Задание на контрольную работу по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ
реклама
Задание на контрольную работу по дисциплине «МЕНЕДЖМЕНТ» для студентов-бакалавров 2 курса заочного отделения, обучающихся по направлению 080100 «Экономика» Контрольная работа выполняется в форме заполнения рабочей тетради по дисциплине «Менеджмент» на основе эмпирического материала, собираемого, систематизируемого и анализируемого студентом на базе конкретного лечебно-профилактического учреждения или другой организации. К источникам информации, требуемым для выполнения контрольной работы, относятся: Устав организации, её организационная структура, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции и прочие локальные нормативные акты. Изложение ответов должно быть самостоятельным, аргументированным, доказательным, кратким и наглядным: в виде табличных данных или логической схемы базы данных. Работа может быть представлена по почте, лично, а также по электронной почте econom.stgma.ru. Общий объем работы соответствует объему рабочей тетради. На титульном листе работы указывается шифр, наименование учебного заведения, факультета, кафедры, а также фамилия и инициалы студента. Список литературы оформляется в соответствии с библиографическими требованиями (автор, название, издательство, год, количество страниц) и включает все использованные источники. Номер варианта соответствует порядковому номеру студента по списку в группе. РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ по дисциплине «Менеджмент» Составители: Ю.И. Германова – доцент кафедры организации здравоохранения, экономики и социальной работы, к.э.н. Л.В.Малкина – старший преподаватель кафедры организации здравоохранения, экономики и социальной работы, к.э.н. К.А.Фейзиева – ассистент кафедры организации здравоохранения, экономики и социальной работы Тема 1. Введение. Эволюция управленческой мысли Основные дидактические единицы: Введение Понятие менеджмента, его содержание и место в системе социальноэкономических Менеджмент категорий. как Менеджмент человеческий фактор, как наука и специальность, искусство. система. Горизонтальное и вертикальное разделение труда. Уровни управления. Руководители высшего, среднего и низшего звеньев. Предприниматель, бизнесмен, менеджер. 1. История развития менеджмента Практические предпосылки возникновения менеджмента. Школа научного управления. Школа административного управления. Школа человеческих отношений. 2. Характерные черты современного менеджмента Современные подходы в менеджменте: системный, процессуальный, количественный, ситуативный (ситуационный). Их сущность и основные отличия. 3. Особенности российского менеджмента Национальные особенности менеджмента. Проблемы менеджмента в условиях становления рыночной экономики в России. Краткие положения раздела: Содержание понятия "менеджмент" можно рассматривать как науку и практику управления, как организацию управления фирмой и как процесс принятия управленческих решений. Под научными основами управления понимается система научных знаний, которая составляет теоретическую базу практики управления обеспечивает практику менеджмента научными рекомендациями. Наука об управлении получила развитие в трудах отечественных ученых - Д.М. Гвишиани, Г.Х. Попова, А.В. Попова, А.Г. Аганбегяна, Ю.П. Васильева, А.И. Анчишкина и в трудах зарубежных авторов А. Файоля, - П. Друкера, М.Х. Мескона, X. Вольфганга, И. Ансоффа и др. Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путём рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента. Механизм менеджмента направлен на решение конкретных проблем взаимодействия в реализации социально-экономических, технологических, социально-психологических задач, возникающих в процессе хозяйственной деятельности. Он состоит из трёх блоков: 1) внутрифирменное управление; 2) управление производством; 3) управление персоналом. Принципиальная схема внутрифирменного управления Принципы Централизация Децентрализация Сочетание централизации и децентрализации Ориентация на долгосрочные цели развития Функции Планирование Организация Контроль Мотивация Экономические методы Коммерческий расчет Внутрифирменный расчет Цены и механизм ценообразования Демократизация: участие работников в высшем звене управления Принципиальная схема управления производством Инновационный Регулирование и менеджмент обеспечение процесса производства Проведение НИОКР Обеспечение сбыта Организационные структуры управления развитием производства Функциональная структура Планирование Разработка процесса производства, сбытовой разработка политики ассортиментной политики НаучноПовышение качества и Матричная структура техническая конкурентоспособност политика и продукции Разработка и Технологическое Выбор каналов и Линейновнедрение новой обеспечение методов сбыта Функциональная продукции структура Организация Обеспечение Организация Проблемно - целевое научнопроизводства сбыта управление технической материальнодеятельности техническими ресурсами Повышение Программно-целевое эффективности управление производства Принципиальная схема управления персоналом Разработка и Оплата и стиму- Групповое управление, проведение лирование труда взаимоотношения в кадровой коллективе и с профполитики союзам Принципы Формы оплаты Вовлечение работников подбора и труда в управление на низовом расстановки уровне персонала Условия Пути повышения Рабочие бригады и их найма и производифункции увольнения тельности труда Обучение и Поощрительные Взаимоотношения в повышение системы оплаты коллективе квалификации труда Оценка Взаимоотношения с персонала и профсоюзами его деятельности Т.о. менеджмент представляет собой Социально психологические аспекты управления Мотивация труда работников и творческая инициатива Организационная культура фирмы Влияние управления персоналом на деятельность фирмы и ее организацию систему управления организацией. Менеджмент как организация (орган) управления представляет собой руководство, которое представляет организацию и действует от её имени. Крупная фирма обычно имеет в своём аппарате три уровня управления: институциональный управленческий (высшее (среднее звено звено управления управления – - top management), middle management) и оперативный (низовое звено управления - lover management). Менеджеры различаются также по служебным функциям: менеджер по продажам (sales managemen), отвечающий за работу с регионами (regional managemen), за распространение определённой группы товаров (product managemen), за продвижение какой-либо марки (brand managemen), за разработку и реализация какого-либо проекта (project managemen) и т.д. Менеджмент – это процесс принятия управленческих решений. Менеджер рассматривает принимаемое решение с точки зрения лиц, отвечающих за доведение решений до исполнителей, и лиц, обеспечивающих контроль исполнения. Это заставляет менеджера не только выбирать меры воздействия и средства контроля, но и рассматривать варианты решений в отношении их практической осуществимости в данной конкретной обстановке. Часто успех менеджера принимать менеджмента рациональные связывают решения на с искусством научной основе применительно к реальной ситуации. Менеджер – это управляющий, занимающий руководящую должность и наделённый полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях. Как самостоятельный вид профессиональной деятельности, менеджмент предполагает независимость менеджера от собственности на капитал фирмы, в которой работает (хотя и не исключает её). Предприниматель осуществляет хозяйственную деятельность от своего имени и на свой риск, вкладывая собственный капитал в дело, на постоянной основе. Бизнеспонятие более широкое, поскольку объединяет также любые разовые сделки в любой сфере деятельности, направленные на получение дохода. Субъект в бизнесе именуется бизнесменом. Исторический подход к изучению менеджмента необходим для представления практического действия законов экономики и принципов управления Опыт прошлого способствует формированию у менеджеров чувства уверенности при решении возникающих проблем. Основоположником концепции «научного управлении», определяющей менеджмент в качестве самостоятельной области научных исследований, является Ф.Тейлор. Исследования авторов этой концепции касаются в основном проблем управления производством, в частности, проблем повышения эффективности производства. Каждая группа работников, по мнению Тейлора, должна сосредоточится на той работе, которую она делает успешнее всего. Основоположником концепции «административного управления» (классической школы управления), направленной на разработку общих проблем управления организацией в целом, является А.Файоль. Главный вклад Файоля заключается в том, что он рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организации и контроль. Ему принадлежат разработка принципов построения структуры организации и управления производством. Концепция управления с позиций психологии и человеческих отношений впервые определили менеджмент как «обеспечение работы с помощью других лиц», а мотивами поступков людей являются не экономические силы, а потребности (в том числе в удовлетворённости своим трудом). Представителями являются А.Маслоу, Э.Мэйо, М.Паркер Фоллет и др. На сегодняшний день на смену концепции человеческих отношений пришла концепция управления с позиций науки о поведении, рассматривающей повышение эффективности организации как результат повышения эффективности её человеческих ресурсов. Экономическое развитие определяет эволюцию правленческой мысли. В современных условиях появились и развиваются новые подходы к управлению, ориентированные на решение проблем в крупных фирмах, транснациональных корпорациях, в условиях стремительно изменяющейся внешней среде. Процессуальный подход определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных взаимосвязанных действий, функций управления: планирование, организация, мотивация и контроль, а также два связующих процесса: процесс принятия управленческих решений и процесс коммуникации. Системный подход, предполагает, что руководитель обязан рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких, как люди, структура, задачи и технологии, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный (ситуативный) подход предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией, т.е. набором тех обстоятельств, которые оказывают воздействие на функционирование организации в данный момент времени. Количественный подход предполагает применение при принятии управленческих решений научного подхода и моделирования, позволяющего в сложной ситуации обрабатывать большое количество информации в условиях дефицита времени. Особенности российского менеджмента и перспективы его развития определяются особенностями экономического развития государства. К основным проблемам относятся: непонимание сущности менеджмента, неумение менеджеров делегировать полномочия, низкий профессионализм менеджеров, неспособность принимать решения, боязнь инноваций, недостаточное внедрение элементов информационного менеджмента, недооценка управления качеством (quality managemen), недооценка экологических проблем и социальной ответственности, отсутствие навыков маркетинга и т.д. Задания по теме №1: 1.1. изобразите Схематично сущность менеджмента: 1.2. Опишите те задачи, которые, на ваш взгляд, решают менеджеры на различных уровнях управления: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 1.3. Проанализируйте на основе материала учебника вклад различных управленческих школ в науку управления, а также основные их недостатки: Наименование школы. Представители Вклад школы в науку управления Недостатки 1.4. Как изменялся (эволюционировал) объект управления с течением времени? Опишите основные характеристики организаций прошлого и современных организаций: Характеристика Количество крупных как коммерческих, так и некоммерческих организаций В прошлом В современных условиях Наличие уровней управления Способ выдвижения на руководящую должность Характер принятия управленческих решений Вид принимаемых управленческих решений 1.5. Опишите современные подходы в менеджменте ______________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 1.6. Отобразите специфику менеджмента в России и сделайте сравнительный анализ с американской и японской моделями менеджмента: Характеристика Япония США Структура управления компанией Характер принятия решений Форма ответственности Нестандартная, гибкая Формализованная Коллективный, на основе единогласия Коллективная Индивидуальный Индивидуальная Россия Организация контроля Скорость служебного роста Критерий продвижения по службе Главное качество менеджера Ориентация управления Оценка результатов управления Отношения менеджера с подчинёнными Форма подготовки менеджеров Система найма на работу Система оплаты труда 1.7. менеджера Коллективная Индивидуальная Замедленная Быстрая Возраст и стаж Личный результат Координация действий подчиненных На группу Профессионализм По коллективному результату Личные, неформальные По индивидуальному результату Универсальный тип Узкоспециализированный тип Долгосрочная Краткосрочная По результатам работы коллектива По индивидуальному результату На отдельную личность Формализованные Профессор Б.Миллер выделяет следующие: профессиональная честность, среди основных качеств «Профессиональная способность к риску, компетентность, обязательность, предприимчивость и постоянная одержимость делом, умение руководителя слушать собеседника, умение говорить так, чтобы поняли подчиненные, без двусмысленностей в постановке задач, с учетом возраста, психологии, опыта, темперамента, умение правильно писать, вести деловую переписку, умение вести себя с людьми...» Перечислите те качества, которые представляются вам наиболее существенными: __________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ В условиях перехода страны к рыночным отношениям исклю- 1.8. чительно важное значение приобретает уровень конкурентоспособности личности. В различных сферах деятельности понятие «конкурентоспособность» чаще всего связывают с производительностью труда и наивысшим качеством производимого конечного продукта. Но когда речь идет о конкурентоспособности личности, то имеется в виду не только и не столько высокое качество конечного продукта его деятельности ( хотя это очень важный показатель!), сколько интегрально характеризующие его способности и личностные качества, обеспечивающие высокий уровень ее конкурентоспособности. Так, американские исследователи Джексон Грейсон-младший и Карл О'Делл считают, что «достижения большой производительности труда, высшего качества и конкурентоспособности можно определять по пяти критериям: 1. Энтузиазм. 2. Гибкость. 3. Постоянное улучшение. 4. Постоянное обучение. 5. Общее понимание цели перемен. И далее они отмечают: конкурентоспособностью. высококачественную Ни продукцию «Образование одно без общество прямо не связано может высококачественных с иметь исходных материалов. Образование создает «человеческий капитал», который в соединении с «физическим капиталом» и дает увеличение производительности и качества. Это было верно всегда, но вдвойне верно для глобальной технически сложной экономики. В конкурентоспособной стране ее гражданам необходимо иметь: высокий уровень функциональной грамотности; определенные основы знаний в области математики, статистики, научной методологии; способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия; знания о мире; умение работать в коллективе; способность нести ответственность, способность постоянно учиться и приспосабливаться к изменениям» (Цит. по кн.: Американский менеджмент на пороге XXI века. М.: Экономика, 1991. С. 221, 253). Биографический анализ менеджеров, имеющих устойчиво высокие уровни конкурентоспособности (Генри Форда, Ли Якокки, Артема Тарасова, Святослава Федорова, Александра Боссерта и др.), показал, что при всей несхожести их характеров и сфер деятельности все они имеют инвариантные — присущие всем им общие личностные качества, которые характеризуют их конкурентоспособность. На основе психолого-педагогического анализа качеств, определяющих и характеризующих конкурентоспособность личности, нам удалось выделить ряд системообразующих, в высшей степени определяющих конкурентоспособность личности. Это четкость целей и ценностных ориентации, трудолюбие, творческое отношение к делу, способность к риску, независимость, способность быть лидером, желание к непрерывному саморазвитию» стрессоустойчивость, стремление к непрерывному профессиональному росту, к высокому качеству конечного продукта. Комплекс вопросов, предлагаемых ниже (В. И. Андреев «Саморазвитие менеджера», с.49), поможет оценить уровень вашей конкурентоспособности как менеджера. Вы должны выбрать один из пяти альтернативных вариантов ответа на каждый из поставленных вопросов. Вопросы для размышления и ответов: 1. Я знаю, чего хочу и могу добиться в ближайшие два-три года: а) да, б) скорее, да, в) трудно сказать, г) скорее, нет, д) нет. 2. Я ценю деловых, практичных и предприимчивых людей: а) да, б) скорее, да, в) трудно сказать, г) скорее, нет, д) нет. 3. Я знаю, в какой сфере деятельности смогу прилично заработать: а) да, б) скорее, да, в) трудно сказать, г) скорее, нет, д) нет. 4. У меня хватает энергии, чтобы довести начатое дело до конца: а) да, б) скорее, да, в) когда как, г) скорее, нет, д) нет. 5. Я устаю после работы: а) да, б) скорее, да, в) когда как, г) довольно часто, д) очень часто. 6. Мои родители и учителя считали меня старательным и прилежным: а) да, б) чаще всего, в) когда как, г) скорее всего, нет, д) нет. 7. Мне удается, казалось бы, при неразрешимой проблеме найти неожиданно простое решение: а) да, б) чаще всего, в) когда как, г) сравнительно редко, д) нет. 8. Я быстро осваиваю новые виды деятельности: а) да, б) чаще всего, в) когда как, г) не всегда, д) нет. 9. Я часто бываю инициатором нововведений в нашей фирме, в нашем коллективе: а) да, б) чаще всего, в) иногда, г) очень редко, д) нет. 10. Я способен идти на риск, даже если шансы на успех не велики: а) да, б) скорее, да, в) когда как, г) скорее, нет, д) нет. 11. Мои друзья считают меня человеком решительным: а) да, б) скорее, да, в) когда как, г) скорее, нет, д) нет. 12. Покупая дорогую, но необходимую мне вещь, я принимаю решение сам, полагаясь на свой вкус: а) да, б) чаще всего да, в) когда как, г) часто советуюсь, д) советуюсь практически всегда. 13. Я высказываю свое мнение, даже если оно кому-то не нравится: а) да, б) скорее, да, в) когда как, г) скорее, нет, д) нет. 14. В дискуссиях и спорах мне удается настоять на своем: а) да, б) чаще всего да, в) когда как, г) не часто, д) нет. 15. Принимая ответственное решение, я полагаюсь только на себя и ни с кем не советуюсь: а) да, б) чаще всего, в) когда как, г) часто советуюсь, д) всегда советуюсь. 16. В кругу друзей мне нравится и удается быть «душой компании»: а) да, б) чаще всего да, в) когда как, г) иногда, д) нет. 17. Мне легко удается установить контакт с новыми для меня людьми: а) да, б) сравнительно часто, в) когда как, г) редко, д) нет. 18. Я предпочитаю брать на себя ответственность, руководя людьми, чем подчиняться кому-либо: а) да, б) чаще всего да, в) когда как, г) скорее, нет, д) нет. 19. Я систематически занимаюсь самообразованием, саморазвитием своих личностных качеств: а) да, б) периодически, в) когда как, г) сравнительно редко, д) нет. 20. Я веду дневник, где планирую свои дела, анализирую свои промахи и ошибки: а) да, б) часто, в) периодически, г) очень редко, д) нет. 21. Если я чего-то добился, то благодаря самообразованию, саморазвитию: а) да, б) скорее всего, да, в) ответить затрудняюсь, г) скорее всего, нет, д) нет. 22. Вечером после рабочего дня засыпаю: а) очень быстро, б) сравнительно быстро, в) когда как, г) иногда страдаю бессонницей, д) часто страдаю бессонницей. 23. Если мне кто-либо нагрубит, то я быстро забываю об этом: а) да, б) скорее, да, в) когда как, г) скорее, нет, д) нет. 24. Я стремлюсь, и мне удается не втягивать себя в конфликты: а) да, б) чаще всего да, в) когда как, г) скорее, нет, д) нет. 25. Считают ли вас друзья, коллеги по работе человеком «с перспективой» (в плане профессионального роста): а) да, б) скорее, да, в) кто как, г) скорее, нет, д) нет. 26. Как часто вы участвуете в дискуссиях, семинарах, конференциях: а) часто, б) сравнительно часто, в) периодически, г) редко, д) не участвую. 27. В профессиональном плане (в плане профессионального самоопределения и повышения квалификации) в последние 2—4 года я имею продвижение: а) да, б) скорее всего, да, в) трудно сказать, г) скорее всего, нет, д) нет. 28. Я считаю, что любую работу нужно делать качественно или не делать вообще: а) да, б) чаще всего, в) не любая работа требует одинаковой тщательности, г) мне не все в равной степени удается делать качественно, д) я делаю все быстро, но недостаточно качественно. 29. Я могу одну и ту же работу неоднократно переделывать, внося качественные улучшения: а) да, б) чаще всего, в) когда как, г) скорее, нет, д) нет. 30. Были ли у вас случаи, чтобы выполненную работу ваш руководитель попросил ее переделать: а) такого я что-то не помню, б) очень редко, в) периодически, г) сравнительно часто, д) очень часто. После того как Вы ответили на все вопросы, переведите результаты Ваших ответов в баллы. При подсчетах набранных Вами баллов имейте в виду, что варианты ответов оцениваются следующим образом: а) 5 баллов, б) 4 балла, в) 3 балла, г) 2 балла, д) 1 балл. Если Вы суммируете набранное число баллов, то получите число, находящееся в интервале от 30 до 150 баллов: 30-42 43-57 58-70 71-83 84-96 97-109 110-122 1 2 3 4 5 6 7 — очень низкий — низкий — ниже среднего — чуть ниже среднего — средний — чуть выше среднего — выше среднего 8 — высокий 9 — очень высокий 123-137 138-150 Кроме того, Вы можете установить, какие способности и личностные качества у вас являются менее развитыми, и тем самым вскрыть резервные возможности повышения просуммируйте набранные своей вами конкурентоспособности. по блокам вопросов. Для этого Например, просуммируйте баллы ответов на вопросы № 1, 2, 3. Смотри в связи с этим «Шкалу способностей и личностных качеств, определяющих уровень конкурентоспособности личности». Сделайте соответствующие выводы по самоменджменту: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Раздел 2. Системный подход в управлении Основные дидактические единицы: 1. Внешняя среда организации Организационный Факторы среды дарвинизм. прямого Характеристики воздействия. Факторы внешней среды среды. косвенного воздействия. Пути выхода на международный рынок. 2. Внутренняя среда организации Внутренние переменные организации. Цели и задачи организации. Структура организации. Технологии. Социальная подсистема организации. Основные положения раздела: Понятие «система» относится к фундаментальным научным категориям. Система – это совокупность взаимодействующих элементов, составляющих целостное образование с новым свойством (эмерджентностью - от англ. emergence – появление нового), которым не обладает ни один из её элементов. Система управления – это совокупность элементов (подсистем), объединенных информационными связями и процессами, направленными на достижение целей, которые в свою очередь направлены на решение проблем. Проблемы служат фактором, инициирующим менеджмент на повышение эффективности производства и управления. Системы изменчивостью, а управления также характеризуются вероятностным сложностью, проявлением параметров состояния управляемых объектов и неопределённостью принятия решений. Главные характеристики любых систем – состав, структура и функции элементов и самой системы. В экономике организация является хозяйствующим субъектом, реализующим собственные интересы посредством производства и реализации товаров (работ, услуг) на рынке. Как любая открытая система, организация характеризуется по крайней мере тремя элементами: 1) входом в систему (поступающие ресурсы), 2) процессом преобразования ресурсов в продукт 3) выходом из системы (продукт). Целостность организации и её открытость как системы обусловливают чёткое разделение внешней и внутренней среды, зависимость организации от внешних факторов, взаимодействие внешней и внутренней среды, различную степень воздействия параметров внешней и внутренней среды и управления ими. Успех организации в значительной степени зависит от учета внешних факторов. Способность организации развиваться с учетом изменения воздействия факторов внешней среды называется организационным дарвинизмом. Факторы внешней рыночной среды являются объектом и предметом исследования маркетинга и как функции управления, и как части органа управления. С возникновением и развитием маркетинга руководители постоянно расширяют спектр требующих учета воздействий внешней среды. В среде прямого воздействия главное — это рынок и законы, его регулирующие. Внешняя среда косвенного воздействия включает политические, социально-экономические, развитие технологии и науки, учитываемые организацией при разработке стратегии развития. При рассмотрении внешней среды и ее влияния на организацию и экономику в целом в последнее время все больше учитывают влияние неэкономических факторов (социокультурные факторы и др.) на экономические процессы. Внутреннюю среду организации представляют все элементы, связи и отношения между ними по поводу производства продукции (услуг) и управления. Поскольку организация создается людьми, то все ее элементы и связи в той или иной мере имеют переменный характер. К переменным внутренней среды организации относятся структуры (производства, управления), цели и задачи управления, технологии, люди. Структуры организации определяются логическим и количественным соотношением элементов системы и уровней управления. Управляемость организации определяется соотношением числа руководителей и подчиненных, числом людей, которые подчиняются одному руководителю, а также взаимоотношением времени принятия решений с временем перехода объектов управления в различные состояния, в том числе и прогнозируемые. Управляемость, помимо отмеченных условий, зависит и от технологии. Технология есть любое средство (регламент, алгоритм, механизм), с помощью которого входящие в производство или орган управления элементы преобразуются в выходящие. Цели, относясь к переменным факторам внутренней среды, характеризуют конкретные конечные состояния организации. Доведение до исполнителей целей, средств их достижения и причин, затрудняющих достижение, представляет собой важное средство (задачи управления) координации работ и элементов организации. Это то же элемент управленческого принципа повышения информированности работников и привлечения их к управлению. Важнейшая часть и внутренней, и внешней среды организации — инфраструктура, т. е. комплекс элементов и связей, обеспечивающих условия жизнедеятельности коллектива организации и обслуживающих основные процессы производства и управления. К инфраструктуре можно отнести коммуникации и организационную культуру, в составе которых огромная роль отводится людям, их знаниям, способностям и искусству взаимодействия. Коммуникации как связующие звенья в информационных процессах управления являются необходимым условием самого управления. Коммуникации — это и пути сообщения (воздушный, водный), и формы передачи сообщений (устные, письменные), и каналы связи (телефон, радио и др.). Но главное в коммуникационном процессе — не просто обмен информацией между двумя и более людьми, а обмен смыслом, содержанием информации. Препятствий и помех для правильной передачи смысла сообщений достаточно много и в каналах, и в среде. Даже при личном общении существуют барьеры для ясной коммуникации (различие в восприятии, внимании и др.). Поэтому очень значительна роль человека в коммуникационных процессах управления. По образному выражению известного специалиста по управлению Р. Фалмера, хорошая коммуникация, как и чистый воздух, обычно воспринимается как нечто само собой разумеющееся до тех пор, пока ее отсутствие не начинает портить нам жизнь. Качество коммуникационных процессов и в целом производственных и управленческих процессов во многом зависит от организационной культуры организации. Организационная культура представляет собой систему норм и ценностей, которыми отличаются работники и в целом данная организация. Система норм и ценностей отдельного человека находится в сложной зависимости от его индивидуальности и личности (характер, взгляды, способности, образование и др.) и от установок и ценностей в организации, зависящих также от многих факторов, включая руководителей организации. Все эти элементы в комплексе определяют поведение работников и успешность деятельности организации. Важный элемент культуры — это ценности, т. е. общие убеждения по поводу того, что хорошо, что плохо или что безразлично в жизни. Ценности приобретаются при воспитании, образовании, социальных контактах и т. п. Организационная культура помогает решить задачи: • координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения; • мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы; • профилирования, позволяющего обрести характерное отличие от других предприятий; • привлечения кадров путем пропагандирования в среде пре- тендентов на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия. Любая организация обладает сильными и слабыми сторонами, в том числе и в организационной культуре. Слабости необходимо преодолевать, используя имеющиеся сильные стороны. В любом случае нужны коллективные мероприятия культурной направленности, выясняется в ходе соответствие которых с основных определенной рычагов осторожностью принятия решений собственной культуре, осуществляется их взаимная притирка и критически решается вопрос о стратегической адекватности внутрифирменной культуры. Задания по теме №2: 2.1. Объясните сущность системного подхода в менеджменте:______________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.2. Что представляет собой организационный дарвинизм? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.3. Представьте схематично организацию как систему открытого типа: 2.4. Дайте краткую характеристику факторам внешней и внутренней среды: Внешняя среда организации Внутренняя среда организации Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия 2.5. Опишите факторы внешней и внутренней среды, оказывающие зримое воздействие на Вашу организацию:_____________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.6. Какие классификации технологий Вам известны? Охарактеризуйте технологии, используемые в Вашей организации. ________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2.7 Подготовьте письменный ответ на вопрос о факторах, влияющих на поведение человека как индивида (воспользуйтесь предложенной схемой) и в группе: _____________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Тема 3. Процессный подход в управлении Основные дидактические единицы: 1. Цикл менеджмента Цикл менеджмента (планирование, организация, мотивация и контроль) – основа управленческой деятельности. Основные составляющие цикла менеджмента. Краткая характеристика функций цикла. Взаимосвязь и взаимообусловленность управленческого цикла. 2. Планирование в системе менеджмента Сущность планирования. Виды планирования: стратегическое и тактическое планирование. Основные стадии планирования. Миссия организации. Характеристика целей. Оценка и анализ внешней среды. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Стратегические альтернативы. Реализация стратегического плана: тактика, политика, процедуры, правила. 3. Организация и координация Проектирование организационной структуры. Бюрократические структуры. Модель рациональной бюрократии. Департаментализация. Функциональные Адаптивные и дивизиональные структуры: бюрократические проектная, матричная структуры. Конгломерат. Централизованные и децентрализованные организации. Координация менеджмента как составляющая Делегирование. организационной Ответственность. функции Организационные полномочия. Линейные и аппаратные (штабные) полномочия. Классификация штабных аппаратов. Классификация штабных полномочий. 4. Мотивация Смысл и эволюция понятия «мотивация». Первичные и вторичные потребности. Критерии мотивации труда. Индивидуальная и групповая мотивация. Ступени мотивации. Теории мотивации: содержательные; процессуальные теории. 5. Система методов управления. Самоменеджмент Основные методы управления: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические; их достоинства и недостатки; характер взаимодействия Самоменеджмент. Планирование и организация работы менеджера. Улучшение условий и режима работы. 6. Контроль Сущность контроля. Необходимость контроля. Этапы, виды и правила контроля. Поведенческие аспекты контроля. Информационноуправляющие системы в планировании и контроле. Основные положения раздела: Процесс управления является определенной последовательностью связанных между собой этапов работы по изменению объекта. Цикл менеджмента — это основа управленческой деятельности. Он представляет совокупность основных функций менеджмента: планирования, организации, мотивации и контроля. Планирование пропорциональность позволяет поддерживать производства, непрерывность способствует и рациональному использованию материальных, трудовых и финансовых ресурсов. При планировании менеджеру нужно владеть инструментами стратегического, тактического и текущего планирования, преследующие разные цели. Особенно важным является вопрос использования методики SWOTанализа, которая представляет собой анализ сильных и слабых сторон деятельности предприятия, а также выявления угроз и возможностей. Не менее важным представляется умение ориентироваться в методах анализа внешней и внутренней среды и определять угрозы, стоящие перед предприятием или возникающие в ходе хозяйственной деятельности. После анализа текущей ситуации перед менеджером встает необходимость разработки стратегии развития. Современная сматривает при концепция стратегического разработке стратегии планирования организации преду- использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования. Стратегические зоны хозяйствования (СЗХ) — отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются: -определенная потребность (например, потребность в пище или теплой одежде); -технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена. Так, потребность в пище может быть удовлетворена использованием технологий агропромышленной и перерабатывающей промышленности, а также вспомогательных технологий по производству бумажной, стеклянной и пластмассовой тары. Потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности); -тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации); - география потребности (рассматривается с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса). Одна и та же потребность может быть удовлетворена при различных технологиях производства продукции и различном их наборе. Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить предприятию достижение синергического эффекта от их взаимодействия. Говоря о правильном выборе стратегии, следует отметить, что важной задачей стратегического управления является определение пропорций и темпов свертывания одного производства и развития другого производства. Предприятие может перейти из одной зоны хозяйствования в другую. Для выработки стратегических планов руководитель предприятия анализирует возможные альтернативы и выбирает нужную стратегию. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом предприятия, влияют разнообразные факторы (риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев, фактор времени). Очень важным этапом при разработке стратегических планов является этап реализации выбранной стратегии. Для этого менеджер должен правильно распределить ресурсы и утвердить план работы. Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации. Эффективная организация производственного процесса обеспечивает необходимое согласование всех элементов системы. предприятия руководит аппарат управления, в Деятельностью состав которого входят руководители, специалисты и исполнители, выполняющие необходимые для работы предприятия функции. Для эффективного управления предприятием менеджер должен создать соответствующую организационную структуру. Имеются два основных типа структур управления предприятием с точки зрения качества и эффективности управления: иерархический и органический. В свою очередь иерархический тип структур управления имеет несколько основных вариантов: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, линейно-штабная, дивизиональная. Также имеется несколько основных вариантов структур управления в органическом типе: матричная (программно-целевая), проектная и бригадная (кросс-функциональная). Задача менеджера заключается в постоянном совершенствовании органов управления предприятием. Мотивация труда, основанная на системе материального и морального стимулирования, способствует росту производительности труда, повышению качества продукции, создает условия для укрепления производственной и трудовой дисциплины. Управляя, менеджер использует различные методы: организационно-распорядительные, экономические, социально-психологические. Контроль как составляющая комплекса менеджмента обеспечивает действенную оценку хода и результатов процесса производства, создает условия для осуществления менеджером необходимой корректировки деятельности предприятия. Задания теме №3: 3.1.Схематично представьте цикл менеджмента: 3.2. Схематично представьте процесс стратегического планирования: 3.3. Кратко ответьте на следующие вопросы: 1. Что такое миссия организации?_______________________________ 2. Какие виды целей существуют в организации?__________________ _____________________________________________________________ 2.3. Перечислите требования, предъявляемые к целям организации: ___ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 3.4. Сформулируйте миссию Вашей организации (ЛПУ), опираясь на практические советы известных отечественных специалистов в области практического маркетинга В.В.Кеворкова и Д.В.Кеворкова: «Компании сами по себе не имеют целей. Цели есть у владельцев и сотрудников. Сотрудники приходят в компанию вовсе не для того, чтобы реализовывать цели руководителей или владельцев, а для того, чтобы добиться личных результатов с помощью компании. Поэтому миссия компании — это средство, позволяющее ее руководству совместить собственные цели с целями наемных сотрудников. Сложность в формулировке миссии состоит в том, что она не содержит конкретных цифр. С одной стороны, она должна быть понятной, а с другой — задавать общие ориентиры и оставлять место для развития организации. Группами лиц, непосредственно заинтересованными в разработке миссии компании, являются: • собственники компании; • сотрудники компании; • потребители товаров/услуг компании; • деловые партнеры компании, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях, • местное сообщество, • общество в целом. Каких-то установившихся правил формулирования миссии компании еще не сложилось, в каждом конкретном случае используются различные подходы. Желательно, чтобы в миссии нашли отражения как миссияпредназначение (конкретное понятие, обозначающее вид деятельности компании, характер товаров и услуг, круг потребителей, лающее представление о причине ее возникновения и смысле существования), так и миссия-ориентация, устанавливающая принципы относительно ведения какого-либо конкретного дела, бизнес-идея (т.е. идентифицированные группы потребителей, выявленные их потребности и пути их удовлетворения). Миссия должна давать широкое развернутое представление, раскрывающее систему ценностей, которых придерживается руководство и персонал компании, что позволяет судить о ее поведении по отношению к обществу, Потребителям и Партнерам. В ней также должны найти отражение стратегические установки и видение, кредо и философия ведения бизнеса компании. Для организации стратегического управления компанией необходимы формулировки как миссии-предназначения, так и миссии-ориентации. В таблице обобщены предложения исследователей по видам ценностных ориентации, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связям этих ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. Области Категории ценностей Цели Теоретическ ие Экономичес кие Политическ ие Истина. Знания. Рациональное мышление. Практичность. Полезность. Накопление богатства. Власть. Признание. Долгосрочные исследования и разработки. Рост. Прибыльность. Результаты. Общий объем капитала, продаж, количество работников. Социальные Хорошие человеческие отношения. Социальная ответственность. Отсутствие конфликта. Косвенная конкуренция. Эстетически Художественная гармония. Состав. Дизайн изделия. е Форма и симметрия. Привлекательность. Религиозны Согласие во Вселенной. Этика. Моральные проблемы. е Приступая к разработке миссии, необходимо представить хотя бы и общих чертах характер среды обитания компании. Далее следует выяснить основное направление деятельности, определить общий характер поведения компании, после чего разрабатывается миссия-предназначение. Затем можно приступить к разработке миссии-ориентации компании, предварительно уточнив, какую форму она примет, в виде; - ценностных ориентации; - набора девизов; - перечня правил или принципов; - философии; - программного заявления; - кредо. Для разработки концепции миссии в компании создается инициативная группа, включающая в себя помимо руководителя компании топ-менеджеров, сотрудников подразделений стратегического развития и маркетинга, неформальных лидеров и, возможно, сторонних специалистом. Как правило, это делается и рамках проведения 1—2 семинаров продолжительностью 1—2 дня с участниками инициативной группы. Качество с формулированных миссий можно установить по степени их соответствия следующим критериям: • насколько миссия содействует созданию благоприятного климата в компании; • насколько удачно выделено основное направление деятельности компании; • указана ли категория потребителей компании; • указана ли удовлетворяемая потребность; • существуют ли отличительные признаки, позволяющие выделять данную компанию среди других данной отрасли; • помогает ли миссия объединять сотрудником для эффективной работы в интересах компании; • помогает ли миссия организовывать целевое управление; • хорошо ли определена общественная полезность компании. Примеры миссий компаний Рассмотрим несколько примеров миссий российских и зарубежных компаний. 1. Российская исследовательская компания "Способствовать развитию в России демократического, открытого общества с прозрачными и понятными экономическими законами и принципами свободного рынка. Эта цель постигается следующими средствами: • предоставление качественных услуг на рынке маркетинговых исследований, которые позволит Заказчикам (субъектам рынка) эффективно развиваться и, в свою очередь, развивать отечественные рыночные отношения; • независимость и проведении рыночных и общественно-политических исследований; • предоставление правдивой и неискаженной информации, полученной в результате проведенных исследований; • информационная открытость к готовность работать со всеми участниками рынка и субъектами общественно-политических отношений". 2. Мировой лидер по производству прохладительных напитков "Цель нашего существования — последовательное и долговременное повышение стоимости капитала, которым владеют держатели наших акций, через построение бизнеса, который повышает ценность торговых марок компании. Тоже мы рассматриваем как главное обязательство. Как крупнейший в мире производитель прохладительных напитков мы помогаем миру почувствовать себя обновленными и посвежевшими. Эффект достигается разработкой великолепных напитков, прибыльных систем производства безалкогольных напитков, обеспечивающих благосостояние самой нашей компании, наших Партнеров и Клиентов. Наш успех в формировании материального и общественного блага зависит от способности аффективно распоряжаться рядом ключевых активов, к каковым относятся: 1. Самая мощная торговая марка в мире, а также другие в высшей степени ценные торговые марки; 2. Самая эффективная и разветвленная мировая система дистрибуции; 3. Удовлетворенные Партнеры, зарабатывающие хорошие деньги на продаже наших продуктов; 4. Наш персонал, усилиями и чувствами высокой ответственности которого создана эта компания; 5. Наше устойчивое глобальное лидерство в отрасли, в частности, в системе мирового бизнеса в целом". 3. Зарубежный лидер по производству компьютеров "Со дня основания в I984 году, наша бизнес-модель строилась на фундаментальной уверенности, что прямые взаимоотношения с Потребителями необходимы для понимания их ожиданий и, в конце концов, для максимального удовлетворения их требований. Душа компании — это наше понимание корпоративной философии. Это общая система наших основных ценностей и руководство для работников. Мы верим, что обретаем лояльных клиентов, предоставляя им высшее качество по достойной цене. Мы верим, что основа нашего постоянного успеха — командная работа и возможность учиться, развиваться и расти для каждого члена команды. Мы ценим ответственность и вознаграждаем те команды, которые постоянно улучшают свои показатели и увеличивают свой вклад. Мы верим, что должны быть прямы во всем, что делаем. Мы исповедуем: — этичное поведение в любых взаимоотношениях и в любом аспекте веления нашего бизнеса, — быструю и корректную реакцию на нужды потребителей, — построение открытого двустороннего общения с клиентами, партнерами, поставщиками и внутри компании. Мы стремимся к победе во всем, что делаем". 4. Фармпрепараты (производство и поставки) "Своей миссией, т.е. смыслом существования, предприятие выбрало максимально возможное удовлетворение потребностей общества в лекарственных препаратах, что можно выразить в виде слогана: "Лекарства необходимые, эффективные и доступные всем". Стратегическая цель — войти в десятку ведущих фармпроизводителей России. Для достижения этой цели у предприятия имеются различные планы мероприятий, касающиеся стратегии и тактики поведения на конкурентном рынке, переоснащения производства, качества, условий труда, маркетинга". Одним из спорных моментов в формулировании миссии российской компании по-прежнему остается вопрос о том, насколько корректно в ней упоминание о показателях прироста акционерного капитала? Не случайно в целом ряде случаев в миссиях российских компаний мы вообще не видим отражения этого аспекта. Хотя в миссиях зарубежных компаний ссылка на него обязательна. И пусть далеко не каждая российская компания может поставить это во главу угла своей миссии, как это делает мировой лидер по производству прохладительных напитков, но не ссылаться на этот показатель вообще для акционерной компании может означать только одно — лукавство. А как говорится в русской пословице: "Маленькая ложь рождает большое недоверие", и часть Потребителей и Партнеров компании именно так могут расценить декларированные ею остальные принципы. В вышеприведенной миссии этого мирового лидера есть то, что мы практически никогда не встречаем в текстах миссии российских компаний. Перечисляя свои активы, которые позволяют ему удерживать такие конкурентные позиции, она декларирует среди них удовлетворенных Партнеров и персонал. Увы, как-то именно к этим актинам повышения конкурентоспособности своем компании у нас уделяется пока еще крайне мало внимания. И еще, необходимо довести до сведения всех сотрудников компании базовые положения ее миссии. Для этого может использоваться как корпоративная газета или сайт, так и другие элементы наглядной агитации в помещениях и офисах компании.» 3.5. Сформулируйте алгоритм разработки долгосрочных целей, проанализировав ситуацию, описанную в журнале «Management Today»: «Председатель совета директоров одной средней по размеру английской фирмы при разработке долгосрочного плана на 1991—1995 гг. показал, что следует и что не следует делать. На очередном совещании он представил свой план развития фирмы группе управляющих высшего звена. Долгосрочные цели были вкратце обсуждены. По указанию председателя долгосрочный план был преобразован в задачи отделов на 1991 г. На одном из последующих совещаний эти задачи были доведены до сведения председателя каждым руководителем отдела. И тут председателя постигло разочарование. Для него было совершенно очевидно, что его не только не поняли, но и некоторые главные положения его плана были полностью игнорированы. Председатель совета директоров созвал второе совещание. На этом совещании были рассмотрены поставленные им долгосрочные цели более подробно; он попросил управляющих установить, что должен делать каждый отдел, чтобы достичь этих целей. Результаты второго совещания оказались лишь немногим лучше первого. Глубоко разочаровавшись, председатель подробно обсудил с каждым управляющим отделом планы фирмы, выслушал их замечания и предложения, которые затем были использованы для дополнения и расширения первоначальных планов. Председателю было приятно услышать, что «полученный последний вариант плана, представляющий собой совокупность целей, является разумным». Позже он получил от каждого управляющего значительно улучшенный, хотя и не вполне совершенный перечень целей, стоящих перед каждым отделом.» __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.6. Изобразите фрагмент дерева целей, пользуясь предложенной схемой и сформулированной Вами миссией: Цель 1 Цель 1.1. Цель 1.2. Цель 1.1.1. Цель Цель 1.2.1. 1.1.2 Цель 1.1.1.1. Цель 1.1.1.2 3.7. Проанализируйте сильные и слабые стороны Вашей организации, используя матрицу SWOT-анализа: Сильные стороны Возможности Угрозы 1 1 2 2 n n Поле «СИВ»- Поле «СИУ»- Поле «СЛВ» Поле «СЛУ» 1 2 n Слабые стороны 1 2 n Менеджер должен помнить, что возможности и угрозы могут переходить в собственную противоположности! Так, неиспользованные возможности могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. 3.8. Охарактеризуйте стратегические зоны хозяйствования Вашей организации (ЛПУ), используя Матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ) «Темпы роста - Доля на рынке»: Рост объема спроса высокий низкий СЗХ «Звезды»- СЗХ «Дикие кошки» СЗХ «Дойные коровы» СЗХ «Собаки» - Сравнительные конкурентные позиции компании в будущем высокая низкая __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.9. Охарактеризуйте стратегические зоны хозяйствования Вашей организации (ЛПУ), используя Матрицу General Electric – McKinzy «Привлекательность СЗХ – позиция в конкуренции»: Привлекательн ость СЗХ высокая ОПТИМИЗИРОВАТЬ - низкая ИЗВЛЕЧЬ ПОЛНУЮ ВЫГОДУ- УСИЛИТЬ УЙТИ - сильная слабая Позиция в конкуренции __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 3.10. Ответьте письменно на следующие вопросы: 1.Что представляет собой делегирование полномочий? _____________ __________________________________________________________________ 2. Какова взаимозависимость между полномочиями и ответственностью?__________________________________________________ __________________________________________________________________ 3. Чем полномочия отличаются от власти? ________________________ __________________________________________________________________ 4. Охарактеризуйте виды полномочий: Линейные полномочия 5. Дайте Штабные (административные) полномочия краткую характеристику штабным аппаратам Вашей организации (ЛПУ): 1)____________________________________________________________ _____________________________________ 2)____________________________________________________________ _____________________________________ 3)____________________________________________________________ _____________________________________ 3.11. Представьте в виде схем организационную структуру и структуру управления Вашей организации (ЛПУ): 1) Организационная структура 2) Структура управления Вынесите в приложение Устав, Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции руководителей структурных подразделений. 3.12. Определите к каким организационным структурам относятся перечисленные достоинства и недостатки: 1. Наименование организационно й структуры Достоинства Недостатки Четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего начальства Отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня Освобождение линейных Необходимость для линейных руководителей от руководителей постоянного несвойственных им согласования при решении функций обеспечения текущих вопросов производства ресурсами; производства, экономики, возможность координации кадров как с действий между соответствующими линейными и функциональными функциональными подразделениями, так и с подразделениями; высокая высшим руководством; степень специализации длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций Освобождение Усложнение взаимосвязей, руководителей затруднение координации производственных действий по управлению, подразделений от проявление тенденций к необходимости решения чрезмерной координации. специальных вопросов, возможность использования опытных сотрудников, уменьшение потребности в экономистах 2. Наименование организационно й структуры Достоинства Недостатки Более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов. Качественная подготовка планов и вариантов решений, высокая степень специализации деятельности, профессионализм персонала. Недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления; многие недостатки аналогичны недостаткам линейной структуры, частично в более ослабленном виде. Тенденция к чрезмерной централизации управления; снижение персональной ответственности сотрудников за результаты работы. Достоинства Недостатки 3. Наименование организационной структуры Такая структура способна обеспечить управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными друг от друга подразделениями; обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной. Отделения становятся «центрами получения прибыли» при расширении границ их самостоятельности. Наблюдается более тесная связь производства с потребителями. Сокращение управленческого аппарата и повышение эффективности управления; гибкое использование кадров, их знаний и компетентности; создание условий для самосовершенствования; возможность применения эффективных методов планирования и управления; сокращение потребности в специалистах широкого профиля. Большое количество «этажей» управленческой вертикали; разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки, например, волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений, и так далее; дублирование функций на разных «этажах», и как следствие, очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейноштабная структура со всеми ее недостатками. Усложнение взаимодействия сложность в координации работ отдельных бригад; потребность в высокой квалификации и ответственности персонала и высокие требования к коммуникациям. 3.13. Охарактеризуйте содержательные теории мотивации: Наименование теории Характеристика основных постулатов Практическое значение 3.14. Охарактеризуйте процессуальные теории мотивации: Наименование теории Характеристика основных постулатов Практическое значение 3.15. Охарактеризуйте систему методов менеджмента: Методы менеджмента Характеристика методов менеджмента Примеры 3.16. Объясните, что такое самоменеджмент, выполнив два задания: 1). Часто после рабочего дня менеджер констатирует: "Я целый день напряженно работал, однако многое из того, что я намечал сделать, осталось невыполненным!". Обычно при этом ссылаются на следующие основные причины: ♦ плохо подготовленные совещания, собрания; ♦ телефон; ♦ отсутствие делегирования ответственности; ♦ отсутствие выбора приоритетов; ♦ тактика отсрочек; ♦ неумение говорить "нет"; ♦ неумение доводить дело до конца; ♦ помехи со стороны других; ♦ слишком большой объем чтения. Приведите ответы на следующие вопросы: 1. Какие еще причины, по вашему мнению; мешают вам выполнять все намеченное?_______________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Что необходимо сделать, чтобы вы ежедневно могли реализовывать свои планы без перенапряжения?________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2) Менеджеру часто приходится работать с большим напряжением. Многие руководители перегружены от того, что слишком велик объем работы, которую им необходимо сделать. Но не только перегруженность работой удерживает многих руководителей по 60 — а то и больше — часов в неделю у своих рабочих мест. Часто причина в неправильном распределении времени. В такой ситуации необходимо научиться управлять своим временем, что фактически является управлением собой. В чем же кроется в конечном' итоге причина перегруженности и неэффективного использования времени? Основной причиной в большинстве случаев оказывается не- обходимость выполнять одновременно разные дела и производить различные действия. Три другие причины зачастую усугубляют уже перегруженность: имеющуюся - малая степень делегирования ответственности; - неверно избранные приоритеты; - слишком большая погруженность в повседневные хлопоты. В деле рационализации использования рабочего времени менеджера большую роль может сыграть использование следующих принципов: • принцип американского ученого Парето, согласно которому концентрация усилий менеджера на жизненно важных делах практически полностью определяет конечный результат; • принцип бывшего президента США Эйзенхауэра: определение приоритетов подразделяя на задачи основе по важности их и важности срочности. Эйзенхауэр, и срочности, пришел к так называемым задачам А, В, С (см. схему). А-задачи: очень важные и срочные, исполнять которые следует немедленно; В-задачи: важные, но несрочные; следует определить, в какие сроки выполнить; С-задачи: менее важные, но срочные, решение которых следует делегировать подчиненным. В А Ж Н О С Т Ь В-задачи определить сроки А-задачи немедленно ИСПОЛНЯТЬ С-задачи делегировать СРОЧНОСТЬ Дела, которые не являются ни важными, ни срочными, не должны отвлекать внимание руководителя, стол которого и так завален бумагами. Иногда это требует определенного, риска, но такие дела следует сразу отправлять в корзину для бумаг. Самая большая опасность для менеджера заключается в том, что он дает себя увлечь срочностью задач и тратит свое время на выполнение С- задач в то время, как В-задачи (а иногда даже А-задачи) остаются невыполненными. Отсюда основательный анализ стоящих перед менеджером задач является хорошей базой для определения действительных приоритетов. Следует подготовить ответы на следующие вопросы: 1. Какие действия, предпринять, чтобы более по вашему мнению, рационально менеджер может использовать свое рабочее время?____________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 2. Согласны ли вы с целесообразностью применения в российской практике принципов Парето и Эйзенхауэра и почему?___________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________ 3.17. Представьте схематично алгоритм действий менеджера во время проведения контроля: 3. 18. Проанализируйте психологические аспекты контроля: ________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Тема 4. Количественный и ситуативный подходы в менеджменте Основные дидактические единицы: 1. Управленческие решения Организационные решения. Типы решений и требования к ним. Этапы рационального решения проблем. Методика принятия решений. Моделирование. Прогнозирование. 2. Организационные коммуникации Процесс коммуникаций и эффективность управления. Элементы и этапы процесса коммуникации. Межличностные коммуникации. Организационные коммуникации. Преграды в коммуникациях. Условия эффективного общения. Основные положения раздела: Принятие решений, так же как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни по следующим критериям: •Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации. •Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы. •Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) — реализацией уже принятых решений. •Профессионализм. В частной жизни каждый человек са- мостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения. Т.о., управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации. В процессе количество самых управления организациями разнообразных решений, принимается обладающих огромное различными характеристиками. В зависимости от классификационных признаков выделяют: •по степени повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся ранее в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан прежде всего с генерацией новых альтернатив. •по значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством, способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими или тактическими. •по сфере воздействия. Результат решения может сказаться на каком-либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Решение, однако, может приниматься и с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. •по длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок — решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет. •по прогнозируемым последствиям. Большинство управленческих решений в процессе их реализации так или иначе поддается корректировке с целью устранения каких-либо отклонений или учета новых факторов, т. е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы. •по характеру использованной информации. В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях риска или неопределенности). Эти условия играют чрезвычайно важную роль при принятии решений, поэтому рассмотрим их более подробно. Детерминированные решения принимаются в условиях опре- деленности, когда руководитель располагает практически полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы, что позволяет ему точно знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат только один, и вероятность его наступления близка к единице. Примером детерминированного решения может быть выбор в качестве инструмента инвестирования свободной наличности 20%-ных облигаций федерального займа с постоянным купонным доходом (ОФЗ-ПД). Финансовый менеджер в этом случае точно знает, что за исключением крайне маловероятных чрезвычайных обстоятельств, из-за которых правительство РФ не сможет выполнить свои обязательства, организация получит ровно 20% годовых на вложенные средства. Подобным образом, принимая решение о запуске в производство определенного изделия, руководитель может точно определить (по крайней мере на ближайшую перспективу) уровень издержек производства, так как ставки арендной платы, стоимость материалов и рабочей силы могут быть рассчитаны довольно точно. Однако лишь определенности. немногие Большинство решения принимаются управленческих решений в условиях являются вероятностными. Вероятностными называются решения, принимаемые в условиях риска или неопределенности. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. Вероятность можно определить математическими методами на основе статистического анализа опытных данных. Например, компании по страхованию жизни на основе анализа демографических данных могут с высокой степенью точности прогнозировать уровень смертности в определенных возрастных категориях и на этой базе определять страховые тарифы и объем страховых взносов, позволяющих выплачивать страховые премии и получать прибыль. Такая вероятность, рассчитанная на основе информации, позволяющей сделать статистически достоверный прогноз, называется объективной. В ряде случаев, однако, организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности возможных событий. В таких ситуациях руководителям помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной. В рыночной экономике менеджер обязан учитывать уровень риска как важнейший фактор принятия решений. Решение принимается в условиях неопределенности, когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это довольно часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда требующие учета факторы настолько новы и/или сложны, что о них невозможно получить достаточно информации. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность определенной альтернативы невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с неопределенностью, управляющий может использовать две основные возможности: 1)попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. В сочетании с опытом и интуицией это даст ему возможность оценить субъективную, предполагаемую вероятность возможных результатов; 2)когда не хватает времени и/или средств на сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию. ♦ по методу разработки решения. Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т. е. приниматься по заранее определенному алгоритму. Другими словами, формализованное решение — это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования можно исходить из норматива, требующего определенного соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Точно так же когда финансовый менеджер принимает решение об инвестировании свободных средств в государственные ценные бумаги, он выбирает между различными видами облигаций в зависимости от того, какие из них обеспечивают в данное время наибольшую прибыль на вложенный капитал. Выбор производится на основе простого расчета конечной доходности по каждому варианту и установления самого выгодного. Формализация принятия решений повышает эффективность управления в результате снижения вероятности ошибки и экономии времени: не нужно заново разрабатывать решение каждый раз, когда возникает соответствующая ситуация. Поэтому руководство организаций часто формализует решения для определенных, регулярно повторяющихся ситуаций, разрабатывая соответствующие правила, инструкции и нормативы. В то же время в процессе управления организациями часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы, которые не поддаются формализованному решению. В таких случаях большую роль играют интеллектуальные способности, талант и личная инициатива менеджеров. Конечно, на практике большинство решений занимает промежуточное положение между этими двумя крайними точками, допуская в процессе их разработки как проявление личной инициативы, так и применение формальной процедуры. Конкретные методы, используемые в процессе принятия решений, рассмотрены ниже. по количеству критериев выбора. Если выбор наилучшей альтернативы производится только по одному критерию (что характерно для формализованных решений), то принимаемое решение будет простым, однокритериальным. И наоборот, когда выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериям, решение будет сложным, многокритериальным. В практике менеджмента подавляющее большинство решений многокритериальны, так как они должны одновременно отвечать таким критериям, как: объем прибыли, доходность, уровень качества, доля рынка, уровень занятости, срок реализации и т. п. по форме принятия решений. Лицом, осуществляющим выбор из имеющихся альтернатив окончательного решения, может быть один человек и его решение будет соответственно единоличным. Однако в современной практике менеджмента все чаще встречаются сложные ситуации и проблемы, решение которых требует всестороннего, комплексного анализа, т. е. участия группы менеджеров и специалистов. Такие групповые, или коллективные, решения называются коллегиальными. Усиление профессионализации и углубление специализации управления приводят к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений. Необходимо также иметь в виду, что определенные решения и законодательно отнесены к группе коллегиальных. определенные решения в акционерном обществе Так, например, (о выплате дивидендов, распределении прибыли и убытков, совершении крупных сделок, избрании руководящих органов, реорганизации и др.) отнесены к исключительной компетенции общего собрания акционеров. Коллегиальная форма принятия решении, разумеется, снижает оперативность управления и «размывает» ответственность за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям и повышает обоснованность выбора. по способу фиксации. По этому признаку управленческие решения могут быть разделены на фиксированные, или документированные (т. е. оформленные в виде какого либо документа — приказа, распоряжения, письма и т.п.), и недокументированные (не имеющие документальной формы, устные). Большинство решений в аппарате управления оформляется документально, однако мелкие, несущественные решения, а также решения, принятые в чрезвычайных, острых, не терпящих промедления ситуациях, могут и не фиксироваться документально. уровня по уровню принятия. М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре принятия определенные решений, для управленческие каждого навыки: из которых рутинный, требуются селективный, адаптационный, инновационный. Выбор каждого из них определяется конкретными требованиями к работе и задачами, предъявляемыми к способностям менеджера. Первый уровень — рутинный. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознавать ситуацию, какое решение принять. Функция идентифицировать менеджера ситуацию, заключается а после этого в том, взять чтобы на себя ответственность за начало определенных действий. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны. Ключевыми навыками рутинного уровня являются: неукоснительное следование процедуре, разумная оценка ситуации, гуманное лидерство, соотношение контроля и мотивации. Второй уровень — селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий. Ключевыми навыками этого уровня являются: установление целей, планирование соотношение анализа и развития, анализ информации. Третий уровень — адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем — некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера. Ключевые навыки адаптационного уровня: идентификация проблем, систематизированное решение проблем, создание рабочих групп, анализ возможного риска. Четвертый уровень, самый сложный, — инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии. Ключевыми навыками инновационного уровня являются: творческое управление, стратегическое планирование, системное развитие. Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Процесс принятия решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. Он включает в себя следующие этапы: Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии, вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т. е. наличие управленческой ситуации. Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы — ее определение, или диагноз, полный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит, наполовину решить ее. Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов и т. п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. Разработка альтернатив. Менеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Помогают отсечь заранее непригодные альтернативы критерии выбора, определенные на предыдущем этапе. Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, т. е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернативы, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Необходимо отметить, что поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т. е. определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ППР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т. е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы. Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля — своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений. Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта. Модели и методы принятия решений. В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, которые принято делить на два основных класса: методы моделирования и методы экспертных оценок. Методы моделирования (называемые также методами исследования операций) базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач. Разработка и оптимизация решения конкретной проблемы методами моделирования — довольно сложная процедура, которая может быть представлена последовательностью основных этапов: •постановка задачи; •определение критерия эффективности анализируемой операции; •количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию; •построение математической модели изучаемого объекта (операции); •количественное решение модели и нахождение оптимального решения; •проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации; •корректировка и обновление модели. Количество всевозможных конкретных моделей почти так же велико, как и число проблем, для решения которых они разработаны. Подробное их рассмотрение выходит за рамки настоящего учебника и является предметом специальной учебной дисциплины, поэтому назовем лишь наиболее распространенные типы моделей. •Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т. п. Однако наиболее массовый случай противодействия — конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов — существенное преимущество для любой коммерческой организации. Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых видов товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т. п. Так, принимая решение об изменении уровня цен на свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы. Следует, однако, отметить, что используются эти модели довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны. Модели теории очередей или оптимального обслуживания используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов; троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди; операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т. п. Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей —в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и служат инструментом нахождения такого оптимального решения. Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или перерывов в технологических процессах и сбыте товаров или услуг. Для производственной фирмы необходимы определенные запасы материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т. д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т. п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги или банковские депозиты. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т. е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов. Модели линейного программирования применяют для нахо- ждения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т. е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы оборудования и рентабельности каждого типа изделия. Большая часть разработанных для практического применения оптимизационных моделей сводится к задачам линейного программирования. Однако с учетом характера анализируемых операций и сложившихся форм зависимости факторов могут применяться и модели других типов: при нелинейных формах зависимости результата операции от основных факторов — модели нелинейного программирования; при необходимости включения в анализ фактора времени — модели динамического программирования; при вероятностном влиянии факторов на результат операции — модели математической статистики (корреляционно- регрессионный анализ). • Методы экспертных оценок. При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или частично не поддаются количественному анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок. Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается с помощью специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения. Для подготовки и проведения экспертизы формируется ор- ганизационная группа, обеспечивающая условия для эффективной работы экспертов. Основные задачи этой группы: •постановка проблемы, определение цели и задач экспертизы; •разработка процедуры проведения экспертизы; •отбор, проверка компетентности и формирование группы экспертов; •проведение опроса экспертов и получение их оценок; •обработка, формализация и интерпретация полученной информации. Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод «мозговой атаки», различные модификации метода «Дельфи». Метод Дельфи — свое название получил по названию греческого города Дельфы, жрецы которого славились умением предсказывать будущее (дельфийские оракулы). Метод характеризуется тремя основными чертами: анонимностью, регулируемой обратной связью, групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных опросников Регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких туров опроса. Результаты каждого тура обрабатываются с помощью статистических методов и сообщаются экспертам. Ниже приводится описание примерного использования метода Дельфи. Первый тур. Экспертам, которые не знают друг друга, раздается первая анкета. Она может допускать любые ответы на поставленные в ней вопросы, связанные с решением проблемы. Цель данной анкеты — составление перечня событий для прогноза в какой-то области экономики или отрасли народного хозяйства, науки и техники и т.д. Организатор проведения экспертизы объединяет полученные прогнозы. Полученный объединенный перечень событий становится основой второй анкеты. Второй тур. Эксперты оценивают сроки реализации событий и приводят соображения, по которым они считают свои оценки верными. По сделанным оценкам и их обоснованиям проводится статистическая обработка полученных данных. Результаты этой работы сообщаются экспертам, которые могут изменить свое мнение (работа экспертов проводится анонимно). Обычно мнение меньшинства экспертов (крайние точки зрения) доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться, либо его опровергнуть. Третий тур. Экспертам раздается третья анкета, которая содержит перечень событий, статистических характеристик, дат наступления событий, сводных данных (аргументов) о причинах более ранних или поздних оценок. Эксперты должны рассмотреть все аргументы; сформулировать новые оценки предполагаемой даты наступления каждого события; обосновать свою точку зрения при ее значительном отклонении от групповой; анонимно прокомментировать противоположные мнения. Пересмотренные оценки и новые аргументы возвращаются к организатору, который вновь их обрабатывает, суммирует все аргументы и подготавливает на этой основе новый прогноз. Четвертый тур. Эксперты знакомятся с новым групповым прогнозом, аргументами, критическими замечаниями и составляют новый прогноз. Если группа все же не может прийти к единому мнению и организатор интересуется аргументами обеих сторон, то он может собрать экспертов для очного обсуждения. В случае, если большинство не согласно с мнением организатора, его аргументы передаются меньшинству и анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо выделятся группы, которые не меняют своего решения. Большое значение этих методов состоит в том, что они усиливают элемент коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя интуицию и коллективную генерацию идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений. В основе принятия решения лежит прогнозирование. Иногда прогноз основан на хорошо изученных закономерностях. Так никто не сомневается, что вслед за ночью наступит день. Методы прогнозирования движения космических аппаратов разработаны настолько, что возможна автоматическая стыковка кораблей. Однако, встающие перед менеджером проблемы прогнозирования обычно не позволяют дать однозначный обоснованный прогноз. Если необходимо рассмотреть ситуацию, в которой события развиваются по нескольким принципиально различным вариантам, то применяют метод сценариев. Этот метод декомпозиции (т.е. упрощения) задачи прогнозирования, предусматривающий выделение набора вариантов развития событий (сценариев) в совокупности охватывающих все возможные варианты развития. При этом каждый отдельный сценарий должен допускать возможность достаточно точного прогнозирования, а общее число сценариев – быть обозримым. Простейшими методами прогнозирования являются статистические методы, основанные на математическом анализе временных рядов. Альтернативой статистическим методам, не учитывающим быстро меняющуюся обстановку, служат экспертные методы прогнозирования, опирающиеся на опыт и интуицию специалистов. Для прогнозирования могут использоваться разнообразные экономико-математические модели, позволяющие сочетать перечисленные методы. Качество управленческих решений во многом зависит от качества находящейся в его распоряжении информации, т.е. от эффективности организационных коммуникаций. Коммуникация — это обмен информацией, который необходим людям как условие совместной работы в организации и является составной частью практически всех видов управленческой деятельности. Эффективность работы менеджера прежде всего зависит от эффективности его коммуникаций, от его навыков делового общения. В сложной системе организационных коммуникаций можно выделить внешние коммуникации (информационные обмены с основными элементами внешнего окружения) и внутренние (между элементами самой организации), которые в свою очередь делятся на горизонтальные и вертикальные. Особая роль среди последних принадлежит коммуникациям между руководителем и подчиненным. Процесс коммуникации возможно осуществить при наличии следующих основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи и получатель. Основные этапы коммуникационного процесса: •формулировка идеи и отбор информации; •кодирование информации и формирование сообщения; •выбор канала связи и передача сообщения; • декодирование сообщения и восприятие информации; •интерпретация сообщения и формирование ответа; •передача ответа отправителю. Основная цель обмена информацией — обеспечить взаимопонимание участвующих в нем людей. Однако из-за помех и искажений информации (шумов) смысл передаваемого сообщения может несколько измениться на любом из этапов процесса коммуникации. искажений являются проблемы в Основными причинами межличностных контактах (психологические различия в восприятии информации, семантические барьеры, невербальные символы), а также проблемы организационного характера (фильтрация, перегрузка каналов связи, нерациональная организационная структура). Для того чтобы компенсировать негативное воздействие шумов и повысить эффективность обмена информацией, в процессе коммуникации необходима обратная связь — реакция получателя на принятое сообщение, позволяющая оценить, насколько правильно воспринято и понято сообщение. Задания по теме №4: 4.1. Дайте определение «управленческого решения» _____________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.2. С чем связана необходимость принятия решений? ___________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.3. Чем отличается принятие управленческих решений от решений индивидуума? _____________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.4. От каких факторов зависит качество управленческих решений? ________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.5. Коротко охарактеризуйте основные виды управленческих решений: Классификационный Виды Характеристика признак управленческих решений 4.6. Охарактеризуйте возможные условия, в которых менеджеру приходится принимать решения: Условия Характеристика условий принятия управленческих решений 4.7. Выберите набор инновационных проектов в пределах лимита финансирования: Принятие многих важных решений, требующих многокритериальной оценки, осуществляется на основе анализа по методу «затраты — прибыль», при котором каждая из рассматриваемых альтернатив количественно характеризуется определенным уровнем затрат и прибыли. При этом «прибыль» — составная величина, которая образуется сложением разных видов «прибыли» с фиксированными числовыми коэффициентами. Так, например, составную «прибыль» могут образовывать потоки платежей, внутренняя норма прибыли, срок окупаемости и т. д. Поэтому одно из главных условий применения этого метода — возможность складывать различные виды «прибыли», характеризующие рассматриваемые варианты решения, что существенно упрощает проблему, сводя ее к задаче двухкритери-ального выбора. Используя метод «затраты — прибыль», для каждой альтернативы Ап, зная значение составной прибыли Рп и требуемых затрат Сп, можно рассчитать отношение Рп/Сп характеризуют общее значение прибыли на единицу затрат. Далее, упорядочив рассматриваемые альтернативы по убыванию величины Рп/Сп получим ранжирование альтернатив по степени их предпочтительности. Используя метод «затраты — прибыль», на основе данных, приведенных в таблице, определите наиболее предпочтительный набор инновационных проектов, их суммарные затраты и прибыль. Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 45 млн. руб. Показат ель Аль тер на тив ы 1 Прибыль, условн. ед. Затраты, млн. руб. Рентабельност ь Ранг 4.8. 2 3 4 5 6 7 26 18 23 27 20 16 30 10 9 10 12 7 6 25 Что представляют собой коммуникации и почему они не- обходимы организациям?___________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 4.9 Назовите основные виды коммуникаций: _____________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.10. О чем свидетельствует большой объем неформальных коммуникаций (слухов)?_____________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.11.Какие элементы необходимы для осуществления обмена информацией?_____________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.12.Схематично представьте и охарактеризуйте основные этапы процесса коммуникации: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.13. Что такое информационный шум и какие причины его вызывают?________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.14. В чем заключается опасность фильтрации информации для руководителей организаций?________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.15. Почему процесс коммуникации нуждается в обратной связи? ____ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 4.16. Проанализируйте ситуацию: Один из руководителей крупной некоммерческой организации так описал ситуацию выбора поставщика компьютерной техники при создании информационной системы: «Несколько известных компаний приняли участие в торгах. Но только представители КЛМ (название условное) позаботились о том, чтобы познакомиться с нами. Они тщательно проинтервьюировали весь персонал, разговаривали на нашем языке, никакого жаргона о внутреннем устройстве компьютеров и средств связи. И хотя предложенная ими цена была на 5% выше (правда, при несколько более высоком уровне гарантий), даже при нашем напряженном бюджете мы решили отдать предпочтение КЛМ.» Прокомментируйте приведенную здесь ситуацию с точки зрения процесса коммуникации. Что послужило мотивом принятия такого решения? __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ Тема 5. Организационное поведение Основные дидактические единицы: 1. Групповая динамика Формальные и неформальные группы. Характеристика неформальных групп. Хоторнские эксперименты. Факторы, влияющие на эффективность работы в группе. Самоуправление. 2. Руководство: власть, партнёрство Руководство в организации. Формы власти и влияния: власть, основанная на принуждении и влияние через страх; власть, основанная на вознаграждении и влияние через положительное подкрепление; законная власть и влияние через традиции; власть примера и влияние с помощью харизмы; власть эксперта и влияние через разумную веру. Убеждение и участие; власть и партнерство. 3. Стили управления Стили управления: авторитарный, демократический, либеральный. Управленческие стереотипы – сферическая модель. Имидж менеджера. Психологическая устойчивость руководителя как основа нормальной обстановки в организации. 4. Управленческое общение Управленческое общение: формы, основные законы, шкала отношений и правила аттракции и общения. Транзакционный анализ. 5. Управление конфликтами и стрессами Причины и виды конфликтов. Модель процесса конфликта. Управление конфликтной ситуацией. Методы управления конфликтами. Последствия конфликтов. Организационное развитие. Управление изменениями. 6. Деловое общение Деловое общение, его виды и формы. Деловая беседа как основная форма делового общения. Основные типы собеседников. Организация переговорного процесса. Национальные стили ведения переговоров. Организация проведения деловых совещаний. Спор, дискуссия, полемика; национальные и культурные традиции их проведения. Основные положения раздела: Иногда может создаться ложное впечатление, что организации — это произвольно созданные, логически обоснованные структуры, находящиеся под полным контролем опытного управляющего, или что понятие управления применимо лишь к большим коллективам. Но организация — это социальная категория и одновременно средство достижения целей, это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности и организационную эффективность. Толковый руководитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Люди вступают в неформальные группы, чтобы обрести принадлежность, помощь, защиту и общение. Первичные характеристики неформальных организаций — это социальный контроль, сопротивление переменам, появление неформальных лидеров и слухи. Модель Хоуманса показывает, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными организациями, влияют на качество выполнения работы и на отношение людей к труду и к начальству. В число проблем, связанных с неформальными организациями, входят: снижение эффективности, распространение ложных слухов и тенденция сопротивляться переменам. Потенциальные выгоды: большая преданность организации, высокий дух коллективизма и более высокая производительность труда — наблюдаются в тех случаях, когда групповые нормы превосходят официально установленные. Чтобы справиться с потенциальными проблемами и овладеть потенциальными выгодами неформальной организации, руководство должно признать неформальную организацию и работать с ней, прислушиваться к мнению неформальных лидеров и членов группы, учитывать эффективность решений неформальных организаций, разрешать неформальным группам участвовать в принятии решений и гасить слухи путем оперативного предоставления официальной информации. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах, таких, как различные комитеты или комиссии, созданные самими руководителями, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными. Факторы, влияющие на эффективность малых формальных групп: размер, состав, групповые нормы, сплоченность, степень конфликтности, статус и функциональные роли членов группы. Самая эффективная группа — это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, где здоровый уровень конфликтности, хорошее выполнение как целевых, так и поддерживающих ролей и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют. Эффективное руководство на любом уровне организации невозможно без осознания таких категорий как власть, влияние на других людей, лидерство. Власть – это возможность оказывать определённое влияние на поведение людей с помощью права распоряжаться чем-либо, авторитета, подчинения своей воли. В свою очередь, влияние – это поведение одного человека, которое вносит изменение в образ мыслей и действия другого человека. Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, поддерживая её баланс. Источник власти – контроль руководителя над ресурсами, используемыми для удовлетворения каких-либо потребностей подчиненного. Обычно различают три последовательно возникающих источника власти: 1.власть личности – принадлежит основателям (учредителям) компании, вкладывающим в неё свои сбережения и несущим за неё полную ответственность; 2.власть собственников – возникает после создания организации. К власти основателей добавляется власть инвесторов; 3.власть самого предприятия – возникает, когда организация начинает функционировать, и компания представляет собой организационную структуру, являющуюся источником её мощи и власти. Основные типы власти — это принуждение, вознаграждение, компетенции, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эффективны только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, потому что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Традиционная или законная власть, влияние через привитые культурой ценности — самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей. Харизма, влияние силой примера — вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руководителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности. Экспертная власть, влияние через разумную веру распространяется все больше и становится эффективной благодаря возрастанию сложности технологии и размера организаций. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители организаций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда исполнитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача не структурирована и требует творческого подхода. И вообще влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя. Руководителей, как правило, назначают на должности, требующие лидерства в организациях. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы людей, направляя их усилия на достижение целей организации. В менеджменте существует три основных подхода к пониманию сути лидерства: 1) с позиций личных качеств (попытка определить соотношение эффективностью между руководства), наличием 2) конкретных качеств поведенческий и подход (классифицирующий стили руководства) 3) ситуационный подход (как попытка определения способов повышения эффективности руководства за счет адаптивного стиля, ориентированного на реальность). Стиль руководства – это совокупность приёмов поведения руководителя по отношению к подчиненным. Принято выделять следующие стили и их разновидности: 1. Авторитарный - агрессивный (все люди ленивы); агрессивно- податливый (все ленивы, кроме начальства); эгоистичный (знаю все сам); добросердечный (ленивы, но поощрять можно) 2. Демократический – совещательный (проблемы обсуждаются сообща); участвующий ((максимальное вовлечение коллектива в принятие решений) 3. Либеральный. Общение – сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятие и понимание другого человека. Управленческое общение ограничивается внутриорганизационными коммуникациями, деловое общение – внешними коммуникациями организации. Структура общения состоит из трёх взаимосвязанных сторон: 1) коммуникативной стороны (обмене информации). Руководителю важно, чтобы подчиненные его понимали, для этого он использует суггестию (речь - самый эффективный способ внушения, суггестия). Однако он может столкнуться со встречной психологической активностью – контрсуггестией, которая может выражаться 1) в избегании (человек невнимателен, не смотрит на собеседника, использует любой предлог для прекращения разговора) 2) в делении всех на авторитетных и неавторитетных, не достойных доверия 3) непонимание самого сообщения. Для преодоления невнимательности руководитель может использовать приемы привлечения внимания: прием «нейтральной фразы», «завлечения», установления зрительного контакта, «изоляции», «навязывания ритма», акцентировки. 2) перцептивной стороны (процесса восприятия друг друга). При формировании первого впечатления возникают 3 ошибки – эффект ореола, приводящие к недооценке (переоценке) сотрудников: 1)фактор превосходства – когда переоценивается человек, стоящий выше по социальной лестнице, и наоборот 2)фактор привлекательности – когда переоценивается человек, нравящийся внешне, и наоборот 3)фактор отношения - когда позитивно оценивается человек, отвечающий симпатией. Основными механизмами познания в процессе общения являются идентификация (попытка поставить себя на место человека), эмпатия (способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания), рефлексия (обратная связь). На практике человек часто объясняет поведение других людей, исходя из собственного мировоззрения. Процесс приписывания причин называется каузальной атрибуцией, причем, чем большие трудности возникают при взаимодействии. Тем серьезнее осуществляется поиск причин затруднений. 3) интерактивной (обмене не только знаниями и умениями, но и действиями), поскольку главное содержание общения – это действие. В общении, как правило, положение партнеров различно (кто-то ведущий, кто-то ведомый). Подход к анализу ситуации в зависимости от позиций, занимаемых партнёрами, развивается в русле трансакционного (транзакционного) анализа, основателем которого является Эрик Берн. Транзакция – обмен действиями, отражающий понимание человеком ситуации. Дополнительные транзакции – это взаимодействие, при котором партнеры адекватно воспринимают позицию друг друга. Они могут быть равными, когда партнеры находятся на одинаковых позициях, и неравные. В теории Берна таких позиций (состояний ЭГО) три: 1) родитель, 2) взрослый, 3) ребёнок. Основные характеристики представлены в таблице: Пересекающиеся транзакции – взаимодействие, когда партнеры, с одной стороны, демонстрируют неадекватность понимания друг друга, а с другой, ярко проявляют свои собственные намерения и действия. Скрытые транзакции, когда то, что говорится открыто, является прикрытием для того, что подразумевается. Менеджмент – это управление людьми, их деятельностью, взаимодействием, вниманием и интересами, ресурсами и возможностями, формированием установок и стереотипов. При этом необходимо отдавать себе отчет в том, что существуют законы управления общением. Первый закон управленческого общения гласит, что понять – это еще не значит принять. Зачастую проблема состоит не только в достижении взаимопонимания, но и в достижении согласования позиций. Для этого требуется, чтобы сформулированное противоречило взглядам и жизненным установкам адресовано; следует путём разъяснения сообщение не того, кому оно устранить противоречия, возникающие в силу различных барьеров общения, предубеждений. Второй закон управленческого общения заключается в том, что при прочих равных условиях люди легче принимают позицию того человека, к которому испытывают эмоционально положительное отношение (симпатию, привязанность, дружбу, доверие), и наоборот. Для того, чтобы сделать общение эффективным необходимо быть для него положительным собеседником, который вызывает больше положительных эмоций, чем отрицательных, т.е. соблюдать правила аттракции. Аттракция – это привлекательность, влечение одного человека к другому, сопровождающееся положительными эмоциями. Большой интерес представляют рекомендации Д.Карнеги, основанные на потребности человека в самоуважении, уважении со стороны собеседника, сформулированные им в книге «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей». Нарушения в управленческом общении часто ведут к внутриорганизационным конфликтам. Проблема управления конфликтами является настолько насущной, что в США в Институте Джона Мейсона, анпример, осуществляется подготовка студентов по специальности «Менеджер по конфликтам». Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которе могут быть конкретными лицами или группами. Конфликты, способствующие принятию обоснованных решений и развитию взаимоотношений, являются конструктивными. А препядствующие эффективному взаимодействию и принятию решений деструктивными. Конфликтогены – это слова, действия или бездействие, которые могут привести к конфликту. Существует закономерность эскалации конфликтогенов –когда на конфликтоген в ответ поступает еще более сильный конфликтоген. Инцидент – это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта. Участники конфликта придерживаются следующих стилей поведения: 1) стиль конкуренции - желание удовлетворить в первую очередь свои интересы (такой стиль является приемлемым, когда необходимо принять решение быстро и достаточно власти и полномочий); 2)стиль уклонения – желание уклонится от разрешения проблемы (например, когда она не важна, или необходимо выиграть время); 3) стиль приспособления – содействие без отстаивания собственных интересов (когда например, необходимо сохранить мир и добрые отношения) 4)стиль сотрудничества – совместный поиск разрешения конфликта, поиск новых альтернатив (когда его решение важно для обеих сторон) 5) стиль компромисса – отступление обеих сторон в своих интересах (например, когда обе стороны имеют взаимоисключающие интересы, но наделены одинаковой властью, или когда можно получить хоть что-то или потерять всё) Конфликт легче предупредить, чем устранить. Хорошим средством предупреждения конфликта является умение слушать собеседника. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а времени для их выполнения не хватает, или руководство дает подчиненным несогласованные задания, или, напротив, сотрудник является невостребованным возникает состояние психической напряжённости, типичная стрессовая ситуация. Интенсивность стрессов зависит от индивидуальных особенностей работников, а также от интенсивности и продолжительности воздействия факторов стресса – стрессоров. Стрессоры можно смягчать, включая методы профилактической и постстрессовой самоорганизации поведения. Помимо внутриорганизационного управленческого общения выделяется деловое общение, охватывающее внешние контакты организации с партерами по бизнесу, поставщиками и покупателями, конкурентами, государственными органами. Деловое общение реализуется в различных формах: деловой беседе, деловых переговорах, совещаниях, публичных выступлениях. Под деловой беседой понимают речевое общение между собеседниками, которые имеют необходимые полномочия от своих организаций для установления деловых отношений, разрешения деловых проблем или выработки конструктивного подхода к их решению. Главная цель деловой беседы – убедить партёра принять конкретные предложения. Функции беседы: 1) взаимное общение работников из одной сферы 2) совместный поиск, выдвижение, оперативная разработка рабочих идей и замыслов 3) контроль, координирование уже начатых деловых мероприятий 4) поддержание деловых контактов 5) стимулирование деловой активности. Этапы деловой беседы: 1) начало 2) информирование партнёров 3) аргументирование выдвигаемых положений 4) принятие решений 5) завершение беседы. Проведение деловой беседы требует от менеджера высокой психологической культуры, а также постоянного изучения и учета эмоциональной стороны деловых отношений. Важно уметь формировать аттракцию, используя следующие приёмы: 1) прием «имя собственное» 2) приём «зеркало отношений» 3) использование комплиментов 4) прием «терпеливый слушатель» 5) приём «личная жизнь». Инициатива проведения переговоров всегда принадлежит той стороне, которая психологически лучше готова к ним. Практика ведения переговоров показывает, какое большое влияние на их ход оказывает психологическая атмосфера. Для того чтобы психологическая атмосфера была действительно благоприятной, необходимо знать и выполнять следующие правила. Правило 1. Не говорите громко или тихо, торопливо или медленно. Громкая речь может вызвать у вашего партнера впечатление, что вы навязываете ему свое мнение. Слишком тихая или невнятная речь также мешает ходу переговоров: ваш партнер вынужден задавать встречные вопросы, чтобы убедиться в том, что он услышал все правильно. Торопливое изложение мысли создает впечатление, что вы хотите уговорить собеседника побыстрее, не давая ему возможности разобраться в сути дела. И наоборот, слишком медленная речь подтолкнет к выводу, что вы тянете время. Правило 2. Постарайтесь найти по каждой проблеме "ключевую фигуру" в интересующей вас фирме. В каждой солидной фирме есть так называемые "ключевые фигуры", от которых зависит решение вопроса. Причем это может быть не директор, не его заместитель, а человек, занимающий совсем не престижную должность. Однако его мнение часто бывает решающим в силу различных обстоятельств (квалификация, опыт работы в данной области, личные связи, доскональное знание предмета). За рубежом эта практика хорошо известна, и фирмы тратят много времени и денег на выявление именно таких людей у партнера и часто стараются выйти прежде всего на них. Правило 3. Партнер должен видеть перед собой представителей фирмы, в которой царит взаимопонимание и уважение. Этим правилом часто пренебрегают наши деловые люди. Решение принимает руководитель, и если вы — серьезный руководитель, то в переговорах должны участвовать ключевые фигуры вашей фирмы. Ни при каких обстоятельствах не вступайте в присутствии партнера в словесную перепалку, не обрывайте говорящих подчиненных, не указывайте на их ошибки. Иногда одно невпопад сказанное слово может сместить акценты и даже сорвать все дело, поэтому "скользкие" моменты следует объяснять своим подчиненным еще до начала переговоров. В какой бы форме ни существовало деловое общение, оно всегда включает в себя монологи и диалоги участников, маленькие и большие публичные речи. Грамотность, логичность и эмоциональная окраска речи сегодня являются обязательным условием любого делового общения. При подготовке к публичному выступлению необходимо учитывать: 1) актуальность темы, 2)состав аудитории 3) продолжительность выступления 4) невозможность моментальной оценки эффекта. Оратору необходимо установить: 1) личностный контакт 2) эмоциональный контакт 3) познавательный контакт. В процессе делового общения нередко возникают спорные вопросы. Для рациональной организации и успешного ведения спора необходимо руководствоваться определенными правилами. Спор — это всякое столкновение мнений, разногласие в точках зрения по какому-либо вопросу, предмету, борьба, при которой каждая из сторон отстаивает свою правоту. Дискуссией (от лат. discussio — исследование, рассмотрение, разбор) называют такой публичный спор, целью которого является выяснение и сопоставление различных точек зрения, поиск, выявление истинного мнения, нахождение правильного решения спорного вопроса. Дискуссия считается эффективным способом убеждения, так как ее участники сами приходят к тому или иному выводу. Слово диспут тоже пришло к нам из латинского языка (disputar — рассуждать, disputatio — прение) и первоначально означало публичную защиту научного сочинения, написанного для получения ученой степени. Сегодня в этом значении слово "диспут" не употребляется. Под ним подразумевается публичный спор на научную и общественную тему. Другой характер носит полемика (от древнегреч. polemikos — воинственный, враждебный). Полемика — это не просто спор, а такой, при котором имеется конфронтация, противостояние, противоборство сторон, идей и речей. Исходя из этого, полемику можно определить как борьбу принципиально противоположных мнений по тому или иному вопросу, публичный спор с целью защитить, отстоять свою точку зрения и опровергнуть мнение оппонента. Из данного определения следует, что полемика отличается от дискуссии и диспута именно своей целевой направленностью. Участники дискуссии, сопоставляя противоречивые суждения, стараются прийти к единому мнению, найти общее решение, установить истину. Цель полемики иная: необходимо одержать победу над противником, отстоять и утвердить собственную позицию. Полемика — это наука убежать. Она учит подкреплять мысли убедительными и неоспоримыми доводами, научными аргументам. Слово "дебаты" французского происхождения (debat — спор, рения); "прения" — русское слово, зафиксированное в лексиконе XVII в. Толковый словарь определяет эти слова так: дебаты — прения, обмен мнениями по каким-либо вопросам, споры; прения — обсуждения какого-либо вопроса, публичный спор по каким-либо вопросам. Под этими словами, как правило, подразумевают споры, которые возникают при обсуждении докладов, сообщений, выступлений на собраниях, заседаниях, конференциях и т.д. Цели спора: 1)спор как поиск истины может служить средством для поиска истины, для проверки какой-либо мысли, идеи, для ее обоснования. В таком споре тщательно подбираются и анализируются доводы, взвешенно оцениваются позиции и взгляды противоположной стороны, т.е., по существу, ведется совместное расследование истины. 2) спор для убеждения оппонента: иногда спорящий убеждает противника в том, в чем сам глубоко убежден, а иногда потому, что так «надо» по долгу службы, в силу каких-либо обстоятельств… 3) спор для одержания победы: ради общественных интересов, либо для самоутверждения 4) спор ради спора: когда безразлично о чем спорить, лишь бы спорить. Важное условие культуры спора оппонентов друг к другу, выдержка – и уважительное отношение самообладание в споре. Эффективными средствами в споре считаются применение юмора, иронии и сарказма. Задания по теме №5: 5.1. Охарактеризуйте структуру формальной организации________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.2. Перечислите причины, по которым люди становятся членами неформальных групп _______________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.3. Что представляют собой групповые нормы? __________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.4. Перечислите и дайте краткую характеристику факторам, влияющим на эффективность работы малых групп: _____________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.5. Сделайте краткие выводы по результатам Хоторнского эксперимента Элтона Мэйо: _________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.6. Охарактеризуйте формы власти и влияния: Форма власти Виды влияния Пример Ограничения Каким видам влияния Вы отдаёте предпочтение в своей работе? ______ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.7. Охарактеризуйте феномен лидерства с точки зрения различных теорий: __________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.8. Рассмотрите следующие примеры: В менеджменте особое значение приобретает определение подходящего стиля руководства. Принято считать, что, прежде всего, менеджер обязан задать себе вопрос, что именно он хотел бы поручить своим сотрудникам. Далее он должен определить, каков уровень зрелости сотрудников в отношении выполнения данной задачи. Предлагаем четыре варианта действий руководителя, дающего поручение своему секретарю Марине. I. Марина, необходимо я продиктую отправить. продолжение нашей Вам "Уважаемые беседы..." Здесь разъясняется, в чем заключается задача письмо, которое господа, подробно, сегодня запятая... в В деталях и как ее следует выполнять. Кроме того, перед отправкой письма осуществляется контроль, все ли сделано согласно распоряжению. II. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о... Ты не могла бы составить конспект письма, чтобы в три часа мы смогли его вместе посмотреть. При такой манере руководства разъясняется, что следует сделать, предоставляется возможность сотрудникам самим выработать предложение и, при необходимости, вносятся коррективы. В этом случае перед отправкой письма осуществляется контроль. III. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо клиенту, которого я посетил утром, с дальнейшей информацией о... Ты не позаботишься об этом? Если у тебя есть вопросы, я готов выслушать. В этом случае дается распоряжение (что требуется), и лишь потом следуют разъяснения, как его выполнить, в том случае, если сотрудник сам об этом попросит (например: Вы сами подпишете письмо или это сделаю я?). Осуществлять ли контроль до отправки письма, зависит оттого, попросит ли об этом сотрудник. IV. Марина, необходимо сегодня же отправить письмо такому-то поставщику с дальнейшей информацией о... Ты не позаботишься об этом? Данную манеру руководства называют "делегирование": дается распоряжение о том, что требуется, а выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль, как правило, имеет место уже после того, как письмо отправлено. Определите свою позицию по различным стилям в руководстве — какой вариант вы считаете предпочтительным и почему?__________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.9. Выбор индивидуального стиля руководства коллективом является одной из наиболее важных задач для менеджера. Обычно выделяются пять основных стилей руководства: 1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о людях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации. 2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобного темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты. 3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется его крайне мало. 4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы человека, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слишком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством. 5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым, и человечным. Общие обязательства, которые берут на себя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях. Какой стиль руководства, по вашему мнению, является наилучшим? Дайте обоснование своей позиции. ___________________________________ _____________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ В то же время нельзя утверждать, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда срабатывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга. Подумайте, может ли быть гибкий стиль руководства. 5.10. Изобразите сферическую модель организационного поведения и охарактеризуйте её сегменты: __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ 5.11. Какие причины вызывают сопротивление изменениям в организации? _____________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ _________________________________________________________________ 5.12. Охарактеризуйте причины возникновения стресса: Организационные причины стресса Личные причины стресса 5.13. Дайте рекомендации по преодолению стресса: Руководителю организации Подчиненному
