практика российских компаний

С. Г. Шевченко, В. В. Егоров
ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ:
ПРАКТИКА РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ
Организационно-управленческие инновации и консалтинг
Значение инновационной деятельности в современном мире трудно
переоценить. Нововведения в организации производства, труда и управления
открывают
перед
компаниями
огромные
перспективы.
По
оценкам
экспертов, за счет реализации инноваций в области менеджмента в
российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50-80%.
Управленческие
нововведения
Организационные
нововведения
Социальные
нововведения
Экономические
нововведения
Организационноуправленческие
инновации
Юридические
нововведения
Маркетинговые
нововведения
Корпоративные
нововведения
Схема 1
Организационно-управленческие инновации (ОУИ) могут затрагивать
различные сферы деятельности предприятия: это система управления,
организационная структура, экономическая деятельность, маркетинговая
политика, юридическое обслуживание и др. (см. Схему 1).
В создании и распространении ОУИ принимают участие не только
представители
бизнеса,
но
и
профессиональные
консультанты
по
управлению. Если технологические инновации могут быть оформлены в виде
патентов, лицензий, франшиз, то для управленческих ноу-хау нет механизма
непосредственной передачи от одного бизнеса другому. Посредником здесь
выступает
независимый
консалтинг.
Организационно-управленческие
инновации коммерциализируются и тиражируются консультантами в
качестве положительного опыта (Схема 2).
Технологические
инновации
Патенты, лицензии,
франшизы и т.д.
Бизнес 1
Бизнес 2
Управленческое
НОУ-ХАУ
Бизнес 3
Нетехнологические
инновации
Независимый
консалтинг
Бизнес 1
Бизнес 3
Бизнес 2
Схема 2
К сожалению, в российских компаниях существует ряд проблем,
препятствующих успешному освоению ОУИ.
1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических
условиях.
Многие
менеджеры,
особенно
«старой
закалки»,
мыслят
консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические
инновации. Некоторым трудно воспринимать ОУИ в силу отраслевой
специфики.
2. Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто
управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление
персонала компании (об этом пойдет речь ниже).
3. Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации
ОУИ.
Пока
деятельности,
не
выработаны
не
существует
теоретические
основы
общепринятой
инновационной
критериальной
базы.
Недостаточно квалифицированных специалистов в этой области.
В процессе работы с компаниями-клиентами консультанты по
управлению,
без
сомнения,
активно
способствуют
преодолению
перечисленных препятствий. Роль независимого консалтинга в развитии и
распространении ОУИ будет возрастать.
Природа инновационных конфликтов
Инновации
в
области
менеджмента
часто
сопровождаются
рассогласованием интересов собственников и руководителей бизнеса.
Возникает инновационный конфликт, который в определенной мере
становится индикатором происходящих в компании перемен.
Конфликты могут возникать на разных уровнях управления компанией:
между собственником и топ-менеджером, между топ-менеджером и
персоналом. Отдельная группа конфликтов касается взаимодействия между
привлеченным консультантом и топ-менеджментом.
Возникновение таких противоречий вполне объяснимо и естественно.
Объективной природой инновационного конфликта является несоответствие
внутренней и внешней среды компании. К субъективным факторам можно
отнести различия мотивов, амбиций и возможностей сторон; противоречия
между
ответственностью
и
полномочиями;
различную
готовность
руководителей к нововведениям.
Характер конфликтов зависит от многих параметров. В частности,
насколько собственники вовлечены в управление бизнесом, каковы их
предпочтения по доходности и рискам, потреблению или реинвестированию
прибыли, кто является инициаторами и носителями стратегии развития
компании – владельцы или топы.
Например, суть одного из вариантов конфликта может состоять в том,
что собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность
использования капитала, выделяет топ-менеджеру ресурсы в недостаточном
объеме. Последний, стремясь к успеху руководимого им бизнеса, вынужден
резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и
повышать степень своей независимости. В результате топ-менеджеры
ожидают от внедрения инноваций достижения только тактических целей, а не
решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые
рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб репутации топменеджеров. Такая ситуация может возникнуть, даже если новации в
управлении генерируют владельцы (основатели) и топ-менеджеры в одном
лице. Но этот конфликт имеет место внутри человека.
Последствием конфликта становится также то, что любой стабильный
бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии
управления
и
дополнительные
инвестиции,
возврат
которых
носит
долгосрочный характер.
Способом разрешения данного конфликта чаще всего становится
включение топ-менеджеров в состав собственников или более активное
вовлечение собственников в процесс управления компанией. Другой путь
решения конфликта собственников и топ-менеджеров – введение должности
директора по развитию (иногда – директора по стратегическому развитию,
директора по развитию бизнеса и т.п.).
Другой тип конфликта – инновационный конфликт топ-менеджеров и
персонала, – характерен для выбора стратегии развития производства. Он
проявляется в столкновении различных управленческих команд, смена
которых может происходить, например, при процедуре банкротства и
введении внешнего управления. Этот конфликт приводит к подмене
фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями
сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно
сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых
руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям
бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди
склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через
себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать.
Способом разрешения данного конфликта может быть повышение
материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности
всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления.
Последний способ во многом определяется сложившейся корпоративной
культурой.
Для
российских
компаний
также
характерен
конфликт
между
консультантами и топ-менеджментом. Привлекая консультанта, руководители
компаний нередко полагают, что существующие организационные проблемы
разрешатся сами собой, и не готовы изменять собственные принципы и
подходы к управлению. В свою очередь, консультанты продвигают
организационно-управленческие
информации
о
сути
инновации,
решений.
Кроме
не
того,
раскрывая
детальной
особенностью
ОУИ,
инициированных консультантами, является то, что они соответствуют
условиям деятельности конкретной компании и мало применимы для
тиражирования. Это, в свою очередь, вызывает у руководителей сомнения в
их эффективности и целесообразности, поскольку они хотят «надежных и
проверенных решений».
Роль руководителя-лидера в инновационной деятельности
Успешно решать задачи по инициации и реализации ОУИ способны те
руководители, которые креативны, открыты изменениям и инновационно
восприимчивы.
Они
«заражают»
своей
ориентацией
на
постоянное
инновационное развитие остальных сотрудников. Тем не менее, анализ
показал, что для многих менеджеров весьма сложно соответствовать этому
образу.
Значительная
часть
российских
предприятий
построена
по
лидерскому типу, где роль первого лица – абсолютно решающая, а
инициатива в осуществлении инноваций рассматривается как «покушение на
руководство» и стремление к «захвату власти».
К сожалению, в большинстве отечественных компаний отсутствует
главный ресурс управленческих нововведений – профессиональная команда
менеджеров.
Авторитарный
стиль
руководства
либо
не
позволяет
сформировать команду из наиболее квалифицированных специалистов, либо
существенно ограничивает инициативу членов команды. Встречаются случаи
непонимания ценности работы в управленческой команде со стороны
руководителей компаний.
Таким
образом,
«инновационный
менеджер»
должен
обладать
определенным набором качеств, позволяющим налаживать эффективную
коммуникацию.
В
результате
опроса,
проведенного
Ассоциацией
Менеджеров России, были выявлены следующие ключевые компетенции:
способность эффективно работать в команде (68% респондентов), умение
убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты
(61%), восприимчивость к критике, альтернативному мнению (36%), умение
использовать эффективные средства коммуникации (24%).
Практика успешных с точки зрения управленческих инноваций
компаний показывает, что в состав команды должны входить руководители
не только высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев.
Однако часто команда рассматривается руководителем компании как
опасность, источник риска. Например, в случае успеха нововведений
собственник может счесть необходимым изменить состав руководства
компании на более эффективный. Нередко руководители отмечают, что для
осуществления
организационно-управленческих
инноваций
вполне
достаточно группы заместителей, а образование команды является слишком
радикальным новшеством, противоречащим сложившейся организационной
культуре. Поэтому в России большинство руководителей скорее склонны
менять состав своих заместителей, чем идти на изменение собственных
привычек и установок.
В статье использованы материалы раздела Национального доклада
«Организационно-управленческие
инновации:
развитие
экономики,
основанной на знаниях», подготовленного рабочей группой Ассоциации
Менеджеров России с участием Шевченко С.Г.