Как родилась методика DPIC.
реклама
Системный и взвешенный подход МЕТОДИКА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ DPIC Константин СОВАЛИН Эффективный рабочий инструмент аналитика. Сочетание строгого математического алгоритма расчета и простоты применения, позволяет за 1 ЧАС находить оптимальные решения для самых сложных стоящих перед нами задач. 2001-2016 Стр.2, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Что такое DPIC? Не ошибиться при принятии важных решений, как в личной жизни, так и в бизнесе. Понять, что происходит в голове после фразы «мне надо подумать». Не упустить мелочей. Задать корректные вопросы тем, кому мы доверяем. Услышать ответы. Обобщить полученную информацию и сделать правильные выводы. Методик принятия решений много. Но они либо очень сложные и неприменимы в повседневной жизни, либо упрощены до такой степени, что точность результата получается из разряда «пальцем в небо». DPIC – методика принятия решений, основанная на четырех принципах: Описание (Discription); Приоритеты (Priorities); Опрос (Interview); Расчет (Calculation). Основное отличие методики DPIC от других методик принятия решений заключается в том, что она была создана не в академических стенах, а родилась как практический инструмент многолетней практической работы. Методика отличается оптимальным сочетанием логики и простоты применения. DPIC немного сложнее, чем популярные современные «массовые» теории принятия решений, но несоизмеримо проще «классических» теорий, не уступая им в эффективности. DPIC позволяет не более чем за 1 час выбрать оптимальное решение из предложенных вариантов. Методика помогает правильно формулировать вопросы себе и окружающим, «слышать» и анализировать ответы, расставлять приоритеты по степени важности и, на основе собранной информации, находить оптимальные решения. Методика применима как в работе и бизнесе, так и для решения важных личных задач. Стр.3, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Оглавление Чему вы научитесь, освоив методику DPIC? ................................................................................................. 5 Для кого овладение методикой может оказать действительно полезным? .......................................... 5 Как родилась методика DPIC. .......................................................................................................................... 6 Что умеет человек, владеющий методикой DPIC? ...................................................................................... 7 Методика DPIC. .................................................................................................................................................... 8 Как мы обычно принимаем сложные решения? .......................................................................................10 Какие преимущества дает методика DPIC? ................................................................................................12 Четыре шага методики DPIC. .........................................................................................................................13 Базовые принципы таблицы Совалина. ......................................................................................................14 Алгоритм применения методики DPIC (заполнение таблицы Совалина). ........................................16 Требования (вопросы). .....................................................................................................................................17 Когда вопросы отличаются от требований. ................................................................................................21 Независимость оценки. ....................................................................................................................................22 Ключ......................................................................................................................................................................24 Записывать, Записывать и еще раз, Записывать!.......................................................................................26 Постановка задачи. ............................................................................................................................................27 Варианты решения. ...........................................................................................................................................29 Заказчик. ..............................................................................................................................................................30 Оценщик. .............................................................................................................................................................31 Субъективность выбора. ...................................................................................................................................33 Определение Групп. .........................................................................................................................................34 Оценка приоритетов. Вес групп и требований (вопросов). ....................................................................38 Правила расстановки весов. ............................................................................................................................40 Правила оценки. ................................................................................................................................................41 Вес Группы требований....................................................................................................................................42 Вес Требований (Вопросов). ............................................................................................................................43 Вес Вариантов решения....................................................................................................................................44 Стр.4, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Вес Оценщиков. ..................................................................................................................................................45 Правило расчета и выбора оптимального варианта. ................................................................................46 Контакты ..............................................................................................................................................................47 Стр.5, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Чему вы научитесь, освоив методику DPIC? 1. Хорошо понимать потребности того, в чьих интересах принимается решение (в том числе понимать свои собственные потребности). Description. 2. Расставлять нужные приоритеты. Priorities. 3. Формулировать правильные вопросы себе и экспертам. Слышать и анализировать ответы. Interview. 4. Рассчитывать оптимальное решение задачи с точки зрения того, в чьих интересах оно принимается. Calculation. Для кого овладение методикой может оказать действительно полезным? С точки зрения принятия верных бизнес-решений, в первую очередь - для собственников бизнеса, инвесторов, управленцев, продавцов, маркетологов, закупщиков, HR-специалистов и всех тех, кто в своей деятельности сталкивается с необходимостью принятия серьезных взвешенных решений, имеющих далеко идущие последствия. С точки зрения принятия личных решений – для всех, кому уже исполнилось как минимум 16 лет. Стр.6, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Как родилась методика DPIC. Возможно, в силу базового математического образования и специфики своего мышления, требующего найти логическую схему для всего, чем приходится заниматься, я долго пытался создать простой и логичный алгоритм принятия решений. Мне всегда было чертовски интересно – что же происходит в нашей голове, когда мы думаем о выборе того или иного варианта решения поставленной перед нами задачи? Прочтение большого количества литературы, начиная от древнекитайских и древнегреческих трудов, заканчивая многочисленными авторами современных методик принятия решений, привело меня к грустному выводу – в области принятия решений сейчас существуют две крайности. Одна крайность – сложные математические модели, абсолютно непригодные для практического применения в бизнесе и в жизни людьми, не имеющими, как минимум, докторской степени по математике. Другая крайность – до предела упрощенные теории. Этих теорий множество. Все они очень легки для понимания и кажутся на первый взгляд логичными и работоспособными, но только до тех пор, пока не попытаешься применить их к своей реальной жизненной задаче. В этом случае простота оборачивается точностью решения на уровне «пальцем в небо». Попытка найти «золотую середину» привела к созданию методики, сочетающей простоту применения массовых современных методик и логические элементы сложных математических моделей принятия решений. Полученная методика, была опробована мной для решения практических задач и показала хорошую эффективность и простоту использования. Стр.7, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Что умеет человек, владеющий методикой DPIC? 1. Понимать потребности того, в чьих интересах, принимается решение (в том числе понимать свои собственные потребности). Description 2. Расставлять нужные приоритеты. Priorities 3. Формулировать правильные вопросы себе и экспертам. Слышать и анализировать ответы. Interview 4. Рассчитывать оптимальное решение задачи с точки зрения того, в чьих интересах оно принимается. Calculation Человек, владеющий методикой DPIC, может сформулировать и задать себе и экспертам (или только себе) тридцать шесть правильных вопросов, нужных для принятия решения, и на основании полученных ответов просчитывать степень соответствия того или иного варианта решения своим потребностям. Т.е. на бумаге или в EXCEL таблице он может написать то, что происходит в голове, после магической фразы «мне надо подумать». ВОПРОСЫ СЕБЕ ВОПРОСЫ ЭКСПЕРТАМ ФОРМАЛИЗАЦИЯ И АНАЛИЗ ОТВЕТОВ ОЦЕНКА ВАРИАНТОВ РЕШЕНИЯ Методика DPIC представляет из себя простую таблицу (таблица Совалина), где по вертикали, в левом столбце проставлены критерии выбора оптимального решения, а по горизонтали, в верхней строчке написаны варианты решения. Методика оперирует такими понятиями как «Заказчик», «Оценщик» и «Ключ». Заказчик описывает задачу, варианты решения и критерии выбора (создаёт «Ключ»). Оценщик оценивает степень соответствия вариантов решения критериям. Вариант решения, максимально соответствующий критериям, является оптимальным для Заказчика. Вы уже где-то видели что-то похожее? Уверен, что да, если вы раньше интересовались методиками принятия решений. Существует несколько простых методик, использующих похожие таблицы, где по вертикали пишутся критерии, а по горизонтали – варианты решений. И на пересечении ставятся баллы. Какой вариант решения наберет больше баллов, тот и выбираем. Так чем же DPIC отличается от этой простой таблички? Разница, как говорится, в нюансах. Данная методика просто задает жесткие правила написания критериев, их группировки, количества, значимости, оценки и алгоритма расчета, что превращает простую, но малоэффективную табличку в логическую и наглядную модель оценки вариантов решения Стр.8, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Методика DPIC. Вся наша жизнь состоит из принятия решений. Решений по выбору лучшего из имеющихся вариантов, причем не «лучшего вообще», а лучшего именно для нас в настоящий момент времени. Решения могут быть как повседневными, рабочими, так и определяющими для нас всю последующую жизнь. Как не ошибиться, как выбрать именно то, что нужно нам здесь и сейчас и что приведет нас к успеху в будущем? Не существует однозначного алгоритма по выбору абсолютно верного решения, никто и никогда не сможет принять решение за нас, но существует механизм, помогающий нам системно разобраться с тем, в чем заключаются наши потребности, что мы действительно хотим, и насколько каждый вариант решения соответствует нашим текущим потребностям. Потребности могут быть как личные (какую машину купить или куда отправиться в отпуск), так и рабочие (оценка эффективности персонала, выбор кандидата на свободную вакансию, принятие решения о закупке или инвестициях в новые направления бизнеса). Методика DPIC для определения лучшего варианта решения работает одинаково эффективно и в том, и в другом случае. От рождения до глубокой старости мы находимся в состоянии выбора лучшего решения. Какую игрушку взять первой? В какой институт пойти учиться? Выйти замуж за этого человека или нет? Соглашаться на эту работу или нет? Брать или не брать кредит? Куда поехать в отпуск? Какую машину купить? В какой вид спорта отдать ребенка? Обогнать или не обгонять этот «ползущий» грузовик? Кого из семи соискателей взять на работу? Кого можно уволить без потери эффективности бизнеса? В какой проект лучше инвестировать? Какого поставщика выбрать? Что сегодня съесть на ужин? Многие решения требуют мгновенной реакции. Например, мы не можем себе позволить, находясь за рулем, часами думать – обгонять «ползущий» грузовик или нет. Другие наши решения основаны на эмоциональных потребностях и не влекут за собой серьезных последствий. Маловероятно, что выбирая себе ужин, мы будем часами размышлять, что купить – свиные ребрышки или курицу-гриль. В любом случае, чтобы мы не купили – на наши завтрашние дела это мало отразится (если, конечно, мы первоначально убедимся в свежести продукта и не переборщим с количеством). Методика DPIC не сможет помочь нам в принятии мгновенных и эмоциональных решений. Во всех остальных случаях вероятность, что используя методику, мы примем взвешенное решение, о котором не пожалеем в дальнейшем, существенно возрастает. Методика DPIC – это простая и наглядная модель работы нашего мозга по принятию решения, возможность в простой форме увидеть, как мы выбираем лучшее для нас решение из нескольких вариантов. Многие из нас, хотя бы раз в жизни, перед тем как принять важное для себя решение, брали лист бумаги, в столбец выписывали критерии, в «шапке» писали варианты выбора. На пересечении критерия и варианта выбора ставили либо плюс-минус, либо цифру. Назовем этот листок «Листком выбора». Признаемся себе честно, что в конечном итоге «Листок выбора» очень редко служил нам основой для принятия решения, ведь то, что там написано обычно отражало то, что было у нас в голове. Мы и так прекрасно знали все плюсы и минусы, без всяких листков. Ну а чаще всего решение уже было нами подсознательно сделано и мы заполняли «Листок выбора» с неосознанной целью визуально подтвердить уже сделанный нами выбор. Стр.9, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Методика DPIC - это глубокое развитие традиционного «Листка выбора», делающая его эффективным рабочим инструментом. Суть похожа – мы берем несколько вариантов решения, оформляем в виде таблицы определенный набор их параметров и даем им оценку. Развитие состоит в формализации набора требований и методики оценки. Стр.10, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Как мы обычно принимаем сложные решения? 1. Собираем информацию. 2. Задаем СЕБЕ вопросы о целесообразности для НАС принятия того или иного решения. 3. Советуемся (это не обязательный пункт!). Задаем вопросы о целесообразности того или иного решения сторонним экспертам. Экспертами обычно выступают те люди или источники информации, кому мы доверяем и кто, по нашему мнению, обладает знаниями об области, в которой мы принимаем решение. 4. ДУМАЕМ. 5. Выбираем наиболее для НАС оптимальный вариант решения. Как мы решаем, какие вопросы задать себе и экспертам? Как мы оцениваем полученные ответы? Что же происходит под загадочным словом «ДУМАЕМ»? Что делает в это время наш мозг, как он обрабатывает информацию? На основании чего принимается решение? Меня давно интересовал вопрос, а что же происходит после того, как человек сказал «мне нужно время, чтобы подумать»? Что после этого начинает происходить в его голове (если это конечно не формальная фраза, означающая желание быстрее закончить разговор)? Что же, в конце концов, происходит и в моей собственной голове, когда я обдумываю то или иное сложное решение? Можно ли вообще понять механизм принятия решений? Не будем рассматривать сложные математические модели, их достаточно много. Все они имеют для нас один существенный недостаток – их слишком сложно применять в повседневной жизни для принятия конкретных решений. С другой стороны, существует достаточно много отраслевых методик, описывающих принятие решений – особенно это относится к сфере продаж, маркетинга, управления. Но ведь мы не рождаемся продавцами, маркетологами, менеджерами! Серьезные (для нас) решения мы начинаем принимать уже в достаточно юном возрасте. Вы никогда не наблюдали за пятилетним ребенком, мучительно и серьезно раздумывающим – какой же подарок он больше всего хочет получить на Новый Год? Для него это проблема даже важнее, чем для инвестиционного управляющего, решающего вкладывать или нет в проект несколько миллионов долларов. В обоих случаях, в мозгу запускается программа «принятие решения». Можно ли описать алгоритм этой программы и нужно ли это вообще? Для пятилетнего ребенка, наверно не нужно, в отличие от любого взрослого человека, принимающего ответственные решения. Существует ли универсальная методика, описывающая модель принятия решения, простая и доступная для повседневного использования? Будучи математиком по образованию, я достаточно долго интересовался этим вопросом, причем не с теоретической точки зрения, а с сугубо практической – ведь, как и каждому человеку, мне приходилось принимать решения и было естественное желание научиться принимать только верные решения. Методика DPIC - результат моих многолетних проб и ошибок по созданию простой методики, позволяющей повысить скорость и качество принимаемых решений. Я ни в коем случае не претендую на «истину в Стр.11, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com последней инстанции» и полностью согласен с критиками, как со стороны математиков, о том, что математическая модель методики слишком проста, так и со стороны психологов о том, что модель человеческого мышления не может быть описана таким простым способом. Тем не менее, в настоящий момент методика DPIC является рабочим инструментом - «золотой серединой» между возможностью практического применения и точностью моделирования процесса принятия решения. Самое главное – методика работает и уже помогла большому количеству людей принимать быстрые и правильные решения. Методика DPIC – не принимает решение за нас. Методика базируется на том, что мы сами способны принять верное решение. Методика лишь помогает нам найти то, единственно верное, решение, которое нужно именно нам и именно сейчас. При выборе оптимального решение методика DPIC не предлагает выбор абстрактного «идеального» решения, а помогает выбрать именно тот вариант, который нужен именно тому, в чьих интересах решение принимается. Таким образом, решение одних и тех же задач может быть абсолютно разным. Методика DPIC – это не волшебный ящик, который чудесным образом принимает решение за нас. Методика DPIC – это зеркало хода наших мыслей при принятии решений и помощник в формализации этих мыслей. Стр.12, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Какие преимущества дает методика DPIC? Если сказать кратко: методика DPIC повышает скорость и качество принятия решений. Скорость принятия решения – достигается за счет формализации, визуализации и простоты алгоритма. Качество принятия решения – за счет понимания потребностей того, в чьих интересах принимается решение и формулирования четких критериев выбора оптимального решения. По своему опыту могу сказать – когда я применил «задним числом» методику DPIC для тех своих важных решений, которые я сделал за последние 20 лет, то наглядно увидел, что многие мои решение были далеко не оптимальны… К сожалению, в те времена DPIC еще не существовало… Стр.13, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Четыре шага методики DPIC. 1. Discription. Формулирование вопросов (требований). 2. Priorities. Определение ценности (веса) каждого компонента, участвующего в выборе. 3. Interview. Получение на вопросы строго формализованных ответов. 4. Calculation. Расчет ценности (веса) каждого варианта решения на основании полученных ответов. Результаты каждого шага заносятся в таблицу DPIC (Таблицу Совалина). Стр.14, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Базовые принципы таблицы Совалина. Сейчас я постараюсь максимально сухо и кратко изложить суть DPIC. Понимание базовых понятий существенно упростит в дальнейшем овладение методикой. DPIC – методика оценки степени соответствия вариантов решения предъявляемым требованиям. Заказчик в DPIC - лицо, группа лиц, структурное или функциональное подразделение организации, организация выбирающие наиболее оптимальное решение актуальной для себя задачи. …а если кратко, то: Заказчик – тот, в интересах кого ищется оптимальное решение. Оценщик – эксперт (доверенное лицо) Заказчика или сам Заказчик, отвечающий на сформулированные Заказчиком по методике DPIC вопросы относительно соответствия вариантов решения предъявленным требованиям. …а если кратко, то: Оценщик – тот, кто оценивает варианты решения, предложенные Заказчиком. Ключ – набор критериев выбора оптимального для Заказчика решения. DPIC позволяет: 1. Создать критерии оценки вариантов решения (Создать «Ключ») требованиям Заказчика. 2. Сформулировать вопросы Оценщикам. 3. На основании ответов Оценщиков рассчитать степень соответствия каждого варианта решения «Ключу». 4. Выбрать оптимальное для Заказчика решение. DPIC подразумевает два варианта использования: Вариант 1. Заказчик и Оценщик (Оценщики) – разные лица. Основные принципы: 1. Определение не просто «абстрактного» лучшего решения, а именно решения, оптимального «здесь и сейчас» для конкретного Заказчика. 2. Четкое формулирование задачи Заказчиком. 3. Формирование Заказчиком требований к оптимальному решению задачи (создание «Ключа»). 4. Создание Заказчиком вариантов решения. 5. Независимость Оценщика от Заказчика и других Оценщиков. 6. Оценка Оценщиком вариантов решения. Время на оценку не более 30 минут. Стр.15, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com 7. Автоматический расчет (на базе «Ключа») оптимального решения на основании полученных от Оценщиков ответов. Вариант 2. Заказчик и Оценщик – одно и то же лицо. Основные принципы: 1. Определение не просто «абстрактного» лучшего решения, а именно решения, оптимального «здесь и сейчас» для конкретного Заказчика. 2. Четкое формулирование задачи Заказчиком. 3. Заказчик и Оценщик - одно и то же лицо. 4. Формирование Заказчиком требований к оптимальному решению (создание «Ключа»). 5. Создание Заказчиком вариантов решения. 6. Оценка Оценщиком вариантов решения. Время на оценку не более 30 минут. 7. Автоматический расчет (на базе «Ключа») оптимального решения на основании полученного от Оценщика ответа. Многих смущает, что Заказчик и Оценщик могут быть одним и тем же лицом. На практике такая ситуация складывается в 80% случаев применения DPIC. Это вариант, когда мы наедине с собой выбираем вариант оптимального решения. DPIC помогает нам самим себе задать правильные вопросы и наглядно увидеть, насколько тот или иной вариант решения отвечает нашим требованиям. Поиск «нужных» ответов всегда приводит к снижению объективности. Опыт показал, что оптимальное время - полчаса. Безусловно, в жизни не всегда удается выдержать это правило. Часто, особенно при применении DPIC в организациях, приходится рассылать вопросы Оценщикам по электронной почте. Ничего страшного, конечно, в этом нет. Тем более, при наличии нескольких Оценщиков, объективность ответов повышается. Тем не менее, старайтесь, при возможности, организовать работу Оценщиков по правилу «30 минут». К примеру, соберите совещание с Оценщиками и раздайте каждому заранее распечатанные вопросы с вариантами ответов. Небольшой комментарий насчет фразы «Время на оценку вариантов – не более 30 минут». Методика предполагает, что Оценщик является экспертом, уже знает ответы на поставленные вопросы и ему нужно лишь определить соответствие каждого варианта поставленному вопросу. Всего 36 вопросов. В каждом от 2 до 6 вариантов. Получаса более чем достаточно, чтобы проставить нужные цифры, но, в то же время, недостаточно для того, чтобы Оценщик начал находить взаимосвязи между вопросами и искать «нужные» ответы. Стр.16, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Алгоритм применения методики DPIC (заполнение таблицы Совалина). 1. Задача. Заказчик формулирует Задачу. 2. Группы и Требования. Заказчик формулирует 36 требований к оптимальному решению (вопросов к Оценщику). 6 групп по 6 требований. Каждая группа относится к одной сфере: «Окружение», «Личность», «Инструмент», «Создание», «Применение», «Завершение». Каждое требование (вопрос) записывается в виде отдельной строки таблицы. 3. Вес группы. Каждой группе Заказчик присваивает свой балл (от 0 до 5), отражающий степень значимости этой группы требований для Заказчика. Чем выше значимость, тем выше балл. 4. Вес требования. Каждому требованию Заказчик присваивает свой балл (от 0 до 5), отражающий степень значимости этого требования. Чем выше значимость, тем выше балл. 5. Варианты Решения. Заказчик выписывает в верхней строке таблицы варианты решений. 6. Вес Варианта Решения. Каждому варианту решения присваивается свой балл (от 0 до 5), отражающий степень значимости этого варианта решения для Заказчика. Чем выше значимость, тем выше балл. 7. Оценщики. Каждый столбец Варианта Решения Заказчик делит на количество столбцов, соответствующее количеству Оценщиков. Таким образом, количество столбцов будет равняться Количество_Вариантов_Решения Х Количество_Оценщиков. 8. Вес Оценщика. Каждому Оценщику Заказчик присваивает свой балл (от 0 до 5), отражающий степень значимости этого Варианта решения для Заказчика. Чем выше значимость, тем выше балл. 9. Оценка. Каждому требованию (вопросу) Оценщик присваивает степень соответствия выбираемому решения в виде баллов. От 0 до 5. Чем выше степень соответствия, тем выше балл. 10. Расчет результата. К каждому баллу добавляем число 5. Перемножаем. (Балл значимости группы + 5) Х (Балл значимости значения + 5) Х (Балл значимости варианта решения + 5) Х (Балл значимости Оценщика + 5) Х (Балл значимости соответствию + 5) . Суммируем полученные значения. 11. Результат. Решение, набравшее максимальное количество баллов, является оптимальным для Заказчика. Стр.17, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Требования (вопросы). В методике DPIC каждая из шести групп содержит шесть требований (вопросов). В DPIC каждое требование (вопрос) в группе должен соответствовать шести параметрам: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Должен быть сформулирован самим Заказчиком. Соответствовать тематике группы. Быть понятным Оценщику. Требовать формального ответа. Быть уникальным в группе. Соответствовать пяти правилам формулирования вопросов. Правила формулирования вопросов: Первое правило – Узкий «диапазон ожидания». Заказчик задаёт только те вопросы, которые предполагают однозначные ответы. Второе правило – Заказчик задает только те вопросы, которые прямо относятся к его потребностям. Третье правило – Заказчик определяет ценность каждого вопроса, исходя только из своих приоритетов. Четвертое правило – Вопросы должны ставить приоритет Заказчика выше приоритета Оценщика. Пятое правило - Не существует «неправильных» вопросов, если они соответствуют вышеуказанным четырем правилам. Как говорится, «в правильно поставленном вопросе уже содержится половина ответа». Самая сложная задача – это понять, а что же на самом деле нам нужно? Нам сложно понять даже свои потребности, не говоря уже о потребностях других. Чтобы понять, нужно, как минимум, спросить. Чтобы понять себя – нужно спросить себя. Чтобы найти решение – нужно спросить эксперта. Чтобы сделать правильные выводы – нужно УСЛЫШАТЬ ответы. Причем нужно уметь УСЛЫШАТЬ и самого себя тоже. Ответы будут УСЛЫШАНЫ, только если они соответствуют ожиданиям спросившего, т.е. находятся в определенном «диапазоне ожидания». И чем четче спросивший определит этот «диапазон ожидания» для того, у кого он спрашивает, чем уже будет этот диапазон - тем точнее будут ответы, и тем полнее они будут помогать спросившему понять собеседника. Самый лучший «диапазон ожидания» - вопросы, требующие ответа «Да» или «Нет». Стр.18, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Как вы думаете, какой из приведенных ниже вопросов, заданных инвестором, поможет точнее и быстрее определиться с выбором проекта для инвестиций, при условии, что инвестор ищет краткосрочные проекты с окупаемостью до полугода? а) Какую прибыль, и в какие сроки принесет мне этот инвестиционный проект? б) Мы сможем через год занять лидирующие позиции в этом сегменте рынка? Да или Нет? в) Этот проект окупит себя в течение шести месяцев? Да или Нет? Ответ «а» имеет слишком широкий «диапазон ожидания» и не относится к нашему основному требованию «окупаемость за шесть месяцев». Ответ «б» хоть и имеет узкий «диапазон ожидания» но тоже не дает понимания соответствия проекта нашим требованиям. Какая разница, что будет через год, если нам нужна окупаемость через полгода и ни месяцем позже? Конечно, это очень упрощенный пример. Но он хорошо отражает связь потребность-вопрос. Если для нас важно (основной критерий соответствия нашим ожиданиям), чтобы проект окупился за шесть месяцев, то мы должны так сформулировать вопрос, чтобы получить на него исчерпывающий и ОДНОЗНАЧНЫЙ ответ. Итак, первые два правила: Первое правило – Узкий «диапазон ожидания». Заказчик задаёт только те вопросы, которые предполагают однозначные ответы. Второе правило – Заказчик задает только те вопросы, которые прямо относятся к его потребностям. Допустим, мы выбираем место для летнего отдыха, используя DPIC. Перед нами несколько вариантов: Таиланд, Австралия, Турция, Мексика, рыбалка под Астраханью. Причем в Мексику можно купить тур по очень выгодной цене. Мы никогда не были в Мексике и давно хотели посмотреть на достопримечательности этой страны. Казалось бы, выбор очевиден. Не дорого. Интересно. Все, и дома и на работе рекомендуют нам ехать в Мексику, причем часто произносят фразу «Да что тут вообще думать, отличный вариант, надо ехать!». Объективно они правы. С точки зрения DPIC – поездка в Мексику оптимальный вариант для большинства. Но в том-то и дело, что каждый из нас индивидуален и для каждого из нас вариант оптимального решения может отличаться. Итак, что мы делаем? Мы используем методику DPIC. А для нас самый приоритетный вопрос «возможность хорошей рыбалки». Лично для нас это очень важно. Другим это, возможно, не понять, но для нас это первостепенный вопрос. Причем не просто «наличие рыбалки», а «возможность ХОРОШЕЙ рыбалки» - именно так и никак иначе! Естественно, применяя методику DPIC, мы задаем себе не только этот вопрос, но и еще 35 вопросов, оценивая ответы на каждый из них. Но рыбалка имеет наивысший приоритет. Возможно, что если бы все остальные 35 ответов склонились в пользу Мексики, то мы и поехали бы в Мексику, но этого не произошло, и по сумме баллов лучшим ДЛЯ НАС вариантом оказался отдых под Астраханью. Кстати, отвечая потом друзьям, почему мы не поехали в Мексику, можно будет показать листочек с таблицей DPIC . Третье правило – Заказчик определяет ценность каждого вопроса, только исходя из своих приоритетов. Стр.19, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Приведу еще один пример. Допустим - вы мужчина (поклонник больших внедорожников), а ваша девушка выбирает для себя маленький городской автомобиль и просит вашего совета, как эксперта, которому доверяет. Для определения оптимального варианта используется DPIC. Девушка выступает в роли Заказчика. В роли Оценщика выступаете вы. Упростим пример и допустим, что выбор состоит всего из двух машин – городской микролитражки и огромного внедорожника. Как вы думаете, какой набор вопросов девушка должна вам задать, чтобы ваш совет учитывал её потребности? Первый набор вопросов: Какой из двух автомобилей (микролитражка или внедорожник) лучше соответствует параметрам: а) Проходимость. б) Надежность. в) Вместительность. Второй набор вопросов: Какой из двух автомобилей (микролитражка или внедорожник) лучше соответствует параметрам: в) Экономия топлива. б) Легкость парковки. в) Обзорность. Задав первый набор вопросов, девушка получит от вас рекомендацию купить внедорожник, хотя это и не будет соответствовать её потребностям. Но в данном случае, вас, как Оценщика нельзя будет упрекнуть – ведь вы честно ответили на поставленные вопросы. Другое дело, что вопросы были заданы неверные, с точки зрения потребности девушки. Отвечая на второй набор вопросов, вы, будучи поклонником больших внедорожников, все же порекомендуете своей девушке микролитражку, как тип автомобиля, наиболее полно отвечающий её потребностям. Четвертое правило – Вопросы должны ставить приоритет Заказчика выше приоритета Оценщика. Еще один важный момент, на который обязательно нужно обратить внимание. Запомним правило: Не существует «неправильных» вопросов, если они соответствуют вышеуказанным четырем правилам! Никто не может сказать нам, как Заказчикам, что этот вопрос неправильный, некорректный. Все вопросы отражают наши личные требования к оптимальному решению, и только мы сами можем определить какие вопросы задавать! Не бойтесь показаться смешным, не стесняйтесь! Как понимаете вопрос, так и спрашивайте! Как считаете нужным, так и спрашивайте! Это наш вопрос и решение мы ищем оптимальное для себя и только для себя! Задача Оценщика состоит в том, чтобы ответить на поставленные Заказчиком вопросы и ни в коем случае не обсуждать их. Если мы будем стесняться и стараться задавать «правильные» вопросы для других, то, в конечном итоге, решение мы получим оптимальное только для этих самых «других». А нам ведь нужно получить решение оптимальное только для нас, не так ли? Итак, повторим правила формирования вопросов: Стр.20, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Первое правило – Узкий «диапазон ожидания». Заказчик задаёт только те вопросы, которые предполагают однозначные ответы. Второе правило – Заказчик задает только те вопросы, которые прямо относятся к его потребностям. Третье правило – Заказчик определяет ценность каждого вопроса, исходя только из своих приоритетов. Четвертое правило – Вопросы должны ставить приоритет Заказчика выше приоритета Оценщика. Пятое правило - Не существует «неправильных» вопросов, если они соответствуют вышеуказанным четырем правилам. Стр.21, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Когда вопросы отличаются от требований. Заказчик должен формулировать свои требования к решению максимально искренне. Только в этом случае выбранное решение будет действительно оптимальным для Заказчика. Но не всегда в реальной жизни можно сформулировать требование так, чтобы они с одной стороны отражало требование Заказчика, с другой стороны звучало корректно для Оценщика. Допустим, мы выбираем автомобиль. И одно из наших требований «Хочу, чтобы мне завидовали!» Согласитесь, не совсем этично формулировать требование подобным образом. Скорее всего, мы постесняемся выставить такое наше желание на всеобщее обозрение. Но, если мы действительно хотим, чтобы купленная машина вызывала зависть, то это требование обязательно должно присутствовать! Для этих случаев и сделано разделение требований и вопросов. В требованиях мы пишем все, что думаем. Никого не стесняемся. Не боимся показаться смешными! Требования видим только мы и никто другой. Для Оценщиков формулируем вопросы в том виде, в котором нам будет корректно (не стыдно) их задать. Требование «Хочу, чтобы мне завидовали!» легко можно заменить на другой корректный вопрос, отражающий суть требования. Разделение вопросов и требований особенно актуально при групповой оценке в корпоративном использовании методики, когда истинные требования Заказчика могут быть завуалированы правильно подобранными вопросами, которые задаются Оценщикам. Стр.22, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Независимость оценки. После того, как Заказчик сформулировал вопросы к Оценщику, которые соответствуют пяти правилам формирования вопросов DPIC, ---------------------------------------------------------Первое правило – Узкий «диапазон ожидания». Заказчик задаёт только те вопросы, которые предполагают однозначные ответы. Второе правило – Заказчик задает только те вопросы, которые прямо относятся к его потребностям. Третье правило – Заказчик определяет ценность каждого вопроса, исходя только из своих приоритетов. Четвертое правило – Вопросы должны ставить приоритет Заказчика выше приоритета Оценщика. Пятое правило - Не существует «неправильных» вопросов, если они соответствуют вышеуказанным четырем правилам. ----------------------------------------------------------------наступает время Оценщика ответить на поставленные перед ним вопросы. Чем точнее и независимее будут ответы, тем с большей вероятностью, выбранное решение будет действительно наиболее оптимальным для Заказчика. Заказчик может и должен создать для Оценщика условия для объективной оценки. Выполнение Заказчиком семи простых правил позволяют получить максимально объективную оценку. 1. Оценщик не должен знать «Ключа». 2. Оценщик не должен знать о результатах оценки других Оценщиков. 3. Никто кроме Заказчика не должен знать результатов оценки Оценщика. 4. Результат оценки Оценщиком не может быть подвергнут критике и обсуждениям. 5. Заказчик не может требовать от Оценщика изменить оценку. 6. Любая оценка, удовлетворяющая формальным требованиям, должна быть принята Заказчиком для расчета. 7. Не существует «неправильной» оценки. Естественно, эти правила не относятся к случаю, когда Заказчик и Оценщик - одно и то же лицо. В этом случае действует лишь одно правило – надо быть максимально честным перед самим собой. Первые шесть пунктов, на мой взгляд, не требуют комментариев. Понятно, что знание Оценщиком Ключа, так же как и знание результатов других оценок повлечет за собой потерю объективности. Также понятно, что никто не должен влиять на Оценщика в процессе его оценки. На седьмом пункте хотелось бы остановиться подробнее. Как для Заказчика не существует неправильных вопросов, так и для Оценщика не существует неправильных ответов! Выбрав человека в качестве Оценщика, мы признаем его экспертом в решаемом вопросе, мы признаем, что доверяем ему. И нам, как Заказчикам необходимо его непредвзятое экспертное мнение. И мы, как Заказчики, не имеем права давать оценку работе Оценщика, в противном случае мы ставим под сомнение его экспертные знания и ценность его оценки. Мы, как Заказчики, не имеем права что либо изменять в оценке Оценщика или не учитывать его оценку при расчете степени Стр.23, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com соответствия вариантов решения нашим потребностям. Более того, Заказчик должен сделать все возможное, чтобы создать условия для Оценщика максимально свободно, объективно и не опасаясь за последствия, ответить на вопросы Заказчика. Если в оценке участвует несколько Оценщиков и все они имеют равный «вес» при оценке (что такое «вес оценщика» мы рассмотрим ниже), то рекомендуется проводить анонимную оценку, при которой даже Заказчик не знает какую оценку сделал каждый Оценщик. Ну, а если вы выступаете в роли Оценщика, то совет один – не стесняйтесь, оценивайте так, как считаете нужным. Не существует «правильных» или «неправильных» оценок. Любая оценка будет «правильной» с точки зрения вашего опыта, ваших знаний, а ведь именно из-за них вас пригласили выступить в роли Оценщика. Резюме: Не существует «неправильной» оценки. Стр.24, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Ключ. «Ключ» - инструмент оптимальному решению. Закупщика для формулирования своих требований к DPIC понимает под «Ключом» набор цифровых значений («Вес») в диапазоне от 0 до 5, отражающих степень влияния параметров на расчет оптимального варианта решения. «Вес» определяется для следующих параметров DPIC: 1. 2. 3. 4. Группы требований. Требования (вопросы). Варианты решения. Оценщики. Для чего нужен «Ключ»? Вспомним суть DPIC – Заказчик формирует вопросы (требования) относительно своей задачи и предлагает варианты решения. Оценщик оценивает, насколько тот или иной вариант решения соответствует требованиям. Если бы не было «Ключа», то все вопросы (требования) имели бы одинаковую силу, и в результате оптимальным решением становилось бы решение, являющееся оптимальным для Оценщиков, а не для Заказчика. «Ключ», также как и набор требований (вопросов) позволяет Заказчику сформулировать свои пожелания к оптимальному решению. Чем важнее для Заказчика параметр, тем больший «Вес» дается этому параметру. Максимальный «Вес» - 5, минимальный – 0. Правила расстановки весов мы рассмотрим дальше. Скорее всего, если вы внимательно читали раздел «Вопросы (требования)», у вас возник вопрос или даже недоумение – ведь свои требования к оптимальному решению Заказчик может выразить правильно сформулированными вопросами? Да, это так. Более того, у Заказчика есть еще один инструмент выразить свои требования к оптимальному решению. Этот инструмент – варианты решения. Помните пример, когда выбирается автомобиль для девушки? Если бы девушка сразу определила варианты решения, как выбор между «микролитражкой №1» и «микролитражкой №2», то её Оценщику, любителю больших внедорожников, пришлось бы на время забыть о своих предпочтениях и давать оценку только из предложенных девушкой вариантов. Итак, у Заказчика есть три инструмента определения своих требований к оптимальному решению: 1. 2. 3. Вопросы (требования). Ключ. Варианты решения. Эти инструменты дополняют друг друга. Совместное правильное использование всех трех инструментов позволяет DPIC добиться точности расчета соответствия варианта решения требованиям Заказчика и безошибочного определения единственного оптимального решения. Резюме: Стр.25, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com «Ключ» - один из основных инструментов Заказчика для формулирования своих требований к оптимальному решению. Стр.26, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Записывать, Записывать и еще раз, Записывать! Основное требование DPIC – ВСЕ ЗАПИСЫВАТЬ! Записывать свои задачи, свои варианты решения, свои требования. Даже если вы и не будете использовать в дальнейшем DPIC, только привычка все записывать поможет вам легче находить решение своих задач. Требование ВСЕ ЗАПИСЫВАТЬ – это важнейшее требование DPIC, обеспечивающее половину её успешного применения. Стр.27, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Постановка задачи. Для того, чтобы искать решение, нужно, как минимум, понимать задачу. Прежде, чем искать оптимальное решение, Заказчик должен четко и понятно сформулировать задачу. Понятно не только для себя, но и для привлекаемых к оценке Оценщиков. DPIC выдвигает пять требований к описанию задачи: 1. Объем текста с описанием задачи должен содержать не менее 80 и не более 120 слов. 2. Описания должно быть достаточно для понимания задачи. 3. Описание не должно содержать предпочтений Заказчика к тому или иному варианту решения задачи. 4. Любой привлеченный Оценщик может потребовать у Заказчика изменить описание задачи, если из имеющегося описания задача ему не понятна. 5. Все Оценщики должны использовать одинаковое описание задачи. Остановимся подробнее на каждом пункте: 1. Объем текста с описанием задачи должен содержать не менее 80 и не более 120 слов. Каждый из нас индивидуален, и для кого-то достаточно пятнадцати слов, чтобы четко и понятно сформулировать задачу, а кому-то и нескольких листов будет мало. Основа DPIC – стандартизация всей цепочки принятия решения. Требование к длине описания задачи является одним из элементов стандартизации, позволяющее получать описание задачи от разных людей в более или менее единой форме. Требование «от 80 до 120 слов» получено исходя из практики применения DPIC. При длине менее 80 слов, описание получается чересчур сжатым, при длине более 120 слов – слишком растянутым. Есть и психологический момент – обычно с первого раза не получается сделать описание требуемой длины, и этот факт заставляет Заказчика дополнительно задуматься над описанием задачи, в процессе его приведения в соответствие с требованиями DPIC. 2. Описания должно быть достаточно для понимания задачи. Проще говоря, Оценщику для понимания задачи не должны потребоваться никакие другие материалы, кроме описания. Оценщик не должен задавать Заказчику дополнительных вопросов относительно задачи, также не должен консультироваться с другими Оценщиками. 3. Описание не должно содержать предпочтений Заказчика к тому или иному варианту решения задачи. Не нужно подсказывать и таким образом убивать объективность Оценщика! Если Заказчик уже знает ответ, то какой смысл тогда вообще тратить время на DPIC? Если один из вариантов решения является приоритетным, то это можно отразить в весовых коэффициентах вариантов решения и не показывать это Оценщику, чтобы сохранить объективность оценки. Стр.28, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com 4. Любой привлеченный Оценщик может потребовать у Заказчика изменить описание задачи, если из имеющегося описания задача ему не понятна. Оценщик должен иметь описание, полностью понятное для НЕГО. Если из пяти Оценщиков, для четырех все понятно, а для одного имеющегося описания не достаточно, то Заказчик должен изменить описание таким образом, чтобы оно стало понятным для всех Оценщиков. Ни в коем случае нельзя оставлять старое описание и пытаться дополнительно индивидуально разъяснить «непонятливому» Оценщику условия задачи. Исключение из правил: иногда не удается сделать описание, понятное для всех Оценщиков. В этом случае допускается исключить из процедуры оценки тех Оценщиков, кому не понятно описание задачи. Нельзя допускать к оценке Оценщиков, не понимающих полностью условия задачи. 5. Все Оценщики должны использовать одинаковое описание задачи. Так как оценки всех Оценщиков обрабатываются по единому алгоритму, то для максимальной объективности они должны оценивать единую задачу, имея единое для всех описание. Если в оценке принимают участие пять Оценщиков, и для одного из них было изменено описание задачи, то измененное описание должны получить и оставшиеся четыре оценщика. Резюме: Заказчик должен кратко и четко формулировать задачу. Описания должно быть достаточно «Оценщику» для понимания задачи. Стр.29, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Варианты решения. Цель DPIC – выбор оптимального для Заказчика решения. Выбор делают Оценщики из имеющихся вариантов решения. Варианты решения задачи готовит Заказчик. Варианты решения могут быть как логическими, так и описательными (текстовыми). К логическим вариантам решения относятся варианты типа «ДА-НЕТ». К текстовым вариантам можно отнести варианты типа «Поездка в Мексику», «Рыбалка под Астраханью». Требования к текстовым вариантам решения аналогичны требованиям к описанию задачи, за исключением ограничения по длине описания. Описание варианта решения может состоять минимум из 1 слова, максимум из 15 слов. 1. Объем текста с описанием варианта решения задачи должен содержать не более 15 слов. 2. Описание варианта решения должно быть полностью понятно Оценщику. 3. Описание варианта решения не должно отражать предпочтений Заказчика. 4. Любой привлеченный Оценщик может потребовать у Заказчика изменить описание варианта решения, если из имеющегося описания, вариант решения ему не понятен. 5. Все Оценщики должны использовать одинаковое описание вариантов решения задачи. Самое важное требование к вариантам решения заключается в том, что все варианты решения должны быть приемлемы для Заказчика. Какой бы вариант решения ни был оценен Оценщиками как оптимальный для Заказчика, он должен быть исполним Заказчиком. Давайте вспомним наш пример с девушкой, выбирающий автомобиль. Если помните, она сначала сделала два варианта решения «микролитражка» и «внедорожник». Вы понимаете, что включение варианта «внедорожник» в список выбора, при том, что девушка хотела меленький городской автомобиль, было ошибкой? Резюме: Заказчик самостоятельно создает варианты решения. Все варианты решения должны быть приемлемыми для Заказчика и понятными для Оценщиков. Стр.30, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Заказчик. Заказчик в DPIC - лицо, группа лиц, структурное или функциональное подразделение организации, выбирающие наиболее оптимальное решение актуальной для себя задачи. …а если кратко, то: Заказчик – тот, в интересах кого ищется оптимальное решение. Также Заказчики делятся на «Корпоративных» и «Частных». «Корпоративные заказчики» - те, кто принимает решения в интересах своих организаций или своего бизнеса. «Частные заказчики» - те, кто принимает решения в своих личных интересах или интересах своих родственников, друзей и знакомых. Заказчиком в DPIC может стать тот, кто может: 1. 2. 3. 4. Сформулировать задачу. Написать 36 вопросов (требований) к задаче. Расставить приоритеты требований, групп требований и вариантов решения. Сформулировать варианты решения. И еще один пункт, вызывающий наибольшее количество дискуссий: 5. Определить Оценщиков, экспертов в области решаемой задачи. Существует мнение, что если Заказчик пользуется услугами профессионального консультанта DPIC, то для него нет необходимости самостоятельно определять Оценщиков, за него это может сделать консультант DPIC. Я все же считаю, что консультант DPIC должен уметь грамотно применять методику, а Оценщиками должны являться люди, которым Заказчик доверяет и которые, по мнению Заказчика, являются экспертами в рассматриваемом вопросе. Безусловно, Заказчик может обратиться к консультанту DPIC за помощью в подборе Оценщиков, но, все же, это должно быть исключением, а не практикой. Если Заказчик не готов полностью выполнить вышеназванные требования (даже с помощью консультанта DPIC), то это означает, что понимание задачи пока не достигло уровня, делающим возможным применение методики DPIC для поиска оптимального варианта. Согласитесь, что невозможно решить задачу, когда непонятны условия и критерии правильного решения. Не стоит путать эту ситуацию, с тем, когда Заказчик хорошо понимает свою задачу, но не может её выразить в терминах DPIC. В этом случае проблему решает привлечение профессионального консультанта DPIC. Заказчик, в ходе применения DPIC, должен выполнить следующие задачи: 1. Описать задачу. 2. Создать 36 требований (вопросов), разделенных на 6 групп. 3. Создать Ключ. 4. Описать варианты решения. 5. Назначить Оценщиков. 6. Провести оценку вариантов. 7. Рассчитать оптимальный вариант по алгоритму DPIC. Стр.31, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Оценщик. Оценщик – эксперт (доверенное лицо) Заказчика или сам Заказчик, отвечающий на сформулированные Заказчиком по методике DPIC вопросы относительно соответствия вариантов решения предъявленным требованиям. …а если кратко, то: Оценщик – тот, кто оценивает варианты решения. Оценщиком может быть только конкретный человек. Оценщиком не может выступать организация или структурное подразделение. Оценщика назначает Заказчик по своему усмотрению. Нет строгих правил по выбору Оценщика. Заказчик имеет право назначать Оценщиком кого угодно. Обычно Оценщиками становятся те люди, кому Заказчик доверяет и чьё мнение по решаемой задаче для него важно. Я еще не встречал ситуации, когда Заказчик назначал бы Оценщиком человека, которому не доверяет и кого считает некомпетентным в решаемом вопросе, поэтому и не считаю нужным вводить строгие формальные правила для выбора Оценщика. Здравый смысл Заказчика (а все, кто использует DPIC – не глупые люди) – лучший критерий выбора Оценщика. Как вы помните, Заказчик и Оценщик могут быть одним и тем же лицом. В этом случае уровень доверия между Заказчиком и Оценщиком бывает наивысшим . Максимальное количество Оценщиков не ограничено. Минимальное количество Оценщиков один. Задачи Оценщика в рамках DPIC: 1. Прочитать и понять задачу. 2. Если задача не понятно, потребовать от Заказчика изменить описание задачи. 3. Прочитать и понять варианты решения задачи. 4. Если описание вариантов решения не понятны, потребовать от Заказчика изменить описание вариантов решения задачи. 5. Понять способ оценки вариантов решения по методике DPIC. Если не понятно, потребовать дополнительных разъяснений от Заказчика. 6. Оценить варианты решения по методике DPIC. 7. Основное требование к Оценщику – объективная оценка на основании имеющегося опыта и знаний. Не надо искать «нужных» и «удобных» для кого-то решений. Чаще всего Оценщиками становятся люди, не владеющие методикой DPIC. Это обычная нормальная ситуация. Ни в коем случае не нужно учить Оценщиков всей методики DPIC! Достаточно дать Оценщику таблицу DPIC в электронном или бумажном виде (лучше в бумажном) и краткие пояснения, состоящие из четырех пунктов: 1. Описание задачи. Стр.32, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com 2. Описание вариантов решения (в первой строке таблицы). 3. 36 вопросов (левый столбец таблицы). 4. Правила ответов на вопросы. Причем не общие правила, а только соответствующие данному количеству вариантов решения. Этого обычно достаточно! Небольшие трудности иногда возникают с правилами ответов на вопросы. DPIC жестко регламентирует правила ответов для различных вариантов оценки. Но не нужно объяснять Оценщику все – ведь он работает только с одним вариантом оценки, поэтому достаточно объяснить, какими правилами нужно руководствоваться конкретно в данном случае. Например, если выбор идет из двух вариантов, то достаточно объяснить, что в оптимальном, по мнению Оценщика, варианте нужно поставить цифру «5», а в другом, соответственно, цифру «0». Не нужно давать Оценщику не нужную ему информацию! Если, все же Оценщик не смог оценить по правилам DPIC, то нужно объяснить правила повторно и попросить Оценщика сделать оценку еще раз. Резюме: Оценщик это человек, чье мнение для Заказчика ценно. Оценщику не нужно владеть всей методикой DPIC. Стр.33, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Субъективность выбора. Субъективизм – фундамент DPIC. Субъективизм Заказчика при расстановке приоритетов, субъективизм Оценщика при оценке вариантов решения. Субъективизм методики позволяет найти решение, оптимальное именно для Заказчика, а не просто абстрактное хорошее решение. По сути, методика DPIC позволяет перевести субъективную оценку Оценщиков в лучший выбор, по субъективному мнению Заказчика. Что делает методика? Накладывает субъективное мнение «оптимального решения» субъективного мнению Заказчика. Оценщика на матрицу Сама по себе, методика DPIC ничего не решает. Это просто инструмент. Как острый нож на кухне, с помощью которого хороший повар сможет сделать кулинарный шедевр, но если повар готовить не умеет – кулинарный шедевр вряд ли получится, да и вообще порезаться может… Насколько эффективна методика? Настолько же, насколько эффективен хороший острый нож на кухне. Когда вы овладеете методикой, у вас, наверняка возникнет ощущение, что вы пользуетесь ей уже всю жизнь. Что думая ранее над вариантами решения, советуясь, спрашивая чье-то мнение, ваш ход мыслей был похожим на методику – только вы не могли это все кратко и логично описать, формализовать и поместить в одну небольшую таблицу. Методика DPIC не приносит ничего революционно нового, она лишь позволяет делать привычные вещи быстрее, нагляднее, эффективнее. Вы просто научитесь слышать самого себя, видеть, что вам действительно нужно, понимать, по каким критериям оценивать варианты решения. Очень важно, что вы научитесь быстро и эффективно советоваться с экспертами, чье мнение в решении вопроса для вас важно. Любой пример использования методики отражает исключительно субъективное видение конкретного Заказчика и методику можно считать эффективной, если найденное решение является оптимальным именно для этого Заказчика и ни для кого более. Поэтому абсолютно бесполезно изучать реальные примеры применения методики – все они очень индивидуальны – нужно учиться только на своём опыте, на своих задачах. По этой же причине ни я, ни специалисты по DPIC, не могут применять методику за Вас. Единственное, что могу эксперты DPIC – обучить вас методике и помогать (только помогать) применять её САМОСТОЯТЕЛЬНО на практике. Стр.34, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Определение Групп. Золотая середина. Любой, реально работающий механизм – это компромисс между «идеалом» и возможностью практического применения. Можно, конечно, сделать автомобиль с двигателем в несколько десятков тысяч лошадиных сил, разгоняющийся до скорости самолета. Только много ли найдется желающих использовать подобное «чудо техники» для ежедневных поездок на работу? Для точной оценки вариантов решения, в идеале, нужно использовать как можно больше параметров оценки. Чем больше, тем лучше. Для оценки варианта орбиты полета космического аппарата возможно (и даже необходимо) использовать тысячи параметров. Возможно ли использовать такое же количество параметров в реальной жизни? Существует большое количество методик принятия решений, в том числе сложных математических алгоритмов. Специалисты хорошо с ними знакомы, но я еще не встречал ни одного практика, который бы применял хотя бы один из этих замечательных математических методов для решения своих конкретных задач. Причина понятна – все эти методы слишком сложны для реального использования в повседневной жизни. Существует другая крайность – чрезмерное упрощение. Огромное количество псевдометодик по принятию решений рекомендует вам просто написать несколько параметров, проставить им веса, и оценить степень соответствия каждого варианта решения предъявленному требованию. Что может быть проще? Подобная «методика» понимается буквально за две минуты, особенно, если привести пример с заведомо известным результатом. Очень хорошо проводить тренинги по этой методики – всем всё понятно, тренинг проходит весело и задорно, после окончания у слушателей создается ощущение, что они овладели новыми знаниями и уж теперь-то умеют решать свои задачи. Но, также как и варианте сложного метода, я ни разу не встречал человека, который бы применял такую «простую и эффективную» методику на практике. Почему? Потому, что попытка применить эту «методику» к реальной задаче показывает её полную бесполезность. Одна из основных причин бесполезности «методики» – слишком малое количество критериев и отсутствие системы их формирования и оценки, что приводит к точности результата на уровне «пальцем в небо». Это плата за простоту. Итак, ни сложная, ни простая методики реально не применимы в повседневной жизни. Основной моей задачей при создании DPIC было найти компромисс, «золотую середину», между заумными математическими теориями и откровенной профанацией «очевидных методик». Оптимальный результат был найден в результате долгих проб и ошибок. Тридцать шесть требований (вопросов), разбитые на шесть групп, оказались той самой «золотой серединой» между точностью описания задачи и возможностью её использования в реальной жизни. DPIC требует формирования для (требований), разбитых на шесть групп. каждой задачи тридцати шести вопросов Какие группы должны быть? Основное требование к группам – применимость ко всем без исключения вариантам решения задачи и максимально полное описание жизненного цикла вариантов решения. Стр.35, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com В DPIC шесть групп: 1. 2. 3. 4. 5. 6. «Окружение» «Личность» «Инструмент» «Создание» «Применение» «Завершение» Давайте рассмотрим пример. Что может быть общего у задачи по выбору зубной щетки и решению судьбы инвестиционного проекта на 15 миллионов долларов? Группа: «Окружение». Обе этих задачи существуют не в «вакууме», а в определенной среде, на которую любой вариант решения не может повлиять, но в тоже время эта среда может повлиять на выбор оптимального варианта решения. При выборе щетки, в общем случае, «окружением» является принятая в цивилизованном обществе норма чистить зубы и, собственно, производство этих самых щеток. Также мы не сможем выбрать инвестиционный проект, если живем в государстве, законы которого не предусматривают защиту частной собственности вообще и инвестиций, в частности. Если мы находимся в Северной Корее, то группа «Окружение» будет иметь наибольшее значение при принятии решения об инвестициях. Группа «Окружение» - это группа требований, относящихся к среде, в рамках которой решается задача. Требования группы «Окружение» не зависят от вариантов решения. Группа «Личность». Вариант решения во многом зависит от личных предпочтений Заказчика. И не имеет значения – выбор это зубной щетки или инвестиционного проекта. Ведь мы никогда не купим зубную щетку, которая нам не нравится? Если, конечно, у нас будет выбор. Также и инвестора никто не сможет заставить инвестировать в проект, который ему просто не нравится, при условии, что он свободен в своём выборе. Группа «Личность» - это группа требований, отражающих субъективную оценку вариантов решения задачи. Группа «Инструмент». Чтобы выбрать зубную щетку или инвестиционный проект мы должны иметь, как минимум, деньги для реализации вариантов решения – будь то покупка зубной щетки или инвестиции. И не важно – один это доллар или пятнадцать миллионов. Ну, а также, нам должен быть доступен Стр.36, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com магазин, где продают зубные щетки, и исполнители, которые будут реализовывать выбранный проект. Группа «Инструмент» - это группа требований, относящихся к возможностям, которые могут использовать варианты решения задачи. Группа «Создание». Прежде чем начать чистить зубы, мы должны взять деньги, найти время и пойти в магазин, чтобы купить зубную щетку. Выбрав инвестиционный проект, мы должны выполнить определенные действия, чтобы начать исполнение проекта. Группа «Создание» - это группа требований, относящихся к процессу создания необходимых условий для решения задачи. Группа «Применение». Купив зубную щетку, мы должны ей пользоваться, при этом желательно следить, как она влияет на состояние зубов и десен. Начав инвестиционный проект, мы должны контролировать ход его выполнения, как минимум по соответствию фактической и планируемой доходности. Группа «Применение» - это группа требований, относящихся к непосредственному решению задачи. Группа «Завершение». Все в этом мире имеет своё начало и свой конец. Рано или поздно зубная щетка потеряет свои свойства, и мы будем вынуждены искать ей замену. Инвестиционный проект может, как оправдать, так и не оправдать наших ожиданий, но в любом случае мы должны будем думать либо о завершении проекта, либо о переводе его в другую стадию, что также будет означать завершение текущей стадии проекта. Группа «Завершение» - это группа требований, относящихся к результатам задачи и завершению её жизненного цикла. Этих шести групп, с одной стороны, достаточно для написания комплексных требований к вариантам решения задачи и наиболее точного нахождения оптимального решения, с другой стороны, структурированность групп и их небольшое количество позволяет хорошо освоить методику и применять её «с закрытыми глазами» для решения задач в «реальном времени». DPIC (12Х12) Prof. Помимо шести базовых групп, существуют еще шесть дополнительных групп, которые применяются в профессиональной версии DPIC (DPIC 12Х12). Я не буду сейчас подробно останавливаться на описании этих групп, т.к. их применение существенно усложняет методику и делает её малопригодной для практической реализации. DPIC 12Х12 применяется для решения сложных задач, где скорость выбора оптимального решения не имеет большого значения. По этой методики для каждого варианта решения рассматривается 144 требования, разбитых на 12 групп. Стр.37, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Дополнительные Группы DPIC prof (12Х12). 1. Влияние. На что повлияет этот вариант решения. 2. Последствия. К каким последствиям может привести этот вариант решения 3. Преодоление. Трудности, которые нужно преодолеть при этом варианте решения. 4. Стороннее мнение. Мнение окружающих об этом варианте решения. 5. Разрушение. (Применение) Что этот вариант решения может разрушить. 6. Генерация. Какие дополнительные ценности создает этот вариант решения. Вес групп Каждая Группа имеет свой вес (в диапазоне от 0 до 5), означающий ценность требований Группы для Заказчика. Чем выше вес Группы, тем большее влияние на конечный результат оказываю вопросы (требования), принадлежащие этой группе. Веса групп не могут быть одинаковыми. Стр.38, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Оценка приоритетов. Вес групп и требований (вопросов). DPIC рассчитывает оптимальное решение исходя из оценки Заказчиком приоритетов каждого параметра и оценки Оценщиком приоритетов вариантов решения по тем же параметрам. Оптимальный выбор по DPIC – выбор из шести значений. Допускается больше, допускается меньше, но оптимально - шесть. Шесть групп требований по шесть требований в каждой группе – это неизменно. Вариантов решения тоже рекомендуется делать шесть, но на практике нельзя требовать жесткого соблюдения этого правила. Рассмотрим эталонный пример – выбор из шести параметров. Оценка идет баллами – от 0 до 5. Чем важнее, по мнению Заказчика, параметр для оптимального решения, тем выше должен быть балл. Чем больше соответствует, по мнению Оценщика, вариант решения оптимальному решению, тем выше балл. Требование DPIC – каждый из шести параметров не может иметь одинаковый балл. И Заказчик, и Оценщик, в любом случае, должны расставить параметры по приоритету. Не может быть равных параметров! На практике это часто вызывает сложности, а иногда просто ставит в тупик. Бывает ситуации, когда кажется, что абсолютно невозможно решить какой параметр лучше. Например, имеем параметр «стоимость» и шесть вариантов решения (допустим, закупка какой-то детали). Два варианта из шести имеют значение параметра «стоимость» равным $1. Какому варианту решения из этих двух должен отдать Оценщик приоритет? Раньше я допускал использование равной оценки обоих вариантов решения. Это выглядит логично, не правда ли? Но потом я стал замечать, что если допускать равную оценку вариантов решения, то все больше параметров и вариантов начинают получать равные оценки и все труднее становится выбрать оптимальный вариант, да и выбранный вариант уже нельзя с уверенностью назвать «оптимальным». Как оказалось, право давать одинаковую оценку, не стимулирует Оценщика глубоко задумываться над оценкой. Сегодняшняя методика DPIC не дает возможности давать равные приоритеты для параметров. Обязательно один должен быть лучше, один хуже, даже, если формально они равны. В нашем случае, увидев одинаковые значения стоимости для двух деталей, Оценщик задумается…. И включит свой СУБЪЕКТИВИЗМ, основанный на общей оценке варианта решения. Да, детали стоят одинаково, но ведь они не одинаковы по другим своим параметрам. Какая-то из этих деталей видится оценщику предпочтительней, и он справедливо посчитает, что одна деталь за ту же цену обладает лучшими качествами и отдаст ей приоритет. Естественно, деталь стоимостью $0,5 будет иметь лучший приоритет по параметру «стоимость», какими бы потребительскими качествами она не обладала, а детали по $1,5 будут всегда иметь наименьший приоритет по параметру «стоимость». Стр.39, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Если бы все шесть деталей имели стоимость $1, то здесь нужно уже говорить об ошибке Заказчика при формулировании требований. Если все варианты решения для одного и того же требования, требующего формальной оценки, имеют равное значение, то это требование должно быть заменено на другое. Резюме: У параметров не может быть равных оценок. Стр.40, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Правила расстановки весов. В DPIC веса критериев составляют «Ключ». В «Ключ» входят четыре критерия: 1. 2. 3. 4. Группы требований (вопросов). Требования (вопросы). Варианты решения. Оценщики. Веса всех критериев должны находиться в диапазоне от 0 до 5. Чем выше вес параметра, тем важнее он для Заказчика при выборе оптимального решения. Групп всегда ровно шесть. Веса групп повторяться не могут. В каждой группе всегда ровно шесть требований (вопросов). Веса требований (вопросов) в одной группе повторяться не могут. Веса вариантов решения могут быть одинаковыми, тогда они не учитываются при расчете оптимального решения. DPIC допускает, что веса вариантов решений могут повторяться. Стоит еще раз вспомнить, что вес варианта решения – очень «опасный» параметр и пользоваться им надо с крайней осторожностью! Количество вариантов решения не ограничено, но рекомендуется использовать либо два варианта решения (Да-Нет), либо шесть вариантов решения. Веса Оценщиков используются при групповых оценках. Если веса Оценщиков одинаковые, то они не учитываются при расчете оптимального варианта решения. Если веса Оценщиков различаются, то единственное требование к ним – нахождение в диапазоне от 0 до 5, т.е. веса Оценщиков могут повторяться. Стр.41, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Правила оценки. Задача Оценщика – оценить предложенные Заказчиком варианты решений на степень соответствия заданным требованиям (вопросам). Оценка производится Оценщиком путем проставления баллов на пересечении варианта решения и требования (вопроса). Все баллы имеют значения в диапазоне от 0 до 5. Если количество вариантов от 1 до 6, в оценке вариантов решения не должно быть повторяющихся баллов. Если вариантов от 7 до 12 – могут повторяться не более двух значений. Если вариантов от 13 до 18 – не более трех значений. Правило оценки вариантов решения. Количество Допустимый набор баллов для оценки вариантов варианта решения. Чем выше балл, тем решения больше степень соответствия. 2 0,5 3 0,2,5 4 0,1,4,5 5 0,1,2,4,5 6 0,1,2,3,4,5 7 0,1,2,3,3,4,5 8 0,1,2,2,3,3,4,5 9 0,1,1,2,2,3,3,4,5 10 0,1,1,2,2,3,3,4,4,5 11 0,0,1,1,2,2,3,3,4,4,5 12 0,0,1,1,2,2,3,3,4,4,5,5 13 0,0,1,1,2,2,3,3,3,4,4,5,5 14 0,0,1,1,2,2,2,3,3,3,4,4,5,5 15 0,0,1,1,1,2,2,2,3,3,3,4,4,5,5 16 0,0,1,1,1,2,2,2,3,3,3,4,4,4,5,5 17 0,0,0,1,1,1,2,2,2,3,3,3,4,4,4,5,5 18 0,0,0,1,1,1,2,2,2,3,3,3,4,4,4,5,5,5 Стр.42, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Вес Группы требований. Для максимально полной оценки каждого варианта решения необходимо сформулировать определенное количество требований (вопросов). DPIC оперирует с 36 вопросами (требованиями). Кроме определенного количества, требования должны равномерно распределяться по всем аспектам решаемой задачи, причем это распределение должно быть стандартизировано, для возможности применения в едином алгоритме расчета DPIC. Для выполнения этого условия, в DPIC существует обязательное условие разделения вопросов (требований) на 6 групп, по 6 вопросов в каждой группе. Каждая Группа имеет свой вес (в диапазоне от 0 до 5), означающий ценность требований Группы для Заказчика. Чем выше вес Группы, тем большее влияние на конечный результат оказываю вопросы (требования), принадлежащие этой группе. Веса групп не могут быть одинаковыми. Стр.43, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Вес Требований (Вопросов). DPIC требует от Заказчика сформулировать 36 вопросов для оценки оптимального варианта решения и разделить их равномерно по 6 группам Каждое требование должно быть оценено в рамках своей группы, путем проставлением для него веса в диапазоне от 0 до 5. Чем выше важность требования для Заказчика, тем выше значение. Веса требований в одной группе не могут повторяться. Таким образом, фактически, каждое требование получает два веса – собственный вес и вес группы, к которой оно принадлежит. Стр.44, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Вес Вариантов решения. Обратите внимание на интересный факт – DPIC предлагает (внимание!) Заказчику (!!!) самостоятельно, ДО (!) проведения оценки Оценщиками определить вес каждого варианта решения. На первый взгляд, это противоречит принципам объективности DPIC. Давайте вспомним пример с выбором тура, когда заядлый рыбак выбирал между очень привлекательным предложением тура в Мексику и рыбалкой под Астраханью. Если бы вес вариантов был равен, то по совокупности параметров, скорее всего, победила бы Мексика, даже, несмотря на то, что вопрос «возможность ХОРОШЕЙ рыбалки» имел максимальный вес. Остальные параметры все равно бы перевесили в пользу Мексики. Пусть с небольшим отрывом, но перевесили, потому что кроме хорошей рыбалки в Астрахани нет ничего из того, что может предложить Мексика. Скажите, это решение было бы оптимально для заядлого рыбака? Возможно, но только в случае, если бы вариант Мексики опередил Астрахань с очень значительным отрывом. Так вот, в этом случае, допустимо применение разных весов для разных вариантов решения. Тем не менее, это очень опасный инструмент, требующий тонкой настройки. Я рекомендую пользоваться им как можно реже. Стоит хоть немножко переборщить и оценка потеряет свою объективность. Так, если в нашем примере вариант Астрахани будет изначально иметь вес, значительно превышающий вариант Мексики, то какой смысл тогда вообще использовать DPIC? Ведь какую бы оценку не поставили Оценщики каждому варианту, решение все равно было бы предопределено. Стр.45, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Вес Оценщиков. Веса Оценщиков используются при групповых оценках. Эти значения отражают различную степень значимости мнения Оценщиков на принятие решения. Например, при принятии решения, кого из кандидатов взять на вакантную должность, степень значимости мнения Генерального Директора будет выше, чем у всех остальных Оценщиков. Стр.46, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Правило расчета и выбора оптимального варианта. Правило выбора оптимального решения очень простое. 1. К каждому весу критериев (группы, требования, варианты решения, оценщики) прибавляем число 5. 2. К каждому баллу, поставленному Оценщиком, прибавляем число 5. 3. Перемножаем полученные значения для каждого требования. 4. Суммируем результат умножения для каждого варианта решения. 5. Оптимальным является решением, получившее максимальное число. Результат_варианта_решения = СУММА ((Вес_Группы + 5) Х (Вес_требования + 5) Х (Вес_Варианта_Решения + 5) Х (Вес_Оценщика+5) Х (Балл_Оценки + 5)) Если вес всех Вариантов Решения одинаковый, то этот критерий мы не учитываем в расчете. Результат_варианта_решения = СУММА ((Вес_Группы + 5) Х (Вес_требования + 5) Х (Вес_Оценщика+5) Х (Балл_Оценки + 5)) Если вес всех Оценщиков одинаковый, то этот критерий мы не учитываем в расчете. Результат_варианта_решения = СУММА ((Вес_Группы + 5) Х (Вес_требования + 5) Х (Вес_Варианта_Решения + 5) Х (Балл_Оценки + 5)) Если вес всех Вариантов Решения и Оценщиков одинаковый, то эти критерии мы не учитываем в расчете. Результат_варианта_решения = СУММА ((Вес_Группы + 5) Х (Вес_требования + 5) Х (Балл_Оценки + 5)) Обратите внимание, что к каждому параметру и баллу добавляется число 5. Это позволяет учитывать абсолютно все критерии, даже имеющие нулевой вес, а также минимизирует разрыв между максимальными (10) и минимальными значениями (5). В профессиональной версии DPIC Prof (DPIC 12Х12), где применяется 12 групп по 12 требований (вопросов), к весам и оценочным баллам добавляется число 10, а сами значения весов и оценочных баллов лежат в диапазоне от 0 до 11. Стр.47, Методика DPIC, 2001–2016, Константин СОВАЛИН, www.sovalin.com, info@sovalin.com Контакты Совалин Константин Сергеевич e-mail: info@sovalin.com сайт: www.sovalin.com
