Маркетинговая модель мотивации

Маркетинговая модель мотивации персонала
«Маркетинг и мотивация? Это что-то связанное с мотивацией продавцов? Проценты, что ли? При чем здесь вообще
маркетинг?»
Нет, это не о процентах. Эта статья, скорее, о том, как использовать ваши познания в маркетинге для создания
системы мотивации персонала. Как обычно, много нового находится именно на стыке областей знания, тем более
таких близких, как маркетинг и управление персоналом.
Мотивация персонала - тема далеко не новая. С одной стороны, сейчас практически у каждого руководителя сложилось
некое представление о том, что мотивировать персонал нужно различными способами. Однако в реальности
материальное стимулирование труда остается единственным ясно сформулированным и осознанным приоритетом у
руководства. Нами был проведен небольшой опрос руководителей средних и малых компаний о том, какие методы
мотивации сотрудников они реально используют в повседневной практике управления. Результаты поражают - 45%
менеджеров не смогли назвать ничего, кроме систем материального стимулирования, еще 35% в дополнение к этому
назвали в качестве поощряющего фактора «продвижение по службе», и лишь около 20% руководителей сказали, что в их
компаниях используются такие системы поощрения, как ценные подарки, введение гибкого рабочего графика,
предоставление дополнительного отпуска.
И дело не только в том, что руководители не знают о существовании различных способов мотивации персонала знают, но разбираться с подобными методами или некогда, или не представляется возможным, тем более что
результаты пренебрежения мотивацией персонала становятся очевидны не так быстро, как, скажем, промахи в
маркетинговой политике. Вот мы и поговорим о том, как можно привлечь знания в области маркетинга для создания
системы мотивации персонала - о маркетинговом подходе к мотивации.
Прежде всего нам нужно понять, что поощрять и как поощрять. И если на первый вопрос ответ может быть дан в
результате разработки миссии компании и целей подразделений и отдельных сотрудников, то вопрос «как поощрять» это вопрос собственно мотивации.
В качестве основной идеи эффективной мотивации персонала выдвигается максимально полное удовлетворение
потребностей сотрудников. Именно в этом данная задача смыкается с маркетингом, если понимать маркетинг как
изучение и создание потребностей рынка, в конечном счете - покупателей, и создание путей удовлетворения этих
потребностей.
Сущность маркетинговой модели мотивации проста - каждому сотруднику необходимо предложить именно то, что
ему нужно в данный период его жизни.
Ограничением традиционных систем мотивации персонала является как раз цель построения единых систем,
пытающихся охватить всех - от старых до молодых, от рабочего до высшего менеджера. Наиболее разумным подходом
будет сегментация персонала по группам преобладающих потребностей, как это делается с рынками в маркетинге.
Образно говоря, ошибка состоит в том, что всех сотрудников пытаются мотивировать одинаково, что до поры до
времени удается, учитывая то, что человек гибок, а развитая сфера услуг помогает сохранить ситуацию, когда деньги
являются относительно универсальным платежным средством.
Идея маркетингового подхода к мотивации персонала не нова, как и многое в этом мире. Во времена господства
натурального обмена наниматель просто обязан был знать потребности работника, иначе он не смог бы с ним
адекватно расплатиться. Голодному давали хлеба, бездомному - жилье, а неуверенному в собственной безопасности защиту под стенами города или меч. Дальнейшее развитие денег сделало неочевидной эту стратегию, однако не
отменило ее.
Приведем в качестве примера высказывание владельца небольшой компании, занимающейся разработкой программного
обеспечения, работают там в основном молодые люди - «технари», вчерашние студенты, возраст большинства
сотрудников не превышает 30 лет. На вопрос, что нужно, чтобы эффективно мотивировать этих ребят, директор
ответил: «Нужно в принципе очень немного. Позволить им приходить когда им захочется, позволить им уходить когда
захочется и обеспечить возможностями осваивать новую технику - вовремя обновлять парк компьютеров в офисе».
Несмотря на некоторое преувеличение, можно сказать, что в этом замечании подмечен нетрадиционный подход используя свои знания о потребностях сотрудников, директор создает условия, позволяющие максимально
удовлетворить эти потребности. Хотелось бы добавить «и выигрывает».
Одной из проблем является неосознанность некоторых мотивов сотрудников - и здесь мы можем также опереться на
методы и результаты исследований, разработанных и опробованных в маркетинге в процессе изучения принятия
решения о покупке. В самом деле, неосознанность мотивов, играющих ключевую роль при принятии решения о переходе
на другую работу так же ставит в тупик стороннего наблюдателя, как и принятие покупателем решения о покупке,
которое является одним из ключевых моментов в традиционном маркетинге. И так же актуальны в этой области так
называемые «непрямые» исследования, такие как фокус-группы, использование психологических тестов, направленных
на исследование структуры мотивов, таких как ценностно-нормативная методика, тест Элерса и другие. В нашей
консалтинговой практике мы с успехом применяли фокус-группы и ценностно-нормативную методику для выяснения
потребностей сотрудников.
После выявления потребностей сотрудников (аналог маркетингового исследования) необходимо провести сегментацию
персонала - аналогично сегментации рынка в маркетинге. Сегментация совершенно не обязательно должна совпадать с
разделением персонала на отделы и команды. Часто оказывается, что потребности более зависят от возраста,
специальности и положения в иерархии компании, нежели от подчиненности сотрудников.
После этого начинается собственно творческая работа - создание такой системы поощрений и наказаний, чтобы
каждая группа смогла найти для себя что-то полезное. Начать имеет смысл с удовлетворения потребностей, которые
актуальны для большого количества сотрудников или для сотрудников определенных «уровней» в организации. Вам
повезло, если потребности сотрудников достаточно однородны - зачастую удовлетворение таких потребностей
путем, например, введения гибкого графика или, наоборот, декларации ритмичной работы может уже значительно
увеличить отдачу персонала.
Разница с рынком тут в том, что если по результатам исследования рынка мы можем себе позволить «отдать» некий
сегмент рынка конкурентам, то в случае с персоналом отдавать часть персонала, как правило, нельзя - а это значит,
что нам необходимо будет выработать программы, позволяющие удовлетворить все группы.
А как же реклама, спросит читатель, уже достаточно вжившийся в маркетинговый подход. Да, реклама - двигатель не
только торговли, точнее, в данной ситуации мы вынуждены продавать вакансии, рабочие места в компании, и
продавать их подороже, при этом минимизируя затраты. Роль рекламы в данном случае выполняет так называемый
внутренний PR - средства донесения информации о новых возможностях удовлетворения потребностей сотрудников.
Любые нововведения, шаги по внедрению новой системы мотивации персонала должны по возможности быстро и полно
доводиться до сведения сотрудников, способы здесь зависят от размера предприятия и отрасли - где-то это может
быть корпоративная газета или сайт компании, а где-то - просто беседа первого лица с сотрудниками в
доверительной атмосфере.
Итак, алгоритм внедрения маркетингового подхода к мотивации персонала прост: определяются потребности
сотрудников в целом и каждого в отдельности, проводится сегментация коллектива по группам потребностей, в
дальнейшем определяются ключевые группы сотрудников, в отношении которых компания готова идти на
максимальное удовлетворение их потребностей, и наконец, создается такая система мотивирования, которая может
максимально удовлетворить потребности каждого сотрудника. При этом все происходит в условиях максимального
информирования и разъяснения сотрудникам выгод проводимых реформ для них лично.
И напоследок - о показателях успешности разработки и внедрения новой системы мотивации. Естественно, это
конечный результат - снижение текучести кадров, удержание наиболее ценных сотрудников, экономия фонда
заработной платы. При этом нужно только помнить о том, какие цели ставились изначально, и какие целевые группы
сотрудников выделялись для первоочередного выполнения их потребностей. Не стоит жать снижения текучести среди
курьеров, если главным для руководства было удержать высококвалифицированный персонал, и наоборот - если
первоочередной задачей было удовлетворение потребностей сотрудников, занятых в обслуживании клиентов,
увольнение начальника отдела не говорит о провале программы.
Примером подобного подхода может служить внедрение системы мотивации на одной из подмосковных фабрик руководство заказало исследование структуры мотивации сотрудников. С помощью консультантов было проведено
несколько фокус-групп, анкетирование персонала, в результате были выявлены основные потребности сотрудников.
Как это часто бывает, это оказались потребности, отличные от простого повышения зарплаты, на что в последнее
время делало основную ставку руководство фабрики. По результатам исследования удалось выделить несколько
больших групп сотрудников по структуре потребностей - это ИТР и менеджмент фабрики независимо от возраста
(надо сказать, что к моменту исследования средний возраст сотрудников заводоуправления составлял 40 лет), рядовые
сотрудники старше 50 лет и сотрудники моложе 50 лет. По этим группам были выявлены следующие потребности -
менеджмент и ИТР указали в качестве основной причины желание почувствовать себя нужными фабрике людьми,
героями и реформаторами, спасти фабрику от неминуемого, как тогда казалось, банкротства, участвовать в
принятии решений. В свою очередь, среди рядовых сотрудников актуальность данных мотивов составила менее 2%. В
качестве наиболее важных мотивов были названы такие как улучшение условий труда, прекращение сверхурочных
работ и «героического» выполнения плана, своевременный ремонт оборудования. Специфической проблемой для группы
сотрудников до 50 лет были проблемы с жильем и регистрацией - если в данной группе эти проблемы назывались
довольно часто, то для сотрудников старшего возраста подобная проблема была не актуальна. В группе сотрудников
старше 50 лет в качестве основного было названо желание получать качественную медицинскую помощь и гарантии
занятости на срок до достижения пенсионного возраста. Надо сказать, что именно сотрудники старшего возраста
являлись наиболее ценными для руководства фабрики, поэтому в первую очередь было решено удовлетворить их
потребности - на предприятии возобновила работу закрытая 8 лет назад ведомственная поликлиника,
профилакторий, а также со всеми сотрудниками, проработавшими на фабрике более 10 лет, были заключены
контракты о найме сроком на 5 лет, что для большинства таких сотрудников означало гарантию занятости до
достижения пенсионного возраста. Одновременно руководство фабрики заморозило рост зарплат, что дало
финансовую возможность для проведения реформ.
Другой целевой группой, на удовлетворение потребностей которой были направлены усилия руководства, являлись ИТР
и менеджмент фабрики. Здесь также приостановился рост зарплат, были организованы «кружки качества», регулярно
проводились встречи руководства с сотрудниками заводоуправления, на которых директор фабрики и владельцы
предприятия всячески подчеркивали роль менеджмента в стабильном развитии фабрики. Также были введены
несколько наград «лучший специалист по сбыту», «лучший специалист по работе с клиентами», «лучший технолог»,
кроме того, на день образования фабрики все сотрудники получили памятные подарки с поздравлениями от владельцев
предприятия. Одновременно с этим в традицию вошли публичные выступления заместителя директора перед
коллективами смен, на которых объяснялась стратегия руководства, направленная на улучшение условий труда и
охрану здоровья сотрудников.
Потребности низовых работников среднего возраста удовлетворялись частично, в основном постольку, поскольку это
также позволяло удержать наиболее квалифицированные кадры возраста «за 50» - на предприятии была
отремонтирована система вентиляции, открыта рабочая столовая, налажено отопление в зимний период.
Результаты внедрения подобной системы мотивации стали очевидны уже через несколько месяцев - практически
прекратились увольнения сотрудников «за 50», значительно выросло качество и интенсивность труда менеджеров и
инженерно-технических работников, что позволило фабрике заработать со стабильной прибылью решить проблемы
неплатежей и затоваривания складов. К сожалению, сотрудничество с консультантами на этом этапе прекратилось,
и дальнейшие последствия были не столь радужны, хоть и вполне предсказуемы - увеличилась текучесть молодых
кадров, однако благодаря сохранившемуся «костяку» коллектива предприятие стабильно проработало еще три года,
что позволило владельцам бизнеса значительно увеличить стоимость предприятия и выгодно продать его. В
настоящее время фабрика вновь на грани остановки, в результате износа оборудования, ухода на пенсию ключевых
сотрудников и изменившейся структуры мотивации ИТР и менеджмента.
В заключение хотелось бы напомнить читателю, что мотивация персонала как таковая - тема достойная книги, и не
одной. Маркетинговый подход является лишь одним из многих подходов к построению систем мотивации, тем не
менее, применение этого подхода поможет систематизировать и значительно упростить разработку системы
мотивации персонала в реальном бизнесе.
Вадим Назаренко