Документ 4114683
реклама
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ВОЛГОГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ КАМЫШИНСКИЙ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ) ВОЛГОГРАДСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ТЕХНИЧЕСКОГО УНИВЕРСИТЕТА КАФЕДРА «МЕНЕДЖМЕНТ И БИЗНЕС» СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Методические указания к практическим занятиям РПК «Политехник» Волгоград 2005 ББК 65. 290 – 2 я 7 Б 23 СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ: Методические указания к практическим занятиям / Сост. Н. А. Банько, В. А. Пронина; Волгоград. гос. техн. ун-т. – Волгоград, 2005. – 34 с. Содержат примерные планы практических занятий, основные категории и понятия по темам курса, иллюстративный материал, контрольные вопросы, логические упражнения. Разработаны для специальности 061100 (080507.65) «Менеджмент организации» очной и очно-заочной форм обучения. Ил.: 5. Табл.: 2. Библиогр.: 3 назв. Рецензент: Б. А. Карташов Печатается по решению редакционно-издательского совета Волгоградского государственного технического университета Волгоградский государственный технический университет, 2005 Практическое занятие № 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ: СУЩНОСТЬ И ОСНОВНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВА (рассчитано на 2 аудиторных часа) Основные понятия Стратегическое управление – процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям. Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Основные вопросы 1. Сущность стратегического управления. 2. Этапы развития стратегического подхода. 3. Стратегический менеджмент. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Возникновение и практическое использование методологии стратегического управления вызваны объективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, с одной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическое планирование, с другой – структура управления организацией отвечает "формальному" стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. Действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности является методология стратегического управления. Практическое занятие по данной теме целесообразно начать с заслушивания докладов и рефератов студентов по рассмотрению этапов развития стратегического подхода. Развитие стратегического мышления шло в ногу с эволюцией на предприятиях и в их внешнем окружении. (Несмотря на непрерывный характер). Выделяют этапы: - краткосрочное планирование - долгосрочное планирование - стратегическое планирование - стратегическое управление. Таблица 1 - Сущность этапов развития стратегического управления 1960-е гг 1970-е гг 1980-е гг 1990-е гг краткодолгосрочное стратегичестратегическое срочное планирование ское планиуправление планироварование ние - финансо- - многолет- - определе- - миссия вое плани- ние планы ние целей - анализ рование бюджеты - исследова- - упр. обследование расчет - анализ от- ние конку- альтернатив затрат клонения ренции - подбор персонала кратко- - экстраполя- - оценка аль- - мотив персонала срочное ционные ре- тернатив - культура предприяпланировазультаты - динамика тия ние бюдже- -бюджетный явлений - имидж та контроль - анализ ва- - новые возможности риантов развития Стратегия организации – это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегия – средство достижения конечного результата, объединяет все части организации в единое целое. Это не столько следование за изменяющимся окружением и осуществление стратегических изменений в организации, сколько активное взаимодействие с внешней средой. Организация должна адекватно реагировать. В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегию организации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования. Задачей стратегического управления является: 1) Фиксировать желаемое в будущем состоянии организации. 2) Вырабатывать способность реагировать на изменения в окружении (так, чтобы достичь своих целей в будущем). 3) Обеспечить адаптацию фирмы к быстро меняющейся среде. (действия организации не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Необходимо сознательное управление изменениями на основе научно-обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. Организация должна адекватно реагировать на изменения во внешней среде). Слагаемые стратегического управления Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов этого процесса, однако три ключевых этапа являются общими для всех моделей: • стратегический анализ; • стратегический выбор; • реализация стратегии. Вопросы для повторения: 1. Что такое стратегия компании? 2. Содержание понятия стратегическое управление, сущность стратегического управления. 3. Сравните характеристики оперативного и стратегического управления. Вопросы для обсуждения: 1. Сформулируйте идею перехода от текущего управления к стратегическому управлению. Перечислите причины, которые привели к возрастанию значения стратегического управления и его развития как теории. 2. Чем можно объяснить отсутствие стратегического управления в некоторых фирмах? 3. Назовите основные задачи стратегического управления. 4. Существует ли универсальная стратегия единая для всех компаний? 5. Объясните, почему необходимо согласование внешних и внутренних факторов развития фирмы. 6. Чем можно объяснить принцип приоритетности человеческого фактора? 7. Почему соответствие тактики и стратегии возможно лишь, если стратегия – общее дело персонала? 8. Назовите проблемы стратегического управления. 9. Какие специфические особенности имеет организация стратегического менеджмента? 10. Дайте краткую характеристику каждому из этапов эволюции управленческого мышления: - краткосрочное планирование; - долгосрочное планирование; - стратегическое планирование; - стратегическое управление. Литература: [1] с.29 - 43 Практическое занятие № 2. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ (рассчитано на 2 аудиторных часа) Основные понятия Миссия (в широком понимании) – это философия и предназначение, смысл существования организации. Миссия (в узком понимании) – это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, в чем смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. 1. 2. 3. 4. Основные вопросы Анализ внутренней и внешней среды Миссия организации. Цели организации. Экономическая стратегия МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Стратегическое мышление и стратегический менеджмент являются важнейшей стороной любого частного бизнеса или организации общественного сектора. От того, насколько умело они осуществляются, будет, в конечном счете, зависеть результат деятельности организации: либо ее долговременный успех, либо банкротство. Выделены три существенных компонента стратегии: Определение основных долгосрочных целей имеет отношение к концептуализации логически последовательных и достижимых стратегических целей. Нет целей - нет действий. Если вы не знаете, куда хотите пойти, тогда каким образом вы будете действовать, чтобы куда-то попасть? Принятие курса действий относится к действиям, направленным на достижение предварительно поставленных целей. Например, если вашей целью является посещение Монголии, тогда ваши действия будут направлены на организацию поездки, и, возможно, вы станете звонить в туристическое агентство. Размещение ресурсов связано с возможными затратами, которые необходимы для достижения поставленных целей. Если действия не поддерживаются соответствующими ресурсами, тогда цель не будет достигнута. Таблица 2 - Стратегические и оперативные цели Цели стратегического уровня Цели оперативного уровня 1.Ставятся высшим руководством 2.Являются долгосрочными 3.Являются широкими Ставятся управлением среднего и низшего звена Являются средне- и краткосрочными Являются специфичными 4.Имеют отношение ко всей орга- Имеют отношение к деятельности низации в целом одной структуры организации 5.Являются общими, Являются детально без детализации проработанными 6.Определяют политику Следуют принятой политике организации 7.Связаны с главными целями Реализуются в соответствии с организации главными целями Самой важной целью компании является задача выживания. Другие цели зависят от типа организации и от характера окружающей среды. Экономические цели Экономические цели можно выразить с помощью финансовых показателей. Для коммерческой организации основным финансовым критерием целей является ее доход. Доход как бухгалтерский термин - это результат производственной деятельности, получаемый как разница между стоимостью реализованной продукции и услуг и произведенными затратами. Доходность от продаж, или, иначе говоря, прибыль, служит показателем того, как компания контролирует свои расходы (т. е. по существу является разницей между себестоимостью и продажной ценой. - Ред.), тогда как доходность активов (или доходность используемого капитала) характеризует эффективность использования денег инвесторов. Оба показателя отражают ключевые цели в бизнесе: обеспечить достаточную прибыль с целью будущих инвестиций и дивидендную доходность по акциям своих инвесторов. Некоммерческие организации также имеют экономические цели, но эти цели выражены через иные критерии измерения. Благотворительные организации, государственные структуры, университеты обычно измеряют свою экономическую деятельность с помощью таких инструментов, как «затраты выгоды» («издержки - прибыль») или аудит «стоит ли денег» (проверка эффективности использования ресурсов в некоммерческих организациях.). Подобные организации большей частью рассчитывают на доход, над которым они имеют ограниченный контроль и который устанавливается, например, центральным правительством. В данном случае цель 1 будет состоять в извлечении максимальной выгоды от этих доходов. Например, университет будет экономно использовать свои доходы в рамках бюджета, чтобы обеспечить проведение академической и исследовательской работы. Социальные цели Не следует считать, что все цели, которые ставит перед собой компания, являются по своей природе финансовыми. Многие цели формируются для того, чтобы частично или полностью предоставить социальные льготы. Многие организации, финансируемые общественными фондами, такие, как школы, больницы и тюрьмы, существуют для того, чтобы предоставлять услуги обществу в целом. Благотворительные организации и кооперативы предоставляют социальные услуги определенным категориям потребителей. Экономические цели таких организаций являются вторичными по отношению к их цели предоставить социальные услуги. Коммерческие организации также постепенно включают социальные цели в стратегическое планирование. Хотя их социальные цели, как правило, подчинены экономическим целям, эти организации могут поддерживать социальные программы или программы, связанные с охраной окружающей среды, если они верят в их целесообразность. Например, они могут признать социальную значимость поддержки проектов местного сообщества или оказать помощь (за свой счет) своим работникам, которые ведут благотворительную деятельность. Цели, связанные с ростом или рыночной долей На некоторых этапах жизнедеятельности организации наиболее важными становятся цели, связанные с ее ростом и развитием. Это особенно относится к тем компаниям, которые должны развиваться и сохранять свои позиции па рынке для того, чтобы оставаться конкурентоспособными или опережать своих конкурентов. Размер рыночной доли и позиция компании на рынке определяют ее благоприятное положение, поэтому эти два фактора являются основополагающими целями любой организации. Размер рыночной доли дает организации возможность преимущества экономии от масштаба как на товарном рынке, так и на рынке ресурсов. Это означает, что крупные организации могут привлекать ресурсы по более предпочтительным ценам, нежели компании меньшего размера, а большая доля на рынке позволяет им оказывать давление на конкурентов с помощью механизма ценообразования. Цели, связанные с конкурентным преимуществом Наконец, и это, вероятно, важнее всего, многие стратегические цели компании связаны с ее отношением к конкурентам. Цели, связанные с конкурентным преимуществом, определяют позицию компании по сравнению с другими компаниями, особенно если речь идет о ее конкурентах. Эти цели могут быть ограничены лозунгами типа «мы вас разгромим» или «мы лучше вас». Результаты деятельности, превосходящие результаты деятельности других компаний, - вот единственная цель, достигнув которую компания сможет обойти своих ближайших соперников. Вопросы для повторения. 1. В чем состоит задача внутреннего обследования фирмы. 2. Угрозы и возможности внешней среды по отношению к фирме. 3. Содержание понятия миссия организации. 4. Причины, порождающие потребность определения миссии. 5. Стратегия организации. 6. Составляющие экономической стратегии. Вопросы для обсуждения: 1. Широкое и узкое понимание миссии организации. 2. Интересы каких групп людей влияют на определение миссии организации и почему. 3. Проблемы, возникающие при определении миссии и целей организации. 4. В чем суть экономической стратегии? 5. Дайте характеристику каждой подстратегии: Внешняя сфера: - товарная стратегия; - стратегия ценообразования; - стратегия взаимодействия фирмы с рынками ресурсов; - стратегия поведения фирмы на рынке ценных бумаг; - стратегия снижения транзакционных издержек. Внутренняя сфера: - стратегия снижения производственных издержек; - стратегия инвестиционной деятельности; - стратегия мотивации персонала. 6. Что в большей степени влияет на направленность экономической стратегии? 7. Что такое альтернативная стоимость того, чем нужно пожертвовать, когда выбираешь цель? 8. Сравните оперативное и стратегическое управление по следующим характеристикам: 1) Миссия. 2) Внимание менеджмента. 3) Учет фактора времени. 4) Управление персоналом. 5) Оценка эффективности. 9. Проведите анализ организационной культуры КТИ. На основании проведенного анализа внутренней среды приведите набор характеристик по: - сильным сторонам - слабым сторонам - возможностям - угрозам Установите связь между ними, т.е. составьте матрицу SWOT. Возможности Угрозы Сильные стороны Поле “СиВ” Поле “СиУ” Слабые стороны Поле “СлВ” Поле “СлУ” Литература: [1] с. 44 – 86, [2] с. 14 –30 Практическое занятие № 3. БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ (рассчитано на 3 аудиторных часа) Основные понятия Стратегия – это долгосрочное качественное определение направления развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегические альтернативы – набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование ресурсов. Основные вопросы 1. Сущность стратегии организации. 2. Подходы к выработке стратегии предприятия. 3. Интеграция. 4. Диверсификация. 5. Группы стратегических ресурсов. 6. Этапы процесса выбора базовой стратегии. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Выбор стратегии – центральный момент стратегического менеджмента. Этапы выбора: 1) разработка; 2) доводка; 3) анализ и оценка. Базовые стратегии фирмы (каждая из которых эффективна при определенных условиях и состояниях среды): - Ограниченный рост - Рост - Сокращение - Комбинированная стратегия. Внешний анализ Социальные, технологические, экономические и политические воздействия, как правило, находятся за пределами сферы влияния самой компании. Поэтому стратегия организации обычно строится с учетом ее способности реагировать на изменения, происходящие в макроокружении. Основной функцией стратегического менеджмента является способность предвидеть изменения в любой из указанных областей. Наиболее широкое применение для анализа макроокружения получил СТЭП-анализ, который все воздействия макросреды подразделяет на четыре категории: - социодемографические воздействия - общественные, культурные и демографические; - технологические воздействия - продукты, процессы, ИТ, коммуникации и транспорт; - экономические воздействия - денежно-финансовая политика, доходы уровень жизни, обменные курсы и т. д.; - политические воздействия - правительственные, правовые и нормативные влияния. Анализ ценностной цепочки организации будет включать, например, следующие моменты: - анализ всей деятельности компании; - определение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании; - определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности; - изучение взаимодействий между отдельными видами деятельности; - определение блокировок (препятствий для взаимодействий), сни- жающих конкурентное преимущество организации. С помощью методов анализа ценностной цепочки ее сравнивают с ценностной цепочкой конкурентов. В результате определяют преимущества и недостатки альтернативных вариантов размещения видов деятельности. Вопросы для повторения: 1. Виды базовых стратегий и условия, при которых организация выбирает одну из них. 2. С какой целью определяется позиция организации на рынке? 3. Что понимается под стратегической сегментацией и почему ее необходимо проводить? 4. Факторы, влияющие на выбор стратегии и стадии разработки? Вопросы для обсуждения: Диверсификация. 1. Когда и при каких условиях диверсификация оказывает благоприятное влияние на экономические результаты? Ведь и прибыль может уменьшиться при чрезмерной диверсификации. 2. У кого экономические результаты выше, у фирм, использующих диверсификацию или у специализирующихся фирм? 3. Почему диверсификацию чаще всего используют холдинговые структуры? 4. Не каждая сфера деятельности создает одинаковые возможности для диверсификации. Какие сферы деятельности наиболее благоприятствуют диверсификации, и какие сферы не способствуют этому? Вертикальная интеграция. 1. Вертикальная интеграция дает шанс на технологическую интеграцию двух сфер деятельности, которые находятся на разных стадиях экономической цепочки. Какого рода выгоды и преимущества могут быть достигнуты на этом пути? 2. На предприятии осуществлен выбор стратегии, состоящей в финансовой интеграции с участием иностранного капитала. Какие задачи вытекают из принятой стратегии? 3. На стадии генерирования (выбора) стратегии вертикальной интеграции возникло сомнение по поводу того, является ли правильной концепция образования дополнительного совместного предприятия или акционерного общества с участием иностранного капитала и привлечение тем самым новых технологий. Какие другие альтернативные концепции могут приниматься во внимание? 4. Почему стратегию вертикальной интеграции не рекомендуется использовать быстро развивающимся фирмам, а также фирмам, где объем продаж резко уменьшается? 5. Почему в период стабилизации в отрасли наблюдается высокий уровень вертикальной интеграции? Стратегия сужения: 1. Какие перемены ожидают фирму, которая регулирует стратегию сужения деятельности (в технологической сфере, в сфере рынка, в сфере продукта)? 2. Какие действия конкурентов и их положение на рынке может привести к реализации стратегии сужения? Стратегия ликвидации: Какие причины чаще всего становятся основным аргументом для ликвидации? Стратегия реструктуризации: 1. Какие формы реструктуризации предприятий наиболее широко применяются в России? 2. Перечислите конкретные узкие цели предпринимаемых действий в отношении реструктуризации. Ситуации для анализа Ситуация № 1 Российско-Германское СП "Аквариус", созданное в 1989г., было с самого начала ориентировано на производство и реализацию пе рсональных компьютеров в СССР. Комплектующие для персональных компьютеров обеспечивала тайваньская фирма. В Ивановской области был построен завод по сборке персональных компьютеров. В 1990г. завод произвел 5 тыс. персональных компьютеров, в 1991г. -13 тыс. Производство было очень доходным делом. Однако постановление правительства, введенного в действие резко увеличило таможенные пошлины на импорт комплектующих. Производство компьютеров стало убыточным. В результате в 1992г. объем производства упал до 7 тыс. в 1993г. - до 5 тыс. в год. Ещё одним ударом для СП явилось то, что были заморожены его счета во Внешэкономбанке, и арест груза. "Аквариус" стоял на грани катастрофы. Но руководство СП переориентировали свой оставшийся капитал в финансовую среду, сферу торговли, строительства. Фирма добилась, что в 1994г. её годовой оборот составил примерно 100 млн. американских долларов. На долю компьютерного производства пришлась только часть всего оборота. Теперь вместо СП "Аквариус" возникла группа из 10 практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах, во главе стоит компания, владеющая контрольным пакетом акций каждой из этих фирм. 1. Назовите тип стратегии СП. 2. Назовите тип стратегий нового предприятия. 3. Произошло ли изменение организационной структуры СП. 4. Назовите тип структуры нового предприятия. 5. Произошло ли изменение организационной культуры. 6. Правильно ли поступило руководство? Ситуация №2. Коммерческий банк "Российский кредит" (г.Москва) большое значение придает расширению сети филиалов банка. В 1993г. открыт первый филиал, в 1994г. открыты 30 филиалов,, в т.ч. 12 филиалов в др. регионах России (Воронеж, Орел, Братск, Новосибирск, Сургут и др.) Филиалы открыли счет 9 тысячам организациям, 17 тысячам физ. лицам. Работу с населением ведут только филиалы. Особенностью банка "Российский кредит" является то, что филиалы открываются в зависимости от потребности ведущих региональных клиентов банка (в основном это промышленные структуры). При этом банк не только открывает филиалы в местах расположения крупных клиентов, но и отдает руководство этими филиалами руководителям предприятий, к обслуживанию которых привязывалось создание филиала. Филиалы обладают широкими в осуществлении кредитования, но их деятельность четко скоординирована с политикой банка. 1. Назовите вид стратегии банка "Российский кредит". 2. Какую цель преследует банк, создавая региональную сеть филиалов именно таким способом. Ситуация №3. Одним из новых продовольственных продуктов, с которым познакомились жители крупных городов России (в первую очередь это относится к Москве), явился йогурт. Будучи с одной стороны похожим на традиционно потребляемый горожанами кефир и в то же время отличаясь от него и по разнообразию вкусовых добавок, и по разнообразию форм расфасовки, йогурт довольно быстро превратился в продукт достаточно широкого и устойчивого спроса. Активную роль на российском рынке йогуртов играют немецкие компании, производящие этот продукт. Одной из таких компаний является фирма «Зотт». Созданная в 1926 г. компания «Зотт» входит в число ведущих немецких компаний, производящих йогурт. Достаточно сказать, что на ее долю в Германии приходится свыше 50% продаж сливочного и свыше 12% продаж фруктового йогурта, фирма «Зотт» реализует свою продукцию не только в Германии. На экспорт, который идет в 36 стран мира, приходится примерно треть объема ее продаж. Активные действия на российском рынке компания «Зотт» начала в 1993 г. Интерес к России был обусловлен не только тем, что открывался новый рынок, на который уже достаточно успешно внедрился один из основных ее конкурентов, немецкая фирма «Зюдмильх», но также и тем, что спрос на жирный сливочный йогурт оказался под угрозой сокращения в силу расширения в Западной Европе движения за здоровое безжировое питание. В России такой угрозы не предвиделось. Придя на российский рынок, фирма «Зотт», пытаясь наверстать упущенное, поспешно заключила договоры с импортерами йогурта, которые уже работали с фирмой «Зюдмильх». В результате сложилась такая ситуация, при которой импортеры одновременно продавали товары конкурирующих фирм. Эта ситуация выглядела не совсем нормальной с точки зрения принятых норм ведения бизнеса. При этом фирма «Зюдмильх» в силу того, что она раньше начала работать с импортерами, а также того, что сумела лучше организовать с ними работу, стала добиваться на российском рынке конкурентных преимуществ по сравнению с фирмой «Зотт». Чтобы улучшить свое положение на российском рынке, компания «Зотт» в конце 1995 г. пошла на коренное изменение своих отношений с российскими импортерами ее продукции. Во-первых, было сокращено число импортеров и перезаключены соглашения с теми, с кем фирма решила продолжить работу. Во-вторых, фирма «Зотт» заключила соглашение с созданной в конце 1995 г. компанией «Грот», которая взяла на себя обязательство заниматься импортом в Россию только ее продукции. При этом компания «Зотт» предоставила фирме «Грот» некоторые особые условия по сравнению с другими импортерами производимых ею йогуртов. Кроме этого фирма «Зотт» в нескольких регионах России открыла юридически самостоятельные, но реально полностью ей подконтрольные компании, Все же остальные российские компании должны были работать через эти региональные представительства компании «Зотт». Фирма «Зюдмильх» повела себя совсем по-другому. Она заключила соглашение с шестью российскими компаниями, сделав их официальными дистрибьюторами ее йогурта. Назовите тип стратегий предприятий и дайте краткую характеристику этих стратегий. Ситуация №4 Мировой лидер производства безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд долл. Таких крупных инвестиций она не осуществляла ни разу за всю свою более чем столетнюю историю. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциаль- ный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пепсико», работающей в России с начала 70-х гг. Придя в Россию существенно позже, чем «Пепсико», «Кока-кола», осознавая, что у нее несколько худшая позиция по сравнению с ее конкурентом, начала интенсивную деятельность по созданию производственной базы. В апреле 1994 г. она ввела в эксплуатацию завод по разливу напитков в Москве, строительство которого ей обошлось в 65 млн долл. Вслед за этим в декабре 1995 г был введен в действие завод в Пулково под Петербургом, на строительство которого было затрачено 40 млн долл. Обеспечив производственную базу в районе крупнейших российских городов, «Кока-кола» устремила свой взор на другие регионы России. К 1998 г. «Кока-кола» планирует общий объем вложений в России довести до 500 млн долл. В качестве одного из наиболее привлекательных для развития бизнеса районов «Кока-кола» рассматривает Сибирь. В 1995 г. она попыталась добиться согласия крупнейшего в Сибири производителя напитков Новосибирской фирмы «ВИНАП» о начале совместной деятельности. Но проиграла «Пепсико», которая стала стратегическим партнером «ВИНАП». Однако это не остановило фирму «Кока-кола». Она начала строительство завода в Красноярске. Кроме этого «Кока-кола» планирует построить свои заводы в других городах Сибири. Наряду со строительством завода в Красноярске компания «Кокакола» приступила к созданию дистрибьюторской сети в Сибири - дистрибьюторских центров в ряде городов. Также предполагается создать систему транспортировки напитков, которая будет учитывать особенности региона. В частности, для доставки грузов будет использоваться такой специфический вид транспорта, как речной. Назовите тип стратегии предприятия и дайте краткую характеристику этих стратегий. Ситуация №5 На московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка м ясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%). Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частно- сти, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината. Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля, Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат - конечный потребитель будет исключен посредник. Назовите тип стратегий предприятия и дайте краткую характеристику этих стратегий. Ситуация №6 Гостиничная сеть «Хилтон» широко известна в мире своими высококлассными гостиницами, расположенными в центральных районах крупных городов. Огромные конференц- и банкетные залы, большие холлы, швейцары в ливреях и т.п. являются теми чертами гостиниц «Хилтон», которые позволяют относить их к разряду шикарных. Руководство сети «Хилтон» никогда не проявляло интереса к строительству и эксплуатации недорогих гостиниц «средней руки», имеющих приставкой к своему названию «бизнес хотэл» (гостиница для бизнесменов) или «Инн» (постоялый двор). Приверженность руководства идее сохранения за гостиницами «Хилтон» имиджа дорогих и высококлассных привела к тому, что практически приостановился рост гостиничных площадей. Это было связано с тем, что рынок такого класса гостиничных услуг оказался насыщенным и не расширялся. Чтобы выйти из сложившегося тупикового положения и расширить объем гостиничных площадей (до конца этого тысячелетия планируется рост площадей на 50%), руководство решило начать строительство 100 недорогих гостиниц для бизнесменов среднего уровня, а также для семейного проживания. Располагаться новые гостиницы должны в пригородах больших городов, что обычно для гостиниц такого класса. Стоимость номера в гостинице новой сети «Хилтон Гарден Инн» будет находиться в пределах 50 - 80 долл. При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует добиться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью. Назовите тип стратегий предприятия и дайте краткую характеристику этих стратегий. Ситуация №7 Основной поставщик сырья для отечественной шинной промышленности (35% всего производства шин осуществляется из этого сырья), ФПГ «Нефтехимпром», купила контрольный пакет акций украинского предприятия «Днепрошина». Эта покупка ознаменовала факт вхождения ФПГ «Нефтехимпром» в новый для нее биз-нес — шинное производство. До этого в группу входили предприятия, занимающиеся только химическим производством (переработка первичного сырья и производство химических материалов): «Оргсинтез», Новокуйбышевский нефтехимический комбинат, «Синтез каучук», «Химволокно», «Нипромтекс». Кроме переработки нефти и создания синтетических материалов ФПГ «Нефтехимрпом» осуществляла сбыт шин, производимых из ее сырья по ее заказу, через собственную сбытовую сеть. В будущем «Нефтехимпром» намеревается расширить шинный бизнес за счет включения в группу небольших, местного значения шинных заводов. Назовите тип стратегий предприятия и дайте краткую характеристику этих стратегий. Ситуация №8 Крупнейший в южной части России производитель целлюлознобумажной продукции АО «Астраханбумпром» (до приватизации в 1992 г. Астраханский целлюлозно -картонный комбинат) в 1995г. оказался на грани банкротства. Созданный в конце 60-х гг. комбинат довольно успешно справлялся со снабжением своей продукцией потребителей не только в южных областях России, но и в Азербайджане, Казахстане и даже в Китае. Мощности комбината позволяли производить около 250 млн м 2 упаковочного картона, свыше 80 тыс. т целлюлозы и примерно такое же количество бумаги. Комбинат работал на привозном сырье, которое поступало из Сибири и северо-западной части России. Низкие железнодорожные тарифы позволяли комбинату пользоваться услугами столь отдаленных производителей сырья. Однако резкое повышение тарифов на железнодорожные перевозки заставило руководство АО «Астраханбумпром» пойти в июне 1995 г. на остановку производства. Администрация области решила начать процедуру банкротства компании. Чтобы избежать банкротства, руководство АО «Астраханбумпром» решило провести ряд радикальных преобразований. Во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено оборудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия. Во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В частности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, в конце 1995 г. компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения. Назовите тип стратегий предприятия и дайте краткую характеристику этих стратегий. Литература: [1] с. 87 – 109, [3] с. 171 - 239 Практическое занятие № 4. ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗОН ХОЗЯЙСТВОВАНИЯ (рассчитано на 2 аудиторных часа) Основные понятия Стратегические зоны хозяйствования – это отдельный сегмент внешней среды фирмы, на который фирма имеет выход (хочет иметь). Зоны стратегических ресурсов – совокупность поставщиков основополагающих ресурсов, способных обеспечить получение фирмой этих ресурсов для вывода на рынок того или иного товарного ассортимента. Группы стратегического влияния – это контактные аудитории, способные оказать давление на миссию фирмы как в сторону ее расширения или сужения, так и коренного изменения. Основные вопросы 1. Стратегическая сегментация внешней и внутренней среды фирмы. 2. Стратегические зоны хозяйствования 3. Синергизм 4. Зоны стратегических ресурсов 5. Группа стратегического влияния 6. Стратегические хозяйственные центры. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Для выбора стратегический позиций фирме целесообразно использовать концепции: 1) стратегических зон хозяйствования (СЗХ); 2) зон стратегических ресурсов (ЗСР); 3) групп стратегического влияния (ГСВ). Анализ потенциальных характеристик СЗХ, ЗСР и ГСВ позволяет определить наиболее рациональные направления стратегического развития фирмы. Выбор СЗХ непосредственно связан с миссией фирмы. Процесс выделения СЗХ начинается с определения потребностей потребителей продукции. Затем исследуют возможные технологические решения (с учетом характера средств удовлетворения этих потребностей). На основе этих данных прогнозируется возможный тип клиента (покупателя), который может приобрести товар (услугу) по цене, обусловленной технологией и производственными издержками. Данный анализ включает два шага: 1-й шаг – определение СЗХ, их исследование вне связей со структурой фирмы и ее текущей продукции; 2-й шаг – разработка соответствующей номенклатуры изделий и распределение ответственности между структурными подразделениями фирмы за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий, а также за реализацию сбыта. Внутри фирмы выделяют стратегические хозяйственные центры, на которые возлагают ответственность за выбор стратегических направлений, и центры коммерческой деятельности, на которые возлагают ответственность за реализацию прибыли. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора, который базируется на анализе жизненных циклов спроса, товара, технологии и ситуаций, складывающихся в СЗХ. Вопросы для повторения: 1. Стратегическая сегментация. 2. Стратегические зоны хозяйствования 3. Стратегическая привлекательность 4. Зоны стратегических ресурсов 5. Группа стратегического влияния 6. Стратегические хозяйственные центры. 7. Привлекательность стратегических зон 8. Стратегический набор 9. Матрица БКГ 10. Стратегическая гибкость Вопросы для обсуждения. 1. Какие параметры используют для выделения СХЗ? 2. Как изменится ваше решение, если жизненный цикл СХЗ станет убыточным ? 3. Как вы будете определять набор СХЗ – проблема между прибылью в краткосрочном и долгосрочном периоде? 4. Перечислите критерии привлекательности рынка. Ситуации для анализа Ситуация №1. Дан набор стратегических зон хозяйствования трех предприятий. Объем продукции Предприятие №1 СХЗ-I СХЗ-II СХЗ-III время Предприятие №2 Объем продукции СХЗ-I СХЗ-II СХЗ-III время Объем продукции Предприятие №3 СХЗ-I СХЗ-II СХЗ-III время Сопоставить три набора СХЗ в долгосрочной и краткосрочной перспективе. Ситуация №2. Считаете ли вы необходимым проводить дополнительный анализ для принятия решений о направлении кап. вложений, если матрица БКГ дает следующие характеристики: Рост объема производства Звезды СХЗ 3 Дойные Коровы СХЗ 1 Кошки СХЗ 2 Собаки Доля рынка При этом известно, что СХЗ-3 находится на стадии ускоренного роста, СХЗ-2 на этапе зрелости Задание: 1. На матрице показать траектории стратегий конкуренции. 2. Показать движение оборотных средств. 2.1. Создание оборотных средств. 2.2. Потребность в оборотных средствах. 3. Дать характеристики матрице БКГ 3.1. Положительные характеристики. 3.2. Отрицательные характеристики. Ситуация №3. Может ли быть жизненный цикл конкурентного преимущества? Как будет выглядеть схема конкурентного преимущества если ЖЦ традиционный и если ЖЦ нетрадиционный? Литература: [1] с. 87 – 109, [2] с. 98 – 128 Практическое занятие № 5. СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВОМ. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ (рассчитано на 2 аудиторных часа) Основные понятия Стратегия процесса – это подход, который фирма использует для преобразования ресурсов в товары или услуги, удовлетворяющие спрос. Основные вопросы 1. Стратегические изменения. 2. Стратегическое хозяйственное подразделение 3. Центры прибыли МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ В основе современных представлений стратегического управления производством лежит концепция адаптивного производства, ориентированного на спрос и на условия экономической среды в целом. Стратегические решения касаются обоснования стратегии (товара, процесса, человеческого потенциала) на основе прогнозируемых перспектив. Тактические решения включают планирование производства, управление запасами, планирование потребности в ресурсах и их распределения. Стратегия процессов – базируется на принятии по условиям маркетинга стратегии товара, которая предполагает определение характеристик товара, перспектив развития и проектирование. В свою очередь стратегия процесса предполагает и проектирование процесса производства товара, его продвижения, определение требуемых мощностей и стратегии инвестирования. Ее цель – выбор вариантов организации процесса производства товаров, которые удовлетворяют потребностям покупателя, специфике производства по цене, качеству и другим категориям. Различают стратегии процессов 3-х типов: 1) сфокусированные на процессе; 2) сфокусированные на продукте; 3) сфокусированные на повторяющихся процессах изготовления однородных продуктов или их частей. Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услуги, которые можно реализовать на рынке. Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим: • гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность; • наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации; • удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей; • обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг. Стратегический анализ производственного процесса сосредотачивается на следующих аспектах: • удельная и общая эффективность оборудования предприятия и его производительность; • структура производственных затрат; • проблема (дефицит или избыток) производственных мощностей; • местоположение предприятия; • эффективность обслуживания, контроля качества, запасов и планирования производства; • квалификация производственного персонала. Сбыт. Важная роль отдела маркетинга в процессе стратегического управления определяется следующими функциями: • деятельностью, направленной на удовлетворение потребностей покупателя; • ответственностью за позиционирование товара или услуги на рынке; • предоставлением важной информации руководству для процесса обеспечения стратегии; • ответственностью за осуществление маркетинговой стратегии организации, за функционирование всего маркетингового комплекса. Маркетинговый комплекс (товар, цена, место и стимулирование) является уникальным для каждой организации и для потребностей каждого сегмента рынка. Использование в своей деятельности маркетингового комплекса позволяет организации добиться конкурентного преимущества. Вопросы для повторения: 1. Какие стратегические изменения необходимо произвести в организации для успешной реализации стратегии? 2. Чем обусловлено сопротивление изменениям, и кто может его оказывать? Вопросы для обсуждения: 1. Какие шаги нужно предпринять, чтобы ослабить изменение стратегиям? 2. Назовите основные группы планов, которые разрабатывают в организации? 3. Каким образом обеспечивается адаптивность планов развития организации? 4. Какие методы распределения стратегических ресурсов Вы знаете? 5. Дайте характеристику преимуществ и недостатков централизации и децентрализации Литература: [1] с. 87 - 109 Практическое занятие № 6. СТРАТЕГИЯ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ПОТЕНЦИАЛА (рассчитано на 2 аудиторных часа) Основные понятия Аудит человеческих ресурсов – это исследование численности, умений, структуры и других аспектов, характеризующих персонал организации. Основные вопросы 1. Человеческие ресурсы 2. Аудит человеческих ресурсов 3. Организационная культура МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Проверка различных сторон человеческих ресурсов предполагает разные подходы к их количественной оценке. Такие показатели, как затраты на работника, численный состав, нехватка или избыточность навыков, могут быть измерены в количественном выражении. Параметры производственных отношений можно измерить такими показателями,0 как число потерянных по причине забастовок дней и т.д. Другие же показатели (нравственность персонала, мотивация работников) вызывают затруднения в плане их измерения. Поэтому аудит человеческих ресурсов строится, как правило, на субъективных оценках. Поведение людей можно анализировать с помощью культуры, которая проявляется группой, организацией или нацией в обычаях, традициях, в групповых убеждениях, обрядах, мифах, символах, морали, способах мышления, языке, стандартах, искусстве, архитектуре, технологии и т.д. Эти проявления культуры могут быть рациональными или иррациональными, явными или неявными. Принципы культуры, т.е. «истины», выражены в поведении или табу на то, что члены группы не должны делать. Обычно члены группы отказываются подвергать сомнению или изменять убеждения, поддерживаемые в их сообществе. Ежедневная жизнь в результате соблюдения этих правил упрощается и становится предсказуемой. Однако, к сожалению, культура может также быть средством поддержания невежества, дезинформации, предубеждений и фанатизма. Каждая группа может быть оценена с точки зрения ее культурной ориентации. Культурная ориентация общества и группы отражает сложное взаимодействие ценностей, отношений и поведения членов общества и группы. Индивиды выражают культуру и ее нормативные свойства через ценности, которых они придерживаются относительно сущности жизни и мира вокруг них. Эти ценности в свою очередь влияют на их отношения и на форму поведения, соответствующего любой данной ситуации. Непрерывное изменение паттернов индивидуального и группового поведения, в конечном счете, влияет на культуру общества и группы, и цикл начинается снова. В чем же различие между ценностями, отношениями и поведением? Ценности – это то, что является желательным (явно или неявно) человеку или группе и влияет на выбор способов, средств и на выполнение действия. Это относительно общие убеждения, которые определяют, что правильно и что неправильно, и устанавливают общие предпочтения людей. Исследования показали, что персональные ценности оказывают влияние на корпоративную стратегию, а ценности руководителей – на все формы взаимоотношений «начальник-подчиненный», поведение группы, коммуникации, лидерство и уровни конфликтов. Отношение – это позиция, которая проявляет ценности и склоняет человека действовать или реагировать определенным способом. Отношения характерны как для межличностных и межгрупповых взаимодействий, так и для взаимодействия между лицом и некоторым объектом. Поведение – любая форма человеческого действия. Например, дистанции межличностного взаимодействия зависят от культуры. Представители южной Европы при разговоре стоят ближе друг к другу, чем скандинавы и японцы. Латиноамериканцы касаются друг друга в течение деловых переговоров чаще, чем североамериканцы. Т.о., поведение людей определено их культурой. Культура характеризуется как разнообразием, так и единством. Хотя все мы принадлежим к определенной культуре, ее проявления отличаются в зависимости от места и обстоятельств. Знание того, что все мы - члены различных культурных групп, может помочь нам понять поведение других, стать более терпимыми в наших отношениях и суждениях, более эффективными в разрешении культурных противоречий. Менеджеры могут применять стратегию управления культурными различиями в целях повышения эффективности организации. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации и т.п. Часто основные положения организационной культуры находят проявление в обобщающих смысл деятельности организации лозунгах. Носителями орг. культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджментом. Орг. культура может играть огромную роль в мобилизации всех ресурсов организации на достижение ее целей. Но может являться и тормозом на пути достижения целей, в особенности, если для этого потребуется проведение изменений. Поэтому менеджмент уделяет большое внимание решению вопросов формирования, поддержания и развития орг. культуры. Вопросы для обсуждения: 1. Почему человеческие ресурсы важны для организации? 2. Какова цель аудита человеческих ресурсов? 3. Что такое дефицит человеческих ресурсов? 4. Что такое бенчмаркинг человеческих ресурсов? Когда можно пользоваться данным методом? 5. Что такое организационная культура? 6. Почему культура важна для организации? 7. Что определяет культуру компании? Литература: [1] с. 207 – 290, [2] с. 43 –54 Практическое занятие № 7. СТРАТЕГИЯ ПРОДУКТА. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МАРКЕТИНГ (рассчитано на 2 аудиторных часа) Основные понятия Продукт – это все то, что предложено на продажу (товар, услуга). Основные вопросы 1. Продукты и рынки 2. Стратегическая сегментация рынка 3. Жизненный цикл продукта 4. Разработка нового продукта 5. Теория продуктового портфеля 6. Стратегическое планирование маркетинга 7. Тактическое планирование маркетинга 8. Маркетинговый контроль МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Продукт – это все то, что предложено на продажу (товар, услуга). Товар материален и может быть предметом чьей-либо собственности. Услуга есть нечто, предназначенное для покупателя, и нематериальное по сути. Некоторые продукты сочетают в себе характеристики товара и услуги одновременно. Выгоды и характеристики продукта, сгруппированные по нескольким уровням, можно рассмотреть в 5-уровневой модели Котлера: 1) стержневая выгода 2) основные выгоды 3) ожидаемые выгоды 4) расширенный продукт 5) потенциальный продукт. Одним из способов формирования стратегии продукта является портфельный анализ. Он применяется, когда «в портфеле» фирмы имеется несколько бизнес-единиц и товарных линий. При разработке стратегии могут учитываться ситуации изменения «портфеля», т.е. добавления новых бизнес-единиц или производство новых товаров либо отказа от убыточных и неперспективных направлений ведения бизнеса. Портфельный анализ используется, когда каждое самостоятельное подразделение компании (стратегическая бизнес-единица — СБЕ) имеет миссию, соб- ственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта. Стратегическому руководству корпорации предстоит решить, какие СБЕ поддерживать в первую очередь, за счет каких подразделений черпать средства для такой поддержки, а какие СБЕ оценивать как неперспективные. Наиболее известным средством портфельного анализа является матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет темпы роста рынка и долю рынка, приходящуюся на данный продукт, производимый фирмой (рис. 1). Показатель темпов роста бизнеса отражает развитие отрасли, в которой действует СБЕ, а показатель доли рынка — позиции СБЕ на рынке в сравнении с конкурентами. Матрица предполагает четыре сценария развития продукта, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки». «Звезда» — продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией в этом квадрате обычно затрачивает значительные средства для ее поддержки, однако, благодаря воздействию кривой роста производительности труда, затраты с течением времени уменьшаются. Рисунок 1 - Матрица «Бостон Консалтинг групп» «Денежная корова» — продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт. «Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, они страдают от незначительности своей доли в нем. Для увеличения доли необходимы большие средства. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть снят с производства. «Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объемов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от СБЕ этой группы. С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Каждый кружок на рисунке представляет хозяйственную единицу (СБЕ) или стратегию. Центр каждого круга соответствует положению стратегии на матрице, а размер круга пропорционален доходу от продаж, создаваемому каждым видом хозяйственной деятельности, или же уровню предполагаемого дохода от продаж (в случае перспективных стратегических вариантов). Матрица BCG отражает также наличие средств для проведения исследований и разработок. Основой для любого планирования является структурный план фирмы. Планирование требует оценки каждого из входящих в состав фирм производств. Каждое подразделение фирмы разрабатывает собственные планы маркетинга по товарам, рынкам идр. Т.е. маркетинговый подход к управлению фирмой предполагает постоянную ориентировку на рынок за счет усиления обратных связей. Через время надо корректировать планы и стратегии, поэтому это есть кольцо схемы, с помощью которой свободно можно ориентироваться на изменение рынка. Сущность: 1. Ситуационный анализ. 1.) Положение (в каком состоянии находится фирма) 2.) Прогноз (что ожидает фирму при существующем положении) 3.) Влияние внешней среды 2. Маркетинговый синтез. 1.) Выдвижение целей (что надо сделать, чтобы исправить ситуацию. Почему это надо делать именно так. Оценка целей) 2.) Принятие решений для стратегического планирования (какой должна быть иерархия задач) Стратегическое планирование 1.) выдвижение стратегий (как именно действовать, чтобы достичь целей). 2.) Выбор стратегии (какая лучше) 3.) Решение о разработке тактики 4. Тактическое планирование 1.) Определение тактики (какие действия и почему надо предпринять) 2.) Разработка оперативного плана (что, где, когда) 3.) Реализация оперативного планирования 5. Маркетинговый контроль 1.) сбор данных (каковы результаты) 2.) оценка данных ( насколько близко) 3.) решение о проведении Вопросы для обсуждения: 1. Покажите связь между экономической стратегией и маркетинговой стратегией фирмы 2. Дайте понятие стратегии маркетинга 3. Объясните цикличность маркетингового управления фирмой 3. Литература: [1] с. 141 – 203, [2] с. 76 –97, [3] с. 52 – 63, 239 - 275 Практическое занятие № 8. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ (рассчитано на 2 аудиторных часа) Основные понятия Контроль – это система наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий. Стратегический контроль – это особый вид организационного контроля, который заключается в наблюдении за процессом стратегического управления и его оценке для обеспечения правильного функционирования. Стратегический аудит – это проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление. 1. 2. 3. Основные вопросы Организационный контроль Стратегический контроль Методы оценки работы организации МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ Эффективные системы контроля имеют 5 основных характеристик: они интегрированы с другими системами компании и составляют с ними единое целое; они объективны, точны и гибки; они производят современный контроль. Стратегический контроль – это определение эффективности всей маркетинговой деятельности. Средство стратегического контроля – ревизия, т.е. это программа ситуационного анализа. По сути, стратегический контроль проводится для реализации всех планов, намеченных стратегическим менеджментом. Он предназначен для того, чтобы главное правление могло решить задачи организации, наблюдая за процессом стратегического управления и его оценкой. Стратегический контроль рассматривается главным образом как процесс, направленный на достижение целей организации путем наблюдения за процессом стратегического управления и оценки его эффективности и других целей. Перечислим некоторые из них: 1. Оценить действенность бизнес-стратегии; выяснить, соответствует ли она корпоративным целям и общей стратегии организации: выяснить, насколько доступны ресурсы. 2. Поставить директора филиала в известность о том, что генеральный директор знает о его умении эффективно вести дела. 3. Оценить способность управляющих находить верные решения, а при изменении ситуации — способность идти на определенный риск, работать над выполнением не только краткосрочных, но и долгосрочных задач, правильно реагировать на изменения себестоимости продукции или типа конкурентной борьбы, особенно в условиях инфляции. 4. Разработать своеобразный контракт между главным правлением и правлениями филиалов, в соответствии с которым главное правление обязуется определенным образом распределять ресурсы, а менеджеры филиалов — добиваться определенных результатов, а затем обеспечивать наблюдение за выполнением данного соглашения с помощью ежегодных или ежеквартальных проверок. 5. Выработать единую стратегию для взаимозависимых филиалов, что особенно важно для организаций с, так называемой, матричной структурой. 6. Улучшить квалификацию всех сотрудников, включая генерального директора. 7. Обеспечить проведение контрольных собраний, на которых не только критикующие, но и критикуемые могли бы свободно высказывать свое мнение об интеллектуальных способностях и отношении к работе своих коллег. Прежде чем менеджер сможет определить, что следует предпринять, чтобы сделать процесс стратегического управления более эффективным, он должен оценить качество работы организации на текущий момент. Методы оценки работы организации Стратегический аудит, т.е. проверка и оценка качества работы тех подразделений организации, в которых ведется стратегическое управление, может быть либо всеобъемлющим, т.е. затрагивать все этапы стратегического управления, либо направленным, т.е. затрагивать лишь часть процесса. Кроме того, аудит может быть формализованным, т.е. строго следовать организационным правилам и процедурам, или неформализованным, дающим менеджеру широкую свободу при принятии решений о том, как оценивать работу организации и когда это делать. Не существует универсального способа проведения стратегического аудита, поэтому каждая организация должна разрабатывать и осуществлять аудит так, чтобы он соответствовал ее конкретным нуждам. Существует несколько общепринятых методов оценки работы организации при проведении стратегического аудита. Их можно разбить на две группы: методы качественной оценки и методы количественной оценки. Контроль реализации стратегии – это своего рода механизм обратной связи, позволяющий на каждом этапе стратегического управления вносить необходимые коррективы. Вопросы для обсуждения: 1. Определите место контроля в процессе стратегического менеджмента. 2. Дайте характеристику и сформулируйте цели стратегического контроля. 3. Назовите этапы работы стратегического контроля. 4. Что включает в себя стратегический аудит? 5. Какова структура методов качественной оценки организации? Литература: [1] с. 110 - 138 РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА 1. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: «Банки и биржи», ЮНИТИ, 1997. – 175с. 2. Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н.И. Алмазовой. – М.: ООО «Изд-во Проспект» 2003. – 336 с. 3. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: М.: ЮНИТИ, 1997. – 447 с. СОДЕРЖАНИЕ Практическое занятие № 1. Тема: «Стратегическое управление: сущность и основные составляющие, стратегические проблемы развития производства»…………………………………………………… Практическое занятие № 2. Тема: «Формирование стратегических целей организации»……………………………………………………….. Практическое занятие № 3. Тема: «Базовые стратегии предприятия»... Практическое занятие № 4. Тема: «Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования»…………………………………...... Практическое занятие № 5. Тема «Стратегия управления производством. Стратегический потенциал организации»…………...... Практическое занятие № 6. Тема: «Стратегия использования человеческого потенциала»………………………………………………. Практическое занятие № 7. Тема: «Стратегия продукта. Стратегический маркетинг»……………………………………………… Практическое занятие № 8. Тема: «Организационный и стратегический контроль»……………………………………………… Рекомендуемая литература……………………………………………..... 3 6 10 19 22 24 27 30 32 Составители: Наталья Анатольевна Банько Валентина Александровна Пронина СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Методические указания к практическим занятиям Под редакцией авторов Темплан 2005 г., поз. № 46. Подписано в печать 31. 10. 2005 г. Формат 60×84 1/16. Бумага потребительская. Гарнитура ”Times“. Усл. печ. л. 2,12. Усл. авт. л. 1,94. Тираж 100 экз. Заказ Волгоградский государственный технический университет 400131 Волгоград, просп. им. В. И. Ленина, 28. РПК «Политехник» Волгоградского государственного технического университета 400131 Волгоград, ул. Советская, 35.
