30 Формы власти по Р. Френчу и Б. Рэйвену.

1 Функции менеджмента................................................................................................................................................ 2
2 Роли менеджера по Г. Минцбергу ............................................................................................................................. 2
4 Школа научного управления Ф. Тейлор.................................................................................................................... 2
5 Административная школа и принципы управления А. Файоля.............................................................................. 2
6 Неоклассический подход в менеджменте. Э. Мейо и Хоторнские эксперименты ............................................... 2
7 Подходы в М. Процессный подход в менеджменте ................................................................................................. 3
8 Подходы в М. Системный подход, концепция 7-С Т. Питерса и Р. Уотермана.................................................... 3
9 Подходы в М. Ситуационный подход. ...................................................................................................................... 3
10 Миссия и цели организации ..................................................................................................................................... 3
12 Анализ макроокружения организации (PEST). ...................................................................................................... 4
13 Уровни разработки стратегии в организации ......................................................................................................... 4
14 Пять сил М. Портера. ................................................................................................................................................ 4
15 Типовые стратегии М. Портер. ................................................................................................................................ 4
Широкая цель .............................................................................................................................................................. 4
Узкая цель.................................................................................................................................................................... 4
16 SWOT- анализ. ........................................................................................................................................................... 4
Внутренние .................................................................................................................................................................. 4
17 Эталонные стратегии бизнеса Ф. Котлер ................................................................................................................ 5
18 Матрица БКГ .............................................................................................................................................................. 5
19 Типичные групповые ценности по Г. Саймону ...................................................................................................... 5
20 Содержательные теории мотивации. Пирамида Маслоу, теория Алдерфера, МакКлелланда, двухфакторная
модель Герцберга. ........................................................................................................................................................... 5
Теория приобретённых потребностей МакКлелланда ........................................................................................ 6
Двухфакторная теория Герцберга ......................................................................................................................... 6
21 Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамс. ............ 6
23 Преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий................................................... 7
24 Модели проектирования работы. ............................................................................................................................. 7
25 Штабные и линейные подразделения. Причины возникновения конфликта. ..................................................... 7
26 Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры. .................................................... 7
27 Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры. ..................................................... 8
28 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры. .............................................................. 8
30 Формы власти по Р. Френчу и Б. Рэйвену. .............................................................................................................. 8
31 Теория «X» и теория «У» Д. МакГрегора. .............................................................................................................. 8
32 Теория лидерских качеств Р. Стогдилла. ................................................................................................................ 9
33 Исследования стилей лидерства университета штата Огайо. ............................................................................... 9
34 Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон. ............................................................................................... 9
35 Модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда. ........................................................................... 10
36 Теория «путь-цель». ................................................................................................................................................ 10
37 Заменители и нейтрализаторы лидерства Керр, Джермиер. ............................................................................... 11
Переменные ................................................................................................................................................................... 11
38 Преимущества и недостатки наделения полномочиями (властью) Боуэн, Лоулер. ......................................... 11
39 Виды коммуникаций в организации. ..................................................................................................................... 12
42 Уровни конфликтов. ................................................................................................................................................ 12
43 Причины возникновения конфликтов в организации. ......................................................................................... 13
44 Стили разрешения конфликтов .............................................................................................................................. 13
46 Подходы к принятию решений (интуитивный, рациональный, основанный на суждениях). ......................... 13
47 Групповые методы принятия решений: метод экспертных оценок, метод номинальной группы, мозговой
штурм. ............................................................................................................................................................................ 14
48 Этапы рационального принятия решения. ............................................................................................................ 14
49 Уровни участия подчинённых в принятии решений Врум, Джаго. ................................................................... 14
50 Преграды при коммуникациях Дафт. .................................................................................................................... 14
51 Уровни организационной культуры (Э. Шайн). ................................................................................................... 14
52 Характеристики организационной культуры по П. Харрису и Р. Морану. ....................................................... 15
53 Организационные обряды (О. Виханский, А. Наумов). ...................................................................................... 15
54. Модель Г. Хофштеда. ............................................................................................................................................. 15
55. Изменение организационной культуры (модель В. Сатэ). ................................................................................. 16
1
1 Функции менеджмента.
Четкого ответа на поставленный вопрос дано быть не может из-за его гуманитарной направленности и того,
что он относится к категории общих вопросов. В общем смысле, менеджмент – это умение добиваться
поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Также М. – это
управление обычно людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент – это область знания,
позволяющая осуществить эту функцию. М. – это определённая категория людей, которые осуществляют
управленческую работу. Следовательно – М. это умение управлять, добиваться поставленных целей, сама
возможность управления.
2 Роли менеджера по Г. Минцбергу
1)Межличностные роли
Главный руководитель, символическая глава
Лидер – человек, ответственный за мотивацию сотрудников, их развитие
Связующее звено – работа с контактами вне зоны ответственности
2)Информационные роли
Принимающий информацию – обнаружение информации вне фирмы
Распространитель информации – передача информации из внешних источников внутрь организации
Представитель – передача внутренней информации – во вне
3)Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель – ответственный за разработку и запуск проектов
Устраняющий нарушения
Распределение ресурсов – всё, связанное с принятием или одобрением решений в организации
Ведущий переговоры – представительство организации на всех переговорах
4 Школа научного управления Ф. Тейлор
Принципы научного управления:
Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат, времени,
движений, усилий.

Следование разработанным стандартам

Подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места, на которых они могут дать наибольшую
пользу

Оплата по результатам

Использование функциональных менеджеров

Поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами
5 Административная школа и принципы управления А. Файоля.
Эта школа в отличие от Тейлора рассматривает управление организацией вцелом.
Её принципы:
затраты

Разделение труда (специализация)

Власть и ответственность

Дисциплина

Единоличие – единство руководства

Единство руководства – один руководитель и один план для каждого набора действий

Подчинение индивидуальных интересов общим
Разделение труда

Вознаграждение персонала

Централизация

Цепи взаимодействия – все должны иметь своё место в организации

Порядок

Стабильность персонала

Инициатива

Корпоративный дух
6 Неоклассический подход в менеджменте. Э. Мейо и Хоторнские эксперименты
После проведением Э. Мейо эксперимента в Хоторне, суть – в том, что на заводе в качестве эксперимента
ухудшали освещённость, ожидая резкого падения производства, но так как рабочие узнали об эксперименте –
падение существенно замедлилось, из чего сделали вывод, что внутри всякой формальной группы есть
неформальные, которые могут сильно влиять на работу – были разработаны новые подходы в Мен-те.
Например, количественные методы – стали очень популярны с введением ЭВМ.
Однако не всё можно подсчитать, так что такой подход не панацея.
2
Современные подходы:
Сфера услуг
Управление организационными изменениями
Cross-cultural studies.
7 Подходы в М. Процессный подход в менеджменте
В отличие от школ в них присутствует хронология.
1)
Процессный
2)
Системный
3)
Ситуационный
Процессный подход рассматривает функции управления; в середине – связующие проблемы.
планирование
контроль
принятие решений
коммуникация
организация
мотивация
8 Подходы в М. Системный подход, концепция 7-С Т. Питерса и Р. Уотермана.
Система – это организация
статическая
Система
Открытая
динамическая
Закрытая
Подход рассматривает организацию, как систему, состоящую из связанных подсистем.
Схема 7-С
Схема «7-С» (Питерс и Уотерман): Структура, Стратегия, Системы и процедуры, Совместно разделяемые
ценности, Сумма навыков, Стиль, Состав персонала. Изменение любого из элементов должно повлечь
изменение остальных 6.
9 Подходы в М. Ситуационный подход.
СП – это способ мышления об организационных проблемах и способах их решения. Его суть в том, что
результаты одних и тех же управленческих действий могут в разных условиях могут сильно отличаться друг
от друга. Подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции с определёнными ситуациями для того,
чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. 4 шага:
1) Руководитель должен знать средства профессионального управления, которые доказали свою
эффективность.
2) Каждая из управленческих методик имеет свои сильные им слабые стороны. Руководитель должен умело
просчитать последствия.
3) Р. должен верно определять, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой
вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4)Р. должен увязать применение конкретных приёмов, которые вызвали бы минимальный отрицательный
эффект, с конкретными ситуациями.
10 Миссия и цели организации
В широком понимании М. – констатация философии и предназначение, смысл существования организации.
В узком – сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует
организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в
котором проявляется отличие организации от ей подобных.
Миссией отражаются:
1) цели организации
2) сфера деятельности О.
3) философия организации, находящая выражение в ценностях
4) возможности и способы осуществления деятельности.
Цели фирмы имеют более локальный характер – например, увеличение квартальной прибыли на 43%.
3
12 Анализ макроокружения организации (PEST).
Используется при анализе макроокружении фирмы. При применении способа макроокружение оценивается
по 4 пунктам:
Р – политические или законодательные факторы
Е – экономические факторы, влияющие на фирму
S – Обычаи, традиции и социальные факторы
T – Технологические факторы, тот уровень технологии, что принят в мире.
13 Уровни разработки стратегии в организации
Есть 4 операционных уровня, на которых разрабатываются стратегии:
 Корпоративная стратегия
 Деловая (бизнес) стратегия
 Функциональная стратегия
 Операционная стратегия
Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги: уяснение текущей стратегии;
проведение анализа портфеля продукции; выбор стратегии фирмы и оценку выбранной стратегии. Уяснение
текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого
представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.
Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень
взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей
и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. Выбор стратегии фирмы осуществляется
руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом
результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Оценка
выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при
выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии.
14 Пять сил М. Портера.
5 сил Портера используются при анализе микроокружения, то есть непосредственного окружения, это силы,
определяющие конкуренцию в отрасли.
1) угроза появления новых конкурентов (зависит от барьеров и от ожидаемой реакции компанийстарожилов)
 доступ к технологиям и know-how
 доступ к каналам сбыта
 действия контролирующих органов (в основном в регулируемых отраслях)
 тарифы и нетарифные ограничения
2) угроза появления товаров или услуг-заменителей
3) способность поставщиков торговаться (прямо пропорциональна нестандартности товара)
4) способность покупателей торговаться (скидка прямо пропорциональна количеству покупаемого
товара)
5) Соперничество существующих конкурентов (существует ли; если да, то в какой форме).
15 Типовые стратегии М. Портер.
Конкурентное преимущество
Меньшие издержки
Дифференциация
Широкая цель
Лидерство за счёт экономии на
Дифференциация
издержках
Сфера конкуренции
Сфокусированная
Сосредоточение на издержках
Узкая цель
дифференциация
Широкая цель присутствует тогда, когда есть широкий
конкретном сегменте – имеет место наличие узкой цели.
16 SWOT- анализ.
Реализуется построением матрицы SWOT.
Внешние факторы
Возможности
Внутренние
Сильные стороны 1) SO
Слабые стороны 3) WO
круг потребителей, когда деятельность завязана на
Угрозы
2) ST
4) WT
4
1) Strengths + Opportunities => ++
2) Strengths + Threats => +3) Weaknesses + Opportunities => -+
4) Weaknesses + Threats => -Кстати, я не знаю, надо ли сюда включить матрицу возможностей и матрицу угроз, но в вопросе их нету, так
что полагаю, что нет, однако уточнит всё же не мешает.
17 Эталонные стратегии бизнеса Ф. Котлер
По Котлеру существует нижеприведённый ряд эталонных стратегий:
1) концентрированный рост (продукт и рынок)
a. продукт – неизменен, рынок неизменен – усиление позиций на рынке
b. продукт неизменен, рынок изменяется – стратегия развития рынка
c. продукт изменяется, рынок постоянен – стратегия развития продукта
2) интегрированный рост
a. вперёд идущая вертикальная интеграция – продавцы интегрируются с поставщиками
b. обратная вертикальная интеграция – поставщики интегрируются с продавцами
3) диверсифицированный рост
a. горизонтальная
b. центрированная – ни бизнес, ни рынок не изменяется, новый продукт продаётся на старом
рынке
c. конгломеративная – производство технологически не связанных продуктов, продающихся
на разных рынках.
4) Сокращение
a. Стратегия ликвидации
b. Стратегия «сбора урожая» - отказ от LR, SR ∏ => max.
c. Стратегия сокращения расходов
18 Матрица БКГ
Звёзды
Темпы роста рынка
Дойные
коровы
Высокая
Трудные
дети
Собаки
уф
Низкая
высокие
выв
4-10%
низкие
относительная доля рынка
Средства перераспределяются соответственно с «дойных коров» – к «трудным детям», и возможны попытки
перевести «дойных коров» снова в категорию звёзды.
19 Типичные групповые ценности по Г. Саймону
Суть вопроса в следующем: каждая группа скрыто или явно вырабатывает набор неких групповых ценностей,
при условии нарушения которых менеджером, ему будет оказываться противодействие.
Основная типология ценностей:
 Социальность – обычаи, привычки
 Система статусов – последний по рангу рабочий может быть самым уважаемым в коллективе
 Ограничение производительности – результат применения низкоквалифицированных рабочих
(установление максимальной планки выработки)
 Трудовые критерии – то же самое, но для высококвалифицированных рабочих (установка
минимальной планки)
 Социальные ценности
20 Содержательные теории мотивации. Пирамида Маслоу, теория Алдерфера, МакКлелланда,
двухфакторная модель Герцберга.
Теория Альдерфера ERG (почему такое странное название – не знаю).
Есть 3 группы потребностей:
 Потребности существования
 Потребности связи
5
 Потребности роста
Иерархичность присутствует, но возрастание ценности может идти как сверху, так и снизу.
Теория приобретённых потребностей МакКлелланда
 Потребности достижения
 Потребности соучастия
 Потребности властвования
Двухфакторная теория Герцберга
Гигиенические факторы:
 Политика компании и администрирования
 Технический надзор
 Заработная плата
 Межличностные отношения с начальником
 Условия работы
Мотиваторы:
 Достижения
 Признание
 Работа как таковая
 Ответственность
 Продвижение
В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей (см.таб):
 Люди постоянно ощущают потребности.
 Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей, которые могут
быть объединены в группы.
 Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу.
 Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действию.
 Если одна потребность удовлетворяется, то на ее место выходит другая неудовлетворенная
потребность.
 Обычно человек ощущает одновременно комплекс потребностей.
 Потребности, находящиеся ближе к основанию «пирамиды», требуют первостепенного
удовлетворения.
 Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем
потребности нижнего уровня.
21 Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамс.
При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:
1. Затраты труда – результата (З-Р) (соотношение между затраченными усилиями и полученными
результатами)
2. Результаты – вознаграждение (Р-В) (ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на
достигнутый уровень результатов).
3. Валентность (ценность поощрения или вознаграждения)
Модель Врума: мотивация = З-Р*Р-В*Валентность.
Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного
вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей,
выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за
такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате
необходимо мотивировать этого человека, снять напряжение, и для восстановления справедливости
устранить дисбаланс.
Исследования показывают, что если люди считают, что им недоплачивают они начинают работать менее
эффективно. Если им переплачивают, то они не меняют поведения.
22 Преимущества и недостатки специализации труда.
Преимущества:
1) Специализация увеличивает производительность труда, поскольку позволяет каждому работнику
заниматься тем видом деятельности, где он благодаря привычке или специализации наиболее сноровист,
квалифицирован и наиболее эффективен.
6
2) Она приводит к взаимозависимости экономических агентов и благоприятствует, через обмен,
продуктивной кооперации в целях максимизации.
Недостатки:
1) Рискует создать для работника психологические и вообще, связанные с человеческим естеством
неудобства, проистекающие из монотонности очень специализированного труда.
2) Рискует способствовать «профессиональной кристаллизации» в обществе, которая уменьшает текучесть и
подвижность силы.
23 Преимущества и недостатки централизации и децентрализации полномочий.
“+”
 Децентрализованная структура позволяет развить у менеджеров способность самостоятельного
принятия решений, увеличивается сложность и масштаб работ
 Создаётся конкурентная среда: в децентр. стр-ре менеджерам требуется больше усилий, чтобы
продвинуться по службе, поэтому они становятся самомотивированными.
 Получая большие задачи менеджеры удовлетворяют потребность в творческом решении проблем
“-”
 Децентрализованная структура требует частого и интенсивного менеджерского тренинга, который
очень дорог.
 Децентрализованная структура требует более изощрённых методов отчётности и планирования.
 Третья группа проявляется только при организационном редизайне. Когда полномочия переходят от
центр. к децентр. Структурам. В енкоторых случаях менеджеры не хотят или не могут отдавать часть
своих прав на низшие уровни власти.
24 Модели проектирования работы.
Модели проектирования работы можно разделить на три группы:
1) Масштаб работы:
a) Построение работы – в основу кладется специализация и эффективность работ;
b) Расширение масштаба работы – целью применения модели является разнообразие и повышение
привлекательности работы, путем добавления рабочих функций.
2) Сложность работы:
a) Обогащение работы – эта модель базируется на добавлении к выполняемой работе таких функций и
задач, которые повышают ответственность исполнителя за планирование, организацию, контроль и
оценку деятельности собственной работы;
b) Ротация работы – заключается в перемещении работника с одной работы на другую.
3) Отношения по работе:
a) Социотехническая система – направлена на задачу оптимизации отношений между технической и
социальными системами.
25 Штабные и линейные подразделения. Причины возникновения конфликта.
Линейный состав происходит от операционной деятельности предприятия, т.е. от производства,
финансирования и распределения товаров и услуг. Штабной состав обеспечивает помощь линейному составу:
советует, способствует выполнению главной производственной функции. В этой точке зрения есть
затруднительный момент, заключающийся в определении степени вклада в достижение организационных
целей тем или иным подразделением. Линейны функции вносят прямой вклад в достижение
организационных целей, а штабные функции – косвенный.
Когда аппарат состоит из множества людей, возникает линейность полномочий и цепь команд внутри
аппарата. Размещение подчиненных под юрисдикцию штабного руководства усиливает разрыв главной цепи
команд. Наряду с другими причинами, это усложняет процесс создания эффективной организационной
структуры.
26 Преимущества и недостатки функциональной организационной структуры.
“+”
o Углублённая специализация
o Большие возможности карьерного роста внутри функции
o Высокая степень координации внутри функции
o Эффективное использование ресурсов
o Высокий уровень технического решения проблем
“-”
o Замедленная реакция на внешние изменения
o Слабые связи между функциональными отделами
7
o Решения принимаются на высших уровнях (если информация аккумулируется на нижних уровнях)
o Ограниченное восприятие рабочими общеорганизационных целей.
27 Преимущества и недостатки дивизиональной организационной структуры.
Данная структура в общем является подвидом функциональной, поэтому преимущества и недостатки будут
теми же, что и для функциональной:
“+”
o Углублённая специализация
o Большие возможности карьерного роста внутри функции
o Высокая степень координации внутри функции
o Эффективное использование ресурсов
o Высокий уровень технического решения проблем
“-”
o Замедленная реакция на внешние изменения
o Слабые связи между функциональными отделами
o Решения принимаются на высших уровнях (если информация аккумулируется на нижних уровнях)
o Ограниченное восприятие рабочими общеорганизационных целей.
28 Преимущества и недостатки матричной организационной структуры.
“+”
 гибкость и адаптивность к внешней среде
 развитие как связей, так и специальной подготовки
 кооперация между подразделениями
“-”
 возможность дву- или мультиначалия у подчинённого, что ведёт к торможению процесса работы,
конфликтам, понижению уровня мотивации
30 Формы власти по Р. Френчу и Б. Рэйвену.
По Френчу и Рэйвену имеется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать
таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может
сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность
удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые
позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера или харизма). Характеристики или свойства влияющего настолько
привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее
долг – подчиняться им. Это также называется традиционной властью. Все руководители пользуются
законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.
31 Теория «X» и теория «У» Д. МакГрегора.
Дуглас МакГрегор, известный учены в области исследования лидерства, назвал предпосылки авторитарного
руководителя по отношению к работникам теорией X:
1) Человек изначально не любит работать и будет избегать ее.
2) Поскольку он не любит работы, человека следует принуждать, контролировать, направлять, угрожать
наказанием, чтобы заставить работать для достижения целей организации.
3) Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он предпочитает избегать ответственности, у него
мало честолюбия, ему нужна безопасность.
На основе таких исходных предположений, автократ как можно больше централизует полномочия,
структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений.
Представление демократического руководителя о работниках отличаются от представлений авторитарного
руководителя. МакГрегор назвал их теорией Y:
1) Работа также естественна как и игра.
2) Внешний контроль – не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации.
Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, служа целям, которым он привержен;
приверженность появляется как результат наград, связанных с достижением целей.
3) Средний человек стремится к ответственности. Его желание избежать этого – как правило, результат
прошлого разочарования и вызвано плохим руководством сверху. Средний человек наделен высоким
8
уровнем воображения и изобретательности, которые редко используются в современной индустриальной
жизни; это ведет к разочарованиям и превращает человека в противника организации.
Благодаря этим предположениям, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния,
апеллирующие к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели,
автономии и самовыражении.
32 Теория лидерских качеств Р. Стогдилла.
Ученые выявили очень длинные списки требуемых качеств. Р. Стогдилл в 1948 году попытался обобщить эти
характеристики и пришел к выводу, что лидеру присущи пять главных качеств:
1. Ум, или интеллектуальные способности;
2. Господство или преобладание над другими;
3. Уверенность в себе;
4. Активность и энергичность;
5. Знание дела.
Но это не объясняло появление лидера. Многие люди с этими качествами так и оставались последователями.
33 Исследования стилей лидерства университета штата Огайо.
Исследования университета штата Огайо считаются одними из значительных исследований, предпринятых в
послевоенный период в области лидерства. Цель исследования – разработка двухфакторной теории
руководства. За основы были взяты две переменные: структура отношений и отношения в рамках этой
структуры. К первой относятся образцы поведения, с помощью которых лидер организует и определяет
структуру отношений в группе: определение ролей, установление коммуникационных потоков, правил и
процедур работы, ожидаемых результатов. Вторая переменная включает образцы поведения, отражающие
уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и
уважение, симпатия и гармония, чувствительность друг к другу, желание сделать друг другу доброе. В ходе
исследований была установлена связь между этими переменными и различными критериями эффективности.
Так, в начале было установлено, что лидер, поведение которого характеризуется наличием сразу двух
переменных более эффективен, чем его «одномерный» коллега.
Высокое
Лидер
больше
занят
удовлетворением желаний и
потребностей работников и
меньше
структурированием
задания.
Внимание
Не
справляясь
со
отношениям в структурированием
работы,
структуре
лидер
не
стремится
компенсировать
это
приложением максимальных
усилий
по
установлению
наилучших
отношений
с
работниками.
Низкое
Лидер в значительной
мере
обеспечивает
руководство работой,
уделяя одновременно
большое
внимание
установлению
наилучших отношений
с работниками.
Основное
внимание
уделяется
лидером
структурированию
работы и всего того,
что с ней связано, при
слабом учете нужд и
желаний работников.
Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию
проблем; четыре возможных комбинации этих элементов в руководстве представлены на рисунке. Несмотря
на то, что самая высокая производительность долгое время ассоциировалась с руководителем, который
владеет и тем и другим стилем поведения (правый верхний квадрат), более поздние исследования показали,
что эта классификация применима не ко всем ситуациям.
34 Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон.
Управленческая сетка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух
переменных или измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству
(увеличивается от 1 до 9), а на вертикальной оси – интерес к людям (увеличивается от 1 до 9).
(1,9) – управление людьми в духе загородного клуба.
(1,1) – мало управления, обедненность управления.
9
(5,5) – управление посередине.
( 9,1) – управление рабочими задачами
(9,9) – групповое управление.
Обследование менеджеров подтвердило, что независимо от ситуации, стиль (9,9) является лучшим.
Рассматриваемая модель обрела высокую популярность у специалистов. Она используется менеджерами для
выработки лучшего менеджерского поведения через участие в программах обучения и подготовки,
специально создающихся для овладения стилем (9,9). При групповом управлении производственные успехи
обусловлены преданным своей работе людьми; взаимозависимость через общую ставку на организационные
цели ведет к созданию взаимоотношений основанных на доверии и уважении.
В случае преобладания у менеджера стиля (9,1), ему следует уделять больше внимания обучению методов
мотивации, развития персонала, коммуникации и т.п. Преобладание стиля (1,9), могут потребоваться
программы по развитию навыков в принятии решений, планировании, организации, контроля, рабочих
операциях. При стиле (5,5), могут потребоваться любые навыки из указанных направлений. Стиль (1,1)
показывает, что лидер тратит мало усилий на руководство. Надо ли его развивать или не надо – требуются
конкретные исследования.
35 Модель ситуационного лидерства П. Херсея и К. Бланшарда.
Поль Херсей и Кен Бланшард разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией
жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей. Речь идет не о возрасте людей, а о степени наличия у них способностей и желания выполнять
поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие: первая, профессиональная – это знания,
умения, навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что
последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая – психологическая зрелость –
соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой
составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по мотивации трудовой деятельности.
Авторами модели было выделено четыре стадии зрелости последователей:
М1. Люди не способны и не желают работать. Они либо не компетентны, либо не уверены в себе.
М2. Люди не способные, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.
М3. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.
М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.
На рисунке приведено схематическое отображение модели Херсея-Бланшарда. Из рисунка видно, что
имеются четыре стиля руководства: указывающий, убеждающий («продажа»), участвующий и
делегирующий. Первый стиль (S1) требует, чтобы лидер сочетал большую степень ориентированности на
задачу и малую – на человеческие отношения. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и
тщательный просмотр за работниками. Он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости (М1).
Второй стиль (S2) подразумевает, что руководитель в равной и высокой степени ориентирован и на задачу, и
на человеческие отношения. Лидер помогает последователям разобраться в предмете работы и вселяет в них
уверенность в возможности выполнения задания. В этой ситуации подчиненные хотят принять
ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2).
Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчиненные
могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Они нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы
быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в
принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей
желание выполнять задание.
Четвертый стиль (S4), делегирующий, является лучшим для руководства последователями с высокой
степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные хотят и могут нести ответственность. Стиль
характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям
взять на себя максимум ответственности и творческим подходить к выполнению задачи.
Модель демонстрирует, что по мере взросления последователей лидер сокращает свое виляние на них.
36 Теория «путь-цель».
Термин «путь-цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие-производительность,
производительность-результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения. Работники
удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами
работы, а также между результатами работы и вознаграждением. Идеальным является вариант, когда
вознаграждение полностью соответствует результату. «Модель констатирует, что эффективный лидер – это
тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные
варианты поведения лидера в зависимости от ситуации».
10
Директивное лидерство – высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как
делать, а также что и когда от них ожидается.
Поддерживающее лидерство – большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие
дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.
Лидерство, ориентированное на достижение – установление напряженных, но притягательных целей,
огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь
высокого уровня выполнения работы.
Участвующее лидерство – совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе
принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении. Руководитель делится с ними
информацией и использует их идеи для принятия решений.
Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух
ситуационных факторов: характеристик последователей и требований и воздействий внешней среды.
Когда у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности,
поддерживающий стиль будет самым подходящим.
Если же у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении, они, вероятнее
всего, предпочтут стиль ориентированный на достижения.
Другой личностной характеристикой, влияющей на выбор соответствующего стиля лидерства, является
убежденность подчиненных, что они способны воздействовать на внешнюю среду. Ученые-бихевиористы
называют эту характеристику «пункт контроля». Индивиды, которые верят в то, что они влияют на
окружение предпочтут участвующее лидерство. Те, кто считает, что они не могут влиять на окружение,
изберут директивный стиль.
37 Заменители и нейтрализаторы лидерства Керр, Джермиер.
Переменные
Руководство,
ориент.
на Рук-во,
ориент.
на
задачи
сотрудн.
1. Организационные переменные
Сплочённость коллектива
З
З
Формализация
З
Н/В
Жёсткость
Н
Н/В
Ограниченный
круг
должностных Н
Н
полномочий
Физическая удалённость
Н
Н
2. Характеристика рабочих задач
Высокая структурированность
З
Н/В
Автоматическая обратная связь
З
Н/В
Внутреннее удовлетворение
Н/В
З
3. Характеристики коллектива
З – замещают, Н – нейтрализуют, Н/В - не влияют
Части вопроса не хватает, найти не смог, спишем в субботу.
38 Преимущества и недостатки наделения полномочиями (властью) Боуэн, Лоулер.
“+”
 Более быстрое удовлетворение нужд клиентов
 Более быстрая реакция на неудовлетворенность клиентов
 Сохранение потребителей и реклама (маркетинг отношений)
 Ощущение работником удовлетворённости собой и своей работой
 Большая теплота и энтузиазм со стороны работников при работе с клиентами
 Работники выступают источниками новых идей
“-”
 Высокие затраты на набор и обучение сотрудников
 Высокие затраты на оплату труда
 Замедление предоставления услуг
 Нарушение правила «справедливой игры» - знать бы ещё, что это такое!
 Повышение вероятности принятия неверных решений
11
39 Виды коммуникаций в организации.
Внутри организации информация перемещается по уровням иерархии с помощью вертикальных
коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Так передается
информация о текущих задачах, изменениях приоритетов, рекомендуемых процедурах и т.п. Информация
также передается по восходящей. Передача с низших уровней на высшие может влиять на
производительность, организационный климат. Так, например, если рационализаторское предложение
рабочих поддержит менеджер первого уровня и в обоснованной форме передаст ее на средний уровень
пирамиды власти, то она будет быстрее реализована.
Коммуникационные каналы и обратная связь
Тип
Канал коммуникации
Потенциал
обратной связи
Скорость
реагирования в
системе
«обратная
связь»
Малая
Малая
Малая
Малая
Малая
Малая
Малая
Малая
Малая
Малая
Большая
Докладная записка
Малый
Почта- внутренняя/внешняя
Малый
Газета или журнал компании
Малый
Информационный бюллетень
Малый
Отчеты компании
Малый
Сообщения
Малый
Доска объявлений
Малый
Схема
Средний/большой
Speech
Формальные презентации
Малый
Общее собрание
Малый
Собрания в департаментах Средний
(отделах, секторах)
Короткие групповые встречи
Большой
Большая
Кружки качества
Большой
Большая
Слухи
Большой
Большая
Разговор «один на один»
Большой
Большая
Предложение
Большой
Большая
Non-verbal
Язык жестов, телодвижений
Большой
Большая
Mechanical
Аудиомагнитофон
Малый
Малая
Видеомагнитофон
Малый
Малая
Телевидение
Малый
Малая
Факс
Средний
Средняя
E-mail
Средний
Средняя
Телефон
Большой
Большая
Интернет
Большой
Большая
В дополнение к обмену информацией по восходящей или нисходящей организация нуждается в
горизонтальных коммуникациях. Обмен информацией между подразделениям необходим для координации
задач и действий.
Важное значение для организации имеют коммуникации типа руководитель-подчиненный, а также
руководитель- рабочая группа.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным
связаны с прояснением задач, ожидаемых результатов, приоритетов; обеспечением вовлеченности в решение
задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижение призвания и вознаграждения с
целью мотивации; совершенствованием и развитием способности подчиненных; со сбором информации о
назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении и
т.п.
Под неформальными коммуникациями обычно понимаются слухи в организации.
42 Уровни конфликтов.
Можно выделить пять уровней конфликтов в организации:
1) Внутриличностный конфликт случается внутри индивида и часто по природе является конфликтом целей
или конфликтом взглядов.
12
Written/printed
2) Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как
находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, распоряжений, ценностей или поведения.
3) Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как
правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на групповую динамику и
результаты работы группы в целом.
4) Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в
организации.
5) Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями,
возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а
также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре
разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой.
43 Причины возникновения конфликтов в организации.
1) внутриличностные конфликты
 фрустрация – психологический дискомфорт, связанный с невозможностью достижения цели
 крнфликт роли
 неопределённость роли
2) межличностные конфликты
 индивидуальные различия
 дефицит информации
 неэффективность коммуникации
 несовместимость ролей (неточность или противоречивость определения)
3) межгрупповые конфликты
 конкуренция за получение ограниченных ресурсов
 взаимозависимость задач
 неопределённость полномочий
 борьба за статус
4) организационные конфликты
 функциональный конфликт (какая из функций в организации доминирует)
 конфликт между формальной и неформальной организацией
5) конфликты между организацией и внешней средой
44 Стили разрешения конфликтов
Индивиды, вступившие в конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. На их основе можно
выделить 5 стилей разрешения конфликтов:
1) Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания
кооперироваться с другими по его разрешению. При таком подходе к конфликту проигрывают обе
стороны.
2) Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и
заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа
«выигрыш-проигрыш».
3) Стиль сотрудничества отличается высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным
желанием объединять свои усилия с другими для разрешения конфликта. При таком подходе выигрывает
каждая из сторон.
4) Стиль разрешения конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой
поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту
кооперацию своего сильного интереса. Это стиль типа «невыигрыш-выигрыш».
5) Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения конфликта, которое умеренно
учитывает интересы каждой из сторон. Это стиль типа «невыигрыш-невыигрыш».
46 Подходы к принятию решений (интуитивный, рациональный, основанный на суждениях).
В современном менеджменте можно выделить три основных подхода к принятию решений. Это –
интуитивные решения, решения, основанные на суждениях и рациональные решения. Чисто интуитивное
решение – это выбор, сделанный менеджером, на основе ощущения ситуации. Логика решений, основанных
на суждениях, тоже кажется иногда не очевидной, ибо – это выбор, обусловленный знанием или
накопленным опытом. Третий подход- рациональное решение обосновывается с помощью объективного
аналитического процесса.
13
47 Групповые методы принятия решений: метод экспертных оценок, метод номинальной группы,
мозговой штурм.
Экспертных оценок – приглашается группа экспертов, исходя из их вердикта принимается решение.
Номинальная группа – анонимно собираются предложения по решению проблемы, обсуждение же всех
проблем происходит сообща, решение принимается после обсуждения.
Мозговой штурм – в течение определённого времени высказываются различные предположения, которые
записываются, пока идёт поток сообщений, они не прерываются и не критикуются. После окончания срока
выдачи предложений, все они тщательно анализируются и обсуждаются.
48 Этапы рационального принятия решения.
1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и
правильный.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
3. Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы
устранить причины проблемы и, тем самым дать возможность организации достичь своих целей.
4. Оценка альтернатив. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из
них и возможные общие последствия.
5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно
взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто
выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.
49 Уровни участия подчинённых в принятии решений Врум, Джаго.
Существуют несколько уровней участия подчинённых в принятии решений:
 Автократический 1 – глава принимает решение без чьей-либо помощи
 Автократический 2 – решает сам, рассматривая, однако, предложения снизу
 Консультативный 1 – в частном порядке консультируется с некоторыми сотрудниками
 Консультативный 2 – приглашается группа людей для консультации
 Предельно-демократический – приглашение подчинённых, нивелирование собственной роли.
50 Преграды при коммуникациях Дафт.
Дафт выделяет 2 группы барьеров
1) Индивидуальные
 между людьми
 каналы и средства передачи информации
 семантика – наука о значении слов и их использовании
 несоответствие информационных сигналов
2) Организационные
 различия в статусе и уровне власти
 потребности и цели отделов
 несоответствие коммуникативной сети рабочим задачам
51 Уровни организационной культуры (Э. Шайн).
По Шайну организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый уровень составляют
видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально
иерархическая структура организации, система лидерства, технологии, способы отношений с внешней
средой, поведение членов организации. Все эти проявления организационной культуры доступны для
наблюдения и описания, гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли
именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа – уровне организационных
ценностей. В качестве метода обнаружения и описания организационных ценностей Шайн предлагает
проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ
внутриорганизационной документации и т.д. Однако на этом уровне мы получаем только те ценности,
которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации, но культура
определяется неосознанными «базовыми представлениями», которые составляют третий уровень
организационной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают
окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их
«априорность», ультимативность. Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители
организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как «сами собой разумеющиеся», в
течение более или менее длительного времени, могут трансформировать их в априорные, тогда эти ценности
будут обладать наибольшей мотивирующей силой.
14
52 Характеристики организационной культуры по П. Харрису и Р. Морану.
По Харрису и Морану существует десять основных характеристик:
 Осознание себя и своего места в организации;
 Коммуникационная система и язык общения;
 Внешний вид, одежда и представление себя на работе;
 Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области;
 Осознание времени, отношение к нему и его использование;
 Взаимоотношения между людьми;
 Ценности и нормы – что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются;
 Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то;
 Процесс развития работника и научение;
 Трудовая этика и мотивирование.
53 Организационные обряды (О. Виханский, А. Наумов).
Типы организационных обрядов
Тип обряда
Пример (по поводу)
Возможные последствия
Обряд продвижения
…завершения базового обученияОбеспечивает вхождение в новую роль
(вручение дипломов)
Обряд ухода
…увольнения или понижения вСокращает
власть
и
статус;
должности, работе (объявление наподтверждает
необходимость
доске)
требуемого поведения
Обряд усиления
…выявления лучшего поведенияУсиливает власть и статус; указывает на
(конкурсы соревнования)
ценность правильного поведения
Обряд обновления
…развития социальных отношений иИзменение стиля работы и руководства
повышения
их
эффективности
(объявление
на
заседании
о
делегировании полномочий)
Обряд разрешения конфликта …достижения
договоренности,Открытие
начала
переговоров,
компромисса (объявление о начале иснижение напряженности в коллективе
конца переговоров)
Обряд единения
…признания
существующегоПоддерживает чувство общности
положения
удовлетворительным
(празднование коллективом юбилеев
на рабочем месте)
54. Модель Г. Хофштеда.
Важным преимуществом данной модели является то, что данные по ней собирались вокруг базовых
ценностей, на которые ориентируются люди в процессе своей практической деятельности. Пять
соответствующих измерений культуры получили у Хофштеда следующие названия:
 Дистанция власти (от малой – до большой);
 Коллективизм против индивидуализма;
 Женственность против мужественности;
 Избежание неопределенности (от слабого – к сильному);
 Долгосрочность против краткосрочности, или патернализм (от высокого – к низкому.
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому
важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны
методам поддержания культуры. Это:
 Изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;
 Изменение стиля управления кризисом или конфликтом;
 Перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;
 Изменение критерия стимулирования;
 Смена акцентов в кадровой политике;
 Смена организационной символики и обрядности.
15
55. Изменение организационной культуры (модель В. Сатэ).
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Это
связано с той ролью, которую играет в этом процессе «передача» культуры и обоснование поведения. В
таблице приведены возможные сочетания взаимодействия изменений поведения и культуры по Сатэ:
Значительное
Значительные изменения культуры
без изменения поведения (проблемы
способностей и подготовки)
Изменение
культуры
Никаких изменений (статус–кво)
Нет совсем
Изменение поведения
Значительные изменения поведения и культуры
(постоянные изменения)
Значительные изменения поведения без изменения
культуры (проблемы приверженности и
последовательности)
Значительное
13. Модель Г. Хофстида: показывает степень проявления той или иной переменной культуры в различных
странах.
- Модель У. Оучи: Показывает эффективность соединения двух различных культур - американской и
японской.
20. Примером физической модели является: Чертеж трубопровода
Примером аналоговой - График зависимости количества товаров на складе от производительности
16. Укажите, соответствует ли приведенное высказывание идее расширения масштаба работы.
На заводе N существовала узкая специализация труда, на смену которой пришло вовлечение рабочих в
выполнение предыдущих и последующих операций.
а) Да
23. Верным порядком этапов процесса рационального принятия решений является
а) формулировка ограничений и критериев для принятия решений – выявление альтернатив – оценка
альтернатив
28. Один из 14-ти принципов управления А. Файоля – Единство руководства – означает:
а) один руководитель для каждого набора действий
24. Дисфункциональный конфликт ведет к снижению эффективности организации
www.group27.narod.ruwww.group27.narod.ruwww.group27.narod.ruwww.group27.narod.ruwww.group27.narod.ru
www.group27.narod.ru
www.group27.narod.ru
16