Курс лекций по дисциплине "Менеджмент"
реклама
МИНИСТРСТВО ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ ГБОУ СПО СО ЕКАТЕРИНБУРГСКИЙ ТЕХНИКУМ ОТРАСЛЕВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И СЕРВИСА КРАТКИЙ КУРС ЛЕКЦИЙ по дисциплине «Менеджмент» для студентов всех специальностей СПО 2010 год Краткий курс лекций по дисциплине «Менеджмент» предназначен для студентов всех специальностей СПО. Разработчик: Шлыкова Елена Викторовна, заведующая МФЦПК, преподаватель ГБОУ СПО СО екатеринбургский техникум отраслевых технологий и сервиса Рассмотрено методическим советом техникума Протокол №____от «__»________20___г. 2 Пояснительная записка Курс лекций по дисциплине «Менеджмент» является вспомогательным пособием для самостоятельной работы студентов всех специальностей СПО и дополнением к основным учебникам и учебным пособиям, указанным в списке рекомендованной литературы. Пособие состоит из краткого курса лекций, заданий для выполнения практических работ, вопросов для подготовки к экзамену (зачету) и списка литературы, рекомендованной для освоения дисциплины в полном объеме. После каждой темы дисциплины студентам предлагаются вопросы для самоконтроля. Задания для практических работ содержат формулировку заданий в нескольких вариантах и методические указания по их выполнению. Данное пособие разработано с учетом требований к минимуму содержания и уровню подготовки студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования. Во всех развитых странах мира менеджмент связывают с устойчивым и успешным развитием экономики, ее динамичностью и потенциалом. Все больше и больше развитие производства, экономики, общества становится зависимым от менеджмента. И в самом менеджменте происходят большие изменения. Расширяются информационные возможности, повышается роль знаний и возникает проблема управления знаниями, менеджмент превращается в науку и в то же время остается уникальным искусством работы с людьми. Предъявляются новые требования к менеджерам - требования профессионализма деятельности. Каждое структурное подразделение фирмы возглавляет менеджер, основной вид деятельности которого включает в себя управление внутренними процессами в подразделении и согласование их со всеми внешними процессами. По аналогии с группированием структурных подразделений, одни менеджеры подчиняются другим менеджерам, образуя таким образом иерархию менеджеров (управленческую иерархию). Поэтому можно сказать, что сегодня менеджер - одна из основных и наиболее востребованных профессий. Менеджер - это руководитель и у него всегда имеются подчиненные. Менеджер может быть предпринимателем, то есть руководить собственным делом, а может быть наемным работником. Менеджер может руководить коммерческой либо некоммерческой организацией. Менеджеры возглавляют государственные, общественные и религиозные организации, и этот список можно продолжить. Уровни управления: Низовой – менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки. Средний - (50-60 % общей численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, менеджеров штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, 3 руководителей вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов. Управление же отдельным работником (менеджером младшего звена или специалистом) включает в себя следующий минимальный набор действий и процедур, выполняемых менеджером: Передача прав и ресурсов: подчиненным менеджерам передается право управлять работниками и право распоряжаться ресурсами, подчиненным специалистам - только право распоряжаться ресурсами. Анализ результатов и формирование оценки эффективности деятельности подчиненных. Подготовка и осуществление корректирующих управленческих действий. Конечной целью деятельности любого менеджера является достижение требуемого результата (качества) всех производственных процессов, которые выполняются в возглавляемом им структурном подразделении. 4 Тема 1.Предмет и сущность менеджмента В условиях рыночной экономики большое внимание уделяется малому бизнесу. В странах Запада 95% всех предприятий – малые предприятия, которые максимально удовлетворяют потребности населения в продукции, предоставляют рабочие места, широко внедряют инновации. Конкурентоспособность подобных предприятий обеспечивает эффективный менеджмент. Менеджмент – это: 1. Умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. 2. Функция, вид деятельности по руководству людьми. 3. Область человеческого знания, помогающая осуществлять функцию управления. 4. Наука о том, как добиться успеха в управлении людьми, как создавать и совершенствовать организацию, обеспечивать ее развитие. Менеджер – это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-либо участком, для осуществления управленческой деятельности. Управление – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимых для того, чтобы сформировать и достичь целей организации. Конечная цель менеджмента – обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного или торгового процесса, включая управление производством и развитие технологической базы. Внутренняя структура управления: Субъект управления (тот, кто управляет) Объект управления (тот, кем управляют) Цели менеджера – организовать работу других людей так, чтобы объект не чувствовал себя марионеткой. Система управления является частью организации в целом. Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Но не всякая группа людей может считаться организацией. Для это необходимо наличие следующих условий: 1. Наличие минимум 2-х человек – членов организации. 2. Наличие у группы людей общих целей. 3. Люди в организации сознательно работают вместе для достижения общих целей. Организации можно разделить на два типа: формальные и неформальные. Формальные организации создаются целенаправленно и планомерно управленческой командой. Неформальные организации возникают стихийно внутри формальной организации. 5 Все формальные организации имею некоторые общие черты: 1. Для получения продукта деятельности любая организация должна преобразовывать ресурсы (человеческие и финансовые) в целях достижения результатов. 2. Любая организация осуществляет свою деятельность в социуме, следовательно, она зависит от внешней среды: от сложившихся экономических условий, от потребителей, от источников ресурсов и т.п.). 3. Деятельность любой организации осуществляется при горизонтальном разделении труда, т.е. деятельность осуществляется по основным направлениям: производство, финансы, кадры, маркетинг. Для осуществления данного типа разделения труда возникает необходимость разбивать организацию на структурные подразделения. 4. Наряду с горизонтальным разделением труда существует и вертикальное разделение труда, т.е. распределение работы по координации деятельности подчиненных. Это и есть структура управления организацией. Основная особенность управленческой деятельности – ее неоднородность, т.е. менеджер выполняет в течение дня множество неповторяющихся операций управления. Таким образом, менеджер выполняет три роли: осуществление межличностных коммуникаций, сбор и распространение информации, принятие решений в рамках выполняемых должностных обязанностей. Иерархия уровней управления: Уровни управления Функции менеджеров каждого уровня Линейные руководители (менеджеры) распределение заданий между исполнителями - контроль исполнения заданий - распределение и использование выделенных ресурсов непосредственное управление подчиненными Руководители среднего звена - диагностика проблем (руководители структурных - внесение предложений по решению подразделений) проблем - рекомендация инноваций - подготовка информации для принятия управленческого решения тактическое и оперативное планирование принятие оперативного управленческого решения в рамках полномочий преобразование управленческих решений в конкретные 6 производственные задания - обеспечение исполнения необходимыми ресурсами Высший управленческий (администрация) решения аппарат - принятие важнейших управленческих решений - стратегическое планирование - взаимодействие с внешней средой - осуществление контроля по основным направлениям деятельности организации Принципы эффективного управления в целом универсальны и достаточно просты: 1.Любая деятельность должна иметь реальную и достижимую цели и конкретные задачи. 2. Для достижения цели необходимо разработать конкретные мероприятия (планировать деятельность). 3. Поставленные задачи необходимо разделить на отдельные виды работ. 4. При выполнении конкретных видов работ необходимо координировать взаимодействие различных подразделений. 5. Для координации деятельности необходимо сформировать иерархическую структуру управления. 6. Принимаемые управленческие решения должны быть оптимальными и эффективными. 7. Для осуществления успешной деятельности необходимо построить систему мотивации и стимулирования эффективной работы сотрудников. Вопросы для самоконтроля: 1. Что такое менеджмент? 2. Какова конечная цель менеджмент? 3. Каковы основные составляющие цикла менеджмента? 4. Каковы признаки организации? 5. Чем формальная организация отличается от неформальной? 6. Каковы функции менеджеров разного уровня? 7 Тема 2. История развития менеджмента Управление, управленческий труд, превращение его в особый вид деятельности, отличной от непосредственного производства, связано с кооперацией труда, которая в примитивной форме существовала уже в первобытнообщинном строе, как простое соединение усилий многочисленных работников. Но исследователи истории менеджмента подчеркивают, что отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обществах, где происходит трансформация высшей касты священников в религиозных функционеров, по сути – менеджеров. Этому способствовало изменение религиозных принципов – вместо человеческих жертв стали приносить символические жертвы в виде подношения денег, скота, масла, ремесленных изделий. В результате среди жрецов появляется новый тип деловых людей, которые помимо соблюдения ритуалов заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, ведали имущественными делами. Они вели деловую документацию, бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, которые сегодня определяют содержание управленческого процесса. Побочными результатами такой управленческой деятельности явились появление письменности, так как запомнить весь объем деловой информации было невозможно, и потребности в расчетах. Таким образом, в самом начале менеджмент формировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превращаясь со временем в социальный институт и профессиональное занятие. Очередной скачок в развитии менеджмента связывают с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792-1750 гг. до нашей эры). Для эффективного управления обширными владениями им впервые был выработан так называемый свод Хаммурапи, который содержал 285 законов управления государством, регулировал все многообразие общественных отношений и служил руководством для администраторов всей империи. Нововведением было и то, что Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, поддерживая постоянно образ самого себя как опекуна и защитника людей. Итак, впервые в период правления Хаммурапи появляется чисто светская манера управления, возникает формальная система организации и регулирования отношений людей и, наконец, зарождаются первые ростки лидерского стиля. Значительно позже царь Навуходоносор П (604-562гг. до н.э.), автор проектов Вавилонской башни и висячих садов, вводит систему производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах, применяя в частности цветные ярлыки для определения сроков поступления и хранения пряжи. Значительное количество управленческих нововведений имело место в Древнем Риме. Самые знаменитые среди них – система территориального управления Диолектиана (243-313 гг.) и административная организация Римской католической церкви, которая сохранилась без изменения до сегодняшних дней. Великая индустриальная революция 17-19 вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того, как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все 8 более отдалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров, появились наемные менеджеры, привлекаемые из всех, а не только привилегированных классов. При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией. Именно на этом этапе и начал развиваться менеджмент в том виде, в котором мы привыкли воспринимать это слово. Именно тогда появилась потребность в талантливых управленцах, которые могли бы выработать свою стратегию управления фирмой и развития бизнеса и привести фирму к успеху или, в крайнем, случае, спасти ее от банкротства. К концу 19- началу 20 в. появились первые работы, в которых была сделана попытка научного обобщения накопленного опыта и формирования основ науки менеджмента. Это было ответом на потребности промышленного развития, которое все больше приобретало такие специфические черты, как массовое производство и массовый сбыт, ориентация на рынки большой емкости и крупномасштабную организацию в форме мощных корпораций и акционерных обществ. Предприятиягиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации производства и труда, в четкой и взаимосвязанной работе всех подразделений и служб, менеджеров и исполнителей в соответствии с научно обоснованными принципами, нормами и стандартами. Основателем классической школы «научного менеджмента» считается Фредерик Тейлор (1856-1915) – инженер-практик и менеджер, решавший в своей повседневной работе проблемы рационализации производства и труда с целью повышения производительности и эффективности. Основные взгляды Тейлора изложены в книгах «Управление предприятием» и «Принципы научного управления». Основные идеи Тейлора: - роль менеджеров; - стимулирование и вознаграждение; - нормирование работ. Главная идея Тейлора состояла в том, что управление должно стать системой, основанной на определенных научных принципах, должно осуществляться специально разработанными методами и мероприятиями, т.е. что необходимо проектировать, нормировать, стандартизировать не только технику производства, но и труда, его организацию и управление, следует совершенствовать систему оплаты труда. Практическое применение идей Тейлора доказало всю свою важность, обеспечив значительный рост производительности труда. Система Тейлора получила весьма широкое распространение в передовых капиталистических странах в первые три десятилетия 20 века: Германии, Швеции и других западноевропейских странах, как движение за научную организацию труда, рационализацию, научное управление и т.п. Создаются школы консультантов, фирмы и т.п. Таким образом, заслуга Тейлора и его последователей заключается в утверждении принципов научного управления: - исследование каждого отдельного вида деятельности; 9 - отбор работников для выполнения определенных операций и их обучение; - обеспечение работников необходимыми ресурсами; - систематическое и правильное использование методов стимулирования - выделение, планирование в отдельный процесс управления; - утверждение менеджмента в качестве самостоятельной деятельности. Бурное развитие промышленности предопределило дальнейшую эволюцию научных взглядов классической школы. Развитие идей Тейлора было продолжено выдающимся инженером Анри Файолем (1841-1925), который предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы принципы менеджмента, которыми предлагалось руководствоваться при решении управленческих задач и выполнении функций менеджмента. Файоль считается основателем так называемой классической административной школы управления. Вклад данной школы заключается в том, что она рассматривает управление как универсальный процесс, состоящий из несколько взаимосвязанных функций. Она сформировала теорию управления всей организацией. К классической теории управления близко примыкает теория идеального типа административной организации, названная ее автором, немецким социологом Максом Вебером (1864-1920) «бюрократией». Большинство американских теоретиков управления, высоко оценивая эвристическое значение организационной модели Вебера, подчеркивают вместе с тем, что он интересовался лишь формальной организацией управления, а все отклонения от нее рассматривал как «идиосинкразию», которая не представляет интереса для теоретика. Веберский идеальный тип организации обычно истолковывается как система норм, отклонение от которой является дисфункцией, понижающей эффективность системы. Между тем большинство теоретиков менеджмента, в отличие от Вебера, полагают, что неформальные отношения, неофициальная практика существенно влияют на эффективность деятельности организации. Рационализм в менеджменте, при всех его достоинствах, как оказалось, далеко не единственный и не лучший путь повышения эффективности работы реальных предприятий и организаций. В качестве реакции на ограниченность управленческого рационализма в системе управленческих знаний прочно утвердилось другое направление – поведенческое, основанное на привлечении достижений психологии, социологии, культурной антропологии для углубления понимания реальной сути управления в организациях, в более крупных социальных системах. На его основе осуществлялась выработка рекомендаций по совершенствованию «человеческих отношений», мобилизации «человеческого фактора», развитию участия трудящихся в управлении, повышению эффективности лидерства. Перенос центра тяжести в управлении с выполнения на отношения между людьми является основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений. Считается, что начало этому направлению положил Элтон Мэйо (1880-1945), который пришел к сенсационному в то время открытию, исследуя зависимость производительности труда от физических аспектов работы (например, освещения). 10 После многочисленных экспериментов был сделан вывод о том, что поведение группы может в большой степени не зависеть от рабочих условий или схемы оплаты труда. Данные эксперименты, как и другие наблюдения, демонстрируют тесную связь между моралью и исполнением. Мораль высока, когда человек чувствует, что его личные потребности и цели удовлетворяются окружением, в котором он работает. На мораль влияют товарищеские отношения с людьми со схожими взглядами. Следовательно, мораль является элементом, охватывающим всю организацию. Структура предприятия, его организация, его управление, природа контроля и руководства, администрации – все вместе воздействует на уровень морали. Еще до получения Э. Мэйо практических результатов их теоретически предвосхитила англичанка Мэри Фоллет (1868-1933). Теория управления, доказывала Фоллет, должна базироваться не на интуитивных представлениях о природе человека и мотивах его поведения, а на достижениях научной психологии. В круг вопросов, которые она рассматривала, входили такие категории, как «власть» и «авторитет», их разграничение и неформальное восприятие, ответственность и делегирование ответственности, участие рабочих в управлении, что было принципиально новым для Запада. Фоллет рассматривала проблему конфликтов, классифицируя их на доминирование, компромисс, интеграцию, с выработкой соответствующих рекомендаций. Подобные вопросы имели элементы научной новизны либо вообще поднимались впервые. Однако наиболее последовательное изложение концепций школы «человеческих отношений» содержится в работах Э.Майо. Современные американские теоретики сводят основное содержание доктрины «человеческих отношений» к трем положениям: - человек представляет собой «социальное животное»; - жесткая иерархия подчиненности, формализация организационных процессов несовместимы с природой человека; - решение «проблемы человека» - дело бизнесменов. Таким образом, на место строгой формализации организационных процессов, жесткой иерархии подчиненности, присущих «классической теории» приходит необходимость тщательного учета неформальных аспектов организации, создание новых средств повышения производительности труда («просвещение служащих», «групповые решения», «паритетное управление», «гуманизация труда»). Идеологи «человеческих отношений» концентрируют внимание на изучении «групповых отношений», полагая, что групповые ценности являются наиболее важным условием научной организации управления. Они подвергают критике тейлоризм, ограничивающий задачи управления стимулированием индивидуальных усилий рабочих, доказывают необходимость стимулирования не индивидов, а группы. Большой вклад в развитие школы «человеческих отношений» был сделан в 40е-60-е годы 20 века, когда учеными было разработано несколько теорий мотивации. Одной из них является теория потребностей Абрахама Маслоу (1908-1970). Теория Маслоу строится на предположении, что, пока необходимость в удовлетворении базовых потребностей в иерархии так же важна, как, например, 11 потребность в витаминах, здоровый человек будет руководствоваться в основном потребностью самореализации своего потенциала. Если человеку препятствуют в удовлетворении потребностей более низкого уровня, потребности более высокого ранга не могут возникнуть. Профессор Фредерик Херцберг развил теорию Маслоу, обнаружив зависимость мотивации от удовлетворенности или неудовлетворенности работой. Долгое время происходил количественный рост поведенческой школы, пока в 1960 году не осуществился качественный скачок: взгляды Э.Майо и его последователей получили свое дальнейшее развитие в трудах Дугласа Макгрегора (1906-1964). Макгрегор описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Он сравнивал философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил «человеческий дух» как основную мотивирующую силу. «Новая школа науки управления» объявляет своей задачей внедрение методов и аппарата точных наук в исследование управленческой деятельности. Ее представители занимаются главным образом исследованием процессов принятия такого класса решений, которые позволяют применять новейшие математические методы и технические средства. Цель, которую ставит перед собой школа, формулируется как повышение рациональности решений. Среди ее различных течений можно выделить такие направления, как «исследование операций», «системный анализ», «общая теория систем», эконометрика и др. Первые шаги «новой школы» были связаны с применением метода исследования операций в управлении производством, что находило свое выражение в построении математических моделей наиболее часто встречающихся задач управления, процессов принятия решений, их оптимизации, а также попытки применить статистические методы, теорию игр и т.п. Исследование управления как процесса привело к широкому распространению системных методов анализа. Так называемый системный подход в менеджменте был связан с применением общей теории систем для решения управленческих задач. Он предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, таких как люди, структура, задачи, технология, ресурсы. Главная идея системной теории состоит в том, что ни одно действие не предпринимается в изоляции от других. Каждое решение имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении позволяет избежать ситуаций, когда решение в одной области превращается в проблему для другой. В 70-е годы 20 века появилась идея открытой системы. Организация как открытая система имеет тенденцию приспосабливаться к весьма разнообразной внутренней среде. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Она имеет способность приспосабливаться к изменениям и во внешней среде. Таким образом, следуя теории систем, можно предположить, что любая формальная организация должна иметь систему функционализации (т.е. различные формы структурного деления); систему результативных и эффективных стимулов, 12 побуждающих людей вносить вклад в групповые действия; систему власти; систему логического принятия решений. Задание для самостоятельной работы: составьте структурную схему развития управленческой мысли, отразив основные этапы ее развития. 13 Тема 3. Различные подходы к управлению. 1. Процессный подход. Управление – это регулирование процессов вложения и обработки ресурсов, производства и реализации продукции. Характер и эффективность процесса производства товаров или услуг обуславливается уровнем организации его управления. Оно неотделимо от процесса производства, является его составной частью, необходимым элементом. Основные задачи управления – обеспечение наиболее эффективного использования материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов, создание предпосылок для всемерного повышения эффективности производства. Функциональное назначение управления – обеспечить единство, соответствие и согласованность всех звеньев производства, для того, чтобы производственно-хозяйственная деятельность осуществлялась бесперебойно и способствовала достижению плановых целей при наименьших затратах ресурсов. Схематически процесс управления можно представить следующим образом: Определение целей и задач управления Получение и обработка информации Анализ результатов деятельности Выработка решений Выдача команды Изменение объекта управления Реализация решений 14 Функции процесса управления: 1. Планирование 2. Организация 3. Мотивация 4. Контроль Данные функции составляют так называемый цикл менеджмента. Цикл – это совокупность процессов, совершаемых в течение определенного времени. В процессе производства продукции цикл менеджмента осуществляется непрерывно и имеет тенденцию к возобновлению. Важнейшей функцией управления считают планирование. Оно позволяет поддерживать слаженную работу всех подразделений предприятия, рационально использовать имеющиеся материальные, трудовые и финансовые ресурсы. Благодаря этому обеспечивается необходимая организация хода производства – динамическое равновесие внутренних процессов предприятия. При планировании необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Каково положение дел в организации (анализ)? 2. Каковы должны быть цели дальнейшей деятельности? 3. Как достичь поставленных целей? Основными принципами планирования являются: комплексность, Точность, непрерывность, гибкость, экономичность. Целостность перспективного и текущего планирования – одно из главных условий, обеспечивающих непрерывность производственного процесса, бесперебойную работу предприятия, стабильность его хозяйственных связей. План предприятия выступает как научно обоснованная программа его дальнейшего развития. В плане не только ставятся определенные конечные цели, но и предусматриваются условия их достижения. Долгосрочное планирование определяется как период, простирающийся за пределы того времени, которое дает возможность точного предвидения отдельных событий. Таким образом, долгосрочное планирование – это процесс определения желаемого положения предприятия в будущем и составления планов для достижения этого положения. Минимальные период эффективного долгосрочного планирования – пять лет, но некоторые компании формируют программы развития на 10 и более лет. Планирование должно быть непрерывным: первоначально составленный план служит лишь отправной точкой, постоянный пересмотр и ревизия плвнов необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность и приносили максимальную пользу, чтобы можно было контролировать ход выполнения планов и изменять их в зависимости от конкретной обстановки. Внимание, уделяемое планированию, является характерной особенностью современного производства: любой проект, прежде чем он доходит до производственной стадии, тщательно планируется. Организация производства представляет собой совокупность методов, обеспечивающих наиболее целесообразное использование предметов и средств труда в процессе трудовой деятельности с целью выполнения установленных плановых заданий. Организация производства предполагает осуществление следующих мероприятий: 15 - подбор людей, способных осуществить планируемые действия; - нормирование труда: выдача конкретных заданий конкретным исполнителям; - делегирование полномочий, т.е. передача ответственности каждому исполнителю за конечные результаты труда; - рациональное использование ресурсов. Итогом эволюции менеджмента явилось понимание необходимости мотивировать персонал для успешной работы организации в целом. Работа менеджера по организации производства тесно связана с взаимоотношениями между администрацией предприятия и персоналом. Стремления к процветанию предприятия можно добиться только при тесном личном контакте и взаимопонимании между руководящими работниками и сотрудниками. Для реализации данной проблемы подчиненные должны быть обеспечены достойным уровнем оплаты труда, определенным набором социальных благ, комфортными условиями труда и отдыха. Дополнительную мотивацию труда создает обстановка причастности каждого сотрудника к решению задач предприятия, доступ всех работников к информации о деятельности предприятия, внедрение инноваций в производство. Контроль – это процесс обеспечения действительного достижения организацией своих целей. Контроль – это заключительная функция менеджмента, которая, в сою очередь, представляет собой процесс, состоящий из следующих этапов: 1. Установление стандартов для измерения результатов деятельности 2. Соотнесение достигнутого с установленными стандартами (измерение) 3. Корректирующие действия при обнаружении отклонений от планируемых результатов Связующим и процессами в цикле менеджмента являются коммуникация и принятие решений. Коммуникация – это процесс обмена информацией между двумя или несколькими лицами. Информация в условиях производства передается для принятия управленческих решений, которые будут исполняться. Принятие решений – выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. 2. Системный подход – это комплекс методов системного анализа организации и управления. Система – это некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются социотехническими системами: выполнение работ обеспечивают люди и техника. Организация как система состоит из следующих элементов: - структура; - цели и задачи организации; - используемые технологии; - персонал. 16 Для эффективной работы организации руководителю необходима информация о состоянии всех элементов системы для выявления проблем и определения корректирующих действий. В свою очередь, организация представляет собой открытую систему, представляющую собой следующую структуру: Организация Ресурсы (вход) Производство (преобразование ресурсов) Продукция (выход) Если организация эффективно работает, то на выходе добавляется прибыль, увеличение рынка, объема продаж и т.д. В свою очередь, эффективная работа обеспечивается эффективным менеджментом. 3. Ситуационный подход: общий процесс управления одинаков, но подходы и приемы могут быть разными в зависимости от ситуации. Выбор подходов и приемов обеспечивает эффективность управления. Таким образом, менеджеры должны уметь выбирать и отбирать те методы и средства, которые будут наилучшим образом способствовать достижению целей организации. Вопросы для самоконтроля: 1. В чем состоит содержание процесса управления? 2. Какова сущность цикла менеджмента? 3. Почему цикл менеджмента является основой управленческой деятельности? 4. Как осуществляется планирование деятельности предприятия? 5. В чем особенность организационной составляющей цикла менеджмента? 6. Почему важно для менеджера создать действенную систему мотивации персонала? 7. В чем заключается взаимосвязь отдельных функций менеджмента? 8. Могут ли различные подходы к менеджменту существовать автономно? Почему? 17 Тема 4. Цели и функции управления Любая деятельность обречена на провал, если нет хорошо продуманных и реалистических целей. Но цели не возникают сами по себе, они должны быть поставлены и сформулированы кем-то. Цель – это конечные рубежи, достижению которых через выполнение конкретных задач направлена деятельность коллектива. Типология целей выглядит следующим образом: Цели организации Экономические количественные Неэкономические качественные Долгосрочные Краткосрочные Долгосрочные цели связаны с миссией организации. Миссия – это: 1. Определение перечня текущих и перспективных направлений деятельности предприятия, выделение принципов и норм ведения деятельности. 2. Определение философии и предназначения, смысла существования предприятия. 3. Утверждение, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных. Значение миссии заключается в том, что она помогает ясно увидеть конечную цель предприятия, является фундаментом принятия всех управленческих решений, помогает создать команду и поддерживать имидж предприятия во внешней среде. Формализованных требований к формулировке миссии предприятия нет, но в нее могут входить: - описание продукта; - описание потребителей; - ценности предприятия; 18 - используемые технологии; - составляющие имиджа предприятия; - отличительные особенности предприятия; - отношение к персоналу и т.п. Структура миссии может отвечать на следующие вопросы: что? для кого? как? Краткосрочные цели имеют конкретное содержание и указывают на то,: - что должно быть достигнуто? - когда цель должна быть достигнута? - кто конкретно выполняет задачу для достижения цели? В каждой организации свои цели, но есть и общие конечные цели: - выживание на рынке в конкурентной среде; - увеличение прибыльности; - перспектива дальнейшего развития. Областями целеполагания являются: 1. Ресурсы (эффективное использование ресурсов). 2. Производительность (увеличение объемов, следовательно, и прибыльности). 3. Потребитель (признание и успех у потребителей). 4. Репутация (устойчивая репутация предприятия на рынке). Цели предприятия должны быть четкими, реальными, достижимыми, гибкими, непротиворечивыми ( одна цель не должна противоречить другой). Для выполнения целей необходимо определить конкретные шаги к их достижению, это не что иное, как определение задач предприятия. Задачи, в свою очередь, должны быть конкретными и измеримыми, т.е. понятными всем и имеющими возможность измерить результат выполнения задач. Постановка целей и задач является первым этапом планирования деятельности. Вопросы для самоконтроля: 1. Что такое миссия предприятия? 2. Какие виды целей существуют на предприятии? 3. Каковы требования к формулировке целей и задач предприятия? 19 Практическая работа № 1 «Миссия предприятия» Цель работы: формирование компетенции планировать деятельность объекта управления. Задание 1. Проведите анализ формулировок миссий предприятия, определив их недостатки. Тип предприятия Формулировка миссии Инвестиционная компания Мы готовы инвестировать капитал в любую область, работающую прибыльно и имеющую потенциал дальнейшего роста Минизавод по переработке молока Наша цель – обеспечить решение проблем сбыта молока фермерам, частникам, стимулировать создание и развитие фермерских и частных хозяйств. Наша цель – обеспечение населения качественной, разнообразной по ассортименту и доступной по цене продукцией. Компания по предоставлению Миссия компании заключается в банковских услуг содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в том объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании. Фирма по производству офисной мебели Сведите ваши потери времени к нулю. Фирма предлагает Вам мебель собственного производства из высококачественных материалов, что ставит ее в один ряд с импортными аналогами. Наша мебель также презентабельна, долговечна и способна придать интерьеру Вашего офиса солидность, но при этом намного дешевле. Наша цена отвязана от курса доллара, но привязана к качеству. 20 Ювелирно-художественная фирма Производство и реализации изделии из драгоценных металлов и камней, доступных широкому кругу потребителей с различным достатком. Задание 2. Самостоятельно сформулируйте миссию любого предприятия индустрии питания. Задание 3. Выполните тест по теме 1. Верно ли, что миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации? А) да Б) нет 2. Можно ли утверждать, что миссия имеет всегда общий философский смысл, но в то де время уникальна в своем роде и характеризует именно ту организацию, в которой она была выработана? А) да Б) нет 3. Если четкие правила формулировки миссии? А) да Б) нет 4. Может ли миссия отражать имидж организации? А) нет Б) да 5. Верно ли утверждение, что миссия организации должна нести в себе конкретные указания относительно того, что и в какие сроки делать организации? А) да Б) нет 6. Из пересиленных элементов выберите те, которые включаются в содержание миссии: А) рост производительности труда Б) снижение текучести кадров В) выживание фирмы Г) инновации фирмы Д) круг потребителей фирмы 7. Миссию организации разрабатывать: А) руководители высшего звена б) руководители среднего звена в) линейные менеджеры г) руководители всех уровней управления 21 Методические указания к выполнению работы Для успешного выполнения работы необходимо повторить теоретические материал лекции на тему «Цели и функции управления». 2. Для выполнения задания № 1 необходимо заполнить следующую таблицу: Формулировка миссии Недостатки формулировки Новый вариант формулировки миссии 1. Анализ предложенных формулировок миссии рекомендуется проводить путем ответов на следующие вопросы: 1. Является ли данная формулировка миссией предприятия? 2. Отражает ли миссия сферу деятельности предприятия? 3. Какие составляющие миссии присутствуют? 4. Какие составляющие отсутствуют и являются необходимыми? 5. Какую информацию необходимо добавить в формулировку? 6. Надо ли полностью менять формулировку миссии? 3. Для выполнения задания № 2 необходимо повторить теоретический материал в части структуры формулировки миссии. Рекомендуется начинать формулировку миссии слов: - Мы работаем для…… - Наша цель……. - Миссией предприятия является….. и т.п. 4. При выполнении теста необходимо поставить № вопроса и буквенное обозначение выбранного варианта ответа. 22 Практическая работа № 2. «Цели организации» Цель работы: формирование умения целеполагания как составляющей компетенции планирования деятельности организации. Задание: сформулируйте цели организации с учетом данных, содержащихся в ситуационной задаче ( в соответствии с Вашим вариантом). Вариант 1. Вы – руководитель предприятия розничной торговли бытовой техникой. Ваше предприятие работает с ведущими производителями бытовой техники, ценовая политика позволяет работать с различными группами потребителей. Но в условиях экономического кризиса объем продаж значительно уменьшился и на складе образовалось большое количество нереализованной техники. Вместе с тем, специфика Вашего товара предполагает быстрое моральной устаревание техники, поэтому скопление товара на складе Вам не выгодно. Сформулируйте краткосрочные цели и задачи Вашего предприятия, позволяющие решить возникшие проблемы. Вариант 2. Вы – владелец небольшой парикмахерской в так называемом «спальном» районе большого города. Спектр услуг – стрижка, покраска, завивка и укладка волос. В парикмахерской работают мастера – универсалы, что позволяет обслуживать клиентов разного пола и возраста. Для привлечения клиентов на начальном этапе Вы пошли на льготное обслуживание детей, пенсионеров, инвалидов, ввели накопительную систему скидок. Доходы парикмахерской позволяют выплачивать зарплату работникам, закупать необходимые расходные материалы, но прибыли от деятельности предприятия нет. Сформулируйте новые цели и задачи предприятия. Вариант 3. Вы – владелец продуктового магазина. Долгое время Ваше предприятие было единственным в микрорайоне, поэтому проблем с персоналом и потребителями у Вас не было. Но через дорогу от Вашего магазина появилась новая торговая точка с тем же ассортиментом товаров, при этом условия для продавцов и покупателей там значительно лучше. В результате Вы ощутили отток персонала и покупателей. Сформулируйте новые цели и задачи предприятия. Вариант 4. В условиях дефицита мест в дошкольных детских учреждениях Вы решаетесь вложить капитал в организацию коммерческого детского сада. Муниципальные власти выделили Вам запущенное здание старого детского сада, на территории которого долгое время действовала стоянка автотранспорта. Вы нашли подрядчика для восстановления здания, ремонтные работы уже подходят к концу. Сформулируйте дальнейшие цели и задачи Вашего предприятия. Вариант5. Вы – владелец небольшого, но дорогого ресторана, который рассчитан на посещение потребителей, имеющих достаток значительно выше среднего. Поэтому круг потребителей услуг Вашего ресторана ограничен. При этом Вы живете в среднестатическом городе России, в котором преобладает население со средним достатком. Товарооборот Вашего ресторана очень мал, так как в день бывает не более 10 посетителей. Сформулируйте новые цели и задачи Вашего предприятия. 23 Методические указания к выполнению работы Для успешного выполнения задания повторите теоретический материал лекции на тему «Цели и функции управления». 2. Решение ситуационной задачи рекомендуется выполнять в табличной форме: Формулировка целей Формулировка задач 1. 3. 4. 5. Помните, что цели должны быть реальными и достижимыми, цели не должны противоречить друг другу и отражать указанное в задании состояние предприятия. Обратите внимание на то, что задачи конкретизируют цели и показывают, каким путем Вы планируете добиться поставленных целей. В качестве вывода сделайте прогноз развития Вашего предприятия, т.е. что произойдет на предприятии при условии достижения поставленных целей. Дайте два варианта прогнозов: оптимистический и пессимистический. 24 Тема 6. Внутренняя и внешняя среда организации Как отмечалось выше, любое предприятие является открытой системой, т.е. зависящей как от внутренних, так и от внешних факторов. Среда – это совокупность объективных условий, в которых осуществляется деятельность предприятия. Различают внутреннюю и внешнюю среду предприятия. Внешняя среда – это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании. Все факторы внешней среды можно условно разделить на две основные группы: Среда прямого воздействия Среда косвенного воздействия Потребители Состояние экономики Поставщики ресурсов Научно-технический прогресс Конкуренты Политика Законы и деятельность государственных Социальные факторы органов Деятельность профсоюзов Международные события Потребители – это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать. Поставщики материальных, трудовых и финансовых ресурсов относятся к факторам прямого воздействия, так как своевременное обеспечение предприятий ресурсами является актуальной проблемой. Особенно остро стоят вопросы обеспечения предприятий финансами и качественными трудовыми ресурсами. Наряду с потребителями конкуренты также являются важнейшим фактором, определяющим стратегию, цели и задачи предприятия. При жесткой позиции конкурентов даже успешное предприятие может потерпеть крах. Законы и государственные органы формируют нормативную базу создания и функционирования предприятий. Профсоюзные организации могут оказывать существенное влияние на деятельность не только отдельного предприятия, но и отрасли в целом. Профсоюзное движение решает вопросы, связанные с качеством трудовой жизни персонала, а порой может привести и к полной остановке деятельности предприятия. Среда косвенного воздействия оказывает побочное влияние на предприятие, однако в ряде случаев последствия такого воздействия не менее существенны, чем влияние факторов прямого воздействия. Состояние экономики в целом влияет на формирование цен и тарифов, на платежеспособность населения, на банковскую политику и другие показатели. Высокий уровень научно-технического прогресса вынуждает предприятия разрабатывать и внедрять новые технологии. Политика оказывает существенное влияние на бизнес: политическая стабильность – важнейшее условие деятельности предпринимателей в любой стране. 25 Социальные факторы влияют на состояние трудовых ресурсов предприятия, условия работы персонала и т.п. Взаимосвязь факторов внешней среды очевидна: например, изменение законодательной системы может влиять на уровень конкуренции, на состояние политической обстановки и т.п. Внешняя среда имеет следующие особенности: - сложность (многочисленность факторов) - изменчивость - подвижность (скорость, с которой происходят изменения) - неопределенность ( не всегда полная информированность о происходящих изменениях). Поскольку предприятие можно рассматривать как самоорганизующийся и саморазвивающийся объект, внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия. Составляющими внутренней среды являются: 1. Цели организации: члены организации должны знать, к чему они должны стремиться. Для современных предприятий характерно разнообразие целей ( цели предприятия, цели структурного подразделения и т.п.). 2. Структура (построение) организации: организационное построение должно обеспечивать взаимосвязь всех составных частей (структурных подразделений) и позволять эффективно достигать целей организации. 3. Разделение труда: закрепление работы за специалистами, которые способны выполнять ее наилучшим образом. 4. Координация: необходимо создавать механизм координации, чтобы люди могли выполнять совместную работу. 5. Наличие четко поставленных задач: основными задачами менеджмента являются работа с персоналом, работа с предметами и средствами труда, работа с информацией. 6. От уровня развития технологий зависит успешность предприятия. Технологии – это средства преобразования сырья в искомые продукты или услуги. Классификация технологий: Классификация Дж. Вудворда Классификация Д. Томпсона (США) (Великобритания) Единичное мелкосерийное или Многозвенные технологии: четкая индивидуальное производство: последовательность операций производится одно изделие или маленькая серия под заказ Массовое или крупносерийное Посреднические технологии: производство: телефонные компании, банки и т.п. - большое количество одинаковых выпускаемых изделий - механизация процессов 26 использование стандартов производстве - конвейер Непрерывное производство: - автоматизация труда - круглосуточная работа - большие объемы продукции в Интенсивные технологии: применение специальных приемов, навыков для того, чтобы произвести изменение материала ( например,производство кинофильмов) Персонал: человек – центральная фигура в любой организации. Работа на предприятии является сочетанием различных «человеческих факторов»: способности человека, его одаренность, сформированные у него ценности, потребности, восприятие и отношение к труду и организации в целом. Факторы внутренней среды так же, как факторы внешней среды, находчтся в тесной взаимосвязи и взаимозависимости. 7. Вопросы для самоконтроля: 1. Какова сущность понятия «среда организации»? 2. Каковы факторы прямого воздействия внешней среды? 3. В чем особенность факторов косвенного воздействия? 4. Дайте характеристику внутренней среды организации. 27 Тема 6. Стратегическое управление Современной задачей стратегического планирования является обеспечение гибкости и нововведений в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в постоянно изменяющейся среде. Задачами стратегического планирования являются: - распределение ресурсов; - адаптация предприятия к внешней среде; - внутренняя координация деятельности системы; - формирование организационной культуры. Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов: 1. Определение миссии предприятия 2. Постановка целей и задач 3. Анализ внешней среды 4. Обследование предприятия (анализ внутренней среды) 5. Анализ альтернатив 6. Выбор стратегии 7. Реализация стратегии 8. Оценка стратегии. Стратегия – это основное направление деятельности предприятия, воплощенное в комплексном плане развития, который составляется высшим руководством на длительный срок, но который должен быть гибким, т.е. может корректироваться. Стратегические цели предприятия – это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которого является для предприятия желанным и на достижение которого направлена вся деятельность. Обязательным условием стратегического планирования является оценка и анализ внешней среды предприятия. Основными направлениями оценки являются: - изменения во внешней среде, которые воздействуют на разные аспекты деятельности предприятия; - определение факторов –угроз; - определение факторов – возможностей. По этим направлениям проводится анализ внешней среды. В процессе анализа необходимо дать ответы на следующие вопросы: 1. Каково положение предприятия в настоящее время? 2. Каково желательное положение предприятия в будущем? 3. Какие меры необходимо принять для достижения желаемого положения? 28 Анализировать необходимо следующие факторы внешней среды: Анализируемые факторы Содержание анализа Состояние экономики Текущее и прогнозируемое состояние экономики Политика Нормативные акты всех уровней власти, определяющие политику по отношению к предприятиям Рынки Изменения рыночной среды Технологии Определение наиболее перспективных видов и типов технологий Международные экономические Выявление угроз и возможностей отношения Конкуренция Выявление целей и стратегий конкурентов, анализ отрасли, в которой работают конкуренты, определение сильных и слабых сторон конкурентов Социальное поведение и социальные Анализ отношения общества к ожидания предпринимательству в целом, состояние дел с защитой прав потребителей Можно выделить три вида анализа: - анализ выявленных фактов (количественный) - анализ событий и отклонений (качественный) - анализ планируемых показателей. Методы анализа внешней среды и их соотнесение с объектом анализа можно представить следующим образом: Метод анализа Объект анализа Цель анализа Функционально-стоимостный Продукция и Сравнение затрат и анализ производственный процесс результатов деятельности Бичмаркинг Функции и процессы на Выявление слабых предприятии, связанные с мест для дальнейшей разработкой, производством коррекции и сбытом продукции Анализ цепочки создания Функции и процессы, из Сравнение с стоимости которых складывается партнерами по стоимость бизнесу Анализ полей бизнеса Воздействие стратегий на Определение прибыль факторов, действующих на прибыль и денежные потоки Сравнительный анализ Технико-экономические Определение угроз и деятельности предприятий показатели деятельности возможностей со 29 Сравнительный анализ конкурентов отраслевой Показатели деятельности предприятий одной отрасли (оборот, рентабельность и т.п.) стороны конкурентов Определение угроз и возможностей развития предприятия В целях проведения анализа внутренней среды предприятия проводится управленческое обследования (аудит) – это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление слабых и сильных сторон данной деятельности. Основные функции предприятия и направления их анализа: Функции предприятия для анализа Направления оценки и анализа Маркетинг - доля рынка и конкурентоспособность - разнообразие и качество товаров и услуг - демографическая статистика - исследование и разработка новых товаров и услуг - предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов - эффективность сбыта, рекламы, продвижения товара - прибыль Финансы и бухгалтерский учет Причины финансовых затруднений Производство - возможность производить товар или услуги с более низкими издержками - доступность новых ресурсов - степень зависимости предприятия от поставщиков современность производственных мощностей - пути снижения материальных затрат и времени реализации заказов - колебания спроса и их причины - возможность расширения рынка - эффективность системы контроля качества Человеческие ресурсы - характер нынешнего и будущего типа сотрудников - уровень компетентности и подготовки руководства эффективность системы вознаграждения наличие и качество резерва 30 руководящих работников эффективность подготовки и повышения квалификации руководства - причины потери ведущих специалистов - эффективность системы оценки деятельности персонала степень участия персонала в управлении предприятием и его влияние на улучшение работы сотрудников - степень участия персонала в прибыли - эффективность системы организации труда Культура и образ организации - морально-психологический климат на предприятии - обычаи, нравы, сложившиеся в коллективе - имидж предприятия Для анализа влияния внешней и внутренней среды предприятия применяется метод SWOT – анализа: - strengths – сильный - weaknesses – слабый - opportunities – возможности - threats – угрозы. Значение данного метода анализа заключается в: - понимании обстоятельств, в которых действует предприятие; - возможности сбалансировать сильные и слабые стороны с благоприятными возможностями и факторами угрозы; - определении возможности предприятия и его преимущества перед конкурентами. При анализе внутренних факторов, влияющих на развитие предприятия, выявляются сильные и слабые стороны организации. При анализе внешних факторов – благоприятные возможности и потенциальные угрозы: Внутренние факторы Внешние факторы Сильные стороны Слабые стороны Возможности Угрозы - компетентность - отсутствие - привлечение - появление руководства стратегических дополнительных новых - наличие программ групп конкурентов на достаточных - неопределенное потребителей рынке финансовых ресурсов положение на рынке - внедрение на - повышение - наличие - устаревшее новые рынки объема продаж конкурентоспособных оборудование - расширение аналогичных навыков - неэффективный спектра товаров товаров или - хорошая репутация менеджмент и услуг услуг у потребителей - неэффективная - быстрый рост - медленный - лидерские позиции система контроля рынка рост рынка 31 на рынке - отсталость в - прочные - наличие инновациях отношения с неблагоприятная продуманной - ограниченный партнерами и налоговая стратегии ассортимент конкурентами политика - наличие продукции или спектр государственных собственных оказываемых услуг органов технологий высокого - отсутствие - изменение качества достаточного потребностей и - преимущество в финансирования вкусов стоимости - слабая система потребителей производимого управления товара или услуги персоналом - наличие преимущества перед неудовлетворительный конкурентами имидж на рынке - готовность и способность к введению инноваций - эффективное управление персоналом На основании проведенного анализа составляется матрица SWOT: Возможности: Угрозы: 1. 1. 2. 2. 3…… 3………. Сильные стороны: Поле «СИВ» Поле «СИУ» 1. 2. 3…… Слабые стороны: Поле «СЛВ» Поле «СЛУ» 1. 2. 3………….. Для того чтобы справляться с угрозами и использовать существующие возможности, недостаточно просто знать о них. Если предприятие знает об угрозе, но не противостоит ей, оно может потерпеть поражение на рынке. С другой стороны, предприятие может владеть информацией о новых возможностях, но не иметь ресурсов для их реализации. SWOT – анализ предусматривает интерактивное использование матрицы. В разделы «сильные и слабые стороны» соответственно вносятся все выявленные при анализе характеристики предприятия. Таким же образом заполняются поля «возможности и угрозы», а на пересечении этих разделов образуются четыре поля для дальнейшего исследования: 32 1. Поле «СИВ»: сила и возможности 2. Поле «СИУ»: сила и угрозы 3. Поле «СЛВ»: слабость и возможности 4. Поле «СЛУ»: слабость и угрозы. Все соответствующие записи вносятся в эти поля в качестве предложений в результате анализа взаимодействия вышеперчисленных характеристик. Наиболее благоприятные возможности открывает поле «СИВ». Данное поле позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от появившихся возможностей. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Поле «СИУ» предполагает наличие возможностей использования сильных сторон предприятия для устранения угроз. Поле «СЛУ» - самое опасное для предприятия. Для него характерны слабость позиции предприятия и опасность надвигающейся угрозы. После того, как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. В научном менеджменте известно более 2000 стратегий, но из них выделяются четыре основных: 1. Стратегия ограниченного роста: установление целей от уровня уже достигнутого, но скорректированных с учетом уровня инфляции. Это наиболее простой и менее рискованный тип стратегии. Но данная стратегия может быть только временной, когда рост производства и реализации не превышает темпы экономического роста в мировом сообществе. 2. Стратегия роста: значительное повышение уровня целей над уровнем показателей предыдущего периода. Рост может быть внутренним (например, расширение ассортимента) и внешним (например, приобретение новых предприятий или выход на новые рынки). 3. Стратегия сокращения: текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Это вынужденная стратегия, применяемая в условиях кризиса. Существует несколько вариантов сокращения: - ликвидация предприятия (прекращение деятельности); - частичная ликвидация (отказ от некоторых видов деятельности, ликвидация дочерних предприятий или подразделений) ; - сокращение или переориентация (сокращают один вид деятельности, но увеличивают другие виды деятельности). 4. Стратегия сочетания: объединение первых трех стратегий (например, по отдельным группам товаров, услуг, направлениям деятельности). Следующий шаг руководства – выбор необходимой стратегии. Технология выбора стратегии состоит из следующих этапов: 1. Руководители и специалисты предлагают ассортимент товаров и услуг. 2. Аналитики делят товары и услуги по группам в соответствии с этапами жизненного цикла товара по следующей схеме , разработанной Бостонской консультативной группой: 33 Показатели классификации Степень покрытия Доля рынка Очень высокая Высокая Малая Средняя Низкая Оценка результатов классификации Высокая Большая Очень высокий Низкий Этап жизненного цикла Вывод на рынок Рост Низкая Зрелость Малая Низкий Отсутствие Упадок Большая Темпы роста Потребность продаж в инвестициях Высокий Высокая Степень новизны Старый Самый новый Новый Оценка по классификации БКГ Дикие кошки Звезда Дойные коровы Устаревший Старые собаки Примечание: степень покрытия – это разница между ценой и переменными издержками ( маржинальный доход). 3. Руководство производит отбор предложений. Для каждой ассортиментной группы выбирается своя стратегия: - звезды – стратегия роста или ограниченного роста; - дойные коровы – стратегия ограниченного роста или роста; - дикие кошки – стратегия роста или ограниченного роста; - дикие собаки – ограниченный рост и сокращение. 4. Финансовая служба составляет бюджет по следующей схеме: - объем предлагаемого товара или услуги; - прогнозирование сбыта; - определение цены и валовой выручки; - расчет издержек; - расчет прибыли и убытков; - составление схемы движения средств (расчет финансового плана); - расчет планового баланса. Когда стратегия выбрана, необходимо приступать к ее реализации. На данном этапе руководство должно понять, что необходимо сделать, чтобы стратегия была реализована в установленные сроки, т.е. разработать стратегический план развития предприятия. Стратегический план разрабатывается по следующим (базовым для любого предприятия) направлениям: - создание организационных возможностей для реализации стратегии; - управление бюджетом с целью выгодного вложения средств; - определение общих принципов политики предприятия; - мотивация работников для более эффективной работы; - увязывание размеров вознаграждения с результатами деятельности; - создание благоприятной атмосферы внутри предприятия; - создание благоприятных условий труда; - использование передового опыта; - обеспечение внутреннего руководства. Таким образом, реализация стратегии – это комплекс действий, направленный на повышение деловой активности в организационной и финансовой сферах 34 предприятия, разработку его политики, создание корпоративной культуры и системы мотивации персонала, руководство всем, что направлено на достижение намеченных результатов. Стратегическое планирование – это непрерывный процесс, требующий постоянного анализа и корректировки. На основе стратегического плана производится тактическое планирование, т.е. уточнение, коррекция, дополнение, конкретизация стратегии. Под тактическим планированием понимают планирование действий, которые должны представлять наиболее эффективные способы достижения стратегических целей. Иными словами, тактика является одной из форм выражения стратегии. Чтобы понять, что такое тактическое планирование, необходимо определить различия между стратегическим и тактическим планированием: Параметры сравнения Характеристики стратегии Характеристики тактики Подробность Планирование общих Детальное планирование направлений деятельности каждого направления предприятия Временной уровень Долгосрочность Краткосрочность Лица, принимающие Высшее руководство Специалисты и решения менеджеры среднего звена Характер проблем Редко повторяющиеся Однородные проблемы проблемы и задачи Степень регулярности Регулярный и Фиксированный график действий нерегулярный характер действий действий Количество альтернатив Много Ограниченное количество Процесс тактического планирования состоит из двух взаимосвязанных стадий: подготовка плана и его принятие. Подготовка плана включает в себя сбор, систематизацию и уточнение различной информации о деятельности предприятия, анализ полученной информации, уточнение целей и задач планирования, постановку задач структурным подразделениям и работникам на разработку плана, определение мероприятий, подлежащих включению в план. Принятый план должен быть документально оформлен и утвержден руководителем предприятия. Кроме тактического планирования следует различать тактическое или оперативное планирование. Оперативное планирование – это то, чем ежедневно занимается менеджер на предприятии. К нему относится планирование работы на небольшой промежуток времени, что зависит от стратегических и тактических планов предприятия. Вопросы для самоконтроля: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Из каких этапов состоит процесс планирования деятельности на предприятии? Каковы общие планы эффективного планирования? В чем заключается сущность стратегического планирования? В чем заключается swot – анализ? Какие стратегические альтернативы имеются в распоряжении предприятия? Каковы основные этапы тактического планирования? 35 Практическая работа № 3. «Взаимодействие организации с внешней средой» Цель работы: формирование компетенции анализировать возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятия. Задание 1. Письменно ответьте на вопросы: 1. Дайте определение понятия «среда организации». 2. Перечислите факторы внешней среды прямого воздействия. 3. Перечислите факторы внешней среды косвенного воздействия. Задание 2. Определите степень влияния перечисленных факторов внешней среды на развитие предприятия: - природные ресурсы России; - трудовые ресурсы России (количество, уровень образования и культуры, уровень квалификации); - особенности национального менталитета ( образ жизни, деятельности, психология, традиции, привычки); - территория страны (размеры, региональные и национальные особенности); - международное положение страны, отношение других стран к России; - государственно-политическое устройство России; - действующее законодательство; - состояние правопорядка в России (уровень преступности, правовая защищенность граждан); - формы собственности (государственная, коллективная, кооперация, частная, муниципальная); - степень монополизации экономики; - состояние конкуренции; - развитие инфраструктуры ( информация, транспорт, связь, банковская система, товароснабжение, маркетинг, реклама, страхование, аудит); - уровень экономического развития страны (объемы и динамика производства, производительность труда); - уровень инфляции; - уровень налогообложения; - уровень жизни населения; - уровень безработицы: - социальная защищенность населения (система трудоустройства, уровень минимальной заработной платы, песий, стипендий); - конвертируемость рубля (параллельное обращение национальной и иностранной валюты). 36 Методические указания к выполнению работы Для успешного выполнения работы повторите теоретические материал на тему «Стратегическое управление». 2. Для выполнения задания № 2 необходимо распределить перечисленные факторы внешней среды, заполнив следующие таблицы: Таблица 1 Факторы, способствующие развитию организации Факторы Аргументы Например, низкий уровень минимальной Позволяет предприятия снизить оплаты труда издержки на выплату заработной платы персонала 1. Таблица 2 Факторы, затрудняющие развитие организации Факторы Аргументы Например, психология населения России Возможность введения дополнительных услуг: доставка, кредитование, рассрочка и т.п. Обратите внимание на то, что перечисленные факторы одновременно могут способствовать развитию предприятия и затруднять его развитие (при наличии определенных условий). 37 Практическая работа № 4 «Планирование деятельности предприятия» Цель работы: формирование компетенции организации или ее структурного подразделения. планировать деятельность Задание 1. В практической работе на тему «Цели предприятия» Вы сформулировали цели с учетом условий ситуационной задачи. Составьте план деятельности по реализации поставленных целей. Задание 2. Письменно ответьте на вопросы: 1. Из каких этапов состоит процесс стратегического планирования? 2. Чем стратегическое планирование отличается от тактического? 3. Что такое оперативное планирование? Методические указания к выполнению работы 1. Для реализации целей необходимо определить конкретные шаги к их достижению. Планирование – это вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов организации на достижение общих целей. 2. Для успешного выполнения работы необходимо продумать, какие мероприятия могут привести Вас и Ваше предприятие к поставленной цели. Например, Поставленные цели Мероприятия по реализации целей Расширение ассортимента товаров 1. Приобрести оборудования для выпечки горячих хлебобулочных изделий 2. Заключить договор поставки молочной продукции с молочным комбинатом в г. Алапаевск 3. Открыть отдел по продаже мясных полуфабрикатов и т.д. 3. Выполнять работу необходимо в форме таблицы, представленной в п.2. 38 Тема 7. Построение организации Для достижения поставленных целей необходимо создать эффективно действующую организационную структуру (организационную систему управления). Организационная система управления – это совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением. Процесс создания оргструктуры состоит из следующих этапов: 1. Определение типа оргструктуры, наиболее необходимой для эффективной деятельности предприятия. 2. Выделение в общей структуре структурных подразделений. 3. Распределение полномочий и ответственности. Методы проектирования оргструктуры: 1. Метод аналогии: построение организации основано на опыте изучения типовых структур управления на сходных предприятиях. 2. Экспертный метод: построение организации основано на проведении анализа и оценки существующих особенностей узких мест предприятия, на обобщении передового опыта, на рекомендациях экспертов по построению организации. 3. Метод структуризации целей: построение организации напрямую связано с целями организации. 4. Метод организационного моделирования: построению организации предшествует разработка математических, графических и машинных моделей в разных вариантах. Совокупность типов организационных структур можно разделить на две крупные группы: 1. Иерархический тип оргструктуры. 2. Органический тип оргструктуры. К общим чертам иерархического типа структур относятся: - каждый нижестоящий уровень организации контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - полномочия и ответственность соответствуют месту в иерархии; - разделение труда на отдельные функции; - формализация и стандартизация деятельности как причина однородности выполняемых функций; - наличие квалификационных требований к отбору руководящих работников. При наличии данного типа структуры всех сотрудников можно четко классифицировать на группы: - руководители, выполняющие главную функцию (ГФ); - специалисты, выполняющие основную функцию (ОФ); - исполнители, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ). 39 Обобщенно иерархический тип структур можно отразить в следующей схеме: Руководители Специалисты Специалисты Исполнители Исполнители В свою очередь иерархический тип оргструктур можно разделить нс следующие виды: Линейно-функциональная оргструктура (тип прямого подчинения). В основе данного типа структуры находится принцип единоначалия: предоставление руководителю широких прав и полномочий). На схеме данная структура может выглядеть таким образом: Первый руководитель Заместитель Заместитель Руководитель СП Руководитель СП исполнители 40 Достоинства и недостатки данной структуры: Достоинства Недостатки - Четкое разграничение ответственности Тенденция в бюрократической и компетенции волоките - Четкая система взаимосвязей - Большая загруженность менеджеров - Простой контроль высшего звена - Быстрые и экономические формы - Высокие профессиональные требования принятия решений к руководителям - Быстрая реакция на указания - Сложные коммуникации между вышестоящего руководства исполнителями - Простые иерархические коммуникации - Низкий уровень специализации - Персонифицированная ответственность руководителей - Ярко выраженный авторитарный стиль руководства Функциональная структура (многолинейная): выполнение распоряжений руководителя функционального подразделения обязательно для всех исполнителей. Первый руководитель Заместитель Заместитель Руководитель СП Руководитель СП исполнители Достоинства и недостатки функциональной структуры: Достоинства Недостатки - Высокий профессиональный уровень - Сложность взаимосвязей подготовки решений - Сложность подготовки и согласования - Быстрые коммуникации решений - Разгрузка высшего руководства - Тенденция к чрезмерной координации и - Возможность использования опытных контроля специалистов - Отсутствие единого руководства Профессиональная специализация Дублирование распоряжений и руководителей коммуникаций - Сложность или отсутствие контроля 41 Линейно-функциональная структура: Линейные руководители становятся единоначальниками в соответствующих структурных подразделениях и несут ответственность за его работу. Функциональные службы анализируют работу и вырабатывают рекомендации. Директор Заместители директора по направлениям Начальники отделов (цехов) Мастера, бригадиры, ведущие специалисты, руководители групп и т.п. Исполнители Достоинства и недостатки данного типа структуры: Достоинства Недостатки Освобождение линейных - Необходимость согласования текущих руководителей от посторонних функций вопросов с соответствующим - Высокая степень специализации структурным подразделением - Возможность координации действий - Увеличение штатов за счет штатных - Повышение качества подготовки структур решений за счет привлечения - Опасность конфликтов линейных и специалистов функциональных структур - Баланс функционального и линейного Сложность вертикальных руководства коммуникаций, приводящая к искажению информации Нечеткость процедур принятия решений 42 Штабной тип структуры необходим для организации работы управления (администрации): Генеральный директор Директор по производству Коммерческий Коммерческий директор директор Директор по персоналу Каждому директору, в свою очередь, подчиняются начальники различных отделов, реализующие планы руководства в рамках функциональных направлений. Цель подразделений – анализ состояния дел и выработка вариантов управленческих решений. К достоинствам данного типа структуры относится высокое качество подготовки планов и решений. Недостатком является тенденция к чрезмерной централизации власти на предприятии и снижение ответственности сотрудников за результаты работы. Дивизиональная структура характерна для многопрофильных предприятий, для предприятий с расположением в различных регионах и для предприятий, осуществляющих сложные инновационные процессы. Руководство Проект А Проект Б Снабжение Снабжение НИКОР НИКОР Производство Производство Реализация Реализация Персонал Персонал 43 В данном случае производственные подразделения получают значительную самостоятельность. За руководством остается разработка стратегии развития, управление научно-исследовательскими разработками, реализация финансовой политики и выполнение следующих специфических задач: - обоснование критериев выделения проектов и/или продуктовых групп; - тщательный подбор руководителей подразделений; - обеспечение единой инновационной политики во всех группах; - предотвращение внутрифирменной конкуренции между группами; - предотвращение сепаратистского, автономного развития групп; - приоритет линейных руководителей над специалистами. Ключевой фигурой в данной структуре являются менеджеры, возглавляющие отделение (дивизион). Деление на группы (дивизионы) возможно по следующим критериям: по виду продукции, по кругу потребителей, по территориальному положению, по направлениям деятельности и .т.п. Сильными сторонами данной структуры являются: - четкое разграничение ответственности; - высокая гибкость и адаптивность системы; - высокая самостоятельность структурных единиц; - разгрузка высшего руководства; - простота коммуникаций; - тесная связь с потребителем; - кадровая автономия; - высокая мотивация. К слабым сторонам относятся: - высокая потребность в руководящих кадрах; - высокие затраты на управление; - повышение затрат за счет дублирования функций; - сложность осуществления единой политики; - разобщенность персонала; - интересы фирмы в целом уходят на второй план. В реальной жизни встречаются различные комбинации структур (смешанные структуры). Общей чертой органических типов структур является способность изменять свою форму и быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям. Матричный тип оргструктуры применяется для организации деятельности многопрофильных предприятий с большим объемом реализации инновационных программ и проектов, союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой и предприятий холдингового типа. 44 Директор Директор по науке Директор по производству Директор по маркетингу Директор по финансам Менеджер проекта 1 Этапы работы Менеджер проекта 2 При матричной организации предприятия функциями высшего руководства являются: - обеспечение единой инновационной политики во всех группах; - выделение состава функциональных групп и подразделений; - тщательная подготовка положений об отделах и должностных инструкций; - разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию; - обеспечение централизации управления по проектам. Сильными сторонами данной структуры являются: - четкое разграничение ответственности по проектам; - высокая гибкость и адаптивность основных подразделений; - хозяйственная и административная самостоятельность подразделений; - высокая профессиональная квалификация функциональных руководителей; - простота разработки и реализации единой политики. Слабые стороны: - высокие требования к линейным и функциональным руководителям; - высокие требования к коммуникациям; - трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений; - ослабление персональной ответственности и мотивации; - опасность компромиссных решений; - возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых. Сетевая структура – это структура, где установлены устойчивые отношения координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами. Возникают, когда для координации деятельности фирмы недостаточно чисто рыночных 45 механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает гибкости системы. Количество фирм – участников сети может неограниченно возрастать без потери общей управляемости системы. Разработка и дизайн продукции (Канада) Транспортная компания (Корея) Ведение бухучета (США) Стержневая компания (брокеры) Компания- Компания- производитель (Китай) Дистрибьютор (Европа) Причинами появления сетевых структур является глобализация рынков, быстрота технологических изменений, развитие современных информационных технологий, устранивших пространственные и временные границы, ставших дополнительным координационным механизмом. Существуют следующие типы сетей: - сети поставщиков; - сети производителей; - потребительские сети; - коалиции по стандартам; - сети технологической кооперации. Почему предприятия решают войти в ту или иную сетевую структуру? Причин тому может быть несколько: - обеспечение доступа к инновациям; - снижение рыночных рисков; 46 - расширение возможности доступа к рынкам сбыта; - снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных исследовательских и производственных программах; - повышенная потребность в организации гибкости и необходимость управления многообразием культур. Объединение предприятий существует в форме соглашений, союзов и совместных предприятий. Стимулом к их возникновению служит доступ к рынкам и финансовым ресурсам в обмен на технологии и производственное мастерство или объединение для разработки либо нового продукта, либо технологии при финансовой поддержке правительства или государственных агентств. Достоинства Недостатки - конкурентоспособность на мировом отсутствие возможности рынке непосредственного контроля гибкость, высокий уровень - возможность нежелательной утраты удовлетворения от труда сотрудников организационных частей сокращение потребности в - низкая лояльность сотрудников управленческом персонале Структура организации разрабатывается менеджерами высшего звена. Необходимость структурной перестройки может быть вызвана несколькими причинами: - необходимость разработки новой продукции; - внедрение новых технологий; - внедрение новых методов организации; - сложность внедряемого проекта; - снижение взаимозависимости и взаимосвязи между отдельными подразделениями и т.п. Этапы организационного проектирования: 1. Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности. 2. Дальнейшее деление на более мелкие подразделения, что обеспечивает специализацию. 3. Определение должностных обязанностей руководителей всех подразделение и взаимосвязей между ними. Способы реорганизации структуры: 1. Совершенствование структуры за счет внутреннего управления. 2. Замена иерархической структуры на органический тип. 3. Включение элементов органических структур в существующую иерархическую. 4. Создание монопольных объединений предприятий с разными типами оргструктуры. 5. Формирование структур будущего – модульного и автономного типа. 47 Вопросы для самоконтроля: 1. Каковы основные принципы построения организационных структур? 2. Перечислите достоинства и недостатки отдельных типов оргструктур. 3. Как осуществляется распределение труда в системе управления? 4. Каковы особенности менеджмента на предприятиях различных организационных форм? 48 Практическая работа № 5 «Построение организации» Цель работы: - формирование умения осуществлять горизонтальное и вертикальное разделение труда; - формирование умения выбирать оптимальную форму организационной структуры; - формирование умения выстраивать организационную структуру предприятия. Задание: используя ситуационную задачу из практической работы на тему «Цели организации», создайте оргструктуру предприятия. Методические указания к выполнению работы 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Для успешного выполнения работы необходимо повторить материал лекций «Предмет и сущность менеджмента» и «Построение организации». Начать работу необходимо с выделения структурных подразделений предприятия с учетом основных направлений деятельности (основными направлениями деятельности любого предприятия являются: производство, маркетинг, финансы, кадры. Специфика каждого отдельного предприятия чаще всего отражена в организации производства). Далее необходимо осуществить передачу полномочий и ответственности, т.е. определить наименование должностей руководителей структурных подразделений. Далее необходимо выбрать тип оргструктуры Вашего предприятия. После выбора оргструктуры необходимо произвести вертикальное разделение труда от высшего до линейного уровня управления. Построить схему организационной структуры предприятия. Написать вывод по работе: обосновать выбранный тип оргструктуры (какой тип структуры Вы выбрали? Почему? Что это дает Вашему предприятияю?) 49 Тема 8. Мотивация в менеджменте Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Сущность мотивации как функции менеджмента состоит в том, чтобы персонал предприятия выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями и сообразуясь с принятыми управленческими решениями. К устаревшим концепциям мотивации принято относить метод «кнута и пряника» и психологические методы управления. Многие руководители, не имеющие специальной подготовки в области современного менеджмента, испытывают сильное влияние данных концепций. Это неэффективно, потому что рост образования, культуры и уровня жизни населения приводит к усложнению мотивов трудовой деятельности. Метод «кнута и пряника» известен еще с древних мифов. Считалось, что люди будут вечно благодарны только за то, что им и их семьям позволяют просто выживать. Но, как показывает практика, «пряник» не всегда заставляет людей усердно трудиться. С появлением теории Фрейда о роли подсознания в жизни человека управленцы стали изучать поведение человека на рабочем месте и пришли к выводу, что на производительность труда влияют такие человеческие факторы, как социальное взаимодействие и групповое поведение. Содержательные теории мотивации Построены на определённой причине потребностей человека и раскрывает почему возникает то или иное поведение работника. Теория Маслоу; Теория Мак Клелланда; Теория Герцберга. Процессуальные теории мотивации Вознаграждение за труд и вскрывают причину того или иного типа поведения работника, что им движет. Теория ожидания В. Врума; Теория справедливости М. Карелла и Дж. Дитриха; Комплексная теория Л. Портера и Э. Лоулера. Современные теории мотивации основаны на понимании потребностей человека. Потребность – это физиологическое или психологическое ощущение недостатка чего-либо. Потребности могут быть первичными и вторичными. Первичные потребности – это врожденные потребности, заложенные генетически 50 ( потребность в пище, воде, воздухе и т.п.). Вторичные потребности – потребности, связанные с культурным укладом и осознанные с опытом (успех, уважение, привязанности и т.п.). Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности порой часто разительно отличаются. Именно потребности человека служат мотивом к деятельности: потребность побуждает человека к действию для удовлетворения данной потребности, удовлетворенная потребность является, в свою очередь, причиной появления новой потребности и т.д. Этот цикл называется мотивационным поведением человека. Разнообразие человеческих потребностей и типов поведения приводят к тому, что в менеджменте не существует одного общего и эффективного способа мотивации: то, что эффективно для мотивации одних, может не иметь значения для других. Рассмотрим не которые ключевые теории мотивации. Содержательные теории. Содержательные теории мотивации. Суть: потребности человека по иерархии Он хотел показать, что потребности нижнего уровня требует удовлетворения, а, следовательно, влияют на возникновения потребностей высшего уровня. 5. самореализ ация 4. уважение 3. Социальные (общение) 2. Безопасность и защита 1. Физиологические Потребности нижних уровней влияют на поведение человека в первую очередь, поэтому их необходимо удовлетворять немедленно. Потом начинают появляться потребности более высоких уровней. В теории пирамида Маслоу проста, но на практике все совершенно иначе. В практике управления удовлетворение потребностей человека должно совпадать с целями организации. Российским менеджерам необходимо учитывать противоречие между низким уровнем жизни и высоким уровнем образования. Поэтому для мотивации подчиненных необходимо использовать все уровни потребностей в комплексе. При этом необходимо помнить, что экономические стимулы удовлетворяют только потребности низового уровня. 51 Рекомендации менеджерам по удовлетворению потребностей высшего уровня: Социальные потребности Потребность в уважении Потребность в самоуважении - создать чувство единой обеспечивать обеспечивать команды содержательной работой возможность личностного - организовать работу так, обеспечивать и профессионального чтобы было общение вознаграждением за развития - проводить совещания с полученные результаты - доверять сотрудникам подчиненными работы сложную работу не разрушать - привлекать сотрудников - развивать и поощрять неформальные группы к принятию решений творческие возможности не препятствовать делегировать персонала социальной активности подчиненным права и работников вне полномочия организации - обеспечивать карьерный рост - обучать персонал Продолжает теорию потребности Маслоу ,добавляет ещё 3 потребности. 1. Потребность власти – это желание воздействовать на других. Людей с такой потребностью необходимо замечать и готовить к управленческой деятельности. 2. Потребность успеха – удовлетворяется процессом окончания, доведением работы до успешного конца. 3. Потребность причастности – выражается в том, что люди сообща умеют работать. Общаются и доводят нужную работу до конца, любят работать в группе. Автор теории считал, что важными являются потребности высшего уровня: потребность власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей, проявление своего влияния. При этом такие люди вовсе не обязательно являются карьеристами. Потребность успеха выражается не в провозглашении успеха человека, а процессом доведения работы до успешного результата. Мотивом для таких людей является постановка сложных задач, предоставление самостоятельности для решения этих задач, регулярное поощрение за достигнутые результаты. 52 Потребность в причастности отношений, оказании помощи другим. Гигиенические (заработная плата, уважение, взаимоотношение с другими) выражается в налаживании дружеских Мотивирующие ( успех, признание, карьера) Эти факторы на дают развиваться чувству неудовлетворённости. Если отсутствует гигиенические факторы, то нет и мотивирующих. Факторы, определенные автором теории, связаны с окружающим миром: заработная плата, условия труда, политика администрации, степень контроля, отношение к коллегам, отношения между руководителем и подчиненными… Недостатком данное теории является то, что один и тот же фактор может удовлетворять одних людей и не удовлетворять других. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания Врума основана на том, что каждый работник ожидает вознаграждение за результаты своего труда. Ожидание – это оценка конкретной личностью вероятной определенности событий. Каждый человек затрачивает свой труд ля получения его результата, следовательно, ждет вознаграждения, адекватного затраченным усилиям. Вознаграждение – компенсация затрат труда, направленная на удовлетворение каких-либо потребностей, все то, что человек считает ценным для себя. Если люди, не чувствуют прямой связи между затраченными усилиями и достигнутыми результатами и вознаграждением, то мотивация отсутствует: чем больше вера человека, что его ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности. Теория ожидания указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными: 1. Создавать все необходимое, чтобы подчиненные получили требуемые результаты труда. 2. Вознаграждение давать только за действительно эффективную работу. 3. Изучать потребности подчиненных, чтобы учитывать ценность вознаграждения для них. 53 Устанавливать количественную и временную связь между результатами труда и вознаграждением. Теория справедливости Адамса утверждает, что люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если, по мнению работника, имеет место несправедливость – большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие результаты, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы. Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны сделать следующее: - устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда; - разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов. Модель Портера – Лоулера является комплексной, объединяя в себе теорию ожиданий и теорию справедливости. Суть данной теории: результаты работы человека зависят от трех факторов: - затраченные усилия; - личностные особенности человека; - осознание своей роли в процессе труда. При этом уровень затраченных усилий будет зависеть от ценности ожидаемого вознаграждения и непосредственной связи затраченных усилий с величиной ожидаемого вознаграждения. Следовательно, результативный труд приводит к удовлетворению, а не наоборот: удовлетворение ведет к достижению высоких результатов. Теория постановки целей Э.Лока. Суть этой теории состоит в том, что людей необходимо мотивировать таким образом, чтобы они воспринимали цели организации как свои и получали удовлетворенность от их достижения. Денежное вознаграждение – наиболее очевидный способ вознаграждения сотрудников, но оценки его размеров противоречивы: Сторонники человеческих отношений Сторонники научного управления Для человека большую значимость Материальное вознаграждение имеют социальные отношения, а не обязательно приводит к усилению размер вознаграждения мотивации Рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда при следующих условиях: - если человек придает заработной плате большое значение; - если человек уверен, что увеличение производительности труда приведет к увеличению заработной платы. На практике же заработная плата не всегда «привязана» к результату труда (учитывается, например, стаж работы, уровень образования, объем рабочего времени и т.п.). 4. 54 В данном случае цель менеджмента – создание такой системы управления, при которой вознаграждение ( в том числе и заработная плата) соответствовало затраченным усилиям. Для этого должна быть разработана программа мотивации и стимулирования труда. Элементами материального стимулирования труда являются: Заработная плата Социальные выплаты Тарифная часть Оплата транспортных расходов Надбавки, премии, дополнительные Субсидии на питание выплаты Страхование Медицинское обслуживание Помощь в обучении Другие Нематериальные способы и приемы стимулирования являются вторичными, но играют не менее важную роль в мотивации персонала: - создание благоприятного рабочего окружения; - возможность общения между сотрудниками; - совместное принятие решений; - применение различных форм признания достоинств работников; - создание условия для карьерного роста; - создание условия для соревнования групп и сотрудников; - обеспечение возможности обучения и т.п. Одной из форм нематериального стимулирования сотрудников является делегирование полномочий и ответственности. Полномочия – это: - наличие у конкретного лица определенных прав по использованию предоставленных ресурсов; - распределение властных функций внутри организации; - наделение ответственностью всех уровней управления в организации. Ответственность – это приятие на себя обязательств по выполнению требующих решения задач. Делегирование – передача полномочий и ответственности за выполнение задач одному или нескольким подчиненным (распределение задач). Если делегирование отсутствует, то менеджеру приходится всю ответственность брать на себя. Главное условие делегирования – подчиненный принимает полномочия и ответственность сознательно. Делегирование полномочий фиксируется документально: в трудовом договоре, должностной инструкции, приказе, правилах внутреннего трудового распорядка и т.п.). Типология полномочий: 1. Линейные полномочия: руководитель напрямую делегирует полномочия подчиненному без согласования с другими руководителями. 2. Административные(распределение функций в аппарате управления): - рекомендательные полномочия : консультирование линейных руководителей по вопросам их деятельности; 55 - параллельные полномочия: осуществление действенного контроля и предотвращение ошибок; - функциональные полномочия: общее руководство в рамках своего функционального направления. Объем полномочий растет от низшего уровня управления к высшему. Условия эффективного делегирования: 1. Тесное взаимодействие менеджеров всех уровней. 2. Постановка конкретных задач. 3. Способность менеджера к самоконтролю. 4. Полномочия не должны противоречить закону, морали, этике и т.п. 5. Выбор для делегирования способных, инициативных и компетентных сотрудников. 6. Регулярное консультирование и контроль исполнения поставленных задач. Вопросы для самоконтроля: 1. Что такое мотивация труда и каковы ее критерии? 2. Что представляет собой иерархия потребностей человека? 3. Что объединяет понятия «мотивация» и «иерархия потребностей человека»? 4. В чем заключается сущность делегирования? 5. Как и почему делегирование повышает ответственность работников? 56 Практическая работа № 6 «Современные теории мотивации. Анализ ситуаций» Цель работы: формирование компетенций решать профессиональные задачи и отбирать методы мотивации персонала. Задание 1. Письменно ответьте на вопросы: 1. В чем суть мотивации как функции управления? 2. На чем основаны содержательные теории мотивации? 3. В чем суть процессуальных теорий мотивации? 4. В чем особенности мотивации труда в практике управления? Задание 2. Внимательно прочитайте ситуационную задачу, отбирая информацию о системе мотивации на предприятии. Три года назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», которое находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объем продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукции комбината благодаря ее высокому качеству. Однако, Романов вскоре заметил, что работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они допускали серьезные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции, добавляли в исходную продукцию не те добавки, плохо перемешивали сырье при изготовлении колбас и сосисок…. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а потом шли домой. Для того, чтобы повысить мотивированность и ответственность работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества выпускаемой продукции. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий. Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками комбината, а также провести обследование магазинов и киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшение производственного процесса. В итоге, это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работ был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали поступать и на 57 руководителей и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон. Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочего коллектива разработали новую систему оплаты, названную «разделенным участием в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делится каждые шесть месяцев между работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым и участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников комбината, представляющих его отдельные подразделения. Так работники предприятия оценивались по вкладу их в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности. Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а при необходимости и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решение по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновления оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителей группы на таком предприятии, теперь стало частью работы члена группы. Петр Романов считал, что успех его бизнеса определяется следующим: 1. Люди хотят быть значимыми, и задача руководства обеспечить им это чувство значимости. 2. Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, чего Вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их. 3. Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения на предприятии. 4. Любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы. 5. Работа руководителя заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его личным интересам, так и интересам всего предприятия. Задание 3. Проанализируйте данную в работе ситуацию. 58 Методические указания к выполнению работы Для успешного выполнения задания необходимо повторить материал лекции на тему «Мотивация». 2. При чтении ситуационной задачи выписывайте ту информацию, которая напрямую связана с проблемой мотивации. 3. Анализ ситуации необходимо построить по следующему плану: - Какие проблемы были у предприятия, когда его возглавит Петр Романов? - Какие формы и методы мотивации использовал Петр Романов? - Какие потребности работников были удовлетворены благодаря принятым мерам ( в соответствии с содержательными теориями мотивации) ? - Какой теорией мотивации воспользовался Петр Романов? Почему Вы так считаете? - Отражает ли ситуационная задача характеристику системы вознаграждений на комбинате? Какие черты этой системы Вы нашли в тексте задачи? - Какие проблемы не удалось решить Петру Романову? Какие новые проблемы могут появиться? - Предложите свои методы мотивации персонала комбината и обоснуйте свое предложение. 4. Работу следует оформлять письменно в форме ответов на вопросы или связным текстом ( по выбору). 1. 59 Тема 8. Система методов управления Методы управления в процессе менеджмента являются важным разделом. Метод управления – это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Объектом управления может быть предприятия в целом, его структурное подразделение, отдельная функция предприятия либо одна из функций менеджмента. В научном менеджменте выделяют следующие методы управления: Методы управления Организационнораспорядительные Социальнопсихологические Экономические Социологические Задачами организационно-распорядительных методов управления являются: - обеспечение четкости, дисциплинированности в коллективе; - разработка организационных решений; - определение необходимых ресурсов для реализации принятых управленческих решений; - определение сроков исполнения решений; - определение ответственных за исполнение решений; - организация контроля за исполнением решений. Организационно-распорядительные методы в основном опираются на власть руководителя, его права, присущую организации дисциплину. Руководитель в данном случае является администратором. Организационно-распорядительные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, через контроль за их исполнением. Формами организационно-распорядительных методов являются: - обязательно предписание ( в форме распорядительного документа); - согласительные методы (консультирование, решение компромиссов); - рекомендации (совет, разъяснение, общение и т.п.). Организационно-распорядительные методы – это методы принуждения, так как для них характерна четкая адресность и обязательность выполнение в установленные сроки. Эти методы служат средством прямого воздействия на процесс производства и труд работников, что позволяет координировать выполнение ими отдельных функций или решение общей задачи. Это создает 60 благоприятные условия для существования и развития управляемой системы. К характерным особенностям прямого воздействия относится непосредственная связь руководителя и подчиненного. К сильным сторонам данных методов управления относятся: - возможность поддержания исполнительской дисциплины сотрудников; - правовое обеспечение принятых решений; - возможность осуществления контроля; - установление адресной ответственности. Слабыми сторонами данных методов являются: - возникновение у подчиненных ощущения зависимости и давления со стороны администрации; - освобождение подчиненных от приятия самостоятельных решений, что привод к их пассивности. Экономические методы управления – это совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигаются поставленные цели. Данные методы занимают в управлении центральное место, что обуславливается тем, что отношения управления определяются, в первую очередь, экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Задачи экономических методов управления: - обеспечение коллективу условий для самостоятельного распоряжения материальными фондами (заработная плата, прибыль и т.п.); - реализация экономических интересов коллектива. Формами экономических методов являются: - планирование; - анализ финансово-хозяйственной деятельности; - хозрасчет; - ценообразование; - финансирование. Главное в планировании как экономическом методе управления – выбор из всех возможных наиболее оптимальных, наиболее эффективных и наиболее результативных действий. Объектом анализа финансово-хозяйственной деятельности являются: объем ресурсов, вовлеченных в производственный процесс; способы использования данных ресурсов; эффективность использования данных ресурсов. При экономическом анализе рассматриваются факторы внешней и внутренней среды организации. Глубокий анализ позволяет создавать благоприятные условия для развития позитивных явлений и устанавливать преграды для нежелательных. Хозрасчет позволяет максимально использовать экономическую и материальную заинтересованность коллектива и его членов в улучшении производства и повышают ответственность всех уровней за результаты работы: хозрасчетное подразделение само распределяет полученные ресурсы. Целью процесса ценообразования является достижение максимальной прибыли. Саамы примитивный метод достижения этой цели – увеличение цены, но недопустимое увеличение цены сокращает объем продаж и, соответственно, не повышает прибыль. Другой путь достижения прибыли за счет ценообразования – 61 реструктуризация цены: цента в этом случае остается неизменной, но сокращаются издержки на производство товара. Возможна и комбинация первых двух методов ценообразования. Финансирование как метод весьма эффективен. При его использовании происходит финансирование отдельных, наиболее перспективных, направлений деятельности предприятия. Известно, что результаты труда во многом зависят от ряда психологических факторов. Социологические исследования свидетельствуют, что успех деятельности руководителя на 15% зависит от его профессиональных знаний и 85% - от умения работать с людьми. Поэтому роль социально-психологических методов управления очевидна. Задачами данных методов управления являются: - формирование здорового морально-психологического климата в коллективе; - создание команды, работающей ради достижения единой цели; - управленческое воздействие на отдельных исполнителей, на группы и на коллектив в целом. Социально-психологические методы – это совокупность специальных способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, а также на социальные процессы, происходящие в них. Формы социально-психологических методов управления: - личный авторитет руководителя; - критика и самокритика; - экономическое соревнование; - проведение производственных совещаний; - убеждение; - ритуалы, обряды, традиции коллектива. Успех руководителя зависит от того, насколько правильно он применяет различные формы социально-психологических методов, которые в конце концов формируют здоровые межличностные отношения в коллективе. Для эффективного управления коллективом и решения управленческих задач менеджер должен уметь разбираться в характерах людей и знать основные типы работников. Типы характеров и рекомендации менеджерам. Гиперактивный характер Сильные стороны Слабые стороны - доброжелательность - часто не доводит дело до конца - общительность - излишняя оптимистичность - боязнь испортить отношения с - завышенная самооценка начальством - постоянные хорошие отношения с окружающими - легко преодолевает трудности - занимается общественной работой 62 Рекомендации менеджеру: 1. Создавать условия для проявления инициативы. 2. Ставить работника на те участки работ, где требуется общение с людьми. 3. Ставить перед работником сложные задачи. 4. Следить за объемом и темпом его работы, чтобы избежать ухудшения здоровья. Аутистический характер (замкнутый) Сильные стороны - с возникшими трудностями всегда справляется самостоятельно - много времени проводит на работе - пользуется авторитетом - тактичен в отношении с окружающими - соблюдает деловые отношения Слабые стороны - малообщителен - робок - неприступен для других - непонятен окружающим - трудно адаптируется в новом коллективе - затруднено сотрудничество с коллегами Рекомендации менеджеру: организовывать деятельность работника таким образом, чтобы он был вынужден общаться с другими коллегами. Лабильный характер Сильные стороны Слабые стороны - избегает конфликтов - зависит от психологической обстановки - активно реагирует на похвалу подвержен быстрой смене - устойчив в привязанностях и эмоционального состояния отношениях - искренен в поведении Рекомендации: 1. Стараться не критиковать работника при коллегах. 2. Создание благоприятных психологических условий для работы. 3. Мягкая корректировка поведения работника. Демонстративный характер Сильные стороны - «актерское» поведение - стремление к успеху - хорошо разбирается в людях и быстро определяет их особенности Слабые стороны - отсутствие критического взгляда на себя - слишком высокая самооценка 63 Рекомендации: 1. Поручать рекламную деятельность. 2. Поручать аналитическую и прогностическую деятельность. Психастенический характер Сильные стороны Слабые стороны - добросовестность в работе - замкнут - пунктуальность - отсутствие твердой позиции - рациональность - боязнь самостоятельного принятия - аналитический склад ума решений - исследовательский склад ума Рекомендации: 1. Не поручать деятельность, связанную с быстро меняющейся ситуацией. 2. Не поручать административную работу. 3. Привлекать к аналитической и исследовательской деятельности. Застревающий характер Сильные стороны - волевой характер - потребность власти является ведущей - упорен в достижении целей - повышенно аккуратен - в работе стремится к детализации Слабые стороны - упрямый - склонен к деспотизму в отношении с подчиненными - долго помнит обиды - трудно усваивает новые цели - медлителен - склонен к злоупотреблению властью - не владеет собой в гневе Рекомендации: 1. Не поручать работу с людьми. 2. Ставить перед работником сложные задачи, не требующие срочного исполнения. Конформный характер Сильные стороны - имеет хорошую профессиональную подготовку - готов выполнять любую работу, так как боится порицания - неконфликтен - носитель ценностей коллектива - мягок в отношениях с окружающими - не склонен к смене места работы Слабые стороны - теряется при неудачах - растерян и несобран - нуждается в постоянной помощи руководства - часто не доводит работу до конца - боится высказывать свое мнение - склонен менять свое мнение 64 Рекомендации: 1. Не поручать самостоятельную организацию дела. 2. Строго регламентировать деятельность работника: что делать? в какой последовательности? к какому сроку? Неустойчивый характер Сильные стороны - лидерские способности ярко выражены Слабые стороны - заводит «дружков» в коллективе - много времени проводит в курилке - отсутствует чувство долга стремится к сиюминутным удовольствиям - любит развлечения - пренебрегает обязанностями - живет за счет других - требует тотального контроля Рекомендации: либо не принимать на работу, либо увольнять. Циклоидный характер Сильные стороны Слабые стороны - доброта в отношениях с окружающими Результаты работы зависят от - непосредственны в эмоциональных эмоционального состояния проявлениях - сопереживают окружающим Рекомендации: 1. Не поручать работнику задания, требующие постоянного высокого темпа. 2. Следить за соблюдение работником режима дня. 3. Не поручать работу, связанную с командировками. 4. Рационально организовывать труд работника. 5. Организовать работу вне офиса. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие методы управления относятся к организационно-распорядительным? 2. Какие методы управления относятся к экономическим? 3. Какие методы управления можно отнести к социально-психологическим? 4.С каким типом характера человек может управлять? 5. С каким типом характера человек может только подчиняться? 6. Люди с каким типом характера могут и управлять, и подчиняться? 65 Практическая работа № 7 «Система методов управления» Цель работы: формирование умения осуществлять выбор оптимального метода управления. Задание 1. Проанализируйте предложенные ситуации Ситуационная задача 1: Директор магазина совершал обход магазина. Он остался доволен порядком и организацией работы. Все были заняты своим делом. Вдруг он увидел трех продавцов, которые очень увлеченно о чем-то беседовали и не торопились на свои рабочие места. Заметив руководителя, они спокойно продолжали беседу…… Ситуационная задача 2: При распределении денежной премии некоторые члены коллектива посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб руководителю…. Задание 2. Письменно ответьте на вопросы: 1. Что называют методом управления? 2. Какие методы управления используют в управленческой деятельности? 3. Каково значение экономических методов управления? 4. Какие формы социально-экономических методов управления? Какова их роль? Методические указания к выполнению работы Для успешного выполнения работы повторите теоретический материал лекции на тему «Стили управления». 2. Анализ ситуационных задач следует осуществлять по следующему плану: - определите, с какими проблемами столкнулся руководитель; - предложите варианты решения проблем, используя различные методы и формы стилей управления ( не менее 3-х вариантов); - укажите, какие методы и формы Вы использовали? 3.Отчет о работе необходимо оформить в письменной форме. 1. 66 Тема 9. Коммуникации и управление Руководители не менее 50 – 90% своего времени тратят на коммуникации, т.к. обмен информацией – это связующий процесс в управлении. Во-первых, руководитель осуществляет коммуникации с внешней средой: клиенты Организация и ее руководитель общество партнеры государство Во-вторых, коммуникации осуществляются внутри организации по нисходящей и восходящей линиям: Администрация информация Руководители СП Линейные менеджеры Исполнители В данном случае информация передается в форме конкретных заданий (приказы, распоряжения, рекомендации, консультации и т.п.). 67 Администрация информация Руководители СП Линейные менеджеры Исполнители При осуществлении внутренней коммуникации «по восходящей» информация передается в форме отчетов. Кроме того, коммуникации осуществляются между структурными подразделениями в целях координации действий по выполнению поставленных задач. Внутри организации существуют и неформальные коммуникации – это каналы распространения слухов. По этим каналам информация передается быстрее, чем формальная. Руководители могут использовать данный канал в управлении в качестве реализации запланированной утечки информации. Часто передаваемые сообщения оказываются неправильно понятыми, искаженными, вследствие чего коммуникация оказывается неэффективной. В данном случае менеджер должен помнить, что коммуникация – это обмен, т.е. одна сторона должна предоставить информацию, а другая – ее точно воспринять. Например, руководитель ставит перед подчиненным задачу, а подчиненный должен подтвердить, что понял поставленную перед ним задачу. Следовательно, коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя и более людьми. Коммуникационный процесс представляет собой следующую внутреннюю структуру: 68 Отправитель информации сообщение Получатель информации Средство передачи сообщения Отправитель генерирует информацию и передает ее в форме сообщения, а получатель интерпретирует полученную информацию. Этапы обмена информацией: 1. Зарождение идеи. 2. Кодирование информации и выбор канала передачи. 3. Передача информации. 4. Декодирование информации. На любом этапе информация может быть искажена или утрачена, и коммуникация окажется неэффективной. Этап зарождения идеи: отправитель решает, какую информацию необходимо передать. На данном этапе может быть совершена следующая ошибка: отправитель недостаточно ясно формулирует сообщение. Например, ошибочно сообщать коллективу, что он работает «хорошо» или «плохо». Необходимо четко указать сильные и слабые стороны работы коллектива. Чтобы избежать ошибки, на данном этапе необходимо формулировать информацию таким образом, чтобы она отвечала на следующие вопросы: что нужно сделать? почему это нужно сделать? каким образом это надо сделать? На этапе кодирования идея превращается в сообщение: вербальное или невербальное. Происходит выбор канала передачи информации: устная речь, документ, электронная связь. Канал передачи должен быть эффективным: наиболее важная информация фиксируется в документе, срочная информация передается по электронной почте, консультации и рекомендации лучше передавать в устной форме. Наиболее эффективно использовать сразу несколько каналов связи. 69 Этап передачи информации – это факт физической передачи сообщения (создание документа, отправка электронного сообщения, проведение совещания и т.п.). Этап декодирования информации – это этап восприятия информации получателем. Обмен информацией будет эффективным, если получатель понял идеи отправителя и произвел действия, ожидаемые отправителем. При эффективном управлении должна быть налажена обратная связь. Обратная связь – это ответная реакция получателя на сообщение. Она необходима для того, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Причины неэффективности коммуникаций: 1. Особенности восприятия информации: люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного опыта; информация может восприниматься избирательно в зависимости от потребностей получателя; информация, которая противоречии опыту или внутренним установкам человека, не воспринимается вообще. 2. Семантика (способ использования слов и их значений): значение слова понимается только в контексте, в конкретной ситуации). 3. Невербалика: жесты могут усиливать или изменять смысл информации. 4. Неумение получателя информации слушать отправителя. 5. Искажение сообщения: сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных отношениях; сознательное искажение может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением; искажать информацию может и ощущение ее бесполезности. 6. Информационные перегрузки: при такой перегрузке происходит отсеивание информации, которая кажется получателю неважной. 7. неудовлетворительная структура организации: в организациях с многочисленными уровнями управления растет вероятность искажения информации по мере ее продвижения по этим уровням. Рекомендации в целях избежания искажения информации: 1. Отправитель должен обдумывать и пояснять свои идеи перед началом их передачи. 2. Необходимо исключать из сообщения двусмысленные слова и неясные утверждения. 3. Получатель информации должен проявить внимание и открытость. 4. Необходимо установить обратную связь с получателем, используя вопросы, проверку первых результатов работы и обсуждение текущих вопросов. 5. Регулирование информационных потоков в организации. 6. Проведение совещание и приемов для информирования членов коллектива. 70 7. Издание информационных бюллетеней. 8. Организация локальной информационной сети. Для повышения эффективности коммуникаций менеджеру необходимо владеть транзакционным анализом (это система групповой психотерапии, в которой анализируется взаимодействие индивидов; объектом наблюдения в данном случае является человеческое поведение). Первый этап анализа – структурный анализ Я – состояния, при котором необходимо получить ответы на вопросы: кто я? почему я так поступаю? что нужно сделать, чтобы принести пользу? Рассмотрим типологию состояний человека: Состояние Я Родителя Состояние Я Взрослого Состояние Я Ребёнка Состояние Я Родителя Состояние Я Взрослого Состояние Я Ребёнка Эго-состояние Родитель (Р) обнаруживает себя в таких проявлениях, как контроль, запреты, идеальные требования, санкции, забота, могущество. Родитель – это собрание догм и постулатов, которые человек воспринимает в детском возрасте и которые сохраняет потом в течение всей жизни. Это комплекс убеждений , нравственных норм, предрассудков и предписаний, некритически усваиваемых индивидом как в детстве, так и на протяжении всей жизни, и диктующих ему линию поведения. Это повелевающая часть личности. Эго-состояние Взрослый (В) включает в себя вероятностную оценку ситуации, рациональность, компетентность, независимость. Это состояние не имеет никакого отношения к возрасту человека, а представляет собой способность личности хранить, использовать и перерабатывать информацию на основе предыдущего опыта. Хотя Взрослый использует информацию, заложенную в Родителе и Ребёнке, он независим от предубеждений и догм Родителя и порывов Ребёнка. 71 Эго-состояние Ребёнок (Ре) содержит в себе аффективные комплексы, связанные с ранними впечатлениями и переживаниями. Ребенок живёт в человеке всю жизнь и проявляется даже у старых людей. Это очень ценная часть человеческой личности, наиболее импульсивная и искренняя. Ребёнок придаёт личности неожиданность. Состояние Я Родителя Состояние Я Взрослого Состояние Я Ребёнка Задача менеджера – добиться от себя и от других общения на уровне Взрослый – Взрослый. Автор метода транзакционного анализа Эрик Берн рассматривает следующие типы транзакций: Параллельные транзакции Пример: Диалог между руководителем подразделения и подчинённым: «Это безобразие! На наш отдел опять свалилась дополнительная работа». Подчинённый: «Действительно безобразие. И ведь это не в первый раз!» Р Р В В Ре Ре Подчинённый Руководитель 72 Пересекающиеся транзакции Пример: Подчинённый руководителю: «Давайте начнём разработку нового направления деятельности». Руководитель: «Мне ещё дополнительных хлопот не хватало! А кто будет выполнять! Не лезьте не в свои дела!» В этом случае подчинённый выполняет ход Взрослого, предлагающего серьёзное дело, а руководитель выступает в ответ в роли Родителя. Р Р В В Ре Ре Подчинённый Руководитель Скрытые транзакции Пример: Он: «Не хотите ли зайти ко мне на полчаса посмотреть мою библиотеку? Выберете что-нибудь почитать». Она: « У меня как раз пара свободных часов. Я так люблю интересные книги». На социальном уровне происходит разговор между Взрослыми о книгах, в то время как на психологическом – это разговор Ребёнка со Взрослым, и его содержание – сексуальные взаимоотношения. Р Р Психологический уровень В Социальный уровень В Ре Ре Руководитель Подчинённый Эффективными являются параллельные транзакции, так как субъекты коммуникационного процесса общаются на одном уровне, следовательно, происходит адекватная реакция на сообщение. При осуществлении коммуникаций по схеме пересекающихся транзакций происходят конфликты между субъектами процесса. 73 Одной из важнейших форм осуществления коммуникаций в управленческой деятельности является деловая встреча, во время которой происходит непосредственный обмен информацией. Деловая встреча Беседа Совещание Переговоры Деловая беседа – это свободная, двусторонняя передача информации без специальной подготовки. Деловые переговоры – это специально подготовленная и строго регламентированная двусторонняя передача информации. Этапы подготовки и проведения деловой беседы: Этапы Действия менеджера Подготовка беседы - определение цели - составление плана - установление времени - определение места проведения - продумывание хода беседы - формулировка возможных вопросов - выбор тона проведения беседы Вводная часть беседы - представление - обмен приветствиями - предложение посетителю сесть - ознакомление с регламентом Основной этап беседы - слушание и задавание уточняющих вопросов - представление собственной точки зрения на предмет обсуждения Окончание беседы - принятие решения Деловое совещание решает следующие задачи: 1. Сбор необходимой информации 2. Координация деятельности подчиненных 3. Привлечение подчиненных к принятию управленческих решений. 4. Возможность общения руководителя и подчиненных. 74 Классификация совещаний: Типы совещаний По назначению: - принимающие решения - уточняющие задачи - оперативные - итоговые По кол-ву участников: - узкий состав (до 5 чел.) - расширенное (до 20 чел.) - представительское (более 20 человек) По периодичности: - разовые - регулярные - периодические По принадлежности: - административное - научное - научно-техническое - общественное - объединенное Технология подготовки и проведения совещаний: Этапы Действия менеджера Подготовка - определение целесообразности проведения - определение главной темы - определение ожидаемого результата - разработка повестки дня - определение состава участников, компетентных в решении поставленных вопросов - подготовка участников к совещанию - определение места и времени проведения Проведение - оптимально не более 1-го часа - если совещание проводится более часа, то с перерывами каждые 40 минут - соблюдение регламента - ведение протокола Подведение итогов - совместное принятие решений - установление исполнителей и сроков исполнения принятых решений 75 Типичные ошибки менеджеров при подготовке и проведении совещания: 1. На совещании обсуждаются вопросы, которые можно решить в рабочем порядке. 2. Не регламентируется продолжительность совещания. 3. Участвующие в совещании не соблюдают регламент. 4. Большая продолжительность совещания без перерывов. 5. Участники совещания ведут телефонные разговоры во время совещания или принимают посетителей. Вопросы для самоконтроля: 1. Что такое коммуникации? 2. Какие коммуникации можно назвать эффективными? 3. Какие базовые элементы можно выделить в информацией? 4. Какое значение в менеджменте имеет информация? 5. Что такое транзакционный анализ? 76 процессе обмена Практическая работа № 8 «Осуществление коммуникаций» Цель работы: формирование компетенции осуществления профессиональных коммуникаций. Задание 1. Решите ситуационные задачи: 1. Руководитель спрашивает у своего заместителя: «Как Вы думаете, что нужно сделать, чтобы исключить опоздания на работу сотрудников?». Заместитель: «У меня есть некоторые соображения по этому поводу». 2. Руководитель обращается к своему заместителю со словами упрека: «Вы не могли обеспечить своевременность выполнения поставленной задачи». Заместитель: «Меня отвлекли семейные обстоятельства». 3. Начальник отдела в конце рабочего дня обращается к сотруднику с просьбой остаться после работы для составления срочного отчета. Сотрудник отказывается, ссылаясь на усталость и на то, что рабочий день уже закончился. 4. Подчиненный руководителю: «Давайте начнем разработку нового направления деятельности». Руководитель: «Мне еще дополнительных хлопот не хватало! А кто будет выполнять? Не лезьте не в свое дело!» 5. Руководитель подчиненному: «Я прошу Вас выполнить задание к завтрашнему дню, чтобы я мог подготовить отчет в министерство». Подчиненный: «Хорошо, я возьму материал домой и вечером поработаю». Задание 2. Решите задачу ( по выбору студента) по технологии подготовки и проведения совещания: 1. Вы – руководитель производственно-коммерческой фирмы. Вам следует организовать и провести совещание по результатам работы фирмы за прошедший год. 2. На складе Вашей организации скопилось большое количество нереализованной продукции. Отдел маркетинга провел исследование рынка и обнаружил в одном из регионов большую потребность в Вашей продукции. Задание 3. Решите задачу по правилам ведения деловой беседы: Руководитель во время беседы объясняет молодому специалисту, что надо придерживаться установленных правил, а не поступать по своему усмотрению. Молодой человек раздраженно отвечает: «Вы призываете к творчеству, а сами пресекаете всякую инициативу!» 77 Методические указания для выполнения работы 1. 2. 3. 4. При выполнении задания 1 необходимо составит схему транзакций для каждой ситуации и прогнозировать развитие коммуникации (определить результат коммуникации) и указать, является ли коммуникация эффективной. При выполнении задания 2 необходимо разработать повестку дня совещания, разработать список участников и подготовить проект решения. Для решения ситуации в задании 3 необходимо составить сценарий продолжения беседы с сотрудником, чтобы финалом данной беседы было решение конфликта. Работа должна быть оформлена письменно. 78 Тема 10. Принятие управленческих решений Решение – это выбор альтернативы, одного варианта из двух или нескольких возможных. В области принятия решений можно выделить четыре роли руководителя: - предприниматель; - специалист по исправлению нарушений в работе; - распределитель ресурсов; - специалист по достижению соглашений. Классификация решений учитывает данные роли руководителя: Решение организацион ное неалгоритмичес кое алгоритмичес кое компромисс Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель данного типа решений – достичь целей организации. Алгоритмическое решение – это результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Данный тип решения применяется в повторяющихся ситуациях. Неалгоритмическое решение – это решение, принимаемое в новой ситуации или в ситуации, когда необходимо выбирать из множества вариантов. Компромисс – это решение, которое наиболее желательно с точки зрения конечного эффекта. Различают два подхода к принятию решений: интуитивный (нерациональный) и рациональный. Интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что этот выбор правильный. Рациональное решение принимается на основе аналитического процесса, который состоит из следующих этапов: 1. Диагностика проблем. Проблема – это ситуация, когда цели не достигнуты или потенциальная возможность не достичь цели. Определение проблемы включает: - выявление симптомов ( что происходит?) - выявление проблем, лежащих в основе симптомов (почему это происходит?) 79 - выявление альтернативных действия для решения проблем (как исправить ситуацию?). 2. Формулировка ограничений, которые могут повлиять на решение (например, особенность ресурсов, особенности построения рынка и т.д.). 3. Определение альтернатив: формирование вариантов решения ( все возможные варианты). 4. Оценка альтернатив: определение слабых и сильных сторон каждого варианта решения и прогноз возможных последствий от приятия решения. 5. Выбор альтернативы: принятие окончательного решения. 6. Обратная связь: сбор информации о том, как реализуется принятое решение. Факторы, влияющие на принятие решения: 1. Личностные оценки руководителя: каждый человек обладает своей системой ценностей, которые определяют его действия и влияют на решение. 2. Определенность: наличие условий, когда руководитель точно знает результат своего решения. 3. Риск: наличие условий, когда известна только вероятность результата. 4. Неопределенность: условия, когда невозможно предвидеть потенциальные результаты принятого решения. 5. Время и изменяющаяся среда: информация и условия изменяются очень быстро, поэтому принятое решение должно быть своевременным. 6. Информационная ограниченность: условия, когда отсутствует информация, необходимая для принятия решения. 7. Поведенческие ограничения: условия, когда затруднены межличностные или организационные коммуникации. 8. Негативные последствия принятия решения: принятое решение может поразному влиять на разные направления деятельности организации. Например, автоматизация производства увеличивает производительность труда, но сокращает кадры. Методы принятия решений Экспертные Неэкспертные 80 Творческие Экспертиза – это проведение группой компетентных специалистов измерения некоторых характеристик предприятия для подготовки принятия решения. Эксперты анализируют деятельность предприятия и только рекомендуют руководству варианты принятия решений. Неэкспертный метод – это метод, при котором выбор решения осуществляется лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях ( компьютерное моделирование, игровые технологии, аналогия). Метод мозговой атаки – предложение максимального количества идей без их оценки или выбора. Данный метод важен для поиска новаторских идей и состоит из следующих этапов: - обдумывание проблемы; - предложение идей (даже самых фантастических); - анализ и отбор предложенных идей; - обдумывание и детализация выбранных предложений; - отбор конструктивных предложений. Метод «Синектика», когда предлагается вариант решения и оппонент тщательно анализирует его (сильные и слабые стороны решения) до тех пор, пока не будет приято оптимальное решение. Творческих методов в принятии решения в современной науке и практике менеджмента достаточно много и их многообразие только растет. Менеджеру в целях избежания ошибки принятия неэффективного решения необходимо следовать довольно простым правилам Рубинштейна: 1. Получить представление о проблеме в целом. 2. Не принимать решение, не рассмотрев все возможные варианты. 3. Постоянно сомневаться в сделанном выборе. 4. Рассматривать проблему с разных точек зрения. 5. Искать аналогию, которая поможет принять решение. 6. Задавать как можно больше вопросов. 7. Искать сильные и слабые стороны решения. 8. Посоветоваться с компетентным человеком перед принятием решения. 9. Не преуменьшать значение интуиции. 10.Помнить, что есть разные точки зрения на одну проблему. Вопросы для самоконтроля: 1. Что такое рациональное управленческое решение? 2. Какие существуют стадии принятия рационального управленческого решения? 3. Какие управленческие решения существуют? 81 Практическая работа № 9 «Принятие управленческого решения» Цель работы: формирования компетенции приятия управленческого решения. Задание 1. Рассмотрите список предложенных управленческих решений: - заведующий лабораторией, производящей сложную техническую продукцию, принимает на работу нового специалиста; - мастер участка доводит до сведения рабочих дневное задание; - финансовый директор определил размеры дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам; - начальник отдела разрешил сотруднику отдела отсутствовать на рабочем месте в связи с необходимостью посетить врача; - члены правления банка выбрали место для открытия очередного филиала (банк уже имеет 50 филиалов); - руководитель крупной фирмы дал согласие принять на работу выпускника юридического факультета университета; - профессор определил для совего ассистента задание на учебный год; - начальник отдела принял решение отправить подчиненного на обучение; - авторы нового учебника выбрали печатное издание для проведения рекламной акции; - правление компании выбрали место для строительства ресторана в небольшом, но стремительно развивающемся городе. Задание 2. Классифицируйте данные управленческие решения, распределив их в следующие таблицы: Запланированные решения Незапланированные решения Интуитивное решение Рациональное решение Задание №3 Из списка предложенных решений выберите одно и опишите этапы его принятия. 82 Тема 11. Контроль в системе менеджмента Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Функция контроля – это выявление проблемы и корректировка деятельности до того, как проблемы перерастают в кризис. К функции контроля относится и поддержка успешных действий. Любой руководитель независимо от ранга должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей. Цели контроля: - своевременно вскрыть ошибки и недостатки в деятельности подчиненных; - определить пути устранения этих ошибок; - обобщить и распространить передовой опыт. Контроль представляет собой непрерывный процесс: I этап – выработка или установление стандартов и критериев – это первый этап контроля, показывающий, насколько близки функции контроля и планирования. Установка стандартов (показатели результативности). II этап – измерение текущих показателей – сбор информации о том, как осуществляется выполнение того или иного задания. III этап – сравнение текущих показателей со стандартами IV – корректировка действий Установление стандартов – это определение конкретных целей, степень приближения к которым поддается измерению. Главное требование к стандартам – наличие критериев, по которым можно оценить степень выполнения работы. Измерение текущих показателей производит в сопоставлении достигнутых результатов со стандартами: на данном этапе необходимо определить, насколько результаты соответствуют стандарту. Далее результат соотносится с запланированными допустимыми отклонениями от стандарта. Незапланированные отклонения требуют корректирующих действий. После измерения результатов и соотнесения их со стандартами необходимо произвести следующие действия: - ничего не предпринимать, если цели достигнуты, и определить новые цели; - устранить отклонения, если масштаб отклонений превысил установленный уровень: выявляется причина отклонений и принимается решение по их устранению; 83 - пересмотр стандартов, если стандарты и планы оказались нереальными. 1.Общий – контроль управляемо й системы в целом. 5.Заключительный – осуществляется в конце деятельности. Задача: даёт информацию для вознаграждения, даёт информацию для нового планирования 2.Функциональный – контроль отдельной функции или отдельного подразделения, отдельного участка. 3.Предварительный – Осуществляется перед началом д/я, в процессе планирования. Задача: проверка и сопоставление наличие ресурсов. 4.Текущий – осуществляется в процессе д/я. Задача: проверка, как выполняется задача, что делается не так. Цель предварительного контроля – убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Действия менеджера при осуществлении предварительного контроля: 1. Создание нормативных документов, регламентирующих выполнение задания (должностные инструкции, правила, задания, технологические карты и т.п.). 2. Отбор персонала с точки зрения деловых и профессиональных качеств, необходимых для успешного выполнения задания. 3. Проверка качества материальных ресурсов. 4. Обеспечение достаточного запаса материальных и финансовых ресурсов. Объектом текущего контроля является непосредственно работа подчиненных: 1. Измерение фактических результатов работы. 2. Обсуждение возникающих проблем и предложений по их решению. 3. Устранение возникших проблем. На заключительном этапе контроля руководитель: - сравнивает фактические результаты с планируемыми; - выявляет проблемы и разрабатывает рекомендации по их решению; - готовит предложения для вознаграждения работников за достижение целей. 84 Существует еще одна классификация видов контроля: контроль плановый внезапный внутренний внешний Плановый контроль осуществляется в плановом порядке, план административного контроля составляется руководителями высшего звена. Внезапный контроль осуществляется при поступлении негативных сигналов из внутренней среды организации. Внутренний контроль – это система мер, обеспечивающих нормальную работу предприятия. Внешний контроль осуществляется экспертами со стороны. Отрицательные последствия контроля: 1. Подчиненные всячески подчеркивают именно ту работу, которая контролируется, пренебрегая другими. 2. Сотрудники, находясь под наблюдением, теряют уверенность в себе. 3. Раздражение сотрудников от того, что избежать контроля нельзя. 4. Контроль может восприниматься как придирка или как недоверие. 5. Иногда сотрудники выдают для контроля искаженную или непригодную информацию. Чтобы снизить отрицательные последствия контроля необходимо соблюдать достаточно простые правила ведения контроля: 1. Сотрудники должны знать, что, кем и когда контролируется («прозрачность» контроля). 2. Разработанные стандарты должны быть объективны. 3. Проводить контроль открыто. 4. При организации контроля устанавливать двустороннее общение, соблюдая товарищеский тон. 5. Контролировать только существенные моменты, избегая чрезмерного контроля. 6. Контролировать результат, а не действия. 7. Вознаграждать работников за достигнутые стандарты. 85 В практическом менеджменте существует понятие «Управленческая пятерня», которое даёт наглядное представление об оптимальном выборе стиля работы с персоналом. Рассмотрим функции, которые выполняют пальцы в «Управленческой пятерне». Указательный палец обычно показывает на того, кого менеджер хочет обвинить в недобросовестности, недисциплинированности. Средний палец – «Кто выбрал этого человека для выполнения работы, которая выполнена неудовлетворительно?» Безымянный палец – «Кто инструктировал работника, как это было сделано?» Мизинец – «Был ли соответствующий контроль за его работой? Как мог получиться плохой результат в работе сотрудника при хорошем управлении?» Если за все ответы получены положительные оценки, можно разогнуть «обвиняющий» указательный палец и обвинить работника в провале задания. Большой палец напоминает, что слишком строгое взыскание (излишний нажим) не позволит достичь успеха и отрицательно влияет на деятельность работника. Условия эффективного контроля: 1. Контролироваться должны результаты деятельности по основным стратегическим направлениям. 2. Целью контроля должно быть осуществление изменений, которые приведут к развитию организации. 3. Контроль должен быть своевременным: отклонения от запланированных результатов должны быть устранены до того, как эти отклонения приведут организацию к кризису. 86 4. 5. 6. 7. 8. Контроль должен быть гибким: изменяться вместе с изменениями условий. Контроль должен быть понятен людям. Контроль должен быть экономичным: снижение затрат на осуществление контроля. Наличие продуманной системы контроля. Сочетание контроля и самоконтроля. Вопросы для самоконтроля: 1. Какие задачи должен решить менеджер на этапе доведения задания до подчиненных? Как называется этот этап контроля? 2. Какова основная цель контроля? 3. Какие существуют виды контроля? 4. Назовите признаки эффективного контроля. 5. каковы возможные отрицательные следствия контроля? 87 Практическая работа № 10 «Формы и методы контроля» Цель работы: формирование компетенции выбирать и применять формы и методы контроля в профессиональной деятельности. Задание: познакомьтесь с предложенными ситуациями и выберите виды и формы осуществления контроля за выполнением работ: 1. Работник не справился с заданием, так как не понял, что делать, и либо не сделал ничего, либо сделал не то, что требовалось. 2. Работник забыл о порученном задании. 3. Работник отложил выполнение задания, решив, что другие задачи более важны. 4. Работник не выполнил задание, поскольку не владел необходимыми для этого опытом и знаниями. 5. Работник поленился выполнить задание. 6. Работнику для выполнения задания не хватило ресурсов (информации, полномочий, оборудования и т.п). 7. Работник не выполнил задание, так как посчитал задание угрозой своему статусу и не захотел его выполнять. 8. Работник не выполнил задание, так как посчитал его бессмысленным и неверным. 9. Работник не выполнил задание, потому что было плохое самочувствие, сложились непредвиденные обстоятельства и т.п. Методические указания для выполнения работы 1. Для выполнения работы необходимо заполнить следующую таблицу: Производственная Вид контроля Форма контроля ситуация 1 2 3 2. Для того чтобы заполнить столбцы 2 и 3, необходимо выбрать виды и формы контроля, представленные в таблице 2: Виды контроля Формы контроля Предварительный контроль - формулирование задачи в общем виде при помощи вопросов: что делать? зачем? - задать подчиненному уточняющие вопросы по каждому значимому элементу поставленной задачи; детализировано сформулировать задачу: что именно сделать? когда? В каком виде представить результат? Разобраться, в чем причина сопротивления сотрудника, не желающего выполнять задание; 88 Текущий контроль Заключительный контроль - выбрать другого исполнителя; - определить ресурсы для выполнения задания - разбить работу на элементы и контролировать каждый из них; - осознанно установить более ранние сроки выполнения задания, чем требуется на самом деле; - простое напоминание о необходимости и сроках выполнения задания; - постоянное наблюдение за работой сотрудников при помощи видеокамер; - выборочное наблюдение за работой сотрудников; - проведение оперативного совещания с отчетом сотрудников о проделанной работе; - персональные встречи руководителя с подчиненными с обсуждением процесса выполнения задания; - обход рабочих мест руководителем; - ежемесячное представление отчетов руководителю; - регистрация исполнения поручения в специальном журнале; сплошной тотальный контроль непосредственного начальника; - проведение выборочных проверок; - вынесение устного замечания; необходимость написать объяснительную записку; подведение итогов соблюдения исполнительской дисциплины на совещании - фиксация факта выполнения задания; - оценка качества выполнения работы; - выявление причин отклонений; - определение санкций после оценки результата; - определение стимулирующих действий после оценки результатов; - составление отчета по итогам работы; - презентация подчиненным итогов работы; - аттестация персонала; 89 исследование удовлетворенности клиентов результатами работы исполнителей 3. Помните, что в каждой ситуации необходимо рассмотреть все три вида контроля, выбрав варианты формы осуществления этого контроля. 4. После завершения работы над таблицей, сформулируйте вывод, ответив на вопрос: что такое система контроля и почему руководителю нельзя игнорировать в своей деятельности какой-либо вид контроля? 90 Тема 12. Власть и лидерство Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидерами становятся не по воле организации, а в силу личностных особенностей человека, занявшего лидерскую позицию. Действия лидеров, как правило, не ограничиваются рамками полномочий, а распространяются на межличностные отношения: руководитель становится лидером совершенно независимо от формальной должности в иерархической структуре предприятия. Влияние – это поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Средств влияния очень много: просьба, убеждение, сила, идея и т.п. Власть – это возможность влиять на поведение других. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывают влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. В производственной ситуации субъектом власти является руководитель, объектом – подчиненный. Чем больше зависимость одного от другого, тем больше власти и влияние. Власть руководителя определяется его должностным статусом, а власть подчиненных – правовыми механизмами: властные полномочия даются руководителю при назначении на должность, но при этом ограничиваются правами подчиненных. Формы власти Власть, основанная на принуждении Власть, основанная на вознаграждении Экспертная власть Законная власть Эталонная власть Власть, основанная на принуждении, опирается на веру в то, что руководитель имеет возможность наказать подчиненных. Страх в определенных обстоятельствах легко и эффективно используется в управлении: намек на увольнение, понижение в должности и т.д. Недостатки данной формы власти: - неудовлетворенность подчиненных своей работой; - снижение результативности труда; - временная покорность подчиненный, за которой скрывается недовольство. Власть, основанная на вознаграждении, опирается на веру исполнителей в то, что руководитель может удовлетворить потребности исполнителей. Это один из 91 самых старых и эффективных способов влияния на других людей. Недостатки данной формы власти: - необходимость определять ценность вознаграждения для каждого сотрудника; - ограниченность ресурсов на вознаграждение; Законная власть опирается на веру исполнителей в то, что руководитель имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться. Недостатки: - организация перестает развиваться и не может приспосабливаться к изменениям внешней среды; - сотрудники не привлекаются к управлению организацией. Эталонная власть – это власть, построенная на силе личных качеств и способностей лидера. У исполнителей возникает желание быть похожим на руководителя, возникает потребность принадлежности и уважения. Черты такого лидера: - способность к обмену энергией (заражает своей энергией окружающих); - привлекательная внешность; - независимый характер; - умение говорить и убеждать; - отсутствие надменности и себялюбия; - достойная манера держаться; - собранность и владение ситуацией. Экспертная власть опирается на веру исполнителя в то, ч то руководитель обладает специальными знаниями в отношении важных задач, стоящих перед организацией. В данном случае, признавая руководителя знающим специалистом, исполнители подчиняются ему совершенно сознательно. Недостаток заключается в том, что для признания лидерства данного руководителя требуется достаточно много времени (пока коллектив не признает высокую квалифицированность руководителя). Влияние тоже имеет свои формы: влияние путем убеждения и влияние через участие в управлении. Влияние путем убеждения основано на власти примера. Цель убеждения – довести до сознания исполнителя мысль, что сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит собственные потребности. Если цель убеждения будет достигнута, то работа исполнителя не требует контроля. При этом воздействие одноразовое достаточно замедленное ( на одном убеждении влияние удержать практические невозможно). Влияние через участие в управлении признает право на участие каждого исполнителя в управлении: исполнители, как правило, усерднее работают на реализацию совместно принятых решений. Влияние будет эффективным при условии реализации обеих его форм. 92 В научном менеджменте существуют различные подходы к лидерству: Личностный подход Ситуационн ый подход Поведенчес кий подход Личностный подход: лучшие из руководителей обладают определенным набором личных качеств, таких как: - высокий уровень интеллекта и знаний; - привлекательная внешность; - честность; - здравый смысл; - инициативность; - хорошее образование; - уверенность в себе. Поведенческий подход лежит в основе классификации стилей управления. Суть подхода: эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Ситуационный подход: для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Стили управления Автократичный (авторитарный) Демократический 93 Либеральный Автократичный (авторитарный) стиль. В теории менеджмента есть «теория X», согласно которой работники изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; хотят избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили. Следовательно, чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания. Черты авторитарного руководителя: 1. Навязывает свою волю исполнителям. 2. Как можно больше централизует полномочия. 3. Не дает подчиненным свободы в принятии решений. 4. Может отказывать психологическое давление, угрожать, чтобы обеспечить выполнение работы. 5. Освобождается от талантливых и сильных работников, если они недостаточно лояльны к руководству. 6. Минимально общается с сотрудниками, может быть груб с ними. 7. Вместо наказаний может активно использовать вознаграждение. В основе демократического стиля управления лежит «теория Y», согласно которой у людей есть естественная потребность трудиться, и они готовы брать на себя ответственность; люди работают творчески и используют весь своей потенциал, самоуправление и самоконртоль. Следовательно, людей не надо принуждать к труду, а развивать в них чувство самоуважения, причастности и т.п. Черты демократичного руководителя: 1. Развивает в людях чувство принадлежности к организации. 2. Создает работникам условия для самовыражения. 3. Не навязывает свою волю подчиненным. 4. Делегирует полномочия и ответственность подчиненным. 5. Привлекает подчиненных к активному принятию решений. 6. Организует свою работу так, чтобы подчиненные имели свободный доступ к своему руководителю. 7. Дает подчиненным свободу в выполнении заданий, сам является только консультантом и координатором. Либеральный стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности. Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при минимальном участии руководителя. Черты либерального руководителя: 1. Самоустранение от руководящих функций. 2. Выполняет указания только вышестоящих организаций. 3. Уклоняется от ответственности при получении отрицательных результатов. 4. Для завоевания авторитета может раздавать незаслуженное вознаграждение. 5. Не требователен к сотрудникам и не любит их контролировать. 6. Всеми силами старается понравиться сотрудникам. 7. Не увольняет плохих работников, иногда выполняя за них их работу. 8. Панибратские отношения с сотрудниками. 94 Власть и влияние являются средствами, которыми располагает руководитель для решения разнообразных деловых ситуаций. Поскольку менеджер имеет власть над подчиненными, они зависимы от него по вопросам объема выполняемой работы, расширения полномочий, продвижения по службе, повышения заработной платы, удовлетворения социальных потребностей. Однако в определенной степени и подчиненный имеет власть над руководителем. Это может проявляться в способности подчиненных качественно и в срок выполнять задание; оказании воздействия на других людей, от которых зависит сам менеджер; передачи менеджеру необходимой информации. Поэтому менеджер должен поддерживать в коллективе необходимый баланс власти. Баланс власти – это ситуация в управлении, когда уровень влияния облеченного властью руководителя на подчиненного равен степени зависимости этого подчиненного от руководителя. Эффективно работающий менеджер не станет злоупотреблять властью, действовать в грубой, приказной форме. Вопросы для самоконтроля: 1. В чем заключается разница между понятиями «власть» и «влияние»? 2. Каковы особенности власти, основанной на принуждении? 3. Чем характерна власть, основанная на вознаграждении? 4. В чем достоинство власти примера? 5. Какие существуют методы влияния? 6. Каковы последствия либерального стиля управления? 7. Каковы последствия авторитарного стиля управления? 95 Тема 13. Управление конфликтами и стрессами Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами. Конфликт в переводе с латинского – столкновение. Конфликт – это столкновение взглядов, интересов, отсутствие согласия между участниками обмена мнениями. В конфликте каждая из сторон делает всё, чтобы была принята её точка зрения. Источники конфликта Конфликт Объект конфликта Субъекты конфликта Конфликтная ситуация Рис. 2. Основные элементы конфликта Управление конфликтом Конфликт Инцидент Последствия конфликта Рис. 1.Схема конфликта Признаком назревающего конфликта в коллективе может стать увеличение потерь рабочего времени, снижение производительности труда и качества продукции, что, в конечном счете, приводит к убыткам. Кроме того, нарушается устойчивость внутренней среды предприятия, девальвируются служебные и личные отношения между сотрудниками. Наличие такой обстановки в коллективе является сигналом менеджеру о необходимости принятия срочных мер по ее нормализации. В связи с этим многие считают конфликт явлением нежелательным и предпочитают его либо избегать, либо немедленно разрешать. Но конфликт имеет по положительные качества. Он позволяет: 1. Выявить разнообразие точек зрения. 2. Увидеть большое число альтернатив. 3. Сделать процесс принятия решений более эффективным. 4. Дать возможность людям высказать свое мнение, что удовлетворяет их потребность в уважении. По влиянию, которое конфликт может оказать на организацию, различают следующие виды конфликтов: - функциональный конфликт: конфликт, который приводит к повышению эффективности организации, ее развитию; - дисфункциональный конфликт: конфликт, который приводит к снижению личной удовлетворенности трудом, группового сотрудничества и эффективности организации. 96 Спектр последствия конфликтов достаточно представителен. Их можно дифференцировать на две основные группы: позитивные (функциональные) и негативные (дисфункциональные). Позитивные (функциональные) Негативные (дисфункциональные). 1.Повышение заинтересованности в решении проблем предприятия; 2.Стремление к сотрудничеству; 3.Повышение качества принятия решений; 4.Создание дополнительных возможностей для обсуждения актуальных проблем до начала работы. 1.Снижение производительности труда, неудовлетворённость работой, рост текучести кадров; 2.Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами; 3.Прекращение взаимодействия решений между участниками конфликта; 4. Придание большего значения победе в конфликте, нежели решению реальных проблем. Каким станет конфликт, зависит от умения менеджера эффективно управлять конфликтами. Для этого ему необходимо, прежде всего, определить тип конфликта: Существуют четыре основных типа конфликта: Внутриличностный. Одна из самых распространённых форм – ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Межличностный. Этот тип конфликта, самый распространённый. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу. Также он может проявляться и как столкновение личностей. Конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы. Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных, между такими группами могут возникать конфликты. Внутриличностный конфликт возникает при несовпадении личных потребностей человека и целей коллектива. Источниками такого конфликта могут являться: 1. К одному человеку предъявляют разные требования. 2. Рабочая перегрузка или недогрузка. 3. Производственные требования не согласуются с личными потребностями работника. 97 Межличностный конфликт (саамы распространенный) возникает при несовпадении интересов и потребностей двух людей. Причины возникновения данного типа конфликтов: 1. Борьба за ограниченные ресурсы. 2. Повышение в должности. 3. Разность характеров и жизненных взглядов. 4. Разные ценностные установки. Конфликт «личность – группа»: в процессе совместной деятельности коллектив сотрудников вырабатывает негласные нормы поведения, и каждый член группы должен их соблюдать, даже если он не вполне согласен с ними. Конфликт возникает тогда, когда появляется независимый сотрудник, не желающий принимать эти нормы. Межгрупповой конфликт возникает между структурными подразделениями организации, руководством и профсоюзами, продавцами и потребителями и т.д. Источниками межгруппового конфликта являются: 1. Распределение ресурсов. 2. Взаимозависимость задач. 3. Различия в целях. 4. Различия в представлениях и ценностях. 5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. 6. Неудовлетворительная коммуникация. Для управления конфликтами менеджер должен знать, отбирать и применять на практике методы управления конфликтами. 1. Метод разъяснения требований к работе – это один из лучших методов управления конфликтами. Сотрудникам необходимо разъяснять: - какие результаты ожидаются от каждого конкретного исполнителя; - кто предоставляет и кто получает информацию в ходе выполнения задания; - кто какими полномочиями наделен; - каковы процедуры и правила выполнения задания. 2. Метод координации и интеграции представляет собой сочетание следующих элементов системы: - четко выстроенная иерархия полномочий; - четко упорядоченное взаимодействие людей; - упорядочение информационных потоков; - проведение межподразделенческих совещаний. 3. Метод постановки общих целей, выполнение которых требует совместных усилий сотрудников. 4. Четко выстроенная система вознаграждения сотрудников, которые вносят свой вклад в достижение общих целей и которые помогают другим. 5. Метод уклонения: человек старается не попадать в ситуации, которые чреваты противоречиями. Данный метод является только временным средством управления конфликтами, так как нерешенный конфликт способен углубляться и приводит к стрессу. 98 6. Метод сглаживания: человек не сердится на своих коллег, не осуждает их за противоречия. Но данный метод чреват накоплением противоречий, которые могут привести к более глубокому конфликту. 7. Метод принуждения: попытка заставить принять свою точку зрения. Использование данного метода возможно лишь при условии, что точка зрения менеджера действительно способна принести пользу для исполнения задания и достижения целей организации, а не основана на личных властных амбициях. 8. Метод компромисса: это частичное принятие точки зрения другого в целях достижения высокого результата работы. 9. Метод решения проблемы – это признание точек зрения других сотрудников, готовность ознакомиться с различными концепциями, чтобы понять причину конфликта и принять необходимое решение. Только овладев данным методом, менеджер становится действительно эффективным руководителем. Метод соперничества. Они возможны, если собеседник пришёл к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайностей. Метод приспособления. Когда собеседник убедительно доказал свою точку зрения, и не остаётся ничего иного, как пойти ему на уступки. Метод ухода, т. е. каждый из собеседников остаётся при своём мнении спор заканчивается. Метод компромисса. Компромисс представляет собой такой способ разрешения конфликта, когда конфликтующие стороны реализуют свои интересы и цели путём либо взаимных уступок, либо уступок более слабой стороне, либо той стороне, которая сумела доказать обоснованность своих требований тому кто, добровольно отказался от части своих притязаний. Метод сотрудничества – самый эффективный метод разрешения конфликта, когда оба собеседника находят взаимовыгодные альтернативы. Менеджер всегда должен помнить, что нерешенный конфликт может привести к кризису предприятия и к накоплению стресса у сотрудников. Стресс – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием неблагоприятных факторов. Причинами стресса в профессиональной деятельности могут быть: - недостаточно четкие указания руководителя; - недостаток времени для качественного выполнения задания; - отсутствие вознаграждения за качественно выполненную работу; - низкое качество условий труда; - неправильный режим труда и отдыха; - неуверенность в стабильной работе. 99 Проявление стресса у сотрудников: - постоянное ощущение усталости; - частая смена настроения; - состояние раздражения ; - ощущение скуки от работы; - расстройство памяти; - рассеянность. Пути борьбы со стрессом у сотрудников: Конструктивные Не конструктивные - смена обстановки - бездействие, когда люди получают - отдых удовольствие от своего стрессового - упорядочение режима работы состояния - занятия спортом - депрессия (подавленное, угнетенное - переключение внимания на семью состояние, «самокопание», - общение с приятными людьми самоустранение от реальной жизни) - общение с искусством - отрицание стресса ( человек делает вид, - улучшение условий труда что все хорошо; это приводит к физическому недомоганию) - возмущение ( человек всех и вся обвиняет в своих неприятностях) Вопросы для самоконтроля: 1. Какова природа конфликта? 2. В чем суть управления конфликтами? 3. Почему работа по управлению конфликтами является важной для менеджера? 4. Что такое стресс? Какова его сущность? 100 Практическая работа № 11 «Решение заданной конфликтной ситуации» Цель работы: формирование компетенции анализировать конфликты в организации и принимать управленческие решения в конфликтных ситуациях. Задание 1. Рассмотрите предложенную ситуацию: Вариант 1. Вы начальник отдела. Получили задание и едете в командировку. В аэропорту встречаете свою подчиненную – молодую сотрудницу, которая уже две недели не работает. Вам сказали, что она болеет. А Вы видите ее не только в добром здравии, но отдохнувшей и похорошевшей. Она кого-то с большим нетерпением встречает в аэропорту. При этом во вверенном Вам отделе полный завал, не хватает сотрудников, срываются сроки выполнения работ. Вариант 2. Вы руководитель технологической группы. В Вашем подчинении находятся 4 человека. Один из них работает качественно, но медленно и неравномерно. Поэтому особенно ответственную работу Вы поручаете другим сотрудникам, которые успевают делать все, в том числе и помогать медлительному сотруднику. Но последнее время вам стали поступать жалобы на перегрузку, часто сотрудники стали отказываться выполнять работу за другого. Вариант 3. Вы менеджер торгового зала в кафе. В вашем подчинении находятся официанты и бармены. В вашем коллективе сложились теплые дружеские отношения: сотрудники проводят много времени вместе, все знают друг о друге, советуются друг с другом даже о личных проблемах . В кафе была принята новая сотрудница, которая не участвует в общих «посиделках», ничего не рассказывает о себе. Остальные сотрудники стали игнорировать новую официантку, не оказывают ей помощи и бегают к Вам с докладом о ее ошибках. Вариант 4. Вы руководитель структурного подразделения. Ваша организация испытывает трудности в период кризиса. Нестабильность ощущают все сотрудники организации, их знакомы и знакомые их знакомых постоянно рассказывают о сокращениях в других организациях. Это всех беспокоит. И вот Вы заметили, что Ваши сотрудники проявляют беспокойство, раздражение, перестали оказывать друг другу помощь в работе, стали с радостью докладывать Вам об ошибках других. Потом Вы узнаете, что в вашем подразделении прошел слух о том, что Вы ищете среди своих сотрудников кандидатов на сокращение. Вариант 5. Вы менеджер по работе с клиентами в туристической фирме. Руководство фирмы сначала требовало ежедневного отчета о работе, потом ввели журнал регистрации прихода и ухода с работы сотрудников, потом Вы должны стали писать объяснительные записки о том, почему Вы слишком много времени потратили на беседу с одним клиентом, потом решили поставить на Ваш автомобиль навигатор, чтобы следить, действительно ли Вы поехали на встречу с клиентом и, наконец, установили камеры видеонаблюдения в офисе. Этот излишний контроль стал Вас беспокоить и раздражать, Вы стали утомляться на работе и плохо спать. 101 Задание 2. Проанализируйте предложенную ситуацию по следующему плану: - Каков тип предложенного конфликта? Почему Вы так считаете? - Кто или что является субъектом и объектом конфликта? - Каковы причины конфликта? - Предложите варианты решения конфликта. - Укажите возможные последствия конфликта. - Укажите функциональные и дисфункциональные стороны данного конфликта. Задание 3. Письменно ответьте на вопросы: 1. Чем отличается понятие «конфликт» от понятия «конфликтная ситуация»? 2. Что необходимо для того, чтобы конфликтная ситуация переросла в конфликт? 3. Назовите основные причины конфликтов. 102 Тема 14. Управление трудовыми ресурсами Процесс формирования трудовых ресурсов состоит из следующих этапов: - планирование трудовых ресурсов; - набор кадров; - отбор кадров; - определение денежного вознаграждения. Планирование трудовых ресурсов, в свою очередь, представляет собой самостоятельный процесс, для успешной реализации которого менеджеру необходимо предпринять следующий действия: 1. Определить квалификацию и численность сотрудников, занятых на каждой операции. 2. Прогнозировать численность работников, необходимых для достижения долгосрочных целей организации. 3. Провести анализ состояния рынка труда. 4. Составить должностные инструкции по всем должностям и специальностям. Набор кадров заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности. Набор ведется из внешних (рынок труда) и внутренних источников (ротация кадров внутри организации). Отбор кадров осуществляется путем выбора подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Цель отбора – выбрать человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемой должности. Существует несколько форм отбора кадров: - испытание: оценка способности выполнять ту или иную работу; - собеседование: оценка на основе первого впечатления); Разработка системы оплаты труда производится на основе анализа уровня заработной платы на рынке труда и прибыльности организации с учетом выплаты льгот и доплат. Управление трудовыми ресурсами не ограничивается только набором высококвалифицированного персонала. Трудовые ресурсы необходимо развивать по следующим направлениям: - профессиональная и социальная адаптация; - подготовка кадров. Адаптация – это приспособление к реальности. Способы адаптации сотрудников: - собеседование во время найма персонала, во время которого необходимо дать новому сотруднику максимально полную информацию об организации и ее культуре; - проведение инструктажа по правилам внутреннего трудового распорядка и по охране труда; - организация наставничества (коучинга); - разработка различных инструкций и памяток для сотрудников; - поддержание неформальных отношений в организации. 103 Подготовка кадров – это обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность труда. Цель подготовки кадров – обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками, необходимыми для достижения целей организации. Обучение необходимо, если: - человек вступает в организацию; - человек назначен на новую должность или переведен на новую работу; - проверка показала, что человеку не хватает определенных навыков для эффективной работы. Основные требования к организации обучения: - мотивированность обучающихся; - поддержка со стороны преподавателей; - разбивка обучения на этапы с постепенным нарастанием сложности; - поощрение хороших результатов. Обязательным условием обучения является оценка его результатов. При достижении результатов обучения менеджеру необходимо: - перевести сотрудника на более ответственную работу; - информировать коллектив об успехах сотрудника; - возможно рассмотреть вопрос о повышении заработной платы сотрудника ; - включение работника в резерв руководящего персонала. Подготовка управленческих кадров имеет некоторые особенности: - обучение проводится в небольших группах; - обучение проводится в форме дискуссии, деловой игры, разбора деловых ситуаций и т. п. - обучение может ограничиваться самообразованием; - обучение проводится в целях обеспечения ротации управляющих кадров. Повышение качества трудовой жизни – один из рычагов управления трудовыми ресурсами. Удовлетворение трудом – это степень удовлетворения своих важных личных потребностей посредством работы в определенной организации. Высокий уровень качества труда имеет следующие характеристики: 1. Сотрудники проявляют большой интерес к работе. 2. В организации существует справедливая система вознаграждения и признания. 3. Рабочая среда соответствует современным санитарным нормам. 4. минимальный уровень контроля руководства (только по необходимости). 5. Участие работников в принятии решений относительно их работы. 6. Обеспечение гарантии работы. 7. Дружеские отношения в коллективе. 8. Наличие медицинского обслуживания. 9. Наличие комфортных бытовых условий. 10.Постоянное совершенствование организации труда. Обычно в любой организации существуют неформальные группы, через управление которыми менеджер может оказывать влияние на сотрудников. Неформальная организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенных целей. 104 Причиной вхождения сотрудника в неформальную группу являются психологические выгоды: - установление социальных контактов (иногда формальные организации сознательно лишают работников возможности социальных контактов); - возможность получить помощь коллег; - возможность получить защиту, основанную на силе единства ( такая потребность возникает, когда коллектив испытывает недоверие к руководству); - потребность в общении (получении информации); - потребность в симпатии (стремление быть ближе к тому, кому симпатизируют). Обычно неформальные группы устанавливают сои нормы и правила, часто сопротивляются переменам, а руководство такой группой осуществляет неформальный лидер. Менеджеру в целях управления неформальной группой необходимо знать проблемы и преимущества данного типа групп: Проблемы неформальной группы Преимущества неформальной группы - сопротивление переменам - чтобы быть членом группы, надо - распространение ложных слухов работать в организации - оппозиция руководству - преданность группе может перерасти в преданности организации - цели формальной и неформальной организации могут совпадать - дух коллективизма берет начало в неформальной группе Рекомендации менеджеру по управлению неформальными группами: 1. Признать существование неформальных групп. 2. Работать с неформальными группами. 3. Выслушивать мнения членов неформальных групп и неформальных лидеров. 4. Поощрять тех неформальных лидеров, которые способствуют достижению целей организации. 5. Просчитывать влияние принятого решения на состояние неформальных групп. 6. Привлекать неформальных лидеров к принятию решений. 7. Быстро распространять точную информацию, чтобы не было ложных слухов. Вопросы для самоконтроля: 1. Назовите направления формирования трудовых ресурсов. 2. Какова цель отбора персонала? 3. В чем особенности обучения управляющего персонала? 4. Какова цель обучения персонала? 5. Назовите характеристики высокого качества трудовой жизни персонала. 6. Почему необходимо управлять неформальными группами в организации? 105 Тема 15. Эффективный и неэффективный менеджмент При любом подходе к классификации менеджеров их можно разделить на эффективных и неэффективных. Менеджеры, выделенные по слоям иерархии, обладают общим свойством: они решают комплексные задачи, касающиеся работы всего предприятия. Отличия заключаются в уровне полномочий и в размере задач: - менеджеры низшего звена мыслят масштабами отдельной группы и обеспечивают решение оперативных, ежедневных задач; - менеджеры среднего звена отвечают за работу структурного подразделения и решают задачи тактического масштаба, связанные с деятельностью подразделения в течение коротких периодов (обычно год); - менеджеры высшего звена видят весь бизнес и отвечают за эффективную работу всей системы в течение длинных стратегических плановых периодов. В реальности зоны ответственности и полномочий перепутаны. Работодатель склонен поручать задачи разного масштаба одному и тому же менеджеру, который пользуется у него наибольшим доверием. В этом случае эффективный менеджер умело делегирует более мелкие задачи ниже или в параллельные подразделения и просто контролирует их выполнение, оставив себе сложные задачи, которые соответствуют его уровню иерархии. Неэффективный менеджер начинает делать все сам, сосредотачиваясь на текучке вместо того, чтобы заниматься стратегическими задачами. Крайнее проявление неэффективности – имитация бурной деятельности: много колебаний, но отсутствует поступательное движение. Отличие эффективного менеджера от неэффективного: 1. Эффективный менеджер может отличить важное от срочного. Срочные дела занимают много времени, но их важность часто преувеличена. 2. Эффективный менеджер «выращивает» команду хороших управленцев: «Ничего не делай сам, если есть хороший зам.» Надо уметь делегировать более простые задания на другие слои управления, принимая итоговый результат. Он выстраивает работу по замкнутому управленческому кругу: планирование выполнение Новое планирование контроль Корректировка планов Анализ результатов 106 3. 4. 5. 6. Эффективный менеджер приносит профессионализм в ущерб лояльности, даже ценой совей должности. Эффективный менеджер берет на себя ответственность при данных ему полномочиях. Полномочия можно делегировать, а ответственность можно только взять самостоятельно. В данном случае существует распространенная ошибка: попытка активного менеджера взять на себя ответственность при отсутствии полномочий, в этом случае менеджер становится «козлом отпущения» Эффективный менеджер мыслит масштабами всей компании, а не отдельного участка, выстраивает свою деятельность, учитывая взаимодействие со смежными подразделениями. Эффективный менеджер глубоко понимает суть бизнеса и настраивает работу своего подразделения под нужды всей организации. Вопросы менеджера. для самоконтроля: дайте 107 характеристику неэффективного Тема 16. Самоменеджмент Личность менеджера, безусловно, влияет на процесс управления и эффективность работы предприятия. Модель современного менеджера: Умения менеджера Личные качества Этические нормы менеджера менеджера - осуществлять бизнес- широкий кругозор - честная конкуренция планирование - потребность в - нет «грязным» деньгам - проводить самообразовании - играть « в открытую» с маркетинговые - креативность партнерами исследования - упорство и уверенность в - выполнять обещанное - прогнозировать развитие себе - честные методы влияния организации - системное и на подчиненных - определять и эффективно нестандартное мышление - требовать, но не унижать решать проблемы - инициативность - внимание и - организовывать труд - способность влиять на предупредительность других людей людей - устанавливать и - коммуникабельность развивать деловые - способность и готовность контакты к инновациям - принимать эффективные - знание современных управленческие решения управленческих подходов - обучать и развивать - стрессоустойчивость подчиненных - легкая приспособляемость к изменениям; - самоорганизованность; - ответственность за принятые решения - потребность работать в коллективе Самоменеджент руководителя – это последовательное и целенаправленное использование эффективных методов работы в личной повседневной практике для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время. Правила самоменеджмента: 1. Ставить перед собой цели, отвечая на следующие вопросы: - куда хочу прийти? - куда не хочу прийти? - как не попасть туда, куда меня хотят привести другие? - согласуются ли мои цели между собой? - какая цель высшая, а какие – промежуточные? 108 2. Ситуационный анализ: определение собственных сильных и слабых сторон. 3. Окончательная постановка краткосрочных целей. Схема планирования собственной деятельности: Выбор цели Выбор средств Постановка задач В практике современного менеджмента все большее распространение получает опыт составления плана личностного развития сотрудников, в том числе и руководящих работников (это и есть план самоменеджмента). 109 Практическая работа 12 «Самоменеджмент» Цель работы: формирование компетенции организации личной работы менеджера. Задание 1. Составьте рамочный план собственной деятельности на один день, если вы являетесь: 1 вариант: менеджером торгового зала в кафе 2 вариант: заведующим производством в столовой 3 вариант: администратором ресторана 4 вариант: администратором торгового зала в магазине 5 вариант: начальник цеха по производству молочной продукции Задание 2. Составьте краткосрочный план личностного развития. Методические указания к выполнению работы 1. Рамочный план – это идеальный план работы и отдыха специалиста или менеджера на определенный срок (день, неделя и т.д.). Этот план помогает распределять свое время для выполнения необходимых профессиональных задач. План представляет собой таблицу: Дела (задачи) Время Примечания Столбец «Примечания» необходим для корректировки плана, так как разнообразие направлений деятельности менеджера не всегда позволяет строго следовать разработанному плану. 2. План личностного развития состоит из трех разделов: - формулировка проблемы, которую необходимо решить ( проблема личностного порядка); - формулировка препятствий, мешающих положительному решению проблемы; - определение мероприятий по преодолению обозначенных препятствий и установление сроков исполнения данных мероприятий. Задание 3. Письменно ответьте на вопрос: какими качествами должен обладать менеджер, чтобы эффективно осуществлять свою деятельность. 110 Вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Менеджмент» 1. Предмет и сущность менеджмента. 2. История развития менеджмента. 3. Зарубежный опыт менеджмента. 4. Специфика менеджмента в России. 5. Различные подходы к управлению. 6. Цели и функции управления. 7. Стратегическое планирование. 8. Миссия и цели предприятия. 9. Анализ внешней среды организации. 10. Анализ внутренней среды организации. 11. Анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. 12. Иерархический тип управленческих структур. 13. Органический тип структур управления. 14. Этапы и методы организационного проектирования. 15. Эволюция понятия мотивации. 16. Содержательные теории мотивации. 17. Процессуальные теории мотивации. 18. Делегирование полномочий. 19. Система методов управления. 20. Управление и типы характеров. 21. Процесс коммуникации в системе менеджмента. 22. Межличностные и организационные коммуникации. 23. Трансакционный анализ. 24. Деловое общение как коммуникационный процесс. 25. Классификация управленческих решений. 26. Процесс принятия решений. 27. Методы принятия решений. 28. Контроль: сущность и этапы. 29. Технология и правила ведения контроля. 30. Виды контроля, характеристика эффективного контроля. 31. Власть, влияние, лидерство. Формы власти и влияния. 32. Стили руководства. 33. Сущность и причины конфликтов в организации. 34. Методы управления конфликтами. 35. Последствия конфликтов. Стресс. 36. Формирование трудовых ресурсов. Развитие трудовых ресурсов. 37. Повышение качества трудовой жизни. 38. Формальные и неформальные организации. Управление неформальными группами в организации. 111 Список рекомендуемой литературы Основные источники 1.Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент. Учебник для студентов образовательных учреждений среднего профессионального образования – М.: Издательский центр «Академия», 2007 2. Котлер Ф. Маркетинг,менеджмент – СПб: Питер, 2002 3.Мекон М.Х. Основы менеджмента – М.: Дело, 2004 4. Большаков А.С. Современный менеджмент – СПб: Питер,2002 5. Виханский О.С. Менеджмент: учебник – М.: Экономистъ, 2005 6. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник – М.: ЮНИТИ, 1999 7. Михалева Е.П. Менеджмент: пособие для подготовки к экзаменам – М.: Юрайт-Издат, 2003 Дополнительные источники 1. Бодди Д. Основы менеджмента – СПб: Питер, 1999 2. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли – М.: Издательство Эскомо-пресс, 2001 3. Добротворский И.Л. Менеджмент. Эффективные технологии: учебное пособие – М.: ПРИОР, 2002 Периодические издания Журнал «Менеджмент в России» Журнал «Деловой квартал» Журнал «Бизнес и жизнь» 112
