирования отелей. 29 Глава 2. Характеристика российского рынка онлайн-бронирования отелей 2.1 PEST-анализ В первую очередь, рассмотрим факторы макросреды, влияющие на функционирование российского рынка онлайн-бронирования отелей. Для этого используем модель PEST-анализа, позволяющую определить, охарактеризовать и оценить влияние политико-правовых, экономических, социально-культурных и технологических аспектов на рассматриваемый рынок. Представим и кратко охарактеризуем ключевые факторы, а также с помощью метода экспертных оценок (в качестве экспертов выступают менеджеры компании «Островок.ру») оценим значимость и степень влияния каждого фактора на компании, действующие на рынке. Заметим, что оценивание параметров важности (важ.) и уровня воздействия (ур.) на рынок будет проводиться по 5-бальной шкале, а результирующей оценкой, позволяющей выявить наиболее существенные факторы макросреды, будет произведение средних оценок всех экспертов по обоим параметрам. P – политико-правовые факторы 1) P1. Особенности российского законодательства в сфере онлайнпродаж. Согласно ФЗ РФ «О персональных данных», некоторая доля личной информации о клиенте, зачастую требующаяся отелю для внесения его в гостевую базу, в целях безопасности не может быть открыто передана через интернет [2]. Таким образом, компаниям, предоставляющим услуги онлайнбронирования, необходимо тщательно организовать политику конфиденциальности и безопасности, чтобы не нарушить установленный закон и ни в коем случае не допустить утечки данных. В последнее время 30 это становится особенно актуальным, поскольку с развитием информационных технологий, к сожалению, образовался и новый вид преступной деятельности – интернет-мошенничество, заключающееся в краже персональных данных пользователей интернета с последующим их использованием для воровства средств с клиентских счетов, либо для иных противоправных намерений. 2) P2. Внешняя политика РФ. Ухудшение международной репутации и обострение взаимоотношений России с некоторыми зарубежными странами ведет к усложнению построения эффективного сотрудничества работающих в России онлайн-агентств с отелями или партнерами. Данный фактор проявляется в двух аспектах: во-первых, существенно падает спрос российских потребителей на услуги бронирования отелей в тех регионах, где складывается напряженная политическая обстановка (Украина, Прибалтика); кроме того, некоторые местные отели намного менее охотно идут на заключение взаимовыгодных сделок, тем самым подчеркивая свой не самый дружелюбный настрой по отношению к российским гостям. 3) P3. Законодательное регулирование гостиничного бизнеса. Фирмы, действующие на рынке онлайн-бронирования, являются лишь посредниками между клиентом и отелем, однако они также обязаны подчиняться федеральным законам и государственным стандартам, регулирующим взаимоотношения в гостиничной отрасли (Национальный стандарт РФ ГОСТ Р 51185-2008 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования»; «Правила предоставления гостиничных услуг» и т. д.) Кроме того, существующая цепочка взаимоотношений клиентагентство-отель, несмотря на все свои преимущества, имеет и массу недостатков: к сожалению, иногда сбои в работе букинговой системы 31 агентства или отеля приводят к ситуациям невозможности заселения гостя, который, в свою очередь, опираясь на Закон РФ «О защите прав потребителей» имеет право потребовать полного возмещения ущерба за сложившуюся ситуацию с того, кто для него является продавцом услуги т.е. онлайн-агентства [1]. Таблица 3. Оценка влияния политических факторов на российский рынок онлайн-бронирования отелей Фактор Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Средняя Итого Важ. Ур. Важ. Ур. Важ. Ур. оценка P1 5 3 5 2 5 2 5.0 2.7 13,5 P2 4 4 4 5 5 5 4.3 4.7 20,21 P3 4 3 4 2 4 2 4.0 2.7 10,8 E – экономические факторы 1) E1. Динамика благосостояния населения Изменение благосостояния населения непосредственно влияет на одно из ключевых направлений гостиничного бизнеса – рекреационную сферу. При увеличении доходов населения, соответственно повышается и спрос на услуги отелей, расположенных в курортных или иных туристических зонах; в свою очередь, падение покупательской способности приводит к тому, что количество людей, имеющих возможность потратить свои сбережения на отдых, уменьшается. 2) E2. Изменение курса российского рубля Так как онлайн-агентства по бронированию работают с отелями по всему миру, то динамика курса рубля становится одним из ключевых факторов политики ценообразования. Зарубежные отели устанавливают стоимость номеров в своей валюте, а значит ослабление курса рубля может привести к тому, что для российского потребителя цены отелей за границей могут стать слишком высоки и недоступны. 32 Банкротство 3) E3. большого количества туристических операторов За последние 2 года большое количество известных российских туроператоров были вынуждены покинуть рынок в связи со своим банкротством. Подобные случаи начинают формировать недоверие населения к услугам туристических агентств; многие люди предпочитают отдельно заниматься покупкой билетов, бронированием отелей и составлением программы отдыха. Это способствует увеличению популярности услуг компаний, занимающихся онлайн-бронированием. Таблица 4. Оценка влияния экономических факторов на российский рынок онлайн-бронирования отелей Фактор Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Средняя Итого оценка E1 5 5 5 5 4 5 4.7 5.0 23.5 E2 5 5 5 5 5 4 5.0 4.7 23.5 E3 2 5 3 3 1 2 2.0 3.3 6.6 S – социо-культурные факторы 1) S1. Тенденция к возрастающей популярности приобретения товаров и услуг через интернет. Стремительное развитие массовых коммуникаций сопровождается бурным развитием рынков онлайн-продаж товаров и услуг. Приобретая необходимый продукт, не выходя из дома, люди экономят массу времени, что в условиях его постоянной нехватки, крайне важно для достаточно большой части населения. Так, вместо того, чтобы потратить выходной день на поездку в турагентство, они могут провести его с семьей, потратив на выбор и бронирование отеля всего пару минут. 2) S2. Возрастные особенности интернет-аудитории России 33 В настоящее время, наибольшую часть продвинутой интернетаудитории России составляет молодежь, в то время как далеко не все взрослые и пожилые люди, которые могут быть заинтересованы в поиске и бронировании отеля, способны самостоятельно справиться с данной задачей. Это способствует тому, что онлайн-агентства теряют часть своих потенциальных клиентов исключительно в силу специфики своей деятельности т.е. совершения процесса бронирования через сеть. 3) S3. Изменения в стиле работы населения страны. Современные реалии рабочей жизни таковы, что многим работникам, независимо от сферы их трудовой деятельности, достаточно часто приходится ездить в различные многодневные командировки. Это способствует тому, что услугами агентств по бронированию отелей интересуются не только физические лица, но и юридические лица. А формирование лояльной базы крупных корпоративных клиентов, в свою очередь, может способствовать существенному увеличению объема продаж и выручки соответственно. Таблица 5. Оценка влияние социокультурных факторов на российский рынок онлайн-бронирования отелей Фактор Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Средняя Итого Важ. Ур. Важ. Ур. Важ. Ур. оценка S1 4 4 4 4 2 2 3.3 3.3 10,89 S2 3 4 2 3 2 4 2.7 3.7 9,99 S3 5 5 5 5 4 4 4.7 4.7 22,09 T – технологические факторы 1) T1. Стремительное развитие информационных технологий. Бурное развитие информационных технологий способствовало тому, что на конец 2014 года более 90% семей в России имеют широкополосный 34 доступ в интернет [29]; таким образом, практически любой человек может совершить процесс бронирования отелей за пару минут, при этом не выходя из дома. 2) T2. Неразвитость интернет-технологий в отдаленных уголках страны. Особенности географического положения России не позволяют провести сеть во все населенные пункты страны: где-то это слишком затруднительно физически, а где-то слишком невыгодно для провайдера. Данное обстоятельство приводит к двум негативным фактам: в первую очередь, теряется определенная часть потенциальных потребителей, а, вовторых, становится невозможным сотрудничество с местными отелями, которые, хоть и не в самых больших количествах, представлены в каждом регионе страны. 3) T3. Быстрое усовершенствование системы онлайн-платежей. В настоящий момент существует большое количество способов оплаты товара или услуги через интернет: это позволяет потребителям оплачивать проживание в отеле непосредственно в момент бронирования, чтобы не тратить на это время при заселении. С другой стороны, это создает и некоторые трудности: многие отели, пользуясь данной возможностью, ставят онлайн-предоплату обязательным условием при совершении бронирования, что не всегда удобно для клиента. Таблица 6. Оценка влияния технологических факторов на российский рынок онлайн-бронирования отелей Фактор Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Средняя Итого Важ. Ур. Важ. Ур. Важ. Ур. оценка T1 5 5 5 4 5 4 5.0 4.7 23.5 T2 2 1 1 1 1 2 1.3 1.3 1.69 T3 3 3 4 3 3 4 3.3 3.3 10,89 35 Таким образом, можно выделить 5 факторов макросреды (P2, E1, E2, S3, T1), оказывающих наиболее существенное воздействие на российский рынок онлайн-бронирования отелей. Для того чтобы фирмам максимизировать положительный эффект от выделенных переменных, а также нейтрализовать потенциальные риски, следует обязательно учитывать их при разработке стратегии. Далее приведем некоторые возможные рекомендации по реагированию компаний на выделенные ключевые факторы: P2. Внешняя политика России. Самым простым вариантом избегания рисков, связанных с внешнеполитической деятельностью страны, является перераспределение ресурсов в пользу построения взаимовыгодных отношений с российскими отелями, и, таким образом, построение долгосрочной стратегии развития, ориентированной на внутреннее потребление. E1. Уровень благосостояния населения сильно сказывается на отдыхе россиян, однако практически никак не отражается на количестве командировочных, также заинтересованных в гостиничных услугах. Таким образом, в условиях экономического кризиса, компаниям, вероятно, следует большее внимание уделить развитию именно данного сегмента, наладив работу с корпоративными клиентами. E2. Динамика курса рубля. В последнее время курс российской валюты крайне неустойчив; таким образом, цены на заграничные гостиничные услуги для российского потребителя существенно возрастают, а значит, согласно одной из главных аксиом микроэкономики, объем спроса на них стремительно падает. Это приводит к тому, что в силу дороговизны построения отношений с иностранными партнерами, сотрудничество с ними компаниям-посредникам может стать крайне невыгодным, поэтому следует искать иные пути развития, одним из которых может быть 36 ориентация на внутренний рынок, неподверженный колебаниям мировых валютных котировок. S3. Тенденция к изменению в стиле работы населения уже с положительной стороны говорит о том, что для компаний, оперирующих на рынке онлайн-бронирования отелей, повышается привлекательность развития сегмента корпоративных клиентов, которые намного менее подвержены колебаниям спроса, нежели обычные граждане. T1. Стремительное развитие информационных технологий. Благодаря развитию IT, потребитель получил возможность сделать достаточно нелегкий процесс выбора, бронирования и оплаты отеля, потратив не него всего пару минут. Для фирм, работающих на данном рынке, грамотное использование данного обстоятельства способно стать существенным конкурентным преимуществом, основанном на позиционировании себя в качестве компании, созданной для облегчения жизни потребителя. 2.2 Анализ 5 сил Портера Далее перейдем к анализу конкурентной ситуации на рынке, который будет проведен с помощью модели 5 сил Портера. Данный инструмент включает в себя рассмотрение и оценку 5 переменных, влияющих на привлекательность ведения бизнеса в той или иной отрасли: интенсивности конкуренции, угрозы со стороны товаров-субститутов, возможности выхода на рынок новых игроков, рыночную власть потребителей и рыночную власть поставщиков. Рассмотрим особенности и оценим уровень угрозы каждого из этих факторов для российского рынка онлайн-бронирования отелей: Интенсивность конкуренции. Согласно статистике, на конец 2013 года основными игроками на российском рынке онлайн-бронирования отелей были компании «Booking.com», «Hotels.ru», «Ostrovok.ru», 37 «Oktogo.ru» и «Expedia.com», причем как на российском, так и международном направлении выделяется лидер – компания Booking, занимающая около 45 % рынка и ее последователи, делящие остальную долю примерно в равной степени [32]. Согласно методике Портера, оценка уровня конкуренции в отрасли должна быть произведена с учетом таких параметров, как количество игроков на рынке, темпы роста рынка, степень дифференциации продукта и возможности существующих компаний к снижению цен. Охарактеризуем каждый из этих факторов и с помощью экспертов из компании «Островок.ру», оценим их значимость по 3-х бальной шкале. После этого, просуммируем полученные баллы и опираясь на их расшифровку, предложенную Портером (Приложение 2), определим общий уровень угрозы повышения интенсивности конкуренции в отрасли. Далее, оценивание каждой из 5 сил проведем по такой же схеме: Таблица 7. Оценка интенсивности внутриотраслевой конкуренции Переменная Характеристика Количество игроков на рынке Темпы роста рынка Степень стандартизации продукта Средний уровень насыщения рынка Высокие темпы роста рынка Услуги стандартизированы, т.к. рынок посреднических услуг Жесткая ценовая конкуренция Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции Ограничения в повышении цен Итого Экспертна я оценка 2 1 3 3 9 Угроза со стороны товаров-заменителей (критерии оценивания см. Приложение 3) определяется наличием на рынке товаров, которые при обладании однотипными характеристиками потребителя лучшим набором «цена-качество». способны обеспечить 38 Таблица 8. Оценка уровня угрозы со стороны субститутов Переменная Характеристика Товарызаменители Существуют, однако их доля ввиду технологического прогресса существенно снижается Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей Итого Экспертная оценка 2 2 Угроза выхода новых игроков (Приложение 4) оценивается посредством анализа существующих входных барьеров на рынок, проявляющихся в следующих параметрах: возможность экономии на масштабе, наличие компаний с сильными торговыми марками и высокой лояльностью потребителей, дифференциация продукта, уровень затрат для входа в отрасль, доступ к каналам распределения, государственное регулирование отрасли, темпы роста отрасли и готовность существующих игроков к снижению цен: Таблица 9. Оценка входных барьеров на рынок Переменная Характеристика Экономия на масштабе Наличие компаний с сильными брендами и высокой лояльностью Дифференциация продукта Уровень затрат для входа в отрасль Доступ к каналам распределения Политика правительства Готовность существующих игроков к снижению цен Достаточно значимая Экспертная оценка 1 Большую часть рынка контролирует несколько компаний 1 Услуги однородны 1 Высокий – окупается более чем за год Открытый 1 Отсутствуют ограничительные меры Высокая 3 3 1 39 Высокие Средний уровень угрозы выхода на рынок новых игроков Темпы роста отрасли Итого 3 14 Анализ рыночной власти потребителей (Приложение 5) опирается на такие переменные как доля покупателей с большим объемом продаж, склонность потребителей эластичность спроса по переключаться цене и на товары-заменители, возможная неудовлетворенность потребителей качеством продукции: Таблица 10. Оценка уровня рыночной власти потребителей Переменная Характеристика Доля покупателей с большим объемом продаж Равномерное распределение продажи услуг среди потребителей Высокая т.к. существуют аналоги Склонность к переключению на товары-субституты Эластичность спроса по цене Неудовлетворенность качеством Итого Экспертная оценка 1 3 Высокая 3 Существует определенное кол-во недовольных клиентов Высокий уровень угрозы потери потребителей 3 10 Прежде чем перейти к анализу рыночной власти поставщиков (критерии оценивания Приложение 6), отмечу что в рамках данной работы под поставщиками будут пониматься непосредственно сами отели, предоставляющие агентствам свои номера для продажи. Согласно Портеру, оценивание данного параметра должно проходить по таким переменным как количество поставщиков, издержки переключения и приоритетность направления для поставщиков: 40 Таблица 11. Оценка уровня рыночной власти поставщиков (отелей) Переменная Характеристика Количество поставщиков Издержки переключения Приоритетность направления Большой выбор Низкие Отелям выгодно развивать направление онлайнбронирования ч/з агентства Низкий уровень угрозы возрастания рыночной власти поставщиков Итого Экспертная оценка 1 1 1 3 Проанализировав в рамках модели Портера все факторы, влияющие на конкурентную ситуацию на рынке, обобщим их в виде итоговой таблицы, также предложив варианты стратегического развития, учитывающие выделенное влияние рассмотренных параметров: Таблица 12. Анализ 5 сил Портера. Итог ФАКТОР УРОВЕНЬ УГРОЗЫ ИНТЕНСИВНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ Высокий ТОВАРЫСУБСТИТУТЫ Средний ПОЯВЛЕНИЕ НОВЫХ ИГРОКОВ Средний РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ РЫНОЧНАЯ ВЛАСТЬ ПОСТАВЩИКОВ Высокий Низкий ВАРИАНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РЕАГИРОВАНИЯ Грамотное определение конкурентной стратегии; поиск уникальных преимуществ компании и акцент на их применении Стремление к формированию уникальности продукта; формирование конкурентного преимущества за счет технологических факторов Снижение воздействия ценовой конкуренции на объем продаж компании Разработка программ лояльности; стремление к усилению репутации бренда Политика взаимодействия с большим количеством отелей 41 Проведенный анализ конкурентной ситуации показывает, что одной из ключевых специфических характеристик российского рынка онлайн бронирования отелей является повышенная значимость потребительского влияния на рынок. Соотнося данные выводы с результатами изучения наиболее значимых макрофакторов, влияющих на отрасль, можно сделать вывод о том, что все приведенные рекомендации по наиболее значимым факторам касаются либо стратегии позиционирования, либо принципа сегментации, а значит, ключевым фактором успеха на российском рынке онлайн-бронирования отелей является формирование конкурентной стратегии компании, основанной на построении эффективной системы взаимоотношения с клиентами. Тем не менее, разработать успешную клиенто-ориентированную стратегию компании далеко не так просто. В силу того, что рынок образовался лишь недавно – потребительские требования к его услугам еще не были изучены. С целью восполнить данный пробел, в рамках данного исследования будет проведен опрос1 направленный на выявление детерминантов выбора потребителем источника бронирования отеля через интернет, знание которых, в свою очередь, может стать основой для формирования компанией успешной конкурентной стратегии. 2.3 Анализ потребительских предпочтений Анализ потребительских предпочтений будет опираться на исследование факторов, позволяющих определить наиболее значимые направления сегментирования и позиционирования компании, функционирующей на российском рынке онлайн-бронирования отелей. В рамках изучения сегментирования будет определена основная целевая аудитория и наиболее популярные места бронирования, что Потребительский опрос был проведен на основании имеющейся в компании «Островок.ру» базе клиентов, которые, как минимум, однажды совершали бронирование отеля через интернет. Всего в опросе приняло участие 274 человека. Вопросы анкеты представлены в Приложении 1. 1 42 позволит выделить наиболее перспективные направления развития компаний на рассматриваемом рынке. Изучение позиционирования позволит выяснить, что первостепенно для потребителя при выборе источника бронирования отеля. Казалось бы, на этот вопрос ответить проще всего: клиенту требуется качественная услуга по доступной цене. Однако в силу того, что рассматривается посреднический рынок, удовлетворенность клиентов зависит далеко не только от проработки собственных принципов деятельности агентств, предоставляющих услуги онлайн-бронирования (разработка удобной технологии бронирования и платежной системы, обеспечение безопасности персональных данных, наличие бонусных программ и т.д.), а и от их взаимодействия с отелями, которые, по сути, обеспечивают клиента стержневым продуктом – местом ночлега, отдыха или деловой встречи. [20] К этой группе переменных можно отнести стоимость проживания в отеле, глубину выбора отелей, представленных в агентстве, качество описания отелей на сайте агентств и существующие условия отмены бронирования отеля через агентство. Безусловно, в той или иной степени обе группы факторов влияют на потребительские предпочтения, однако, чему стоит уделять первостепенное внимание в рамках формирования конкурентной стратегии будет определено с помощью опроса. Далее в обобщенном виде2 приведены основные результаты опроса: Таблица 13. Распределение респондентов по целям бронирования отелей Назначение отеля Деловые поездки и встречи Отдых Промежуточные остановки Зависит от обстоятельств % от общего количества респондентов 36% 31% 7% 26 % Так как опрос проводился на базе конкретной компании, то большая часть данных строго конфиденциальна, поэтому в рамках данной работы есть возможность использовать лишь некоторые данные в общем виде. 2 43 Таблица 14. Распределение респондентов по направлениям бронирования отелей Интересующие направления бронирования отеля Россия Зарубежные страны Оба направления % от общего количества респондентов 57% 13 % 30 % Таблица 15. Распределение респондентов по внутрироссийским направлениям бронирования Интересующие направления бронирования отелей внутри страны Москва и Санкт-Петербург Другие крупные города Прибрежные курортные зоны Туристические зоны Другое % от респондентов, заинтересованных во внутрироссийском направлении 39 % 14% 20% 25% 2% Таблица 16. Анализ значимости факторов, влияющих на потребительские предпочтения в области онлайнбронирования отелей Детерминанты потребительских предпочтений Цены Гарантия конфиденциальности личных данных Наличие большого выбора отелей Удобство совершения процесса бронирования Качество характеристик отеля, представленных на сайте Наличие различных вариантов оплаты услуги Гибкая политика отмены бронирований Бонусные программы и программы лояльности Средняя оценка значимости для респондентов (от 1 до 8) 6,12 6,64 4,46 5,71 4,18 2,16 3,02 3,71 44 Таблица 17. Анализ значимости различных групп факторов, оказывающих воздействие на потребительские предпочтения в области онлайн-бронирования отелей. Группа факторов, формирующих потребительский спрос Взаимодействие с отелями Собственные характеристики агентства Средняя оценка значимости для респондентов (от 1 до 8) 4,45 4,55 Исходя из результатов проведенного опроса, а также опираясь на ранее установленные факты, можно сделать следующие выводы: 1) Существенная часть командировочных и потребителей деловых целях, бронирует а значит отели в достаточно перспективным является развитие корпоративного сегмента. 2) Международное направление не пользуется большим спросом, поэтому в виду больших затрат на его обслуживание, компаниям требуется тщательно оценивать его потенциал при разработке стратегии выхода на рынок. 3) Ключевыми российскими направлениями бронирования являются Москва и Санкт-Петербург; таким образом, необходимо особо акцентированно развивать взаимодействия с отелями данных регионов. 4) Группы факторов, относящихся к политике взаимодействию агентства с отелями и группа факторов, относящихся к собственной деятельности компании примерно в равной степени влияют на потребительский выбор, поэтому необходимо учитывать обе группы переменных при разработке конкурентной стратегии. 5) Наиболее важным для потребителя является фактор гарантии конфиденциальности персональных данных, поэтому компании должны тщательно следить за безопасностью совершаемых в сети сделок. 45 Теперь, рассмотрев ключевые специфические характеристики российского рынка онлайн-бронирования отелей, а также детерминанты построения успешной конкурентной стратегии фирмы на данным рынке, перейдем к анализу одного из непосредственных игроков указанного рынка – компании «Островок.ру». 46 Глава 3. Конкурентная стратегия компании ООО «Островок.ру» Прежде чем переходить к анализу стратегических аспектов функционирования компании, рассмотрим ее историю, охарактеризуем ключевые принципы деятельности организации, а также особенности ее внутренней среды, которые в той или иной степени могут отразиться на итоговом стратегическом выборе. 3.1 Общая характеристика компании “Ostrovok.ru” – первый российский сервис онлайн бронирования отелей, запущенный в 2011 году. В настоящее время “Ostrovok.ru” – это практически 150 000 отелей по всему миру, забронировать номер в которых можно практически за несколько минут. На сегодняшний день штат Островка насчитывает более чем 120 сотрудников, отвечающих за разные направления деятельности компании. Основателями организации стали выпускники Оксфорда и MBA программы Стэндфордского университета, одно время работавшие в Кремниевой долине, Кирилл Махаринский и Сергей Фаге. Уже с самого начала команда Островка формировалась из опытных специалистов, работавших в таких корпорациях как Яндекс, Booking.com, Expedia.com, где особое внимание уделяется построению внутренней среды организации. Рассмотрим ключевые принципы построения эффективной внутриорганизационной системы «Островка» более подробно. 3.2 Анализ внутренней среды организации «Мы делаем все, чтобы вы могли легко и комфортно забронировать отель. ПО САМОЙ ЛУЧШЕЙ ЦЕНЕ!» - таков девиз «Островка», где основной упор сделан именно на политике ценообразования. Компания фокусируется на своих способностях обеспечивать самые низкие цены не 47 только в сравнении с другими агентствами, но и официальными сайтами отелей, которые обычно взимают дополнительную плату за бронирование, чего не делает Островок. Нельзя недооценить значение, которое компания придает развитию организационной культуры. Так, в Островке большое внимание уделяется тому, чтобы каждый член компании чувствовал себя ее значительной частью; множество усилий прилагается к успешной адаптации новых сотрудников компании, а также процессу развития и мотивации персонала. Отношения между членами команды Островка построены на неформальной и дружеской основе; в офисе имеются тренажерный зал и комната отдыха; отсутствует дресс-код – все это в совокупности раскрепощает сотрудников и позволяет не испытывать им психологических барьеров, которые могут отрицательно сказываться на их производительности. Любая компания при формировании стратегии конкуренции должна в той или иной степени опираться на свои возможности; для этого необходимо тщательно изучить свои сильные и слабые стороны, сравнив различные аспекты своей деятельности с ключевыми соперниками. В рамках данной работы был проведен SNW-анализ компании «Ostrovok.ru», неоценимую помощь в составлении которого оказали два менеджера «Островка», ранее имевшие опыт работы в компаниях, являющихся его прямыми конкурентами – «Booking.com» и «Expedia» соответственно. Параметры, по которым проводился анализ, можно разделить на 2 группы: относящиеся к внутренней среде работы практически любой компании (персонал, корпоративная культура, финансы, маркетинг и продажи, технологии) а также выявленные на основе анализа внешних факторов, влияющих на успешность деятельность компании на российском рынке онлайн-бронирования отелей (ценообразование, взаимодействие с отелями, взаимоотношение с клиентами, подразумевающее создание 48 максимально комфортного процесса бронирования, стратегия сегментации и принцип позиционирования). Общие аспекты: Персонал. Компания уделяет огромное внимание разработке стратегии управлении человеческими ресурсами и в этом плане во многом превосходит своих конкурентов. Корпоративная культура. В организации поддерживается высокий уровень организационной культуры, развитию которого уделяется большое внимание. Финансы. Для запуска и развития компания сумела привлечь суммарные инвестиции в размере 38 миллионов долларов от крупнейших международных инвесторов, таких как General Catalyst (инвесторы Partners Kayak и ITA Software), Accel Partners (инвесторы Facebook и Groupon), Atomico Ventures, Николаса Зеннсторма (основатель Skype), Марка Пинкуса (основатель Zynga), и некоторых других [28,33]. Технологии. Компания использует идентичные в сравнении с конкурентами технологические новшества. Продажи. Сбытовая стратегия компании во многом копирует ту, что была использована в Booking, Expedia и Oktogo, поэтому данный аспект компании находится на одном уровне с конкурентами. Аспекты, оказывающие наибольшее влияние на возможность получения конкурентных преимуществ на российском рынке онлайн бронирования отелей: Цена. Компания придерживается политики гарантируя самые низкие цены для покупателя. «лучшей цены», 49 Взаимоотношение с клиентами. На данный момент, характеристики процесса бронирования в Островке по многим показателям уступают его основным конкурентам: так, нет единой продуманной политики отмены бронирования; существуют частые перебои в работе сайта, ограничено число вариантов оплаты отеля и т.д. Взаимодействие с отелями. Организация уделяет большое внимание построению эффективной системы работы с отелями на взаимовыгодных условиях, которые во многом лучше, чем у ее основных конкурентов. Стратегия сегментации. Компания стремится действовать на широком сегменте, удовлетворяя потребности всех групп клиентов. С учетом рассмотренных ранее факторов, а также того, что компания еще не обладает сильным брендом, данная стратегия становится слишком рискованной. Принцип позиционирования. Основой позиционирования компании являются ее низкие цены, в то время как проведенный опрос показал, что этого недостаточно для полного удовлетворения потребительских ожиданий от онлайн-агентства. Итоговые результаты представлены в таблице: Таблица 18. SNW-анализ компании "Ostrovok.ru" Характеристика Персонал Корпоративная культура Финансы Технологии Маркетинг и продажи Ценообразование Взаимоотношение с клиентами Взаимодействие с отелями Стратегия сегментации Принцип позиционирования S N W 50 Анализ показывает, что все стандартные элементы работы компании поддерживаются на высоком уровне, в то время, как из 5-ти наиболее релевантных по отношению к российскому рынку онлайн-бронирования отелей – 3 являются слабыми сторонами компании. Таким образом, можно сделать вывод о том, что конкурентная стратегия компании была выбрана далеко не лучшим образом, так как не учитывает значительную часть факторов, необходимых для успешной деятельности на рынке. Попробуем подтвердить данный тезис, рассмотрев ключевые принципы, которых придерживалась компания «Островок.ру» при разработке конкурентной стратегии выхода на рынок. 3.3. Принципы формирования конкурентной стратегии компании «Островок.ру» Согласно информации, предоставленной менеджером отдела по развитию бизнеса компании, построение конкурентной стратегии было основано на следующих принципах: Ориентация на широкий круг потребителей; Развитие всех направлений бронирования; Налаживание партнерских взаимоотношений с большим количеством отелей по всему миру; Позиционирование на основе преимущества в ценообразовании. Отсюда можно сделать вывод, что при выходе на рынок компания не акцентировала внимание на выявлении ключевых потребительских предпочтений. Это привело к тому, что, несмотря на огромный потенциал и прочный финансовый запас, «Островок.ру», не сумел обрести лидерских позиций ни на одном из сегментов, по-прежнему оставаясь в тени своих ключевых конкурентов. 51 Данное обстоятельство позволяет сделать вывод о том, что разработка конкурентной стратегии компании при выходе на специфичный рынок должна обязательно опираться на его тщательный анализ и выявление специфических характеристик, влияющих на функционирование рынка в целом и формирование спроса на нем в особенности. 3.4 Разработка рекомендаций по построению конкурентной стратегии компании, действующей на специфичном рынке. Еще в 1 главе данной работы было сказано о том, что базовыми рекомендациями для выбора конкурентной стратегии являются идеи, предложенные М. Портером, который рассматривает 2 потенциальных источника ведения конкурентной борьбы: лидерство по издержкам и дифференциацию. Настоящее исследование показывает, что в современных условиях рассмотрения этих двух составляющих в общем виде может оказаться недостаточно для формирования успешной конкурентной стратегии при выходе на значительную часть рынков в силу их уникальности. Таким образом, ввиду особенностей управления спросом в сфере услуг [13], к которой в полной мере можно отнести рассматриваемый рынок, а также выявленных в ходе исследования факторов, влияющих на функционирование данного специфичного рынка, – используем модель Портера с учетом ее конкретизации, что позволит более детально подойти к выбору конкурентной стратегии. Основной идеей конкретизации модели является разделение каждого из рассматриваемых Портером параметров на 2 различных составляющих: Сферы конкуренции: 1. Широкая цель: o Отраслевая конкуренция – фирма стремится конкурировать не только со своими аналогами, но и с компаниями, предлагающими товарысубституты. 52 o Рыночная конкуренция – фирма концентрируется на конкуренции с фирмами, предоставляющими абсолютно идентичные услуги. 2. Узкая цель: o Географическое сегментирование – фирма развивается в определенных географических направлениях. o Целевое сегментирование – фирма концентрируется на целевых характеристиках потребления. Конкурентное преимущество: 1. Лидерство по издержкам: o Полное сокращение издержек – фирма стремится к сокращению всяческих издержек на всей цепочке создания стоимости продукта. o Частичное лидерство по издержкам – фирма существенно сокращает издержки в одних областях деятельности, при этом допуская большие затраты в других. 2. Дифференциация: o Свойства конечного продукта – акцент на модернизацию свойств стержневого продукта. o Свойства процесса – акцент на совершенствование процесса оказания услуги. Основным преимуществом использования данной модели является то, что она позволяет сформировать конкурентную стратегию, более детально изучив потребительский акцент рынка. В то же время модель обладает рядом существенных ограничений: Рассматривается исключительно сфера услуг; Выбор иного отразиться на набора специфических результатах изучения факторов может потребительских предпочтений, а значит результаты данной работы не могут 53 быть без дополнительного анализа перенесены на другие отрасли; Исследование российского было осуществлено рынка, поэтому исключительно необходимо для особенности национального менталитета. Рассматривая возможные варианты стратегического развития компании «Островок.ру» и соотнося их с результатами анализа российского рынка онлайн-бронирования отелей, на основании выведенной модели можно предложить следующие варианты реализации конкурентной стратегии «Островка»: Сфера конкуренции: Географическое сегментирование: ориентация на внутрероссийские бронирования; Целевое сегментирование: ориентация на корпоративных клиентов; Конкурентное преимущество: Дифференциация, основанная на свойствах процесса: создание максимально комфортного способа осуществления бронирования. Частичное лидерство по издержкам: сокращение издержек по всем направлениям работы компании, кроме взаимоотношений с клиентами. Выбор одного из данных вариантов может помочь компании повысить свою конкурентоспособность и укрепить свои позиции на российском рынке онлайн-бронирования отелей. 54 Заключение Грамотная конкурентная стратегия является одной из важнейших составляющих успеха компании на любом рынке, однако ее построение сопровождается существенными трудностями, особенно проявляющимися в случае наличия на рынке специфических характеристик. В данной работе был изучен российский рынок онлайн-бронирования отелей, выделенными особенностями которого являются отношение к сфере услуг, реализация продукта исключительно через интернет, и посредническая деятельность. На основании проведенного анализа, было установлено, что деятельность игроков данного рынка подвержена влиянию большой совокупности внешних факторов, однако наибольшее значение для фирм обретают особенности потребительских предпочтений. Таким образом, краеугольным камнем разработки конкурентной стратегии становится тщательный анализ потребителей и его использование для грамотного выбора стратегий сегментирования, позиционирования и эффективных коммуникаций с клиентом. Классификация конкурентных стратегий Портера, являющаяся базовой в области стратегического выбора компанией источников преимуществ, учитывает данные факторы в недостаточной мере, поэтому в рамках повышения эффективности инструментария формирования конкурентной стратегии компании, действующих на специфичных рынках, в данном исследовании была предложена конкретизация модели конкурентных стратегий, позволяющая учесть уникальные черты рынка. На основании данной модели также были предложены рекомендации по корректировке конкурентной стратегии компании «Островок.ру» одного из основных игроков российского рынка онлайн-бронирования отелей. 55 Список литературы 1) Закон РФ от 07.02.1992 г. №. 2300-1 «О защите прав потребителей». 2) Федеральный закон от 27.07.2006 №152-ФЗ «О персональных данных». 3) Ансофф И. Стратегический менеджмент. – Спб.: Изд-во Питер, – 2009. 4) Арутюнова Д. В. Стратегический менеджмент //Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, – 2010. 5) Грант Р. М. Современный стратегический анализ. – М. и др.: Питер, 2008. 6) Райс Э., Траут Д. Маркетинговые войны. – Спб.: Изд-во Питер, – 2000. 7) Томпсон А. А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. – М: ИНФРА-М, 2001. 8) Chandler A. D. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise. – MIT press, 1990. 9) Mintzberg H. The strategy concept 1: five p's for strategy. – U. of California, 1987. 10) Porter M. Competitive strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. – N.Y: Free Press, 1994. 11) Агеенко Д. Е. и др. Методы Государственного Регулирования Гостиничного Хозяйства В РФ // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов– 2011. – №. 3. – С. 60-62. 12) Бабурин В. А., Дроздов Г. Д. Модернизация сферы сервиса на основе Интернет-технологий //Проблемы современной экономики. – 2011. – №. 4. 13) Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Особенности управления спросом и предложением в организациях сферы услуг // Российское предпринимательство. 2007. № 6 56 14) Клаузевиц К., Рачинский А., Лобов В. Н. О войне. – М.: Изд. корпорация" Логос": Междунар. акад. изд. компания" Наука", 1997. 15) Магданов П. В. и др. Современный подход к стратегическому планированию //Ars administrandi. – 2011. – №. 3. – С. 11-26. 16) Маленков Ю. А. О классификациях стратегий компаний. [Электронный ресурс] //Эмитент. Существенные факты, события, действия N. – 2006. – Т. 42. 17) Якименко М. В. Состояние, проблемы и перспективы гостиничного рынка России //Известия Южного федерального университета. Технические науки. – 2011. – Т. 124. – №. 11. 18) Ball M. O., Queyranne M. Toward robust revenue management: Competitive analysis of online booking //Operations Research. – 2009. – Т. 57. – №. 4. – С. 950-963. 19) Bilgihan A., Bujisic M. The effect of website features in online relationship marketing: A case of online hotel booking //Electronic Commerce Research and Applications. – 2014. 20) Chiang C. F., Jang S. C. S. The effects of perceived price and brand image on value and purchase intention: Leisure travelers' attitudes toward online hotel booking //Journal of Hospitality & Leisure Marketing. – 2007. – Т. 15. – №. 3. – С. 49-69. 21) Harrigan, K. R. Vertical Integration and corporate strategy // The Academy of Management Journal, 1985. V. 28. №2. P. 397—425. 22) Ling L., Guo X., Yang C. Opening the online marketplace: An examination of hotel pricing and travel agency on-line distribution of rooms //Tourism Management. – 2014. – Т. 45. – С. 234-243. 23) Liu J. N. K., Zhang E. Y. An investigation of factors affecting customer selection of online hotel booking channels //International Journal of Hospitality Management. – 2014. – Т. 39. – С. 71-83. 24) Porter M. E. Competitive strategy //Measuring Business Excellence. – 1997. – Т. 1. – №. 2. – С. 12-17. 57 25) Smith J.G. Strategic Management Book Review Article // Long Range Planning. 1985. Vol. 18, № 5. P. 126-130. 26) Sparks B. A., Browning V. The impact of online reviews on hotel booking intentions and perception of trust //Tourism Management. – 2011. – Т. 32. – №. 6. – С. 1310-1323. 27) Toh R. S., DeKay C. F., Raven P. Travel planning: searching for and booking hotels on the internet //Cornell Hospitality Quarterly. – 2011. 28) Wu E. H. C., Law R., Jiang B. Predicting browsers and purchasers of hotel websites a weight-of-evidence grouping approach //Cornell Hospitality Quarterly. – 2013. – Т. 54. – №. 1. – С. 38-48. 29) Википедия. Интернет в России [электронный ресурс] // Википедия – свободная энциклопедия. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D1%82%D0%B5% D1%80%D0%BD%D0%B5%D1%82_%D0%B2_%D0%A0%D0%BE %D1%81%D1%81%D0%B8%D0%B8 30) Кузнецова М. Почему стартапы терпят неудачу? / М. Кузнецова [Электронный ресурс] // Бизнес-портал Hungry Shark. http://hungryshark.ru/articles/2673-fail 31) Островок привлек еще $25 млн; суммарные инвестиции в "российский booking.com" составили $38.6 млн [Электронный ресурс] // Интернет-портал «Цукерберг позвонит» http://siliconrus.com/2013/03/ostrovok-hustle/ 32) РБК. Исследования рынков. Российский рынок Интернет- торговли: сегмент Travel-услуг [Электронный ресурс]// РБК http://marketing.rbc.ru/research/562949989426597.shtml 33) Сизинцев А. 5 подводных камней на рынке онлайн-туризма / А. Сизинцев [Электронный ресурс] // Интернет-портал slon.ru. http://slon.ru/business/5_podvodnykh_kamney_na_rynke_onlayn_turiz ma-921437.xhtml 58 34) Стаки, Дж. Когда нужна и не нужна вертикальная интеграция / Дж. Стаки, Д. Уайт [Электронный ресурс] // Вестник McKinsey: теория и практика управления. 2004. № 3. http://www.cfin.ru/management/strategy/orgstr/vertical_integration.sht ml 35) Ostrovok.ru – официальный сайт компании [Электронный ресурс] // https://ostrovok.ru/ 36) Ostrovok raises $13.6M funding from US luminaries to launch Russian hotel site [Электронный ресурс] // Business portal «tnooz.com». http://www.tnooz.com/article/ostrovok-raises-13-6m- funding-from-us-luminaries-to-launch-russian-hotel-site/ 59 Приложения Приложение 1. Потребительский опрос. Здравствуйте! В рамках исследования особенностей гостиничного бизнеса и стремления к повышению качества предоставляемых услуг, я провожу анализ факторов, влияющих на формирование спроса на российском рынке онлайн-бронирования отелей. Буду крайне благодарен, если вы сможете помочь мне в исследовании, ответив на несколько вопросов! Данный опрос полностью анонимный и не потребует от вас никаких контактных данных! Заполнение анкеты займет у вас не более 5 минут! Заранее спасибо! Опросник: 1) Как часто вы пользуетесь услугами по бронированию отелей онлайн? o Менее 1 раза в год; o 1-2 раза в год; o 3-5 раз в год; o Более 6 раз в год. 2) Каково обычно основное предназначение бронирования отеля для вас? Пожалуйста, выберите только 1 вариант ответа. o Командировка; o Отдых; o Необходимость промежуточного ночлега; o Деловые встречи и конференции; 60 o Все время по-разному. 3) Какое направление бронирования отелей вас интересует больше? o Российские отели; o Зарубежные отели; o Интересуют оба направления. 4) Какие внутрероссийские направления онлайн-бронирования отелей вас больше всего интересуют? Пожалуйста, выберите не более 3-х вариантов ответа. o Москва и Санкт-Петербург o Крупные города (кроме Москвы и Санкт-Петербурга) o Прибрежные курортные зоны (Краснодарский край, АР Крым) o Туристические зоны (Минеральные Воды, Города Золотого Кольца, Байкал и т.д.) o Другое (пожалуйста, укажите, что) o Ни одно из вышеперечисленных 5) Какие международные направления онлайн-бронирования отелей вас больше всего интересуют? o Страны СНГ; o Другие европейские страны; o Курортные зоны (Турция, Египет, Таиланд и т.д.) o Азия o Америка o Африка 61 o Другое o Ни одно из вышеперечисленных 6) Что является для вас первостепенным при выборе источника для бронирования отеля через интернет? Пожалуйста, проранжируйте приведенные ниже факторы в порядке убывания их значимости для вас. (8-самый важный, 1 – наименее важный) Цены; Гарантия конфиденциальности личных данных; Наличие большого выбора отелей; Удобство совершения процесса бронирования; Качество характеристик отеля, представленных на сайте; Наличие различных вариантов оплаты услуги; Гибкая политика отмены бронирований; Бонусные программы и программы лояльности. Ваш ответ записан! Спасибо за участие в опросе! 62 Приложение 2. Критерии оценивания интенсивности внутриотраслевой конкуренции. Параметр оценки Количество игроков Темп роста рынка Уровень дифференциации продукта на рынке Ограничение в повышении цен Комментарии Чем больше игроков на рынке, тем выше уровень конкуренции и риск потери доли рынка Чем ниже темп роста рынка, тем выше риск постоянного передела рынка Чем ниже дифференциация продукта, чем выше стандартизаци я продукта тем выше риск переключения потребителя между различными компаниями рынка Чем меньше возможностей в повышении цен, тем выше риск потери прибыли при постоянном росте затрат 3 Оценка параметра 2 1 Высокий уровень насыщения рынка Средний уровень насыщения рынка (3-10) Небольшое количество игроков (1-3) Стагнация или снижение объема рынка Замедляющийся, но растущий Высокий Компании продают стандартизированны й товар Товар на рынке стандартизирова н по ключевым свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам Продукты компаний значимо отличаются между собой Есть возможность к повышению цен только в рамках покрытия роста затрат Всегда есть возможност ьк повышению цены для покрытия роста затрат и повышения прибыли Жесткая ценовая конкуренция на рынке, отсутствуют возможности в повышении цен ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 балла 5-8 баллов 9-12 баллов Низкий уровень внутриотраслевой конкуренции Средний уровень внутриотраслевой конкуренции Высокий уровень внутриотраслевой конкуренции 63 Приложение 3. Критерии оценивания уровня угрозы со стороны субститутов. Параметр оценки Товары-заменители "цена-качество" Комментарии способные обеспечить тоже самое качество по более низким ценам 3 существуют и занимают высокую долю на рынке Оценка параметра 2 существуют, но только вошли на рынок и их доля мала 1 не существуют ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 1 балл 2 балла 3 балла низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей 64 Приложение 4. Критерии оценивания угрозы выхода на рынок новых игроков. Параметр оценки Экономия на масштабе при производстве товара или услуги Сильные марки с высоким уровнем знания и лояльности Дифференциация продукта Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль Комментарии Чем больше объем производства, тем ниже стоимость закупки материалов для производства товара, тем в меньшей степени постоянные издержки производства влияют на единицу продукции Чем сильнее чувствуют себя существующие торговые марки в отрасли, тем сложнее новым игрокам в нее вступить. Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам. Доступ к каналам распределения Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли Политика правительства Правительство может лимитировать и закрыть возможность входа в отрасль с помощью лицензирования, ограничения 3 Оценка параметра 2 1 отсутствует существует только у нескольких игроков рынка значимая отсутствуют крупные игроки 2-3 крупных игрока держат около 50% рынка 2-3 крупных игрока держат более 80% рынка низкий уровень разнообразия товара существуют микро-ниши все возможные ниши заняты игроками низкий (окупается за 13 месяца работы) средний (окупается за 612 месяцев работы) высокий (окупается более чем за 1 год работы) доступ к каналам распределения полностью открыт доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций доступ к каналам распределения ограничен нет ограничивающих актов со стороны государства государство вмешивается в деятельность отрасли, но на низком уровне государство полностью регламентирует отрасль и устанавливает ограничения 65 доступа к источникам сырья и другим важным ресурсам, регламентирования уровня цен Готовность существующих игроков к снижению цен Если игроки могут снизить цены для сохранения доли рынка - это значимый барьер для входа новых игроков Темп роста отрасли Чем выше темп роста отрасли, тем охотнее новые игроки желают войти на рынок игроки не пойдут на снижение цен крупные игроки не пойдут на снижение цен при любой попытке ввода более дешевого предложения существующие игроки снижают цены высокий и растущий замедляющийся стагнация или падение ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 8 баллов 9-16 баллов 17-24 балла Низкий уровень угрозы входа новых игроков Средний уровень угрозы входа новых игроков Высокий уровень угрозы входа новых игроков 66 Приложение 5. Критерии оценивания угрозы возрастания рыночной власти потребителей. Оценка параметра Параметр оценки Комментарии Доля покупателей с большим объемом продаж Склонность к переключению на товары субституты Чувствительно сть к цене Потребители не удовлетворен ы качеством существующег о на рынке Если покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах, компания будет вынуждена постоянно идти им на уступки Чем ниже уникальность товара компании, тем выше вероятность того, что покупатель сможет найти альтернативу и не понести дополнительных рисков Чем выше чувствительность к цене, тем выше вероятность того, что покупатель купит товар по более низкой цене у конкурентов Неудовлетворенно сть качеством порождает скрытый спрос, который может быть удовлетворен новым игроком рынка или конкурентом 3 2 1 более 80% продаж приходится на нескольких клиентов Незначительная часть клиентов держит около 50% продаж Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами товар компании не уникален, существуют полные аналоги товар компании частично уникален, есть отличительные хар-ки, важные для клиентов товар компании полностью уникален, аналогов нет покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой покупатель будет переключаться только при значимой разнице в цене покупатель абсолютно не чувствителен к цене неудовлетворенн ость ключевыми характеристиками товара неудовлетворенн ость второстепенными характеристиками товара полная удовлетворенно сть качеством ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 4 балла Низкий уровень угрозы ухода клиентов 5-8 баллов Средний уровень угрозы ухода клиентов Высокий уровень угрозы потери клиентов 9-12 баллов 67 Приложение 6. Критерии оценивания угрозы возрастания рыночной власти поставщиков. Оценка параметра Параметр оценки Комментарии Чем меньше поставщиков, тем выше вероятность необоснованного повышения цен Издержки переключения Чем выше издержки переключения, тем выше угроза к росту цен Приоритетность направления для поставщика Чем ниже приоритетность отрасли для поставщика, тем меньше внимания и усилий он в нее вкладывает, тем выше риск некачественной работы 2 1 Незначительное количество поставщиков или монополия Широкий выбор поставщиков высокие издержки к переключению на других поставщиков низкие издержки к переключению на других поставщиков низкая приоритетность отрасли для поставщика высокая приоритетность отрасли для поставщика ИТОГОВЫЙ БАЛЛ 3 балла 4 балла 5-6 баллов низкий уровень влияния поставщиков средний уровень влияния поставщиков высокий уровень влияния поставщиков
