«Золотые правила» формирования управляющей команды Многолетний опыт работы позволил нам сформулировать пять основных принципов формирования управляющей команды: Закон № 1. «Помни историю своего бизнеса». В классическом понимании (по теории), построить команду невозможно. Консультант может только помочь оптимальной самоорганизации команды, которая уже имеется, хотя бы в своем зародыше. Бизнес-команду искусственно не построить! Если создать чисто теоретически команду под собственника, она вскоре распадется, так как неизвестных переменных великое множество, и все их нельзя предусмотреть. Выход один: есть базовый инициатор-собственник, вокруг которого естественным путем начинается «кристаллизация». Профориентационный девиз типологии «Делай то, для чего ты рожден!», полностью применим и при построении команды: «Собственник создает ту команду, которая ему по силам!». Закон № 2. «Нельзя прыгнуть выше головы!». Если собственнику подобрать команду, которая выше его возможностей, или он сделает ее таковой сам, то в будущем у него появятся внутриличностные проблемы («управленческий невроз»), который потребует психологической бизнес-коррекции. Закон № 3. «Супер-роль первого зама». Первый заместитель является alter ego («вторым я») руководителя. Именно во взаимодействии с первым замом достигается реальная цель расширения бизнеса. При подборе первого зама реализуется главное условие российского бизнеса: «все строится на личном доверии». Мы советуем дополнить это условие технологией бизнес-взаимодействия. Обычно здесь два этапа: а) первый зам – это реализатор задач руководителя; этот период длится до тех пор, пока окончательно не будет реализован менеджерский потенциал самого руководителя, и когда он поймет, что остановился в развитии, то наступит второй этап. б) когда первый зам становится «младшим партнером», тогда он реально превращается во «второе я» руководителя. Для каждого типа руководителя в данном случае существуют свои первые замы. Закон № 4. «Притирка нового человека». Новый член команды должен пройти этап притирки и адаптации естественным путем или искусственным («групповая бизнес-коррекция»). Замена члена управленческой команды – это не искусственный процесс подбора просто специалиста, это процесс поиска «близкого родственника». И здесь важны психологические связи, так как это позволяет свести риск психологической ошибки к минимуму. Чтобы не вышло так, как говорят наши заказчики: «Принимаешь хорошего специалиста, работать приходится с плохим характером!» . Закон №5. «Будьте предельно внимательными с топ-менеджерами». Топ-менеджер – это тот, кто способен к полной автономной работе (это вся группа SP), тот, кто берет всю ответственность на себя с дальнейшей ее реализацией. У руководителя, имеющего в активе такого топ–менеджера, всегда постоянная головная боль («как бы он меня не кинул?»). База контроля (ревизии) за топ–менеджерами лежит в психологической плоскости. Продемонстрируем это на примере двух топ–менеджеров: Политик (ESFP) и Маршал (ESTP). Пример ревизно-контрольных отношений: Бухгалтерами или внутренними контролерами на фирме над Политиком(ESFP) и Маршалом(ESTP) могут выступать только психотипы Инспектор (ISTJ) и Хранитель (ISFJ) соответственно, так как врожденное психологическое недоверие их к топменеджерам (интертипные отношения «ревизные» или «контролирующие») позволяют им почувствовать «криминальные» настроения задолго до их реализации. Приведем практическую схему реализации оптимальной «встройки» в управление топ-менеджеров Политика (ESFP) и Маршала (ESTP), когда генеральными директорами являются Новатор (ENTP) или Инициатор (ENFP) Воплощение контроля над топ-менеджерами Новатор (ENTP) P> Инспектор (ISTJ) P> Политик (ESFP) или или или Инициатор (ENFP) P> Хранитель (ISFJ) P> Маршал (ESTP) Генеральный директор Главный бухгалтер Коммерческий директор (топ-менеджер) Карнаух И.