Государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования Тюменской области

Государственное автономное образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Тюменской области
«ТЮМЕНСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ
МИРОВОЙ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА»
2.5. Реализация образовательных программ
СМК – РОП - РУП - 2.5.23, 30 - 2011
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
СОГЛАСОВАНО
Проректор по учебной работе
_______________ Т.А. Кольцова
«_____»_______________ 2011 г.
УТВЕРЖДЕНО
Решением Учёного совета
(протокол № 9 от 23.03.2011 г.)
А. М. Вострецов
Стратегический менеджмент
Рабочая учебная программа
Направление подготовки
080100 «Экономика»
080200 «Менеджмент»
Профиль подготовки
Экономика предприятий и организаций
Производственный менеджмент
Маркетинг
Квалификация (степень) выпускника
Бакалавр
Форма обучения
очная, заочная)
Тюмень
2011
ББК 65.290-2
С83
Стратегический менеджмент [Текст]: рабочая учебная программа. Тюмень:
ГПОУ ВПО ТО «ТГАМЭУП». 2011. 52 с.
Рабочая учебная программа по дисциплине «Стратегический менеджмент»
разработана в соответствии с Федеральным государственным образовательным
стандартом высшего профессионального образования и учебным планом, рекомендациями и ПрООП ВПО по направлениям 080100 «Экономика», 080200 «Менеджмент» профилей «Экономика предприятий и организаций», «Производственный
менеджмент», «Маркетинг».
Рабочая учебная программа включает цели освоения дисциплины; место
дисциплины в структуре ООП бакалавриата; компетенции обучающегося,
формируемые в результате освоения дисциплины; структуру и содержание
дисциплины; образовательные технологии; учебно-методическое обеспечение
самостоятельной работы студентов; оценочные средства для текущего контроля
успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины;
учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины; материальнотехническое обеспечение дисциплины.
Одобрено на заседании кафедры национальной экономики и менеджмента
(протокол № 6 от 18.02.2011 г.), печатается по решению Учебно-методического
совета (протокол № 7 от 16.03. 2011 г.).
Рецензенты:
Е. С. Серочудинов, к.э.н., доцент кафедры национальной экономики и менеджмента «ТГАМЭУП»;
Н. М. Чикишева, д.э.н., профессор, зав. кафедрой менеджмента ТюмГАСУ.
Автор-составитель ст. преподаватель А. М. Вострецов
© «ТГАМЭУП», 2011
© Вострецов А.М., 2011
2
1. Цели освоения дисциплины
Цель изучения курса «Стратегический менеджмент» – получение студентами
теоретических знаний и приобретение практических навыков стратегического
управления организацией.
Задачами курса «Стратегический менеджмент» являются теоретическое
изучение и апробация:
- основ стратегического менеджмента;
- методов анализа внешней и внутренней сред организации;
- процесса формирования различных типов стратегий;
- процесса реализации различных типов стратегий;
- типов контроля над реализацией стратегий.
2. Место дисциплины в структуре ООП бакалавриата
Дисциплина «Стратегический менеджмент» является одной из дисциплин
профиля базовой части профессионального цикла. Курс «Стратегический
менеджмент» является самостоятельной учебной дисциплиной и базируется на
знаниях и навыках, полученных в курсах «Экономика фирмы», «Финансы и
кредит», «Экономическая теория», «Маркетинг», «Менеджмент» и др.
Изучение «стратегического менеджмента» закладывает фундамент важнейшего
комплекса управленческих знаний, в целом необходимых каждому менеджеру,
независимо от его специализации и места работы. Для изучения дисциплины
необходимы знания по основам менеджмента, кадрового и финансового
менеджмента, экономике предприятия. Студент должен:
Знать:
- основные стили управления;
- уровни управления в организации;
- основные виды стратегий организаций;
- сущность и составляющие внешней и внутренней среды организации;
- формы рынка и конкуренции.
Уметь:
- оценивать целевую и экономическую эффективность разработанных
рекомендаций;
- применять современные методы анализа внутренней и внешней среды
организации.
В результате изучения дисциплины студент должен:
Знать:
 сущность и содержание стратегического менеджмента;
 предмет, объект и задачи стратегического менеджмента;
 виды стратегических целей организации и способы их формирования;
 методы анализа внешней и внутренней среды;
 классификацию стратегий организации;
 методы анализа диверсифицированных компаний (портфельные методы);
 виды стратегического контроля.
Уметь:
 разрабатывать все типы стратегий организации;
3
 использовать изучаемые методы анализа на практике;
 оценивать эффективность реализации стратегии;
 делать выводы о соответствии типа стратегического контроля и
организационной структуры стратегиям организации.
Владеть:
 методическим аппаратом стратегического анализа, направленного на
разрешения основных проблем в развитии современной организации;
 навыками самостоятельной работы
Курс «Стратегический менеджмент» позволяет более глубоко изучать смежные
профилирующие курсы «Бизнес-инжиниринг», «Экономический анализ»,
«Стратегическое планирование», «Инновационный менеджмент», «Финансовый
менеджмент», «Бизнес-планирование».
3. Компетенции обучающегося, формируемые в результате
освоения дисциплины
В результате освоения дисциплины «Стратегический менеджмент» выпускник
должен обладать следующими общекультурными (ОК) и профессиональными
(ПК) компетенциями:
 знанием базовых ценностей мировой культуры и готовностью опираться на них
в своем личностном и общекультурном развитии (ОК-1);
 владением культурой мышления, способностью к восприятию, обобщению и
анализу информации, постановке цели и выбору путей ее достижения (ОК-5);
 умением логически верно, аргументированно и ясно строить устную и
письменную речь (ОК-6);
 готовностью к кооперации с коллегами, работе в коллективе (ОК-7);
 способностью
находить
организационно-управленческие
решения
и
готовностью нести за них ответственность (ОК-8);
 умением использовать нормативные правовые документы в своей деятельности
(ОК-9);
 умением критически оценивать личные достоинства и недостатки (ОК-11);
 способностью анализировать социально значимые проблемы и процессы (ОК13);
 способностью проектировать организационную структуру, осуществлять
распределение полномочий и ответственности на основе их делегирования (ПК-2);
 готовностью к разработке процедур и методов контроля (ПК-3);
 способностью оценивать условия и последствия принимаемых организационноуправленческих решений (ПК-8);
 способностью
анализировать
взаимосвязи
между
функциональными
стратегиями компаний с целью подготовки сбалансированных управленческих
решений (ПК-9);
 способностью участвовать в разработке маркетинговой стратегии организаций,
планировать и осуществлять мероприятия, направленные на ее реализацию (ПК-10);
 способностью использовать основные методы финансового менеджмента для
стоимостной оценки активов, управления оборотным капиталом, принятия решений по финансированию, формированию дивидендной политики и структуре капи4
тала (ПК-11);
 способностью оценивать влияние инвестиционных решений и решений по
финансированию на рост ценности (стоимости) компании (ПК-12);
 способностью участвовать в разработке стратегии управления человеческими
ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, направленные
на ее реализацию (ПК-13);
 готовностью участвовать в разработке стратегии организации, используя
инструментарий стратегического менеджмента (ПК-15);
 способностью учитывать аспекты корпоративной социальной ответственности
при разработке и реализации стратегии организации (ПК-16);
 готовностью участвовать в реализации программы организационных
изменений, способностью преодолевать локальное сопротивление изменениям
(ПК-17);
 владеть методами принятия стратегических, тактических и оперативных
решений в управлении операционной (производственной) деятельностью
организаций (ПК-18);
 способностью к экономическому образу мышления (ПК-26);
 знанием экономических основ поведения организаций, иметь представление о
различных структурах рынков и способностью проводить анализ конкурентной
среды отрасли (ПК-30);
 умением применять количественные и качественные методы анализа при
принятии управленческих решений и строить экономические, финансовые и
организационно-управленческие модели (ПК-31);
4. Структура и содержание дисциплины «Стратегический менеджмент»
Направление 080100 «Экономика»
профиль «Экономика предприятий и организаций»
Общая трудоемкость дисциплины составляет 5 зачетных единиц или 180 ч., в т.ч.:
очная форма обучения
Лекции – 32 час.
Семинарские (практические) занятия – 32 час.
Самостоятельная работа – 116 час., в т.ч. 36 час. – экзамен.
заочная форма обучения
Лекции – 6 час.
Семинарские (практические) занятия – 8 час.
Самостоятельная работа – 166 час., в т.ч. 36 час. – экзамен.
Структура дисциплины 080100 «Экономика» профиль
«Экономика предприятий и организаций» – очная форма обучения
Раздел дисциплины
(темы)
Тема 1. Стратегический менеджмент в
системе управления предприятием
Тема 2. Стратегия предприятия и
стратегическое управление
Сем- Нед. Виды учебной работы, Формы текущего контроля
р семвключая СРС и
успеваемости
ра
трудоемкость (в час.)
(по неделям семестра)
Все- Лек- Сем. СРС Форма промежуточной
аттестации
го ции (пр.)
(по сем-рам)
зан-я
7
1
8
2
2
4
7
2
8
2
2
4
5
Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
Тема 3. Стратегический маркетинг
7
3-4
24
4
4
16
Тема 4. Ситуационный анализ
7
5-6
24
4
4
16
Тема 5. Стратегический потенциал
организации
Тема 6. Формирование стратегии
предприятия
Тема 7. Стратегия и техническая
политика предприятия
Тема 8. Стратегия внешнеэкономической
деятельности
Тема 9. Стратегия и организационная
структура
Тема 10. Формирование стратегических
альтернатив и стратегический выбор
Тема 11. Проектирование систем
управления в процессе реализации
стратегии
ИТОГО:
7
7
12
2
2
8
7
8-10
28
4
4
20
7
11
12
2
2
8
7
12
16
4
4
8
7
13
12
2
2
8
7 14-15 28
4
4
20
7
16
2
2
4
7
16
180 32
32
8
Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
116 Курс. работа, экзамен
заочная форма обучения
Раздел дисциплины
(темы)
Сем- Нед. Виды учебной работы
Формы текущего
р
сем- и трудоемкость (в час.) контроля успеваемости
ра Все Лек- Сем. СРС (по неделям семестра)
Форма промежуточной
го ции (пр.)
аттестации (по сем-рам)
зан-я
Тема 1. Стратегический менеджмент в
системе управления предприятием
Тема 2. Стратегия предприятия и
стратегическое управление
7
12
7
12
Тема 3. Стратегический маркетинг
7
24
2
2
Тема 4. Ситуационный анализ
7
24
2
2
Тема 5. Стратегический потенциал
организации
Тема 6. Формирование стратегии
предприятия
Тема 7. Стратегия и техническая
политика предприятия
Тема 8. Стратегия внешнеэкономической
деятельности
Тема 9. Стратегия и организационная
структура
Тема 10. Формирование стратегических
альтернатив и стратегический выбор
Тема 11. Проектирование систем
управления в процессе реализации
стратегии
ИТОГО:
7
12
7
30
2
4
7
12
7
12
7
12
7
18
7
12
7
180
6
8
6
12 Опрос, пр. задания, доклады, тестирование
12 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
20 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
20 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
12 Опрос, пр. задания, доклады, тестирование
24 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
12 Опрос, пр. задания, доклады, тестирование
12 Опрос, пр. задания, доклады, тестирование
12 Опрос, пр. задания, доклады, тестирование
18 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
12 Опрос, пр. задания, доклады, тестирование
166 Курс. работа, экзамен
Направление 080200 «Менеджмент»
профиль «Производственный менеджмент»
Общая трудоемкость дисциплины составляет 6 зачетных единиц или 216 ч., в т.ч.:
очная форма обучения
Лекции – 40 час.
Семинарские (практические) занятия – 50 час.
Самостоятельная работа – 126 час., в т.ч. 36 час. – экзамен.
заочная форма обучения
Лекции – 8 час.
Семинарские (практические) занятия – 12 час.
Самостоятельная работа – 196 час., в т.ч. 36 час. – экзамен.
Структура дисциплины 080200 «Менеджмент»
профиль «Производственный менеджмент» – очная форма обучения
Сем- Нед. Виды учебной работы и
р сем- трудоемкость (в час.)
ра Все- Лек- Сем. СРС
го
ции зан-я
Раздел дисциплины
(темы)
Формы текущего
контроля успеваемости
(по неделям семестра)
Форма промежуточной
аттестации (по сем-рам)
Тема 1. Стратегический менеджмент в
системе управления предприятием
Тема 2. Стратегия предприятия и
стратегическое управление
6
1
12
2
2
6
2
24
4
4
Тема 3. Стратегический маркетинг
6
3-4
26
4
6
Тема 4. Ситуационный анализ
6
5-6
30
6
8
Тема 5. Стратегический потенциал
организации
Тема 6. Формирование стратегии
предприятия
Тема 7. Стратегия и техническая
политика предприятия
Тема 8. Стратегия внешнеэкономической
деятельности
Тема 9. Стратегия и организационная
структура
Тема 10. Формирование стратегических
альтернатив и стратегический выбор
Тема 11. Проектирование систем
управления в процессе реализации
стратегии
ИТОГО:
6
7
20
4
4
6
8-12
28
6
8
6
13
12
2
2
6
14
16
4
4
6
15
12
2
2
6 16-17 24
4
8
6
18
12
2
2
6
18
216
40
50 126 Курс. работа, экзамен
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
16 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
16 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
16 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
12 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
14 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
12 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
заочная форма обучения
Раздел дисциплины
(темы)
Тема 1. Стратегический менеджмент в
системе управления предприятием
Тема 2. Стратегия предприятия и
стратегическое управление
Тема 3. Стратегический маркетинг
Сем- Нед. Виды учебной работы
Формы текущего
р сем-ра и трудоемкость (в час.) контроля успеваемости
Все- Лек- Сем. СРС (по неделям семестра)
Форма промежуточной
го ции зан-я
аттестации (по сем-рам)
6
16
6
16
6
30
7
Опрос, п. задания, доклады, тестирование
16 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
24 Опрос, п. задания, до16
2
4
Тема 4. Ситуационный анализ
6
30
2
4
24
Тема 5. Стратегический потенциал
организации
Тема 6. Формирование стратегии
предприятия
Тема 7. Стратегия и техническая
политика предприятия
Тема 8. Стратегия внешнеэкономической
деятельности
Тема 9. Стратегия и организационная
структура
Тема 10. Формирование стратегических
альтернатив и стратегический выбор
Тема 11. Проектирование систем
управления в процессе реализации
стратегии
ИТОГО:
6
12
6
28
6
12
12
6
16
16
6
12
12
6
28
6
16
6
216
12
2
2
2
2
24
24
16
8
12
клады, тестирование
Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
Опрос, п. задания, доклады, тестирование
Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
Опрос, п. задания, доклады, тестирование
Опрос, п. задания, доклады, тестирование
Опрос, п. задания, доклады, тестирование
Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
Опрос, п. задания, доклады, тестирование
196 Курс. работа, экзамен
Направление 080200 «Менеджмент» профиль «Маркетинг»
Общая трудоемкость дисциплины составляет 6 зачетных единиц или 216 ч., в т.ч.:
очная форма обучения
Лекции – 30 час.
Семинарские (практические) занятия – 60 час.
Самостоятельная работа – 126 час., в т.ч. 36 час. – экзамен.
Структура дисциплины 080200 «Менеджмент» профиль «Маркетинг»
очная форма обучения
Раздел дисциплины
(темы)
Сем- Нед. Виды учебной работы и
р сем- трудоемкость (в час.)
ра Все- Лек- Сем. СРС
го
ции зан-я
Тема 1. Стратегический менеджмент в
системе управления предприятием
Тема 2. Стратегия предприятия и
стратегическое управление
7
1
14
2
4
7
2-3
14
2
4
Тема 3. Стратегический маркетинг
7
4-8
32
4
8
Тема 4. Ситуационный анализ
7
9-12
26
4
8
Тема 5. Стратегический потенциал
организации
Тема 6. Формирование стратегии
предприятия
Тема 7. Стратегия и техническая
политика предприятия
Тема 8. Стратегия внешнеэкономической
деятельности
Тема 9. Стратегия и организационная
структура
Тема 10. Формирование стратегических
7
13
14
2
4
7 13-16 28
4
8
7
14
2
4
8 18-19 14
2
4
8
14
2
4
8 21-25 32
4
8
17
20
8
Формы текущего
контроля успеваемости
(по неделям семестра)
Форма промежуточной
аттестации (по сем-рам)
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
8 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
20 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
14 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
16 Опрос, пр. зад-я, докл.,
тест-ние, контр. работа
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
8 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
20 Опрос, пр. зад-я, докл.,
альтернатив и стратегический выбор
Тема 11. Проектирование систем
управления в процессе реализации
стратегии
ИТОГО:
8
26
7-8
26
216
30
тест-ние, контр. работа
60 126 Опрос, пр. задания,
доклады, тестирование
Курс. работа, экзамен
СОДЕРЖАНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ
Тема 1. Стратегический менеджмент в системе управления предприятием
Содержание стратегического менеджмента и его место в системе управления
организацией. Сущность стратегического менеджмента, его предмет, объект и
методы. Цель, назначение, задачи, принципы и функции стратегического
менеджмента. Особенности стратегического менеджмента как комплекса
стратегических решений. Эффективность стратегического менеджмента.
Недостатки и ограничения стратегического менеджмента. Этапы стратегического
менеджмента. Стратегические проблемы развития производства и структура
промышленности. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления.
Специфические стратегические проблемы отраслей.
Тема 2. Стратегия предприятия и стратегическое управление
Стратегическое управление: возникновение, причины появления, сущность. Виды
стратегического управления. Управление путем выбора стратегических позиций.
Управление путем ранжирования стратегических задач. Управление «по слабым
сигналам».
Управление
в
условиях стратегических
неожиданностей.
Стратегическое и текущее управление: общие и отличительные черты,
достоинства и недостатки. Понятие стратегии. Школы стратегий. Отличие
стратегических решений от оперативных. Классификация стратегий. Элементы
стратегии. Стратегия предприятия. Алгоритм разработки стратегии. Трудности и
ошибки в работе над стратегией. Ключевые характеристики эффективной
стратегии. Содержание стратегии как документа. Сущность процесса
стратегического менеджмента. Понятия миссии, стратегического видения и целей
организации. Их назначение. Система стратегий развития организации (базовые
стратегии).
Тема 3. Стратегический маркетинг
Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии фирмы.
Концепция и функции стратегического маркетинга. Стратегическая сегментация
рынка. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга.
Вклад маркетинга в стратегический менеджмент. Составляющие стратегического
маркетинга.
Тема 4. Ситуационный анализ
Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента. Понятие
внешней среды организации. Методы анализа внешней среды организации (анализ
макроокружения, отраслевой и конкурентный анализ, анализ микроокружения).
Понятие внутренней среды. Методы анализа внутренней среды организации (упра
-вленческий анализ, сильные и слабые стороны, анализ организационной
культуры). Связь между внутренней и внешней средой организации.
Ситуационный анализ и его цель. Ступени ситуационного анализа: оценка
применяемой стратегии; SWOT-анализ; оценка стоимостной позиции; оценка
9
конкурентной позиции; определение стратегических подходов и проблем
организации.
Тема 5. Стратегический потенциал организации
Стратегический потенциал организации. Понятие. Характеристики. Особенности
стратегического анализа потенциала фирмы: управленческий анализ;
стратегический анализ персонала; анализ капитала фирмы; анализ финансового
состояния; стратегический инвестиционный анализ; анализ действующих
стратегий и анализ прибыльности.
Тема 6. Формирование стратегии предприятия
Формирование стратегических целей. Понятие цели. Установление целей. Виды
целей. Совокупность целей организации и их приоритеты. Требования к целям.
Формирование стратегии предприятия. Формирование миссии и видения фирмы.
Формирование рыночной стратегии фирмы по Ф. Котлеру. Формирование
стратегии по М.Х. Месскону, М. Альберту, Ф. Хедоури. Формирование стратегии
по Ж.Ж. Ламбену. Формирование стратегии в представлении современных
российских
авторов.
Модели
формирования
стратегии:
плановая,
предпринимательская, модель обучения на росте и др. Прогнозирование и его роль
в разработке стратегии. Виды прогнозов. Этапы прогнозов. Методы
прогнозирования. Составление сценариев – завершающий этап прогнозирования.
Методическое, ресурсное, информационное и правовое обеспечение разработки
стратегии фирмы.
Тема 7. Стратегия и техническая политика предприятия
Организационно-технический уровень производства. Инновация: понятие и
классификация. Факторы, влияющие на организационно-технический уровень
производства. Техническая и социальная политика фирмы: понятие, этапы
разработки, основные задачи, показатели и критерии реализации. Конкурентные
стратегии. Понятие конкурентной стратегии. Типы конкурентных стратегий.
Методы внутреннего и внешнего роста организации. Ресурсы, которыми должны
обладать организации для реализации различных типов конкурентных стратегий.
Связь развития функции организации и типа конкурентной стратегии.
Преимущества и недостатки различных типов конкурентных стратегий.
Отраслевые стратегии. Отраслевой анализ и бенчмаркинг. Стратегии на стадии
зарождения отрасли. Стратегии на стадии зрелости. Стратегии на этапе спада
отраслей. Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей.
Стратегии, зависящие от размеров фирмы. Производственные стратегии.
Стратегии размещения и специализации производства. Технологические
стратегии. Ресурсные стратегии. Стратегии прибыли. Стратегии качества.
Стратегии инноваций. Стратегии обладания инновациями.
Тема 8. Стратегия внешнеэкономической деятельности
Внешнеэкономическая деятельность: понятие, формы, классификация. Субъекты
международной хозяйственной деятельности. Отличия функционирования
организации на внутреннем и глобальном рынках. Методы выхода на внешний
рынок. Типы стратегий развития организации на внешних рынках. Сравнение
стратегий. Их преимущества и недостатки. Понятие корпоративной стратегии.
Типы корпоративных стратегий. Стратегии диверсификации. Понятие. Типы.
10
Методы анализа диверсифицированных компаний. Методы и виды
диверсификации. Процесс слияния и поглощения. Эффективность слияний и
поглощений. Сравнение стратегий их преимущества и недостатки. Современные
формы
стратегической
интеграции.
Понятие
и
типы
интеграции.
Организационные формы интеграции инсортингового типа и аутсорсингового
типа. Финансово-промышленные группы. Стратегические сети.
Тема 9. Стратегия и организационная структура
Функциональные стратегии. Понятие и типы функциональных стратегий
организации.
Товарно-маркетинговая
стратегия.
Стратегия
управления
персоналом. Финансовая стратегия. Соответствие функциональных стратегий
конкурентным.
Соответствие организационной
структуры
организации
выбранным стратегиям. Товарно-маркетинговая стратегия: стратегия управления
товаром, стратегии товародвижения, стратегии ценообразования, стратегии
воздействия на потребителей. Стратегия управления персоналом: стратегии
привлечения и отбора персонала, стратегии развития персонала, стратегии
перемещения персонала, стратегии занятости. Финансовая стратегия: стратегия
привлечения финансовых ресурсов, стратегия финансового инвестирования,
стратегический подход к управлению текущими финансовыми операциями,
стратегии управления рисками и обеспечения финансовой устойчивости фирмы.
Тема 10. Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор
Стратегические
альтернативы.
Понятие.
Типы.
Процесс
разработки
стратегических альтернатив и стратегического выбора. Формирование вариантов
портфелей стратегий. Определение влияющих факторов и их прогнозирование.
Метод сильных и слабых сигналов. Экстраполяционные методы. Причинноследственные методы. Субъективные методы. Подходы к формированию
стратегических
альтернатив.
Конкурентный
стратегический
подход.
Стратегический подход на основе разработки сценариев, на основе
моделирования, на основе мозгового штурма. Портфельный стратегический
подход. Амбициозный стратегический подход. Анализ эффективности вероятных
портфелей стратегий. Метод стратегических соответствий. Функциональностоймостной анализ. Технико-экономические расчеты. Бизнес-план как элемент
стратегического планирования. Структура и содержание бизнес-плана.
Тема 11. Проектирование систем управления в процессе
реализации стратегии
Процесс реализации стратегии. Составляющие процесса. Отличия процесса
реализации стратегии от реализации долгосрочного плана. Функции управления и
факторы реализации стратегии. Условия реализации стратегии. Политика.
Процедуры. Бюджеты. Инструкции. Стратегические изменения в организации.
Основные
направления:
организационные,
кадровые,
финансовые,
технологические. Методы преобразований. Предпосылки преобразований. Этапы
стратегических преобразований. Причины сопротивления организационным
изменениям. Организационная система. Понятие. Виды: технологические,
программные, прочие. Модели организационных систем: американская, японская,
маркетинговая. Алгоритм организационного проектирования. Компоненты
11
организационной системы предприятия. Этапы изменения организационной
системы. Изменения в системе управления. Изменения в организационной
структуре.
Модификация
организационных
структур.
Изменения
в
организационной культуре и стиле управления. Выполнение основных функций
управления реализацией стратегии. Планирование реализации стратегии.
Организация
стратегического
управления.
Мотивация
персонала
на
осуществление стратегии. Стратегический контроль. Сущность стратегического
контроля. Виды стратегического контроля и соответствие вида контроля
выбранной стратегии и корпоративной культуре организации. Стратегический
контроллинг. Оценка реализации и корректировка стратегии.
ПЛАНЫ СЕМИНАРСКИХ И ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
Тема 1. Стратегический менеджмент в системе управления предприятием
1. Место стратегического менеджмента в системе управления организацией
2. Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических
решений
3. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
Литература основная: [1-19] (ко всем темам); дополнительная: [26, 28, ,30, 31, 38, 39].
Контрольные вопросы
1. Какое место занимает стратегический менеджмент в системе управления?
2. В чем сущность стратегического менеджмента, его предмет, объект, задачи?
3. Назовите этапы развития стратегического менеджмента.
4. В чем принципиальные отличия стратегического и тактического менеджмента?
Тема 2. Стратегия предприятия и стратегическое управление
1. Стратегическое управление
2. Школы стратегий
3. Стратегия предприятия
4. Сущность процесса стратегического менеджмента
Литература дополнительная: [26, 28, ,30, 31, 38, 39].
Контрольные вопросы
1. Проведите сравнительный анализ школ стратегий по Минцбергу.
2. Понятие стратегии.
3. Назовите пять подходов к определению понятия стратегия по Минцбегу.
4. Каковы основные этапы стратегического управления?
5. Что включает в себя стратегическое направление?
6. В чем сущность миссии и стратегического видения организации?
7. Какие типы миссий вы знаете?
8. Какие основные типы стратегий включает в себя система стратегий развития
организации?
Практические задания
1. Проанализируйте стратегическое видение и миссию корпорации Сони.
2. Разработайте миссию для коммерческой и некоммерческой организации, где вы
проходили практику.
3. Компания ХYZ занимается производством компьютеров и имеет торговые
точки в г. Тюмени и г. Омске. Компания существует с 2004 г., в ней работают
12
около 200 сотрудников. В данный момент компания испытывает трудности,
поскольку цены на импортные комплектующие растут. Компании необходимо
принять решение о повышении цен на свой конечный продукт. Является ли это
решение операционным или стратегическим? Кто должен принимать такое
решение?
4. Приведите пример стратегии как позиции и как принципа поведения.
Тема 3. Стратегический маркетинг
1. Стратегический маркетинг как инструмент формирования стратегии фирмы
2. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
Литература дополнительная: [22, 25, 32, 41, 42].
Контрольные вопросы
1. В чем состоит концепция стратегического маркетинга?
2. Почему маркетинг следует подразделять на стратегический и тактический?
3. Перечислите функции стратегического маркетинга.
4. Какое место занимает стратегический маркетинг в стратегическом менеджменте?
Тема 4. Ситуационный анализ
1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
2. Ситуационный анализ и его цель
Литература дополнительная: [21, 23, 35, 36, 44].
Контрольные вопросы
1. Каковы составляющие внешней среды?
2. В чем сущность анализа пяти конкурентных сил М. Портера?
3. Из каких стадий состоит жизненный цикл отрасли, и чем они характеризуются?
4. Как проводится анализ SWOT?
5. Каковы основные элементы внутренней среды?
6. В чем сущность АВС-анализа?
7. Опишите механизм функционального анализа.
8. В чем смысл анализа цепочки добавленной стоимости М. Портера?
Практические задания
1. Проанализируйте рынок игровых клубов РФ.
2. Постройте матрицу SWOT для ТГИМЭУП.
3. На какой стадии развития отрасли лучше покупать бизнес? Чем
характеризуется стадия спада и что компания может сделать на этой стадии
развития отрасли, чтобы поддерживать прибыли на уровне выше, чем у
конкурентов?
Тема 5. Стратегический потенциал организации
1 Стратегический потенциал организации
2 Особенности стратегического анализа потенциала фирмы
Литература дополнительная: [20, 24, 29, 37, 43].
Контрольные вопросы
1. Охарактеризуйте стратегический потенциал компании.
2. Какой элемент стратегического потенциала и почему является сегодня главным?
3. Какую характеристику кадрового потенциала можно сегодня считать
превалирующей?
4. Какие факторы влияют на величину гудвилл?
13
Практические задания
1. Покажите в чем особенность стратегического потенциала учебного заведения,
по сравнению с потенциалом производственной фирмы.
2. Придумайте систему показателей оценки эффективности деятельности
учебного заведения.
3. Проанализируйте эффективность возможных вариантов инвестирования своих
средств в депозиты различных реальных банков.
Тема 6. Формирование стратегии предприятия
1. Формирование стратегических целей.
2. Формирование стратегии предприятия.
3. Прогнозирование и его роль в разработке стратегии.
Литература дополнительная: [21, 28, 30, 40, 41, 44].
Контрольные вопросы
1. В чем особенность подхода Ф. Котлера к формированию стратегии фирмы?
2. В чем особенности подхода М.Х. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури?
3. Какими элементами Ж.Ж. Ламбен углубляет концепции формирования
стратегии фирмы?
4. Какие предложения по формированию стратегии фирмы выдвинули российские
ученые?
5. Из каких разделов должна состоять стратегия фирмы?
6. Цели и методы ресурсного обеспечения.
7. Как осуществляется информационное обеспечение системы менеджмента?
8. Из каких элементов состоит правовое обеспечение?
9. Перечислите способы прогнозирования.
Практические задания
1. Вспомните собственные стратегические решения. По каким критериям вы их
отнесли к стратегическим?
2. Как вы думаете, кто и почему должен принимать участие в разработке стратегии?
3. Сделайте прогноз какой-то ситуации на месяц вперед и оцените его результаты
в конце учебного семестра.
4. Придумайте собственные критерии отбора стратегических решений.
5. Составьте прогнозный сценарий развития какого-нибудь события и через
некоторое время сопоставьте с реальным ходом дел. Объясните причины
расхождения.
Тема 7. Стратегия и техническая политика предприятия
1. Организационно-технический уровень производства.
2. Конкурентные стратегии.
3. Отраслевые стратегии.
4. Производственные стратегии.
Литература дополнительная: [21, 26, 30, 31, 37, 38, 42, 44].
Контрольные вопросы
1. Каково место конкурентной стратегии в системе стратегий организации?
2. Каковы типы конкурентных стратегий?
3. Каковы методы внутреннего и внешнего роста компаний?
14
4. Каковы преимущества и недостатки различных типов конкурентных стратегий?
5. Какова связь развития функций организации и типа конкурентной стратегии?
6. В чем сущность оборонительных и наступательных стратегий?
7. Объясните, что такое отрасль. Можно ли считать отраслью образование?
8. Объясните, что такое входные барьеры в отрасль.
9. Опишите стратегические подходы к размещению предприятий
10.Какие типы стратегий прибыли целесообразно использовать для таких
предприятий,
как
парфюмерно-косметическая
фабрика,
хлебозавод,
металлургический комбинат, фирма по производству готовой одежды.
Практические задания
1. Определите тип конкурентной стратегии ООО «Евросеть». Какие факты
подтверждают ваш вывод?
2. Проанализируйте с использованием методов бенчмаркинга свое учебное заведение.
3. Отобразите модели осуществления технологической стратегии в виде матрицы.
4. Обоснуйте свое мнение, какая инновационная стратегия предпочтительнее для
таких предприятий как парфюмерно-косметическая фабрика, хлебозавод,
металлургический комбинат, фирма по производству готовой одежды.
5. Товар вашей фирмы вышел на данном рынке в лидеры по качеству и
ресурсоемкости. Ваши действия.
Тема 8. Стратегия внешнеэкономической деятельности
1. Особенности внешнеэкономической деятельности предприятия.
2. Отличия функционирования организации на внутреннем и глобальном рынках.
3. Корпоративные стратегии.
4. Современные формы стратегической интеграции.
Литература дополнительная: [21, 26, 28, 31, 39, 42-44].
Контрольные вопросы
1. В чем сущность корпоративной стратегии?
2. Каковы типы корпоративных стратегий?
3. В чем их преимущества и недостатки?
4. Каковы методы и виды диверсификации?
5. Каковы основные методы портфельного анализа диверсифицированных
компаний? Каков механизм анализа?
6. Опишите процесс слияний и поглощений.
7. В чем заключаются основные отличия функционирования организации на
внутреннем и глобальном рынках?
8. Какими методами производится анализ внешних рынков?
9. Каковы методы выхода на внешний рынок? В чем их преимущества и недостатки?
10.Каковы типы стратегий развития организации на внешних рынках? Проведите
их сравнительный анализ.
Практические задания
1. Вы – один из членов управленческой команды компании Крон. Вам, как
эксперту, нужно оценить перспективы трех бизнес-единиц и сформулировать
корпоративную стратегию. Чистая прибыль прошлого года равна 100 млн. долл. В
прошлых годах они распределялись в равных частях, но это привело к некоторым
проблемам в каждой бизнес-единице. Вам нужно высказать свое мнение по поводу
15
распределения денежных средств между подразделениями в этом году и доказать
свое мнение, используя методы портфельного анализа (МакКинзи, БКГ, матрица
Хофера-Шенделя, матрица Шелл). Компания Крон выпускает бытовую технику:
утюги, микроволновые печи и карманные компьютеры. На рынке уже 15 лет.
Данные по каждому подразделению:
Утюги. Самый крупный конкурент на рынке – компания Альфа, которая имеет
объем продаж утюгов в 5 раз больше, чем компания Крон. Есть еще 4 довольно
крупных игрока, помимо Альфы и Крона, т.е. рынок является
олигополистическим. Рынок является зрелым и почти не растет уже 2 года. С
другой стороны, размер рынка велик, т.к. каждой семье требуется хотя бы 1 утюг.
К тому же компания Крон имеет патент на изобретение уникального утюга,
который позволяет гладить очень тонкие ткани безопасно. Дистрибьюторская сеть
довольно хорошо развита, подразделение отлично знает своего потребителя,
управленческая команда талантлива и опытна.
Микроволновые печи. Крон – самый крупный игрок на данном рынке. Рынок
растет примерно на 7-8 % в год, конкуренция на рынке очень высокая. Доходность
в отрасли также очень высока и не имеет сезонности. Проблемой является
возрастающая в обществе мода здорового образа жизни, а еда, приготовленная в
микроволновой печи, к здоровой, по стереотипу, не относится. В связи с этим весь
маркетинг направлен на борьбу с устоями общества, а не на продвижение
продукции. Более того, есть данные, что ближайший конкурент Крона разработал
новую технологию, позволяющую готовить здоровую пищу быстро в
микроволновой печи. Эта новинка почти готова к выходу на рынок, и, когда это
случится, Крон перестанет быть лидером.
Карманные компьютеры. Это сравнительно новый продукт для Крона. Темп
роста рынка – около 15 % в год. Конкуренция на рынке еще не очень высока,
существует несколько компаний, которые делят рынок примерно в равных долях.
Доля Крона чуть меньше, чем у сильнейших конкурентов. Продвижение продукта
затруднено недостаточным опытом сбыта на премиум-сегменте. Утюги и
микроволновые печи необходимы всем независимо от социального статуса,
карманные компьютеры – это товар для деловых людей. Еще одна проблема
заключается в большем, чем у конкурентов проценте брака (3 %, а у конкурентов –
1%). Для премиум-сегмента это недопустимый результат, т.к. именно на этом
сегменте важна приверженность клиента бренду. Объяснение в том, что высокие
технологии – абсолютно новая сфера бизнеса. Крон начал выпускать этот продукт,
т.к. знал, что компьютерные технологии – будущее компании и более высокие
прибыли. Однако они не учли, что затраты на создание конкурентоспособного
продукта будут так высоки.
2. Вы – один из членов управленческой команды компании Х. Вам нужно
высказать свое мнение по поводу распределения денежных средств между
подразделениями (всего 200 тыс. долл.) и доказать свое мнение, используя методы
портфельного анализа (на выбор: матрица Хофера или МакКинзи). Подразделение
А выпускает велосипеды, а подразделение Б – канцелярские товары. Показатели
по ним следующие:
А
Доля рынка
20%
Б
2%
16
Темпы роста рынка
Конкуренция на рынке
Цена
НИОКР
Качество
Доходность отрасли
Сезонность
3%
Средняя
Выше, чем у конкурентов
На высоком уровне
Высокое
Высокая
Есть
10%
Очень высокая
Ниже, чем у конкурентов
Нет
Среднее
Высокая
Нет
Самостоятельно оцените каждый фактор, присвойте веса и значения. Постройте
матрицу. Сделайте выводы.
3. Компания производит телевизоры, кухонные комбайны и магнитолы.
Продукт
Телевизоры
Кухонные комбайны
Магнитолы
Доля рынка
компании
30%
13%
5%
Доля рынка
конкурента
23%
27%
8%
Объем продаж
рынка в 2003 г.
827 млн.руб
590 млн.руб
150 млн.руб
Объем продаж
рынка в 2004 г.
900 млн.руб
590 млн.руб
350 млн.руб
Постройте матрицу БКГ и порекомендуйте компании, что ей делать с каждым
продуктом.
4. Проанализируйте стратегию выхода на внешний рынок Disney Corp. Была ли
она удачной? Подтвердите свои выводы фактами.
5. Проанализируйте тип стратегии выхода на рынок РФ GGMW (бренд Боржоми).
Каков был метод выхода на рынок?
6. Компания А производит автомобили и имеет отделения за рубежом. Все
основные функции (дизайн, маркетинг и производство) сосредоточены в стране,
где начинался бизнес. Компания имеет широкую сеть филиалов, которые
занимаются дистрибуцией автомобилей по всему миру. 1. Определите тип
корпоративной стра -тегии Компании А; 2. Определите тип глобальной стратегии
Компании А; 3. Изобразите подходящую организационную структуру компании.
Тема 9. Стратегия и организационная структура
1. Функциональные стратегии
2. Товарно-маркетинговая стратегия
3. Стратегия управления персоналом
4. Финансовая стратегия
Литература дополнительная: [20-23, 27, 32-35, 39-42, 44].
Контрольные вопросы
1. В чем сущность функциональной стратегии?
2. Какие типы функциональных стратегий вы знаете?
3. Каковы элементы каждой из них?
4. Что включают в себя стратегический планы функциональных подразделений и
на какой период они разрабатываются?
5. В чем смысл систем «Точно-в-срок», «Менеджмент всеобщего качества»,
«Шесть сигм»?
6. Как обеспечить связь функциональных стратегий с конкурентными?
7. Какие типы организационных структур вы знаете?
8. Какие типы структур соответствуют основным типам корпоративных и
конкурентных стратегий?
9. Покажите связь общей и финансовой стратегий фирмы
17
10.Объясните, в каких случаях для реализации стратегической программы
предпочтительно внутренне финансирование, а в каких – внешнее.
11.Перечислите основные способы защиты от финансовых рисков.
12.Перечислите основные направления кадровой стратегии
13.Назовите факторы, влияющие на кадровые стратегии
14.Перечислите задачи, которые решает стратегическое управление маркетингом.
Практические задания
1. Проанализируйте функциональные стратегии компании МакДональдс.
2. Разработайте маркетинговую политику ТГИМЭУП или компании, где
проходили практику.
3. Нужно ли разрабатывать финансовую стратегию государственному
учреждению, учебному заведению, владельцу торговой палатки. Почему?
4. Сформируйте финансовую стратегию крупной многопрофильной компании.
5. Сформируйте кадровую стратегию для ТГИМЭУП или компании, где
проходили практику.
6. Придумайте для себя стратегию собственного развития.
7. Обоснуйте возможность или невозможность разработки учебным заведением
стратегии продвижения выпускников.
8. Проведите сравнительный анализ стратегии рекламы молочных продуктов и
соков.
Тема 10. Формирование стратегических альтернатив и стратегический выбор
1. Стратегические альтернативы.
2. Формирование вариантов портфелей стратегий.
3. Подходы к формированию стратегических альтернатив.
4. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий.
5. Бизнес план как элемент стратегического планирования.
Литература дополнительная: [20-23, 27, 32-35, 39-42, 44].
Контрольные вопросы
1. Объясните, чем целевая комплексная программа является по отношению к
стратегическому плану.
2. Укажите подходы к формированию стратегических альтернатив.
3. Перечислите уровни формирования портфеля стратегий на фирме.
4. В каких случаях используется диаграмма «Рыбий скелет»?
5. Какова сущность метода сильных и слабых сигналов?
Практические задания
1. Составьте таблицу, где были бы отражены различия между стратегическим
планом и бизнес-планом.
2. Сформируйте стратегические альтернативы для ТГИМЭУП или предприятия,
на котором вы проходили практику.
3. Разработайте вероятные портфели стратегии для ТГИМЭУП и оцените их
эффективность.
Тема 11. Проектирование систем управления в процессе реализации стратегии
1. Процесс реализации стратегии.
2. Стратегические изменения в организации.
3. Организационная система.
18
4. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии.
Литература дополнительная [20-23, 27, 32-35, 39-42, 44].
Контрольные вопросы
1. В чем сущность стратегического контроля?
2. Каковы виды стратегического контроля? В чем их преимущества и недостатки?
3. Охарактеризуйте понятие политики, процедуры, бюджета, инструкции.
4. Какие виды контроля подходят к разным типам стратегии организации?
5. В чем сущность корпоративной культуры? Каковы принципы ее построения?
6. Какие виды организационных систем вы знаете?
7. Проведите сравнительный анализ моделей организационных систем.
8. Назовите основные этапы изменения организационной системы.
9. Назовите возможные стратегические изменения в организации.
10.Приведите примеры радикальных и умеренных стратегических изменений.
11.Какие изменения в структуре управления необходимы для эффективной
реализации стратегии?
12.Чем отличается стратегический контроллинг от стратегического контроля?
Практические задания
1. Определите основные направления, по которым требуется перестройка
системы управления ТГИМЭУП или вашего предприятия для создания системы
стратегического управления.
2. Обозначьте основные трудности и пути их преодоления при проведении
организационных изменений ТГИМЭУП.
3. Сформулируйте предпосылки процесса обновления организации, на которой вы
проходили практику, обеспечивающие его успех.
4. Нарисуйте портрет лидера преобразований.
5. Объясните, по какой причине сегодня в преобразовании возрастает роль
рядовых исполнителей.
5. Образовательные технологии
Учебный процесс происходит с использованием разнообразных методов
организации и осуществления учебно-познавательной деятельности (словесные,
наглядные и практические методы передачи информации, проблемные лекции и
др.); стимулирования и мотивации учебно-познавательной деятельности
(дискуссии и др.); контроля и самоконтроля (индивидуального и фронтального,
устного и письменного опроса, экзамена).
С целью развития профессиональных навыков обучающегося при реализации
дисциплины «Стратегический менеджмент» в учебном процессе используются
(более 20%) активные и интерактивные формы проведения занятий: проблемные и
интерактивные (с использованием мультимедиа) лекции; дискуссии; анализ
конкретных ситуаций; «мозговой штурм»; метод проектов; тестирование.
6. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов
Самостоятельная работа студентов реализуется в разных видах. Она включает
подготовку студентов к семинарским (практическим) занятиям. Для этого студент
изучает лекции преподавателя, нормативную, основную, дополнительную
литературу,
публикации в периодических изданиях, Интернет-ресурсы,
рекомендованные в разделе 8 «Учебно-методическое и информационное
обеспечение дисциплины». Самостоятельная работа предусматривает также
19
решение во внеучебное время практических заданий, приведённых в разделе 7
«Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной
аттестации по итогам освоения дисциплины». Особым видом самостоятельной
работы студента при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент»
является выполнение курсовой работы. Примерная тематика курсовой работы и
рекомендации по ее выполнению представлены в разделе 7. К самостоятельной
работе студента относится подготовка к экзамену. Экзаменационные вопросы
приведены также в разделе 7. Обязательным является подготовка студентом в
течение семестра доклада.
7. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости,
промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины
ПРИМЕРНЫЕ ТЕМЫ ДОКЛАДОВ:
1. Алгоритм стратегического менеджмента на предприятии.
2. Анализ внутренней среды и выявление реального внутреннего потенциала
предприятия.
3. Анализ основных этапов и элементов стратегического менеджмента.
4. Анализ типов организации в зависимости от критериев классификации
организационных структур управления.
5. Анализ факторов, влияющих на комплекс «цели-стратегии».
6. Виды и построение системы целей на предприятии.
7. Виды и стратегии продаж.
8. Виды и характеристика маркетинговых стратегий.
9. Виды и характеристика продуктовых стратегий.
10.Возникновение стратегического менеджмента как этапа эволюции стратегии и
методов управления.
11.Задачи и схемы бизнес - диагностики деятельности предприятия.
12.Значение и источники формирования трансакционных издержек.
13.Краткая характеристика наиболее распространенных и важных методов анализа
в стратегическом менеджменте.
14. Краткая характеристика основных компонентов стратегического менеджмента.
15.Критерии стратегических решений.
16.Место и роль стратегического менеджмента в современной системе управления
на предприятии.
17.Методика проведения анализа портфеля "Рост рынка - доля рынка".
18.Методика проведения портфельного анализа.
19.Направления PEST- анализа и его роль в стратегическом менеджменте.
20.Направления анализа состояния внешней среды, и обеспечение адекватного
реагирования на ее изменения в перспективе.
21.Направления оценки общих результатов деятельности предприятия.
22.Описание уровней стратегии предприятия.
23.Определение и сущность СЗХ.
24.Определение и характеристика ориентиров деятельности предприятия.
25.Определение управленческой технологии.
26.Понятие и сущность сценария.
20
27.Понятие миссии, философии и политики предприятия.
28. Понятие, принципы и стратегия построения оптимальной организационной структуры.
29.Принятие решений в стратегическом менеджменте.
30.Процесс внедрения стратегии в деятельность предприятия.
31.Процесс выбора стратегии.
32.Процесс принятия стратегических решений.
33.Процесс стратегического управления на предприятии. Субъект стратегического
менеджмента.
34.Реализация выбранной стратегии как этап стратегического менеджмента
35.Роль ресурсов в стратегическом менеджменте. Их возможности в определении
конкурентной позиции предприятия.
36.Согласование организационной структуры с избранной стратегией.
37.Стратегии бизнеса: характеристика процесса.
38. Стратегический менеджмент как главное средство антикризисного управления.
39.Стратегический разрыв, понятие, определение, методика устранения.
40.Стратегия как обобщающая модель действий, необходимых для достижения
целей предприятия.
41.Стратегия как объект менеджмента и как план управления предприятием.
42.Стратегия совершенствования организационной структуры с целью повышения
эффективности.
43.Сущность и значение позиционирования предприятия в отрасли и на рынке в
стратегическом менеджменте.
44.Теория конкуренции М. Портера и стратегические преимущества как основа
существования организации в конкурентной среде.
45.Технология и инструменты стратегического анализа.
46. Характеристика SWOT-анализа и его значение для стратегического менеджмента.
47.Характеристика и анализ элементов внешней среды.
48. Характеристика и организация стратегического контроля за реализацией стратегии.
49.Характеристика иерархий стратегий.
50.Характеристика процесса разработки различных вариантов стратегии.
51.Характеристика стадий реализации стратегии.
52.Характеристика технологий целевого управления.
53.Эффективная информационная система на предприятии как основа
стратегического менеджмента.
ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
1. Что из перечисленного является этапом процесса стратегического менеджмента?
a) Анализ внешней и внутренней среды
b) Найм персонала
c) Анализ главного конкурента
d) Производственное календарное планирование
e) Контроль над деятельностью главного подразделения
2. Формулирование стратегии корпоративного уровня, в первую очередь,
включает в себя:
21
a) То, как фирма конкурирует в выбранных сферах бизнеса
b) Финансовый анализ на уровне топ-менеджмента
c) То, как функциональные подразделения должны работать, чтобы достичь целей
организации
d) Выбор сферы (сфер) бизнеса, в которой(ых) фирма собирается работать и
конкурировать
e) Все вышеперечисленное
3. Все перечисленное – это характеристики миссии, основанной на продукте,
кроме:
a) Того, что она включает название продукта
b) Того, что она позволяет потребителю четко понять, что производит компания
c) Возможности диверсификации за счет новых товаров, услуг
d) Все перечисленное относится к характеристикам миссии, основанной на продукте
4. Три главные обязанности исполнительного директора в корпорации
заключаются во всех нижеперечисленных, кроме:
a) принятия трудных решений, когда это необходимо
b) формулировки основных целей, миссии, ценностей организации
c) создания этической среды организации
d) разработки политики, стратегии, организационной структуры
5. Какая из групп стейкхолдеров имеет прямую обязанность защищать
интересы работников компании?
a) Менеджеры
c) Совет директоров
e) Потребители
b) Сотрудники компании
d) Профсоюзы
6. Взгляд топ-менеджеров на то, какой организация считается в данный
момент, является:
a) Стратегическим направлением
c) Видением
e) Стратегией
b) Миссией
d) Кредо
7. Мы можем сделать вывод, что компания обладает долгосрочным
конкурентным преимуществом, когда:
a) Компания успешно поглотила крупных конкурентов
b) Компания успешно вывела на рынок несколько новых продуктов
c) Международные продажи составляют большую долю продаж компании
d) Прибыльность компании превысила среднюю прибыльность в отрасли в
долгосрочном периоде
e) Производительность и эффективность деятельности компании превысила
среднюю эффективность и производительность в отрасли в долгосрочном периоде
8.Определение продукта и сегмента рынка для него – это пример стратегии как:
a) Принципа поведения
c) Плана
e) Перспективы
b) Позиции
d) Приема
9. Тактические решения:
a) Обычно относятся к одной функциональной области компании
b) Имеют большое финансовое влияние на компанию
c) Влияют на компанию в целом
Два из вышеперечисленного
d) Ни одного из вышеперечисленного
10. Какая из школ стратегического менеджмента основана на идее высокой
22
зависимости предприятия от конъюнктуры рынка:
a) Школа планирования
c) Школа внешней среды
b) Школа позиционирования
d) Когнитивная школа
11. Все перечисленные ниже элементы – это элементы внешней среды
прямого воздействия, кроме:
a) Поставщиков
Потенциальных конкурентов
b) Зарубежных конкурентов
c) Организаций, занимающихся защитой окружающей среды
d) Покупателей
12. Главный вывод, который можно сделать из анализа Пять Плюс Портера –
это вывод об:
a) Прибыльности компании
d) Этапе жизненного цикла продукта
b) Прибыльности отрасли
e) Все
вышеперечисленное
c) Зрелости отрасли
13. Влияние потенциальных конкурентов на существующих конкурентов в
отрасли ограничивается в большей степени:
a) Властью покупателей
d) Силой выходных барьеров
b) Властью поставщиков
e) Угрозой субститутов
c) Силой входных барьеров
14. Неспособность компаний в одной отрасли к перепозиционированию в той
же отрасли может быть вызвана:
a) Инновационными барьерами
d) Барьерами мобильности
b) Входными барьерами
e) Имитационными барьерами
c) Выходными барьерами
15. Покупатели имеют большую власть на рынке, когда:
a) Они многочисленны, но не консолидированы
b) Продукт фирмы-продавца, который они покупают, сильно отличается от
продуктов конкурентов
c) Покупатель имеет высокую прибыль
d) Объем закупок, совершаемых покупателем, составляет 50% объема выпуска
продукции в отрасли
e) Два из перечисленных
16. Ниже перечислены пять сил и характеристики отрасли
Для каждой характеристики определите, возрастает или снижается рыночная
власть каждой из пяти сил (Компания А – это одна из компаний-конкурентов, с
позиции которой производится анализ отрасли). Например (см. Первую строку
таблицы): вам нужно выбрать ответ «Возрастает», т.к. если издержки на
переключение для компании А велики, то это поднимет власть ее поставщиков.
ПРИМЕР: Рыночная
власть поставщиков
Компания A имеет высокие издержки на
переключение при покупке сырья и
материалов
Возрастает Снижается
Итак, задание:
Сила
Конкуренция
Характеристики отрасли
А. Компании производят продукты с разными
свойствами, дифференцированные продукты
2
Возрастает или снижается?
Возрастает Снижается
Угроза входа
новых
конкурентов
Рыночная власть
поставщиков
Рыночная власть
покупателей
Угроза
субститутов
Б. Отрасль очень прибыльна
Возрастает
Снижается
В. Закупки компании А составляют большую
часть продаж ее поставщиков
Г. Компания А собирается вертикально
интегрироваться
Д. Продукт субститута очень похож по своим
функциям на продукт компании А
Возрастают Снижается
Возрастают Снижается
Возрастает
Снижается
17. Что из перечисленного не является элементом матрицы SWOT:
a) Силы
c) Возможности
e) Угрозы
b) Слабости
d) Стратегия
18. Какие из перечисленных видов деятельности относятся к
поддерживающим видам деятельности в цепочке стоимости компании?
a) Закупочная логистика («входа»)
d) Маркетинг и продажи
b) Операции (производство)
e) Услуги
c) Развитие технологий
19. Главный вывод, который мы можем сделать из анализа цепочки стоимости компании, - это вывод о(б:
23
a) Ценности, которую добавляет каждая функция (вид деятельности) продукту
или услуге
b) Издержках, которые добавляет каждая функция (вид деятельности) продукту
или услуге
c) Максимальной цене, которую может назначить компания своему продукту или
услуге
d) Рыночной власти поставщиков и покупателей
e) Рыночной власти компании
20. Компания, преследующая стратегию минимизации издержек, имеет
следующее преимущество:
a) Имеет прибыль больше, чем у компании со стратегией дифференциации
b) Может переживать ценовые войны
c) Имеет методы производства продукции, которые невозможно сымитировать
d) Нет правильного ответа
e) Все перечисленное относится к преимуществам
21.
Производитель
музыкальной
аппаратуры
имеет
отчетливую
компетенцию в НИОКР и хочет обслуживать сегмент потребителей с очень
высоким доходом. Какая из конкурентных стратегий подойдет компании
больше всего?
a) Минимизация издержек
b) Дифференциация
c) И минимизация издержек и дифференциация одновременно
d) Фокусирование на издержках
e) Фокусирование на дифференциации
22. Самая большая угроза для компании, преследующей стратегию
дифференциации:
a) Когда покупатели имеют большую рыночную власть
36
b) Когда имитаторы копируют ее продукт
c) Когда поставщики имеют большую рыночную власть
d) Когда входные барьеры высокие
e) Все вышеперечисленное
23. Что из перечисленного является недостатком стратегии концентрации?
a) Организация не может развивать конкурентное преимущество
b) Ресурсы организации ограничены
c) Внешние стейкхолдеры часто не понимают стратегических целей организации
d) У стратегии концентрации нет недостатков
e) Стратегия рискованна, когда внешняя среда нестабильна
24. Когда производитель сырья начинает изготавливать из него продукт, это
называется:
a) Вертикальной интеграцией
d) Неродственной диверсификацией
b) Горизонтальной интеграцией
e) Нет правильного ответа
c) Родственной диверсификацией
25. Когда 2 и более бизнес-единицы пользуются одними и теми же ресурсами
(производственными площадями, каналами дистрибуции, маркетинговыми
навыками и т.д.), организация получает:
a) Экономию на кривой опыта
d) Эффект Лоренца
24
b) Абсолютную экономию
e) Нет правильного ответа
c) Эффект масштаба
26. Сколько этапов цепи добавленной стоимости должна пройти компания,
чтобы называться вертикально-интегрированной?
a) 1
c) 2 и более
e) Более 4
b) 2
d) 3 и более
27. Преимуществом стратеги вертикальной интеграции НЕ является:
a) Трансферт компетенций
b) Экономия на транзакционных издержках
c) Контроль качества
d) Простая организационная структура
e) Все перечисленные являются преимуществами
28. Видами родственной диверсификации являются (выберите несколько
вариантов ответа):
a) Материально связанная
d) Нематериально связанная
b) Несвязанная
e) Нет правильного ответа
c) Конгломерат
29. Недостатками неродственной диверсификации являются следующие
(выберите несколько вариантов ответа):
a) Рост расходов на координацию и контроль
b) Мало возможностей для роста
c) Меньшая концентрация на конкретной сфере бизнеса
d) Риски не диверсифицированы
e) Возможна нестыковка корпоративных культур и стилей управления
f) Усложнение управленческих задач
30. К преимуществам выхода на зарубежные рынки можно отнести:
a) Способность достигать эффекта масштаба
37
b) Способность продлевать жизненный цикл продукта
c) Способность эффективно располагать производство
d) Два из перечисленных
e) Все перечисленное
31. По сравнению с внутренним рынком глобальный рынок можно
охарактеризовать:
a) Более высокой угрозой субститутов
b) Более высокой рыночной властью поставщиков
c) Меньшей конкуренцией
d) Меньшей рыночной властью потребителей
e) Меньшей угрозой новых игроков
32. Компания, имеющая уникальную технологию и боящаяся ее потерять,
скорее всего, выберет следующую форму выхода на внешний рынок:
a) Экспорт
c) Франчайзинг
предприятие
b) Лицензия
d) Совместное
e) Филиал
33. Какой из видов деятельности наиболее связан со стратегией маркетинга?
a) Идентификация новых рынков
b) развитие технологий
c) встречи с акционерами
d) развитие продукта
25
e) развитие процесса производства
38
34. Компания может достичь наивысшего качества путем:
a) Достижения эффекта масштаба
b) Развития новых продуктов
c) Дизайна продуктов, которые легко производить
d) Широкомасштабной рекламной компании
e) Высокой зарплаты рабочим
35. Выделите три основные причины, почему мы должны планировать бизнес?
а) бизнес-планирование – обдумывание идей
б) бизнес-план – рабочий инструмент для принятия решения, контроля, управления
в) бизнес-план – способ сообщения идей заинтересованным инвесторам
г) бизнес-план – средство для получения денег
д) бизнес-план – средство для получения льгот
36. Укажите очередность решения задач при бизнес-планировании?
а) сбор и подготовка статистической, аналитической и прогнозной информации
б) анализ чувствительности проекта к изменениям внутренних и внешних факторов
в) разработка целей, стратегии и тактики реализации проекта
г) определение необходимых ресурсов для реализации целей
д) оценка эффективности инвестиционных затрат
37. Определите очередность основных этапов бизнес-планирования и контроля:
а) ретроспективный анализ финансово-хозяйственной деятельности и аудит
маркетинга
б) разработка общих целей на среднесрочную и долгосрочную перспективу
в) выбор основных путей и средств их достижения
г) контроль (мониторинг) выполнения бизнес-плана
38. Что такое бизнес-план?
а) необходимый документ для добывание денег или получения льгот
б) рабочий инструмент, позволяющий исследовать и оценить любое конкретное
направление и перспективы деятельности
в) предприятия или фирмы на определенном рынке в сложившихся
организационно-экономических условиях
г) развернутое обоснование проекта, дающее возможность всесторонне оценить
эффективность принятых решений, планируемых мероприятий, ответить на
вопрос, стоит ли вкладывать деньги в данный проект
39. При разработки концепции предприятия, что должно быть включено в
данный раздел?
а) только материальные цели
б) только стоимостные цели
в) только социальные цели
г) все перечисленные выше
40. Какие планы из ниже представленного списка должны быть включены в
стратегический план развития структуры и потенциала предприятия?
а) план средств производства
б) план структуры капитала (соотношение собственного и заемного капитала)
в) план структуры производства, или мощностей
г) план организационной структуры, юридической формы и правовой структуры
предприятия
226
д) план системы управления предприятием план расстановки руководящих кадров,
формирования системы стимулирования руководителей
е) план информационной системы менеджмента (формирование системы
планирования, регулирования, документирования и контроля)
ж) только первые 3
з) все
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ ДЛЯ ИТОГОВОГО КОНТРОЛЯ ЗНАНИЙ
Ситуация 1. «Система бирж «Алиса». Декларация независимости государства
«Алиса» провозглашена на июньском «Большом совете президентов». Согласно
Единому положению о системе «Алиса» будут созданы единые институты
«государства»: кредитно-ипотечный банк, страховой фонд, службы налогового
планирования, маркетинга, рекламы, безопасности и лоббирования. В положение
включены пункты о взаимном зачете платежей между членами системы (как
расчетные единицы будут пользоваться собственные деньги — «алиски») и о
мобилизации средств ее участников для финансирования проектов, признанных
наиболее перспективными, с последующим долевым участием в прибыли.
Помимо основного положения разрабатываются конкретизирующие его
документы о едином юридическом, коммерческом, производственном,
финансовом и информационном пространствах системы, а также о единой
политике в области «public relations». По оценкам экспертов необходимость
перестройки «Алисы» связана с существенными финансовыми затруднениями,
возникшими, главным образом, в результате стагнации торговых операций,
дефицита свободных денежных средств и осложнения в платежных отношениях в
рамках СНГ, повлиявших на взаимодействие между подразделениями системы,
оказавшимися в разных государствах Содружества.
Несмотря на масштабность заявления, речь идет всего лишь о структурной —
хотя и достаточно серьезной — перестройке в направлении консолидации и
централизации системы, «цементирования» ее организационного строения.
[Коммерсангь. 1992. № 27]; [15, с. 443 - 444]
Вопросы для анализа ситуации
1. Определите, на основе представленной ситуации, какие стратегические решения
были приняты?
2. Создание какого стратегического образа преследовала перестройка «Алисы»?
3. Если судить по приведенной выше информации, какие факторы внешней среды
прямого воздействия стали причиной затруднений в деятельности системы бирж
«Алиса»?
4. Опишите взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного
воздействия и их влияние на организацию.
5. Какую стратегию выработало руководство системы бирж? Насколько она
соответствовала быстро меняющимся условиям внешней среды?
6. Какова результативность и эффективность предпринятой стратегии? Можно ли
ее считать фактором развала мощной системы бирж?
7. Можно ли считать, что фактически была предпринята попытка реализовать
стратегию синергизма? Что теоретически необходимо для ее успешной реализации?
8. Какие проблемы, присущие непосредственно данной стратегии, могут привести
27
3
к неполучению синергического эффекта?
9. Какие можно выделить ключевые компетенции системы бирж «Алиса»?
10. Достаточно ли будет на практике, как отмечено в примере, ограничиться
стратегическими изменениями, касающимися только структурной перестройки,
для успешной реализации выбранной стратегической линии развития?
Ситуация 2. «Сони корпорейшн» - рецепт разбюрокрачивания бизнеса. Из
маленькой, никому не известной компании Акио Морита, отвечавший за
коммерческую сторону дела, и Масару Ибуки, технический гений фирмы, создали
одну из крупнейших транснациональных корпораций мира. Более того, их
усилиями была создана не просто крупная компания, но фирма-новатор. Именно
«Сони корпорейшн» первой запустила в массовое производство транзисторный
радиоприемник и создала первый в мире домашний видеомагнитофон.
Портативным кассетник с наушниками — непременный атрибут современной
молодежной культуры — тоже детище «Сони», и в первую очередь лично А.
Мориты.
В своем стремительном развитии «Сони корпорейшн» прошла три важнейшие
стадии: мелкого производителя, специализированной компании и крупной монополии.
Современная «Сони корпорейшн» представляет собой гигантский организм. Она
велика по размерам, сложна по структуре, действует практически во всех странах
мира и управляется интернациональным коллективом менеджеров. Тенденция к
окостенению, бюрократизации, взаимному непониманию и отчужденности
различных подразделений и уровней управления компанией в таких условиях
возникает совершенно неизбежно. Менеджеры фирмы проводят поэтому целую
серию приемов антибюрократического управления. Ключевыми для «Сони
корпорейшн» являются выбор крупных целей и постановка амбициозных научнотехнических задач. Вот типовая для Сони ситуация.
Сцена 1. На рынке еще отсутствует ныне всем знакомый продукт (транзисторный
радиоприемник, переносной телевизор, бытовой видеомагнитофон).
Сцена 2. Специалисты утверждают, что такой товар никому не нужен. Зачем
делать маленький приемник, если у большого звук лучше? Зачем нужен телевизор
с малым экраном в больших комнатах американских домов? Кому понадобится
видеомагнитофон при изобилии интересных и разнообразных передач, идущих по
многочисленным телепрограммам?
Сцена 3. Лидер фирмы четко объясняет «философию» новинки: транзисторный
приемник последует за хозяином в любое место; «Уокмэн» – небольшой магнитофон с наушниками — заменит грохот и шум большого города на выбранную вами
музыкальную среду; видеомагнитофон ликвидирует тиранию телекомпаний, заста
-вляющих всех смотреть передачи только в то время, когда они транслируются.
Сцена 4. Инженеры «Сони корпорейшн» берутся за дело и решают сложную
задачу, производственники обеспечивают безупречное качество, а сбытовые
отделы — оглушительный рыночный успех новинки. За сорокалетнюю историю
«Сони» такой цикл повторился не менее пяти раз, причем с товарами, сыгравшими
решающую роль в возвышении фирмы. Понять, что такие товары нужны людям и
потому их ждет блестящая рыночная судьба, безусловно, могли только
талантливые люди.
Но для профессионала такого типа находки достаточно обычное дело. Ведь почти
4
28
все нововведения «Сони» представляли собой портативные версии уже
существовавших товаров. А один из стандартных приемов маркетинга
(морфологический анализ) как раз и предусматривает поиск новых перспективных
продуктов путем модификации одного или нескольких свойств известных товаров.
Подлинным открытием «Сони корпорейшн» было управленческое открытие:
постановка крупной и понятной всем, вплоть до рядового рабочего, цели. Это
тоже своего рода метод управления. Он сплачивал персонал фирмы в коллектив
единомышленников. Даже такая мелкая деталь, как право младшего по должности
не соглашаться со старшим, весьма характеризует стиль управлении «Сони».
Интересы дела имеют в фирме высший приоритет. Ради них следует поступаться
не только личными амбициями, но и традициями (в японской культуре строгая
почтительность к старшим по положению является непременным требованием).
Другой ведущий идеолог «Сони корпорейшн» Сигеру Кобаяси полагает, что управление компанией эффективно благодаря строгому следованию дзенбуддистскому принципу My, который толкуется примерно как «неопредметливание», «неовеществление». Применительно к практике фирмы он означает сознательный отказ
от составления жестких планов. Должностное лицо «Сони» обязано всегда
действовать по обстановке, стремясь не упустить неожиданные выгоды и не
упорствуя в осуществлении планов, если они столкнулись с непредусмотренными
и непреодолимыми препятствиями. Очевидно, что без принципа My крупные
проекты «Сони было бы сложно осуществить.
Антибюрократический стиль управления «Сони корпорейшн» дополняют
методы, которые можно назвать имитацией структур мелкой фирмы в рамках
гигантской компании. Иногда она осуществляется путем прямого выделения
подразделений, обладающих широчайшей самостоятельностью. Хрестоматийным
примером
такого
рода
является
выделение
десяти
параллельных
исследовательских
групп,
независимо
работавших
над
проектом
видеомагнитофона. Часто подобие малой фирмы создается путем наделения
энтузиаста особыми полномочиями. Энтузиаст — это ценнейший, а не редко и
единственный капитал, которым располагает фирма. Никакие методы морального
или материального поощрения не способны заставить работника стремиться к
цели столь же неудержимо, кик это делает энтузиаст. В малой фирме он, как
правило, является главой или техническим директором компании и,
следовательно, решающим образом влияет на ее деятельность. В крупной
организации, напротив, энтузиаст часто оказывается не у дел, поскольку
придерживается мало понятных для большинства взглядов. Даже если его проект
принимается, дело часто кончается фиаско. Ведь те, кому поручают задание, не
обладают одержимостью, нужной для преодоления гигантских трудностей,
неизбежных в новом деле.
Еще одним используемым «Сони» лекарством от внутрифирменного
бюрократизма является патернализм — воспитание у занятыx на фирме чувства,
что они члены одной семьи. С управленческой точки зрения патернализм полезен
в первую очередь тем, что облегчает контакты между разными этажами
иерархической пирамиды современной гигантской корпорации. Чувствуя заботу о
себе, рядовой работник не ведет себя отчужденно по отношению к фирме. К тому
же он много общается с руководством в неофициальной обстановке («Сони5
клаб»), может выразить недовольство своим начальством, не вступая с ним, а тем
более со всей администрацией, в конфликт (внутрифирменная биржа труда). В
итоге вопросы внутри самой фирмы решаются легко и просто на базе
человеческих отношений.
За пределами компании обеспечить интересы «Сони» призвана маркетинговая
политика. В теории обычно выделяются пять основных компонентов
маркетинговой политики (так называемый маркетинг-микс): сам продукт, который
предстоит реализовать; сбытовая сеть; реклама; связи с общественностью; цены.
Опыт послевоенного периода отчетливо показал, что среди этих компонентов нет
второстепенных. В большинстве случаев современная компания действует на
насыщенном, т.е. заполненном однотипными товарами разных производителей и
сравнительно медленно растущем, рынке. Поэтому, как правило, недостаточно
изготовить качественный товар. Если столь же хорошо не будет подготовлен его
выход на рынок, он просто-напросто затеряется среди аналогичных изделий.
То, что М. Ибука и А. Морита сначала запустили в производство первый в
Японии магнитофон и только потом начали искать, кому и для каких целей он
может быть нужен, с точки зрения теории маркетинга представляло грубую
ошибку. Но грех был все же невелик. Риск — неизбежный элемент деятельности
мелкой фирмы. Поведение А. Мориты, стремившегося организовать поставки
транзисторных радиоприемников в США, но даже приблизительно не знавшего
масштабы рынка этих товаров (вилка его оценок колебалась от 5 до 100 тыс.
штук), видимо, объяснялось той же причиной. Но история портативного
телевизора и особенно знаменитого «Уокмэна», когда уже зрелый А. Морита
противопоставил свою интуицию мнению экспертов, говорит об известной
системе взглядов. Да и выбор сбытовых агентов, неоднократно кончавшийся
необходимостью судиться с ними, вряд ли может быть оценен как крупная победа
в сфере маркетинга. Самое интересное, впрочем, состоит, пожалуй, в том, что во
всех этих случаях «неправильным» действиям предпринимателя сопутствовал
успех.
Компания «Сони» действует успешно, хотя и нарушает, чуть ли не все модные
рецепты процветания. «Сони» если совсем не отказалась, то, по меньшей мере,
свела на уровень второстепенных большинство приемов обеспечения своего
положения, кроме тех из них, которые относятся непосредственно к товару
(новизна — качество – низкая себестоимость). Несмотря на то, что компания
«Сони» уже давно немолода, ее никак нельзя считать окостенелой. По-прежнему
стиль управлении компанией сохраняет новизну и свежесть молодой фирмы за
счет ряда мер по разбюрокрачиванию управления, перечисленных здесь [«Сони
корпорейшн» — Рецепт разбюрокрачивания бизнеса»/ /Новый маркетинг. 2004.];
[15, с.466-470]
Вопросы для анализа ситуации
1. Насколько активно используется стратегический маркетинг в процессе
стратегического управления компанией?
2. В чем состоит специфика этого использования в данной организации?
3. Существуют ли сейчас стратегические проблемы в компании «Сони
корпорейшн»? Попытайтесь их сформулировать.
4. Охарактеризуйте антибюрократический стиль управления компании «Сони
6
корпорейшн». Какие меры по разбюрокрачиванию бизнеса применяются в компании?
5. Каким образом происходит имитация деятельности мелких фирм в рамках
гигантской компании «Сони корпорейшн»? Приведите примеры специфических
методов управления в компании.
6. Какими признаками характеризуется «Сони корпорейшн» как компанияноватор?
7. Какие риски и опасности обычно связаны со стратегией вывода на рынок нового
30
продукта?
8. Какой стратегический подход применяется компанией к разработке возможных
направлений стратегии развития?
9. Как жестко установлены временные рамки стратегического плана?
10. Укажите специфические особенности управления компанией, позволяющие
быстро и своевременно проводить нужные стратегические изменения.
Ситуация 3. Стратегия Philips. Как заявляет компания «Royal Philips Electronics»,
ее миссия «Мы улучшаем качество жизни людей посредством своевременного
внедрения новейших технологий».
Видение будущего компании следующее: «В мире, где присутствие технологий в
повседневной жизни человека неуклонно растет, мы стремимся быть ведущим
поставщиком решений в области заботы о здоровье, стиля жизни и передовых
технологий, открывающих дверь в мир будущего. Наша цель — стать наиболее
привлекательном компанией в своей индустрии для наших акционеров».
К ценностям компании относятся:
■ удовлетворение нужд потребителя;
■ персональное развитие;
■ выполнение обязательств;
■ взаимная поддержка.
Заявленная стратегия такова:
1) увеличить прибыль компании посредством размещения капитала в наиболее
рентабельные проекты;
2) укрепить позиции бренда Philips и закрепить наши основные достижения в
области здравоохранения, стиля жизни и технологий, с тем, чтобы далее расти и
развиваться в выбранных категориях бизнеса и регионах;
3) строить и развивать конструктивные отношения, как с деловыми партнерами,
так и с клиентами и потребителями;
4) продолжать инвестирование научно-исследовательских работ и сохранить наши
сильнейшие позиции в области интеллектуальной собственности и патентов;
5) укреплять и развивать наши основные направления деятельности;
6)
улучшать
производительность
путем
повышения
мастерства
и
совершенствования бизнес-процессов.
Компания «Royal Philips Electronics» (NYSE: PHG, AEX: PHI) объявила о новой
стратегии в отношении бренда компании, основанной на концепции «от сложного
к простому». Задачей данной кампании является создать в умах и сердцах потреби
-телей образ единой, сильной корпорации — лидера в области заботы о здоровье,
стиле жизни и технологий. Чтобы донести этот образ до каждого потребителя по
всему миру, «Philips» планирует инвестировать 80 млн. евро в мощную
рекламную кампанию. Господин Жерард Кляйстерли, Президент и Генеральный
директор ко-мпании сказал: «Philips — не единственная технологичная компания,
осознавшая необходимость трансформирования сложнейших технологий в
7
простые в использовании устройства, но, я полагаю, мы первые, кто делает на это
ставку и объявля- ет о принятии активных действий в этом направлении. Другие
компании стремятся| предстать более модными, ориентированными на молодежь
и создают все более сложные устройства. Мы выбрали другой путь — от
сложного к простому».
«Легкость в использовании — это то, что люди ожидают от
высокотехнологичных устройств, будь то врач, работающий с современнейшим
31
медицинским оборудованием или рядовой потребитель, пользующийся DVDрекордером. Принцип "от сложного к простому" одинаково применим во всех
сферах нашей деятельности — в заботе о здоровье, стиле жизни или технологиях.
В каждой из них вы найдете устройства, которые служат иллюстрацией данного
принципа, многие из них будут освещены в нашей рекламной кампании. Нашей
задачей является выполнение обязательств в соответствии с новой политикой»,—
заявил господин Кляйстерли.
«В соответствии с нашими новыми обязательствами с сегодняшнего дня будет
изменен наш слоган "Изменим жизнь к лучшему", служивший нашей компании
около десяти лет,— продолжил Ж. Кляйстерли.— Он выражает наше постоянное
стремление к развитию и высокому качеству производимых товаров и услуг. Этот
девиз идеально подходил нам в то время, когда наши бизнес-подразделения
пытались найти свой путь в рамках одной корпорации. В последние годы, по мере
воплощения в жизнь стратегии "Philips — единая компания", наша деятельность
стала более направленной. Мы работаем для различных целевых групп и настало
время, когда мы можем найти индивидуальный подход для каждой из них. И
сейчас мы можем сказать как именно мы намереваемся развиваться дальше».
Изменение политики в области бренда — одна из задач, поставленных перед
руководством компании "Philips". «Мы стремимся стать стабильной,
высокодоходной, ориентированной на рынок корпорацией,— как отметил Жерард
Кляйстерли.— Мы вступили на новый путь, что повлечет за собой все большие и
большие изменения по мере того, как мы будем воплощать в жизнь нашу
стратегию. У нас есть четкое представление о том, как мы будем развивать свою
деятельность не только в области заботы о здоровье, стиле жизни и технологиях,
которые часто пересекаются между собой. В ходе грядущих преобразований мы
планируем выйти на новые рынки, создать новые категории продукции. Наша
деятельность будет развиваться и изменяться, и наша новая стратегия по развитию
бренда, разработана таким образом, чтобы помочь нам пройти через эту стадию
трансформаций. Новая кампания по позиционированию бренда привлечет
внимание к изменениям, происходящим в компании "Philips", мы верим, что в
скором будущем имидж компании "Philips" в умах и сердцах потребителей будет
значительно отличаться от того, что мы видим сейчас и это будут положительные
изменения»,— добавил Ж. Кляйстерли. Также господин Кляйстерли объявил о
создании нового направления внутри компании, целью которого будет являться
забота о здоровье и благосостоянии потребителя.
Рекламная кампания. Для проведения данной рекламной кампании была
выбрана целевая группа — это те 20% людей, которые совершают 80% покупок.
Это люди с доходом выше среднего, принимающие решения в той или иной
области, в возрасте 35—55 лет, а также категории А/В, которые разделяют общее
8
недовольство излишней сложностью высокотехнологичных устройств и приборов.
«Эти люди принимают решения, касающиеся как их личной жизни, так и
профессиональной деятельности, и этот факт делает нас особенно
заинтересованными в таких потребителях»,— говорит господин Андреа Рагнетти,
Генеральный директор по маркетингу компании «Royal Philips Electronics». —
Человек, принимающий решение о покупке плоскоэкранного телевизора для дома,
может оказаться руководителем отдела закупок медицинского оборудования
местной больницы.
Мы хотим, чтобы данная рекламная кампания полностью соответствовала
новой концепции "от сложного к простому". Наша цель — донести наши идеи до
потребителя на языке, который вы не ожидали от технологичной компании, и в
частности, от «Philips» — языке простом, четком и понятном,— продолжил А.
Рагнетти.— Каждый рекламный ролик, а также рекламные вставки являются
частью нашей концепции. Одно усиливает другое. Вот почему вы увидите
последовательность различных анонсов в телевизионных рекламных блоках. Что
касается печатных изданий,— вы сможете увидеть рекламу «Philips» сразу на
шести следующих друг за другом страницах. В современной рекламе подобного
не делал еще никто».
Рекламная кампания, разработанная совместно с агентством DDB и медиабайером «Carat», освещает те технологии и устройства Philips, характеристики
которых отвечают новой концепции "от сложного к простому". Реклама будет
размещена на телевидении, в печати и в интернет-изданиях в Нидерландах,
Германии, Франции, Италии, Великобритании, США, Канаде и Китае. Общая
стоимость кампании во второй половине 2004 г. составит 80 млн. евро. В
процентном исчислении это сопоставимо с самыми крупными рекламными
кампаниями мира.
Кроме объявленной сегодня рекламной кампании, «Philips» создал новую
версию интернет-сайта www. philips.com. Исходя из отзывов посетителей сайта и
проведенных исследований в этом направлении, структура сайта была
значительно изменена, и стала более удобной для пользователей. Обновления
затронули веб-сайты компании более чем в 35 различных странах, и переведены
на 23 языка. Вскоре изменения коснутся сайтов еще в 56 странах и будут
переведены еще на 30 языков мира. [Philips меняет рекламную cтратегию //
www.sf-online.ru
(http:
//
www.reklamaster.com
/
news
/
shows
/showfull.php?id=4893)]; [15, с.476-479]
Вопросы для анализа ситуации
1. В каком направлении меняется стратегический образ компании?
2. Какие концепции представлений лежат в основе этого изменения?
3. Соответствует ли сформулированная миссия компании предъявляемым к
подобного рода результатам деятельности? Насколько, на ваш взгляд, она удачна?
4. В чем заключается сущность новой стратегии и отношении бренда компании?
5. Охарактеризуйте планируемую рекламную кампанию по развитию бренда
«Philips».
6. Какой характер будет носить планируемая к реализации новая стратегическая
линия развития компании (постепенного совершенствования, обновления
деятельности или инновационного подхода)?
9
7. Отразите основные направления стратегического плана маркетинга фирмы.
8. Составьте свой вариант возможного стратегического плана компании.
9. Созданы ли условия для реализации планируемых стратегических изменений?
Ситуация 4. Преобразования, проводимые в ОАО «Концерн Энерпомера»
(Ставропольский край). Строительство цивилизованного бизнеса требует
наведения порядка по многим направлениям деятельности компании. О том, какие
преобразования проводились в ОАО «Концерн Энергомера», и что это дало, вы
узнаете из интервью с Мариной Кулаковой, заместителем генерального директора
по корпоративному управлению и информационной политике компании.
Марина Николаевна, по каким принципам
приобретались те или иные
33
предприятия при формировании концерна?
М.К.: Самым первым было приобретение контрольного пакета акций НПО
«Квант» в Невинномысске — сейчас это филиал ОАО «Концерн Энергомера»,
основное предприятие холдинга, занимающееся производством метрологического
оборудования и счетчиков электрической энергии. В структуре концерна есть
собственные КБ, которые ведут разработку этих приборов.
Наша гордость в структуре холдинга — завод синтетических корундов
«Монокристалл», который был учрежден ОАО «Концерн Энергомера» в 1999 г.
На сегодняшний день основная структура группы сформирована, т.е. концерн
выделил для себя перспективные направления бизнеса, которые намеревается
развивать и дальше: это выращивание и реализация монокристаллического
сапфира и производство, а также реализация электротехнической продукции
Безусловно, мы анализируем, насколько необходимо то или иное направление, то
или иное подразделение на данном конкретном этапе. Понимаете, на
определенном уровне развития менять стратегию, приобретая мелкие предприятия
как инфраструктурные или избавляясь от них, нормально, но в отношении
крупных предприятий наша стратегия не менялась никогда: компании,
контрольные пакеты акций которых мы в свое время приобрели, являются сейчас
в структуре концерна ключевыми.
Сегодня у нас есть как более прибыльные, так и менее прибыльные предприятия, основные и обслуживающие структуры. Советом директоров еще в 2002 г. было принято решение о прекращении участия концерна в непрофильных видах
деятельности. Определена политика в отношении данных активов – реализация и
направление полученных от реализации средств на развитие основной
деятельности.
В соответствии с решением Совета директоров оргструктура концерна дополнена
новым подразделением — департаментом управления непрофильными активами.
Основные направления его работы — проведение необходимых аналитических и
иных процедур, связанных с предпродажной подготовкой объектов и их
реализацией, включая создание баз данных, позволяющих идентифицировать и
классифицировать непрофильные активы по группам (материальные активы,
финансовые вложения и т.д.) и определить возможные направления реализации;
контроль за юридическим оформлением и сопровождение сделок по реализации
данных активов и пр.
В структуре холдинга несколько довольно крупных компаний. Они входят
в него в качестве самостоятельных бизнес-единиц?
10
М.К.: Каждое из этих предприятий имеет статус самостоятельного
юридического лица, но при этом концерн фактически выполняет функцию
управляющей компании, наверное, как и в любом другом холдинге. У нас созданы
и реально функционируют системы управления ресурсами, издержками,
продажами, в рамках которых осуществляются контроль, анализ и принятие
управленческих решений в отношении того или иного предприятия. Мы потому и
решили идти на единую акцию, чтобы четко определить, где находятся реальные
центры формирования прибыли, а где центры формирования издержек, т.е. чтобы
все расставить по своим местам и определить ответственность каждого. С нашей
точки зрения, перевод предприятий на единую акцию позволит также
оптимизировать финансовые потоки холдинга, проводить единую ценовую
политику, исключающую промежуточные формы расчетов; будет способствовать
34
завершению перехода на единое планирование, обеспечивающее более точное
координирование объемов производства и поставок; поможет устранить
«параллельные» управленческие структуры. Одним словом, расширятся
возможности дальнейшего развития компании. Первый шаг в этом направлении
уже сделан: в прошедшем году на единую акцию с ОАО «Концерн Энергомера»
переведено ОАО «ЗИП "Энергомера"».
Каждое предприятие имеет свой собственный бюджет или он един для
всего холдинга?
М.К.: У нас есть консолидированный бюджет, но и его, и консолидированный
баланс мы формируем только для себя, чтобы контролировать структуру активов,
общие затраты и финансовые потоки по холдингу. При этом каждое юридическое
лицо имеет свой бюджет, проходящий процедуру утверждения прежде всего через
советы директоров.
А отдел маркетинга у вас централизованный или на каждом предприятии
свой?
М.К.: По блоку электротехнической продукции отдел централизованный. Это
связано, прежде всего, с тем, что в данном направлении мы работаем на рынках
России и СНГ. Что касается «Монокристалла», там есть своя специфика — она
определяется, как я уже говорила, ориентацией компании на рынки дальнего
зарубежья, в силу чего сотрудники отдела маркетинга должны отлично знать
ситуацию на мировых рынках, уметь вести переговоры с иностранными
партнерами, в совершенстве знать иностранные языки и т.д. Поэтому там свой отдел
маркетинга.
Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций?
М.К.: Главное в наших дальнейших планах — не только увеличить оборот
холдинга, доведя его в ближайшие два года до 100 млн. дол. США, и не только
увеличить рентабельность собственного капитала до 30%, обеспечив
соответствующий уровень дивидендов акционерам компании. В первую очередь
мы стремимся строить свой бизнес цивилизованно, на принципах корпоративного
управления, соответствующих международным стандартам, которые должны
стать частью нашей жизни. В нашем регионе очень мало предприятий, которые
хотят и могут работать на организованном рынке ценных бумаг. Мы же поставили
себе цель на него выйти, тем более что все предпосылки для этого имеются.
Во-первых, мы планируем к концу года завершить проект сертификации
11
компании на предмет соответствия системы менеджмента качества
международным стандартам ИСО.
Во-вторых, в ближайшее время мы планируем вынести на рассмотрение
акционеров Кодекс корпоративного управления компанией, принять ряд других
внутренних документов, регламентирующих деятельность органов управления.
Это говорит о том, что все основные процедуры корпоративного законодательства
нами соблюдаются, налажен процесс подготовки и проведения собраний
акционеров, наша компания — финансово открытая, ее отчеты, начиная от
ежеквартальных и заканчивая годовыми, вы можете увидеть на сайте концерна.
Мы утвердили положение о дивидендной политике, являющейся совершенно
прозрачной для наших акционеров, а также опубликовали на сайте основные
положения нашей информационной политики, так что любой акционер или
потенциальный инвестор в любой момент может ознакомиться с принципами
управления концерном. Довольно высокий уровень корпоративного управления
35 рейтинга корпоративного управления,
подтвержден результатами национального
который проводился Консорциумом РИД-Эксперт РА. Качество корпоративного
управления нашей компании получило оценку В+.
Все это дает нам веские основания планировать преобразование нашего
акционерного общества в публичную компанию, что позволит оценить реальную
капитализацию и создать условия для дальнейшего роста концерна. На начальном
этапе мы планируем вывести на организованный рынок облигации, а затем будем
рассматривать вопрос о выпуске акций. И мы уверены, что уже в ближайшем
будущем ОАО «Концерн Энергомера» заслужит высокое доверие
профессиональных инвесторов и станет привлекательным объектом для
инвестиций. [Строим цивилизованный бизнес//Управление компанией. 2004. №
7.]; [15, c.480-483]
Вопросы для анализа ситуации
1. Перечислите ряд внутренних документов, принятых либо планируемых к
принятию по регламентации деятельности органов управления ОАО «Концерн
Энергомера». Дайте им краткую характеристику.
2. Какие меры предпринимает концерн для укрепления своих позиций на рынке?
3. Какова стратегия в отношении разнородных предприятий в составе концерна
(крупных, мелких, более прибыльных, менее прибыльных, основных и
обслуживающих структур)?
4. По каким принципам приобретались те или иные предприятия при
формировании концерна в ходе реализации стратегии диверсифицированного
роста?
5. Какие конкретно цели могут быть положены в основу стратегического плана
концерна?
6. Какие стратегические изменения должны будут способствовать достижению
заявленных стратегических целей?
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ
КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ студентами заочной формы обучения
Контрольная работа предназначена для углубления и расширения знаний по
дисциплине «Стратегический менеджмент». Студенты заочной формы обучения
выполняют контрольную работу самостоятельно в межсессионный период.
Выполненная работа должна быть защищена студентом. Студенты, не
12
выполнившие контрольную работу, к сдаче зачета не допускаются. Работа должна
быть аккуратно оформлена в рукописном или печатном виде, удобна для проверки
и хранения.
Задания к контрольной работе для студентов заочной формы обучения
составлены в соответствии с учебными планами специальностей и с целью
оказания помощи студентам-заочникам в изучении вопросов стратегического
управления предприятием, особенностей стратегического менеджмента на
производственных предприятиях, а также с целью формирования навыков
применения полученных знаний при составлении планов развития предприятия.
Контрольная работа состоит из письменного ответа на 2 теоретических вопроса
и решения практической задачи (по вариантам). Номер варианта выбирается по
последней цифре зачетной книжки студента, согласно предложенной таблице.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
0
Последняя цифра зачетной книжки
1,
11
2,
12
3,
13
4,
14
5,
15
6,
16
7,
17
8,
18
9,
19
10,
20
Порядковый № теоретического вопроса
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Порядковый номер вопроса к задаче
Объем ответа на каждый вопрос не должен превышать 7-10 страниц. В конце
36
работы приводится список используемой
литературы. При ответе на
теоретический вопрос необходимо делать ссылки на литературный источник.
Используемая литература должна быть актуальной и современной. Обязательно
использование материалов периодической печати.
Оформление контрольной работы должно быть следующим. Текст пишется
черным шрифтом Times New Roman 14-й кегль или читабельным почерком на
одной стороне стандартного листа (А4) белой односортной бумаги через 1,5
интервал. Поля: слева – 30 мм, справа – 10 мм, сверху – и снизу – по 20 мм.
Страницы работы должны быть пронумерованы в правом верхнем углу страницы.
Нумерация начинается с титульного листа, номер страницы на котором не
ставится. Далее следует оглавление с указанием номеров страниц, с которых
начинаются ответы на поставленные вопросы. На титульном листе контрольной
работы вместо темы указывается номер варианта, а рядом с фамилией автора
работы указывается номер зачетной книжки.
Вопросы к контрольной работе
1. Методы анализа внешней среды предприятия.
2. Анализ внешней среды и его роль в стратегическом управлении фирмой.
3. Методы анализа внутренней среды организации в контексте стратегического
управления предприятием.
4. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы.
5. Стратегия конкурентной борьбы в растущих отраслях промышленности.
6. Конкурентная стратегия фирмы в условиях нестабильной внешней среды.
7. Стратегия конкурентной борьбы на зрелых рынках.
8. Антикризисная стратегия предприятия.
9. Слияния и поглощения как стратегия роста бизнеса.
10. Процесс разработки и реализации стратегии развития организации.
11. Стратегическое управление персоналом.
12. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии организации.
13. Стратегия и тактика ценообразования.
14. Инвестиционная стратегия предприятия в современных условиях.
13
15. Стратегия финансового развития и выбор инвестиционной политики.
16. Стратегия дифференциации на примере конкретного предприятия.
17. Оценка функциональных стратегий организации.
18. Стратегия рекламы и пиар.
19. Формирование инновационной стратегии фирмы.
20. Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием.
Ситуационная задача
Стратегия управления персоналом крупного промышленного предприятия.
Одной и, пожалуй, главной составляющей стратегии управления персоналом
крупного промышленного предприятия на современном этапе развития экономики
страны является, пожалуй, состояние кадрового потенциала, который удалось
сохранить в период жесточайшего кризиса, не обошедшего стороной ни одно
предприятие. Восполняемость кадров, подготовка резерва на замену убывающих
специ алистов, уровни профессиональной подготовки и образования с
необходимостью постоянного их повышения, возраст работников и осознание ими
необходимости движения предприятия37вперед в своем развитии, моральнопсихологический климат в коллективе — эти и некоторые другие критерии
оценки состояния кадров определяют жизнеспособность предприятия, и
поддержание их величин в оптима-льных соотношениях входят в круг наиболее
трудных и наболевших вопросов, с которыми приходится сталкиваться
руководителю сегодня.
Где взять специалистов высшей квалификации для пополнения и обновления
кадрового состава предприятия? Этот вопрос наиболее актуален для нашего
предприятия и о некотором опыте работы в этом направлении хотелось бы
поделиться с коллегами. В мае 2000 г. совместно с Министерством
промышленности и науки Московской области был разработан проект целевого
обучения специалистов для нужд комбината. В августе 2000 г. 6 человек стали
студентами Московского государственного университет печати. Из них четверо
наших работников поступили на заочное и двое — на дневное отделение. Но
шести целевых мест, конечно, мало для нашего комбината. И тогда был заключен
договор «О совместной образовательной деятельности Московского
государственного университета печати и ГУП «Чеховский полиграфический
комбинат». Согласно этому договору комбинат направляет 17 человек работников
ЧПК, на обучение в МГУП на коммерческой основе предоставляя таким
студентам ряд льгот.
Скомплектованная группа, благодаря договоренности с вузом, за обучение
оплачивает лишь 50% стоимости. Комбинат выделяет студентам беспроцентную
ссуду для этих целей. Нам удалось организовать учебу студентов этого
коммерческого набора так, чтобы предприятие несло как можно меньше потерь их
рабочего времени Для этого, совместно с МГУП, организовано чтение лекций,
проведение семинарских и практических занятий непосредственно на комбинате,
проводится большая работа по корректировке учебных планов и программ с
целью обеспечения непрерывности подготовки специалистов, приглашаются
преподаватели МГУП на ЧПК для проведения различных форм занятий. Поэтому
часть зачетов и экзаменов студенты сдают непосредственно в стенах своего
родного предприятия, а на сессии едут в МГУП и сдают только те предметы
14
(например, химию), для подготовки которых нужны специально оборудованные
лаборатории. Это намного облегчает учебу и совмещение ее с работой. Для
лучшего усвоения знаний для студентов проводятся дополнительные занятия по
высшей математике и химии. В итоге студенты без единой потери окончили
первый курс, успешно сдав все экзамены, и перешли на второй курс.
Потребность в молодых специалистах растет, поэтому в 2000 г. было принято
решение по активизации профориентационной работы в Чеховском районе,
задействованы печать и радио. С целью привлечения на обучение в МГУП
наиболее подготовленной молодежи, комбинат заключает с ним договор об
открытии Чеховского регионального учебно-методического комплекса (ЧРУМК)
на базе гимназии № 7 г. Чехова Московской области для подготовки молодежи с
ГУП «Чеховский полиграфический комбинат», из Государственного
профессионального лицея № 56, школы № 1 и выпускников других учебных
заведений к поступлению в Московский государственный университет печати.
Согласно этому договору на комбинате были открыты подготовительные
курсы, на которых с ноября 2000 по май 2001 г. 20 учащихся школ города и
района углубляли знания по математике и русскому языку. В результате 7 человек
38
стали студентами МГУП, поступив на различные факультеты, из них 4 человека
— на дневное обучение и 3 — на заочное. Четверо из поступивших — дети
работников комбината. Кроме этого, в нынешнем году еще 7 человек поступили в
МГУП на целевое обучение. С ноября 2001 г. подготовительные курсы продолжат
свою работу.
Для подготовки специалистов на потребный для комбината профиль работы, мы
практикуем прием на работу выпускников высших и средних учебных заведений
на специально для этого введенные в штатное расписание должности
специалистов-стажеров. Конечно, это увеличивает затраты на заработную плату,
но они вполне оправданы. Мы работаем в тесном контакте с Чеховским районным
центром занятости населения. Вместе находим варианты удовлетворения
потребности комбината в рабочих кадрах из числа безработных граждан,
применяя вариант «Молодежная практика». Это позволяет молодежи в течение
шести месяцев получить профессию прямо на рабочем месте, а комбинату —
сэкономить 50% зарплаты (вторую половину оплачивает Центр занятости) и
провести отбор лучших для работы на комбинате. Немаловажным фактором в
деле управления кадрами является знание и использование делового потенциала
работников, объективная оценка их труда и стимулирование персонально каждого
за результаты его работы.
В целях создания лучших условий для работы коллектива и благоприятного
нравственно-психологического климата на комбинате разработана и уже начинает
реализовываться программа технического перевооружения комбината. В
частности, в октябре 2001 г. парк печатных машин должен пополниться новой
листовой офсетной машиной с лаковым модулем Poland-705, а также рулонной
семикрасочной машиной глубокой печати для производства гибкой упаковки —
это позволит создать современные рабочие места с лучшими условиями для
работы. В цехе подготовки форм проведена перепланировка помещений и
установка современного оборудования для изготовления офсетных печатных
форм, что позволило улучшить условия работы.
15
Немало внимания мы уделяем улучшению условий труда служащих
посредством систематически проводимой работы по компьютеризации отделов и
служб комбината, замене устаревших моделей компьютеров на современные,
оснащению подразделений оргтехникой (ксероксами, факсами т.п.), оргсвязью
(мобильными телефонами и т.п.), проведению плановых ремонтов и обустройства
служебных помещений. Благоприятные условия для создания нормального
нравственно-психологического климата в коллективе, на наш взгляд, создает
демократичный стиль руководства, хотя отдельные случаи не исключают
элементов автократизма. Важно и стремление к единству слова и дела, улучшение
состояния социальной сферы, а иногда и просто чувство юмора.
Несмотря на экономические сложности, еще в 1995 г., в условиях
продолжающегося спада производства, на базе санатория-профилактория
«Ласточка» и здравпункта нами был создан лечебно-оздоровительный комплекс,
позволяющий ежегодно оздоравливать свыше 500 человек, в числе которых не
только работники комбината, но и работники издательств. На лицензировании в
1999 г. санаторий-профилакторий получил I категорию лечебно-оздоровительного
учреждения. Мы изыскали возможности для закупки нового медицинского
оборудования и открытия стоматологического кабинета с ортопедическим
отделением. В профилактории применяются более 20 различных методов лечения
39
и профилактики заболеваний, в том числе лазеро-, гирудо-, фито-, психотерапии
(последняя для детей и взрослых) и др., что позволяет снизить заболеваемость
работников, улучшить медицинское обслуживание.
Комбинат содержит общежитие на 408 мест, продолжает строительство базы
отдыха, в прошедшем летнем сезоне в санатории профилактории «Ласточка»
прошли оздоровление 150 детей работников комбината. У комбината четыре
садоводческих товарищества, по желанию все работники комбината ежегодно
обеспечиваются землей под посадку картофеля. Предприятием оказывается
практическая помощь средней школе № 1, в которой учатся дети работников
комбината
На комбинате в 2000 г. создан комплекс общественного питания и торговли, в
который входят столовая, магазин, буфет. При профкоме комбината действует
детская библиотека, которой пользуются дети ближайших жилых микрорайонов.
На комбинате возрождаются спорт, туризм и самодеятельность; в коллективах
подразделений проводятся вечера, посвященные различным событиям жизни
коллектива, поощряется участие спортивных команд комбината в районных и
городских соревнованиях.
Большое внимание мы уделяем ветеранам. Ежегодно, 9 мая, администрация
совместно с профсоюзным комитетом и Советом ветеранов комбината проводит
вечера чествования ветеранов войны и тружеников тыла. Неработающим
пенсионерам, а их более 800 человек, ежегодно оказывается материальная помощь
и дополнительная — тяжело больным, одиноким, престарелым.
В 1997 г. было принято решение о выпуске к 35-летию комбината книгилетописи в двух томах о предприятии. В целях подготовки материала для книги в
течение 1999 и 2000 гг. были проведены вечера встреч ветеранов строительства,
пуска и освоения мощностей комбината. В январе 2001 г. книга была выпущена и
вручена в качестве памятного подарка каждому ветерану и каждому работнику
16
комбината. На социальную сферу: содержание санатория-профилактория
«Ласточка»,
общежития,
строящейся
базы
отдыха,
оборудование
стоматологического кабинета, столовой, библиотеки, аренду земли под посадку
картофеля, материальную помощь ветеранам, спортивные мероприятия в 1999 г.
было израсходовано 1322 тыс. руб., в 2000 г. — 3323 тыс. руб.
Руководителю приходится работать в тесном контакте с общественными
организациями: профсоюзной, Советом ветеранов комбината и района и
оказывать им необходимую помощь. Вступив в октябре 1994 г. в должность
генерального директора Чеховского полиграфического комбината, я не видел
необходимости формировать новую команду для поиска путей вывода комбината
из кризиса, а начал работу с действующим составом, так как с членами этой
команды я был в той или иной степени знаком еще по своему прежнему месту
работы, решая проблемы ГПЛ-56 по производственным, техническим,
финансовым, экономическим, снабженческим, кадровым, строительным вопросам
с прежним руководством комбината. Я знал этих людей не понаслышке, знал, что
им можно доверять и опереться на них. Это были уже солидные люди, в возрасте
от 43 до 58 лет, имеющие за плечами не один десяток лет работы на комбинате и
опыт работы на последней должности от одного года (заместитель генерального
директора по коммерческим вопросам) до восьми лет (главный бухгалтер), в
большинстве своем с высшим образованием, хорошо знающие обстановку и
40
специфику журнального производства, компетентные, ответственные, умеющие
самостоятельно принимать решения на своем участке работы, объединенные
общим желанием изменить к лучшему сложившуюся ситуацию. Для
комплексного анализа рынка сбыта полиграфической продукции нами была
создана и уже несколько лет работает на комбинате маркетинговая группа,
которая изучает и прогнозирует, организует работу по созданию новых видов
продукции, рекламу и т.д.
В условиях меняющейся конъюнктуры спроса на рынке полиграфических услуг
мы нашли возможности для частичной переориентации комбината на
изготовление новых видов изделий — красочной гибкой упаковки и этикеточной
продукции. Эти планы начинают реализовываться благодаря настойчивой,
последовательной работе всего коллектива комбината. После августа 1998 г. нам
удалось сохранить коллектив, прибегнув к более щадящим, чем сокращение
численности работников, мерам: сокращенный рабочий день и сокращенная
рабочая неделя, и то на короткий период, пока заказчики смогли преодолеть
последствия кризиса. В октябре 1999 г. заработная плата работникам комбината
была повышена в 1,5 раза. В настоящее время наш коллектив имеет самый
высокий уровень средней зарплаты в Чеховском районе.
Комбинат имеет поддержку у деловых кругов, у государственных и
общественных организаций, и подтверждение тому — банковское кредитование
на приобретение новой техники, так необходимой для перевооружения
предприятия. Имея надежный кадровый потенциал, коллектив ГУП «Чеховский
полиграфический комбинат» с оптимизмом видит будущее своего предприятия и
полиграфической отрасли в целом. [Кесельман М.А. генеральный директор ГУП
«Чеховский полиграфический комбинат». Состояние кадрового потенциала —
одна из главных составляющих стратегии управления персоналом
17
промышленного предприятия// Рупринт. Октябрь. 2001.]; [15, с. 437-443]
Вопросы к ситуационной задаче
1. Чем отличается новый подход к управлению персоналом при стратегическом
управлении по сравнению с обычным (не стратегическим управлением)? Как бы
вы сформулировали видение, миссию, долгосрочные цели и стратегию ГУП
«Чеховский полиграфический комбинат»?
2. Какие факторы внешней среды оказывают наиболее существенное влияние на
ГУП «Чеховский полиграфический комбинат». Опишите возможности и
опасности исходя из описания ситуации и собственных знаний о состоянии
российской экономики.
3. Какие сильные стороны у комбината, и каковы его слабости, как вы думаете?
4. Постройте матрицу SWOT-анализа и покажите, какие проблемы ГУП
«Чеховский полиграфический комбинат» решаются с использованием описанной
в ситуации стратегии.
5. Почему именно стратегию управления персоналом считает ключевой
Генеральный директор ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»?
6. Каковы основные составляющие стратегии управления персоналом,
реализуемые в ГУП «Чеховский полиграфический комбинат»? Как бы вы ее
кратко сформулировали?
7. Можно ли достигнутый уровень развития кадров считать одной из ключевых
внутренних компетенций организации? Почему?
41
8. Какую информацию необходимо отразить в стратегическом организационном
плане, социальном, инновационном, инвестиционных планах и в каких подразделах?
9. По каким инновационным идеям необходимо составление бизнес-планов?
10. Охарактеризуйте условия и стратегические изменения, произошедшие в ГУП
«Чеховский полиграфический комбинат».
САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА СТУДЕНТОВ
Самостоятельная работа студента предназначена для углубления и расширения
знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент». Самостоятельная работа
студентов очной формы обучения предполагает подготовку теоретического
материала для опроса на семинарских занятиях, разработку стратегии реализации
конкретной бизнес-идеи, представление докладов. Задания к самостоятельной
работе для студентов очной формы обучения составлены в соответствии с
учебными планами специальностей и с целью оказания помощи студентам в
изучении основных вопросов стратегического менеджмента, а также для
получения навыков принятия и разработки стратегических решений.
Самостоятельная работа студентов состоит из следующих практических
заданий:
Подготовка доклада с использованием наглядных демонстрационных материалов
(презентация)
Самостоятельное изучение вопросов, предлагаемых преподавателем в целях более
глубокого изучения материала
Решение практических задач, предлагаемых преподавателем для закрепления
навыков разработки стратегии
Студент, в аттестационный период, представляет отчет о самостоятельной
18
работе, осуществляет доклад по выбранной теме с демонстрацией слайдов, а
также защищает решенные задачи. Время доклада не должно превышать 7 минут.
Работа должна быть аккуратно оформлена в рукописном или печатном виде,
удобна для проверки и хранения. В конце работы приводится список
используемой литературы. Созданные слайды сдаются в электронном варианте
вместе с работой преподавателю.
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВЫХ РАБОТ
Курсовая работа является результатом самостоятельного труда студента по
выбранной теме. Выполнение курсовой работы позволяет закрепить полученные
знания, умения работать с литературой, проводить анализ основных техникоэкономических показателей, делать выводы и обосновывать предложения по тем
или иным направлениям.
Целью данной работы является формирование целостного представления о
задачах менеджмента организации по обеспечению ее конкурентных преимуществ
в достижении целей на стратегическую перспективу.
Задачами данной работы являются: ознакомление с категориальным аппаратом
и методами стратегического менеджмента через составление стратегического
плана развития организации.
Задачами выполнения курсовой работы являются:
 теоретическое исследование рассматриваемой проблемы (раскрытие ее
сущности, содержания, предлагаемых в42 экономической литературе методов и
путей решения конкретных вопросов);
 анализ основных показателей реализации действующей стратегии предприятия;
 формирование стратегических альтернатив и портфеля стратегий для
исследуемого предприятия;
 оценка эффективности предложенных стратегических альтернатив и принятие
конкретной стратегии к реализации;
 оценка возможных стратегических изменений в процессе реализации стратегии;
 проектирование новой или модификация старой организационной системы с
учетом стратегических изменений для исследуемого объекта.
Курсовая работа должна содержать: титульный лист; содержание; введение;
главы основной части; заключение; библиографический список; приложения.
Титульный лист является первой страницей курсовой работы и заполняется по
установленным правилам. В содержании указываются все заголовки работы и
страницы, с которых они начинаются. Во введении обосновывается актуальность
выбранной темы, цель и содержание поставленных задач, формулируется объект и
предмет исследования, показывается степень разработанности проблемы, ее
теоретическая значимость и прикладная ценность полученных результатов.
В главах основной части работы подробно рассматриваются методика и
техника исследования, решаются поставленные задачи и обобщаются результаты.
Содержание глав основной части должно точно соответствовать теме работы и
полностью ее раскрывать.
Заключение – это заключительная часть работы, в которой последовательно и
логически стройно должны быть изложены полученные итоги и их соотношение с
общей целью и конкретными задачами, поставленными во введении. После
заключения оформляется библиографический список использованной литературы,
19
отражающий результаты самостоятельной творческой работы студента.
В приложении помещают вспомогательные или дополнительные материалы,
которые загромождают текст основной части работы. Они могут быть
представлены в виде текстов, графиков, таблиц, карт и содержать копии
подлинных документов, выдержки из отчетных материалов, производственные
планы и протоколы, отдельные положения из инструкций и правил и др.
Курсовая работа оформляется в соответствии с существующими стандартами.
Правила оформления курсовой работы:
1) применяется сквозная нумерация страниц, таблиц, рисунков. Все таблицы и
рисунки должны иметь название;
2) допускаются только общепринятые сокращения;
3) при использовании цитат и цифрового материала делаются ссылки в тексте
работы с указанием источника;
4) список литературы составляется в алфавитном порядке и должен отвечать
правилам библиографии.
Объем курсовой работы около 40 страниц текста, набранного на компьютере
шрифтом Times New Roman, размер шрифта – 14, через 1,5 интервал, формат
листа А4 (210х297мм). Объем введения – 2 страницы, отдельных частей работы
(теоретической, аналитической, практической) – по 10 страниц, заключения –
одна страница, списка использованной литературы – не менее 30 наименований.
Темы курсовых работ:
1. Методы анализа внешней среды предприятия.
2. Принципы формирования стратегии фирмы.
43
3. Анализ внешней среды и его роль в стратегическом управлении фирмой.
4. Методы анализа внутренней среды организации в контексте стратегического
управления предприятием.
5. Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы.
6. Стратегия конкурентной борьбы в растущих отраслях промышленности.
7. Роль деловой этики и социальной ответственности организации в
стратегическом управлении предприятием.
8. Конкурентная стратегия фирмы в условиях нестабильной внешней среды.
9. Стратегия конкурентной борьбы на зрелых рынках.
10. Антикризисная стратегия предприятия.
11. Развитие конкурентных преимуществ фирмы в условиях глобализации.
12. Особенности реализации кадровой стратегии предприятия.
13. Особенности построения организационной структуры предприятия в
контексте стратегического менеджмента.
14. Синергетический эффект в практике стратегического менеджмента.
15. Имидж фирмы как фактор конкурентного преимущества.
16. Особенности стратегического планирования деятельности предприятия,
работающего на монополистическом рынке.
17. Слияния и поглощения как стратегия роста бизнеса.
18. Процесс разработки и реализации стратегии развития организации.
19. Стратегический менеджмент в условиях изменений.
20. Разработка стратегии развития (конкретного предприятия).
21. Стратегическое планирование маркетинговой деятельности предприятия.
22. Разработка бизнес-плана предприятия.
20
23. Стратегическое управление персоналом.
24. Оценка профиля конкурентоспособности компании и разработка стратегии ее
развития.
25. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии организации.
26. Внутренняя среда предприятий малого бизнеса и ее основные составляющие.
27. Тотальное управление качеством (TQM).
28. Диагностика стратегии предприятия.
29. Стратегия развития предприятия.
30. Стратегия предприятий зрелых отраслей на примере конкретной фирмы.
31. Стратегия и тактика ценообразования.
32. Инвестиционная стратегия предприятия в современных условиях.
33. Стратегия финансового развития и выбор инвестиционной политики.
34. Стратегия и тактика менеджмента, их взаимосвязь.
35. Стратегия дифференциации на примере конкретного предприятия.
36. Оценка функциональных стратегий организации.
37. Стратегия рекламы и пиар.
38. Стратегическое планирование на предприятии.
39. Миссия компании как первый этап разработки стратегии.
40. Организация стратегического контроля на предприятии.
41. Формирование инновационной стратегии фирмы.
42. Производственный потенциал предприятия.
43. Анализ и оценка эффективности системы управления предприятием.
Вопросы к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент»
44
1. Сущность стратегического управления. Предпосылки применения
стратегического
управления.
Понятие
стратегического
управления,
стратегический процесс. Эволюция систем управления: бюджетирование,
долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегическое
управление. Понятие стратегии. 5«П» Минцберга. Подходы к формулированию
стратегии по Томпсону, Стрикленду. Типы стратегий по уровням управления.
Понятие бизнес-модели. Определение цели, их классификации, политика,
программа. Основные стратегические дилеммы: стратегическое мышление,
формулирование стратегии, реализация стратегии. Стратегические решения.
2. Формирование миссии и целей компании. Стратегическое видение, его
составляющие. Понятие миссии организации. Факторы выработки миссии, цели ее
формулирования. Типы миссий. Цели организации. Классификация целей.
Области установления целей. Требования к целям. Стратегические намерения.
Методы разработки миссии и целей: «целевой портрет» и «дерево целей», метод
«GAP-анализ». Пирамида разработки стратегии: корпоративная стратегия,
конкурентные стратегии, функциональные стратегии, операционные стратегии.
Факторы, влияющие на стратегию компании: внутренняя и внешняя среда.
3. Внешняя среда организации. Понятие внешней среды, внешняя среда прямого
и косвенного влияния, ее составляющие. Конкурентная позиция. Модель «5+» М.
Портера. Оценка рыночной власти поставщиков и покупателей. Входные барьеры.
Движущие силы конкуренции. Методы анализа внешней среды: SWOT-анализ,
PEST-анализ, метод карт стратегических групп, ключевые факторы успеха (КФУ),
модель
жизненного
цикла
отрасли,
ETOM-анализ,
оценка
общей
привлекательности отрасли.
21
4. Внутренняя среда предприятия. Понятие внутренней среды организации, ее
составляющие. Классификация технологий по Вудворд и Томпсону. Компетенции
компании, ключевые компетенции Хэмела, Прахалада. Оценка конкурентной
силы компании. Цепочка ценности М. Портера и стратегический анализ издержек.
Основные и вспомогательные виды деятельности. Методы анализа внутренней
среды
организации:
SNW-анализ,
ABC-анализ,
функциональный
и
функционально-стоимостной анализ.
5. Разработка стратегии: формулирование и формирование. Формулирование
стратегии. Подходы к формулированию: SWOT-анализ Эндрюса, модель Портера
5P, стратегическое позиционирование Минцберга, стержневые компетенции
Прахалада и Хэмела. Формирование стратегии. Подходы в рамках формирования
стратегии: логический инкрементализм Куинна, стратегия как искусство
Минцберга, открытость обучению и преданность компании Паскаля. Методы
разработки стратегии: матрица Ансоффа. Модель "продукт-рынок", матрица
«привлекательность–конкурентоспособность», матрица Томпсона и Стрикленда,
жизненный цикл отрасли, жизненный цикл организации и формы конкуренции,
жизненный цикл товара, трехмерная схема Абеля, матрица СС, методы оценки
эффективности стратегий.
6. Корпоративная стратегия. Понятие корпоративной стратегии компании. Виды
корпоративных стратегий. Стратегия концентрации: преимущества и недостатки.
Стратегия вертикальной интеграции. Цепочка добавленной стоимости отрасли.
Стратегическое соответствие. Синергия и ее виды. Стратегия диверсификации.
Критерии
целесообразности
диверсификации.
Виды
диверсификации.
45
Портфельные методы анализа: матрица Бостонской консультационной группы
(БКГ), многофакторная матрица "МакКинси" (7S), матрица General Electric,
модель Hofer/ Schendel, матрица ADL-LC, модель Shell/DPM.
7. Стратегия и конкурентное преимущество. Понятие конкурентной стратегии
и конкурентного преимущества. Общие стратегии по Мескону. Стратегии роста.
Виды конкурентных стратегий М. Портера. Типовые стратегии Юданова. Модель
«продукт-рынок» Ансоффа. Методы анализа конкурентных преимуществ: анализ
факторов конкурентного преимущества по Портеру, цепочка ценностей, подход
Омаэ метод «точно в срок», анализ конкурентоспособности фирмы по Ж.-Ж.
Ламбену, деловой анализ PIMS, анализ конкурентоспособности товара по системе
111-555, анализ конкурентоспособности товара по системе 1111-5555, методика
оценки конкурентоспособности персонала.
8. Функциональные стратегии предприятия. Понятие функциональных
стратегий. Виды функциональных стратегий. Взаимосвязь общей стратегии и
функциональных стратегий компании. Стратегии производства: TQM, модель
шести сигм (Six Sigma), система «точно-в-срок». Стратегия маркетинга.
Финансовая стратегия. Стратегия управления персоналом. Стратегия инноваций.
9. Стратегия внешнеэкономической деятельности. Стратегии вхождения и
конкуренции на внешних рынках: стратегия экспорта, лицензирование,
франчайзинг,
мультинациональная
стратегия,
глобальная
стратегия,
стратегические альянсы и совместные предприятия. Стратегии конкурентной
борьбы местных компаний против глобальных конкурентов. Факторы,
способствующие глобализации: схема Ипа, рыночные (маркетинговые) факторы,
22
затратные факторы, государственные факторы, конкурентные факторы.
Глобальные родовые стратегии Портера. Тотальная глобальная стратегия, этапы
тотальной глобальной стратегии по Ипу. Ключевые (стержневые) стратегические
решения.
10. Реализация стратегии. Бюджетирование. Выработка политик и процедур.
Внедрение передовых методик и непрерывное совершенствование. Всеобщее
управление
качеством.
Организационная
структура,
типы
структур.
Организационная культура и корпоративный дух. Стратегические изменения.
Необходимость изменений, инерция как барьер для изменений. Трехступенчатая
модель изменений К. Левина. Организация стратегического контроля.
Соответствие стратегии видам контроля. Бенчмаркинг.
11. Корпоративная культура и лидерство. Понятие корпоративной культуры и
ее составляющие. Формирование корпоративной культуры. Взаимосвязь
стратегии и корпоративной культуры. Типология культур Майлза и Сноу.
Достижение соответствия между стратегией и культурой. Стратегическое
лидерство и его составляющие. Стиль управления и принятие решений.
Разбалловка по дисциплине «Стратегический менеджмент»
Вид работы
1 контрольная точка
Посещение занятий
Кейс ISS
Кейс Honda
Работа в аудитории
СРС: Разработка миссии организации
Зачет
Итого:
2 контрольная точка
Посещение занятий
Кейс Canon
Работа в аудитории
СРС: SWOT
Зачет
Итого:
3 контрольная точка
Посещение занятий
Кейс Benetton
Кейс Roccoco
Работа в аудитории
Решение задач
Зачет
Итого:
Максимальный бал
46
4
4
4
5
4
10
31
4
4
5
8
10
31
4
4
4
5
4
10
31
8. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины
Нормативные документы
1. Гражданский кодекс Российской Федерации ( с изм.и доп.)
2. Налоговый кодекс Российской Федерации (с изм.и доп.)
3. Трудовой кодекс Российской Федерации (с изм.и доп.)
23
4. Федеральный закон от 26.12.95 №208-ФЗ «Об акционерных обществах» (с изм.и
доп.)
5. Федеральный закон от 26.10.2002. №127-ФЗ «О несостоятельности
(банкротстве)» (с изм.и доп.)
6. Федеральный закон от 08.02.98. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью»
7. Федеральный закон от 08.08.2001. №129-ФЗ «О государственной регистрации
юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»
8. Федеральный закон от 24.07.2007. №209-ФЗ «О развитии малого и среднего
предпринимательства в Российской Федерации»
9. Федеральный закон от 08.06.96. №41-ФЗ «О производственных кооперативах»
(с изм. и доп.)
10. Федеральный закон от 29.10.98. №164-ФЗ «О финансовой аренде (лизинге)» (с
изм. и доп.)
11. Закон от 07.02.92 №2300-1 «О защите прав потребителя» (с изм. и доп.)
12. Постановление правительства РФ от 1 января 2002г. №1 «О классификации
основных средств, включаемых в амортизационные группы» (с изм.)
13. Общероссийский классификатор основных фондов. ОК 013-94 (ОКОФ).
Утвержден постановлением Госстандарта РФ от 26 декабря 1994г. №359 (с изм.)
14. Единые нормы амортизационных отчислений на полное восстановление
основных фондов народного хозяйства. Утверждены постановлением СМ СССР
от 22 октября 1990г. №1072
Литература
47
основная
1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник по
специальности «Менеджмент организации». 2-е изд. - М.: «Финансы и статистика,
2005.
2. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент / Р.
И. Акмаева. - М.: Финансы и статистика, 2006 -208 с.
3. Бизнес-планирование: Учеб./Под ред. Попова В.М., Ляпунова С.И.- М.: Финансы и статистика, 2001.- 672 с.
4. Бобылева А. З. Финансовый менеджмент: проблемы и решения: Учеб. пособие
/А.З. Бобылева.- М.: Дело, 2007. - 336 с.
5. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект.
2006 – 328 с.
6. Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности
для будущего процветания.-М: «Финпресс», 2000.- 272 с.
7. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник /А.Л.
Гапоненко, А.П. Панкрухин.-2-е изд., стер.- М.: Омега-Л, 2006.- 464 с.(Успешный менеджмент).
8. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учеб. пособие/А.И. Ильин.- 7-е изд.
испр. и доп.- Минск: Новое знание, 2006.- 668 с.- (Экон. образование).
9. Караванова Б.П. Разработка стратегии управления финансами организации: Уч.
пособие / Б.П. Караванова. - М.: Финансы и статистика, 2006.-128 с
24
10. Лапыгин Ю.Н. и др. Стратегическое развитие организации: Учеб. пособие /
Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина. - М.: КНОРУС, 2005.-288 с
11. Лахметкина Н.И. Инвестиционная стратегия предприятия: Учеб. пособие /
Н.И.Лахметкина.- 2-е изд., стер.- М.: КНОРУС, 2007.- 184 с.
12. Маркова В.Д. , Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций.- М.:
Инфра-М, 2005.-288 с.
13. Минцберг Г и др. Стратегический процесс / Пер.с англ. под ред. Ю.Н.
Каптуревского. - СПБ: Питер, 2001.- 688 с. - (Теория и практика менеджмента).
14. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий.- СПб: «Питер», 2000336 с.
15. Парахина В.Н. и др. Стратегический менеджмент: Учебник /В.Н. Парахина,
Л.С. Максименко, С.В. Панасенко.- 2-е изд., стереот.- М.: КНОРУС, 2006. - 496 с.
16. Стратегическое управление: регион, город, предприятие /Под ред. Д.С. Львова,
А.Г. Гранберга, А.П. Егоршина.- М.: Экономика, 2004.- 605 с.
17. Томпсон А.А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: искусство
разработки и реализации стратегий: Учебник для вузов-М: ИНФРА-М, 2000.-412
с.
18. Траут Джек Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям /
Пер. с англ.- СПб.: Питер, 2001.-224 с.- (Деловой бестселлер).
19. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Дело, 2007. – 448 с.
дополнительная
20. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пособие/Под ред. О.Е. Ефимовой и М.В.
Мельник. - М.: Омега, 2004.- 408 с.
21. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений
в экономике: Учебник для вузов.-2-е изд. доп. и перераб.- М.: Финансы и
статистика, 2004.-464 с.
48
22. Балабанов И. Т. Финансовый анализ
и планирование хозяйствующего
субъекта.- М: Фин.и стат., 2001. - 208 с.
23. Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ
хозяйственной деятельности: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005.- 366 с.(Высшее образование).
24. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт.
Современная практика и документация: Учеб. пособие. 5- изд./ Под ред. В.М.
Попова. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 432 с.
25. Бринк И.Ю., Савельева Н.А. Бизнес-план предприятия. Теория и практика.-3-е
изд.-Ростов н/Д: Феникс, 2003.- 384 с.
26. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: учеб-к. – М.: ИНФРА-М,
1999. – 392 с.
27. Бюджетирование: шаг за шагом.- СПб.: Питер, 2006.- 448 с.
28. Внутрифирменное управление в нефтегазодобыче: Учеб. пособие/ В.В.
Пленкина, С.Ю. Шевченко, И.В. Андронова и др.- Тюмень: ТГНГУ, 2003.- 208 с
29. Вылкова Е.С. Романовский М.В. Налоговое планирование: Учебник для вузов.СПб.: Питер, 2004.- 634 с.- (Учебник для вузов).
30. Горелик О. М. Производственный менеджмент: принятие и реализация
управленческих решений: Учеб. пособие/О.М. Горелик. - М.: КНОРУС, 2007. 25
272 с.
31. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование на
предприятии. Учебник. Изд. 2-е, стереот. – М.: Информационно-издательский дом
«Филинъ», Рилант, 2005. – 328 с.
32. Дибб С. и др. Практическое руководство по маркетинговому планированию:
Уч. пособие.- СПб.: Питер., 2001.- 256 с.- (Маркетинг для профессионалов)
33. Дугельный А.П. Бюджетное управление предприятием: Учеб.- практ. Пособие
/ А.П. Дугельный, В.Ф. Комаров.- М.: Дело, 2007.- 432 с.
34. Казанцева С.М. Промышленные организационные системы: тенденции
развития, проектирование и оценка: Монография. – Тюмень: изд-во «Вектор Бук»,
2004. – 260 с.
35. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. - М.: Финансы и
статистика, 2005.- 560 с.
36. Коссов В.В. Бизнес-план: обоснование решений: Учебное пос.- М.: ГУ ВШЭ,
2002.- 272 с.
37. Кузьбожев Э.Н., Тиньков С.А. Логистика: Учеб. пособие/ Э.Н. Кузьбожев, С.А.
Тиньков.- 3-е изд./стер.- М.: КНОРУС, 2006.- 224 с.
38. Нанивская В.Г. и др. Бизнес-планирование: Курс лекций / В.Г. Нанивская,
Г.А.Чистякова, О.В. Ленкова. - Тюмень: ТГНГУ, 2004.- 94 с.
39. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятельности предприятия:
Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005.- 426 с.
40. Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств /
В.М. Попов, С.И. Ляпунов, Т.А. Воронова.- М.: Финансы и статистика, 2003.- 400 с.
41. Попов В.М., Ляпунов И.С., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ
ошибок, рисков и конфликтов. 2-е изд. - М.: Новое знание, 2004. – 640 с.
42. Сборник бизнес-планов деловых ситуаций с рекомендациями и
комментариями: Учебно-практическое пособие. Под ред. В.М. Попова и С.И.
Ляпунова. 4-е изд. - М.: Финансы и статистика, 2003. – 350 с.
49
43. Сергеев А.А. Экономические основы бизнес-планирования: Учеб. пособие для
вузов. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2004. – 364 с.
44. Якокка Ли. Карьера менеджера/ Пер. с англ.; Под ред. В.В. Каданникова; При
уч. У. Новака - Тольятти: Довгань, 1995.-359 с.
Перечень наглядных и других пособий, методических указаний
по проведению учебных занятий
Лекционные занятия по дисциплине «Стратегический менеджмент» проводятся
с применением курса лекций, составленного в соответствии с программой,
представленной в данном комплексе. На семинарских и практических занятиях
используются задания настоящей рабочей учебной программы.
9. Материально-техническое обеспечение дисциплины
Проведение аудиторных занятий по данной дисциплине не требует
специализированных аудиторий и учебно-лабораторного оборудования. Вместе с
тем, лекционные занятия могут проводиться с применением проектора 3М-9550 и
Proxtra X multiverse projector SANYO, или в специально оборудованных
мультимедийных аудиториях.
26
50
27
СОДЕРЖАНИЕ
1. Цели освоения дисциплины ……………………………………………............
2. Место дисциплины в структуре ООП бакалавриата ……………………….....
3. Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения
дисциплины ………………………………………………………………………...
4.Структура и содержание дисциплины …………………………………...……..
5. Образовательные технологии …………………………………………………..
6. Учебно-методическое обеспечение самостоятельной работы студентов ......
7. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости,
промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины …………............
8. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины ............
9. Материально-техническое обеспечение дисциплины ………………………..
51
28
3
3
4
5
19
19
19
19
47
50
Алексей Михайлович Вострецов
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Рабочая учебная программа
для студентов направления:
080100 Экономика, 080200 Менеджмент
профилей:
Экономика предприятий и организаций,
Производственный менеджмент, Маркетинг
очной и заочной форм обучения
Ответственный за выпуск зав. каф. С.М. Казанцева
(сохранена редакция автора-составителя)
Формат 60х84/16. Гарнитура Times New Roman.
Тираж 15. Объём 3,02 у.-п.л.
Отпечатано в лаборатории множительной техники «ТГАМЭУП»
29