МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE ROBERT S. KAPLAN AND DAVID P. NORTON "THE BALANCED SCORECARD"(HARVARCL BUSINESS SCHOOL PRESS, 1996) ОБ АВТОРАХ Союз научного работника (Каплана) и консультанта (Нортонa). Они неплохо заработали, помогая организациям успешно измерять эффективность работы. Вначале под заголовком Balanced Scorecard была опубликована статья в журнале Harvard Business Review (январь-февраль, 1992), а затем это словосочетание стало названием высокоприбыльного консальтингового брэнда. ИДЕИ Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, ВСS) - но сочетание четырех показателей оценки деятельности, берущих свое начало в миссии и стратегии организации. У каждого из этих показателей есть свои "основные системы мер" и привлекательные стратегические цели на три-четыре года вперед (ниже эти цели перечислены в скобках): Финансовые - доход от вложенного капитала и экономической добавленной стоимости (ассортимент продукции, рост прибылей, снижение затрат, рост продуктивности и использование фондов) Связанные с клиентами - p ыночная доля и удовлетворенность, удержание, завоевание и прибыльность клиентов (характеристики продуктов и услуг: качество, сроки доставки, цена, имидж и репутация, способ приобретения опыта и личных отношений с клиентом) Связанные с внутренними бизнес-процессами - качество, скорость, стоимость и новые решения проблем клиентов (совершенствование трех ключевых процессов в организации: инноваций, операций и обслуживания после продажи) Связанные с обучением и ростом - удовлетворенность, удержание и производительность сотрудников (компетенции персонала, эффективно действующие информационные системы и условия действий, то есть мотивация, делегирование полномочий и ориентация на цели организации). Организации, добившиеся наибольшего успеха, используют BSC для того, чтобы сформулировать, прояснить, обнародовать и (особенно) внедрить стратегию на уровне корпорации и на уровне бизнес-подразделений. То есть: сбалансированный аттестат не только средство измерения, но и инструмент управления, и важный источник обратной связи и обучения. Однако именно обучение является важнейшей частью процесса управления на основе аттестата, поскольку обучение может привести к значительным переменам в стратегии и успешному ее внедрению при условии: цель и стратегия сложны, однако понятны (то есть достижимы и поддаются формулированию); корпоративная стратегия соответствует целям, поставленным на уровне бизнесподразделения, отдела, команды и отдельного человека; долгосрочные стратегические приоритеты связаны с краткосрочными целями; для оценки качества действия стратегии используется эффективная обратная связь. BSC должна помочь справиться с массой ловушек, подстерегающих при определении издержек, проводящемся с учетом прошлого опыта: планирование на основе данных о деятельности в прошлом, без учета нематериального и интеллектуального достояния (в особенности - людей, процессов, качественной продукции и лояльности клиентов - того, что является источником конкурентного преимущества). Аттестат же уравновешивает показатели, касающиеся деятельности в 1 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE прошлом, ясными, поддающимися количественному определению целями на будущее в каждой из четырех областей (например, достичь стопроцентного удовлетворения потребностей клиентов, срок выполнения - два года). Цели эти должны определяться стратегиями роста на каждой стадии жизненного цикла продукта (см. стр. 123) и быть четко связанными с целями, учитывающимися при ежегодном построении бюджета. В BSC следует отражать требования заинтересованных лиц и выполнять их, так как это основное условие успеха стратегии. КЛЮЧЕВЫЕ ЦИТАТЫ "Система сбалансированных показателей не только измеряет перемены, но и способствует их появлению" (стр. 16). "Истинные возможности Системы сбалансированных показателей... проявляются, когда система измерения становится системой управления" (стр. 19). "Чего не можешь измерить, тем не можешь управлять" (стр. 21). "Обучение и рост организации питаются от трех основных источников: людей, систем и организационных процедур" (стр. 28). "Когда организация совершает радикальный переход от цели к действию, она испытывает истинное удовольствие и получает истинную пользу от развития Системы сбалансированных показателей" (стр. 292). УРОКИ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ 1. Одного планирования бюджета недостаточно. 2. Краткосрочность - губительна. 3. Стратегия должна опережать измерение. 4. Одного финансового контроля недостаточно. 5. Обучение и рост организации - превыше всего. КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ Система сбалансированных показателей (Balance Scorecard) - совокупность оценок четырех ключевых направлений внутренней деятельности (финансового, клиентского, связанного с внутренними бизнес-процессами, отвечающего за обучение и рост); производная от стратегии, которая используется корпорацией для достижения успеха. Экономическая добавленная стоимость (Economic value added, EVA) - чистая прибыль после выплаты налогов минус стоимость вложенного в организацию капитала. АНАЛИЗ Эта книга, выросшая из трех оригинальных статей в журнале Harvard Business Review (январь-февраль 1992, сентябрь-октябрь 1993 и январь-февраль 1996) стала великолепным противоядием для некоторых организаций, отравленных смертельно опасной склонностью к краткосрочным критериям финансовой деятельности. Книга подтверждает тот важный факт, что совершенное обслуживание клиентов, совершенство человеческих ресурсов и ключевых процессов абсолютно необходимы для долгосрочного успеха корпорации, и поэтому эти параметры должны быть измерены. Что касается мнения Каплана и Нортона, утверждающих, что измерение должно следовать за стратегией, это очевидно и крайне важно. Нет никакого смысла измерять что-либо, если это не поможет тебе выделиться сегодня и достичь своей цели. Такая ориентация на будущее, заложенная в Системе сбалансированных показателей, хорошо сочетается с необходимостью перемен, созданием новых клиентов и размышлениями о рынках завтрашнего дня (см. Хэмел и Прахалад, стр. 85). Основная же идея книги вынесена в подзаголовок: "Преобразование стратегии в действие". Эта же идея отражена в ориентации на действие, заявленной Питерсом и Уотерманом (см. стр. 5). 2 МЕЖДУНАРОДНЫЙ БАНКОВСКИЙ ИНСТИТУТ INTERNATIONAL BANKING INSTITUTE 3