Эффективность управления продажами: формат Total Quality

Эффективность управления продажами: формат Total Quality Management.
Стенограмма выступления на конференции «Управление продажами: пути
совершенствования», С.-Петербург, 2004, с.40-44.
Эффективность управления продажами: формат Total Quality Management
Что мы знаем про качество? Мы знаем, что качество - это хорошо, а некачественно
– это плохо. Если мы покупаем что-нибудь, то мы хотим иметь что-то больше за эти
деньги и качественное. Если мы продаем, то мы по-другому относимся к проблеме
качества – мы готовы за бóльшие деньги продать тоже больше (в этом соединяется
покупатель с продавцом). Мы имеем дело с двойным стандартом.
С другой стороны, если речь идет о различных сотрудниках подразделений одной
организации, есть еще отличие в понимании качества. На уровне идеологии, когда мы
говорим о Total Quality System, понятие качество требует уже не общежитейского, не
общепсихологического подхода, а введения некоторых общих базовых понятий.
Когда речь идет о Total Quality Management’е, о Total Quality как системе качества
организации, то необходимо определиться, для чего нам это нужно в организации.
А именно: можно заниматься изучением и внедрением системы качества в
организации с конкретной целью, например – получить сертификат качества.
Как показывает практика, раньше соблюдение стандартов качества требовалось
зарубежными партнерами от наших организаций.
Это существенно влияло на характер взаимодействий и в том числе на финансовый
характер взаимоотношений. Сегодня все больше партнеров в контактах с вашими
организациями будут ставить вопрос: есть ли у вас сертификат качества. И здесь нужно
как раз понять: нам нужно качество как самоцель, как получение сертификата, например,
получения сертификата в кавычках, как бумажки, которую можно повесить на стенку.
Можно говорить: да, у нас есть такой сертификат, но при этом может не быть системы
качества. Вторая позиция – это подход к системе качества, как к работающей системе,
которая дает пользу и выгоду организациям и сотрудникам, даже, если у вас нет
конечного результата в виде сертификата качества.
Многие организации начинают сегодня обращать внимание на систему Total
Quality как на инструмент совершенствования и развития деятельности организаций,
в том числе развития и совершенствования продаж, поскольку они прекрасно
вписываются в эту концепцию.
Осознание сотрудниками преимущества системы качеств в организации вообще и в
отделе продаж в частности – это уже достаточно эффективно.
Процедура сертификации достаточно длительная и дорогая и может быть не всегда
сразу необходимо на нее замахиваться. Можно ограничиться пока хотя бы внедрением в
организацию основных принципов качества.
Какая же польза для отдела продаж, если такая система качества будет внедрена в
организации?
Основная задача работы компаний – получение прибыли. Таким образом, один из
путей решения задачи - можно создавать новую продукцию. Также можно
совершенствовать то, что мы уже имеем. Можно снижать себестоимость, снижать
затраты. За счет этого выигрывать в ценовой конкуренции, наши продукты дешевле, и
опять получать прибыль. Гарантировать качество товаров и услуг, поскольку сегодня
покупатель достаточно состоятелен, чтобы заявить, что он не настолько богат, чтобы
покупать некачественные вещи. Можно продавать вещи качественные и на этом опять
зарабатывать, получать, извлекать прибыль. Но, не будет ровным счетом никакого
смысла, если мы все это не сможем продать. Потому что продажи завершают цикл –
непосредственный контакт с покупателем. Понимание важности продаж одновременно
может сыграть злую шутку из-за чего и успех самих продаж окажется не столь высоким,
как хотелось бы. Действительно, продажи относятся к группе основных, ведущих или
базовых бизнес- процессов наряду с закупками, производством, маркетингом, логистикой,
администрированием и т.д. При этом важно понять, каковы критерии оценки успешности
управления продажами.
Можно рассматривать показатели эффективности в триедином варианте:
 Оценки затрат на реализацию продаж как бизнес-процесса. Если мы экономим на
организации и реализации этого процесса, то это показатель хорошего управления
процессом продаж.
 Временные характеристики бизнес- процессов
 Показатели качества бизнес-процессов.
Качество – это некоторая степень соответствия характеристик объекта
установленным требованиям. Откуда берется этот стандарт качества? Здесь несколько
составляющих: Потребитель – первый, кто влияет на создание стандарта качества.
Отрасль, которая диктует этот стандарт качества. Если мы не вписываемся в эти
стандарты, то в самой конкурентной борьбе мы явно проиграем. Эти стандарты могут
задаваться государством или могут быть результатом или следствием просто
сложившейся общеупотребительной практики. Например, автомобили, которые
производил Волжский автомобильный завод (когда других автомобилей не было),
считались качественными, то есть в процессе эксплуатации ничего сразу не отваливалось.
Если автомобиль двигался, то можно ли сказать, что это были некачественные
автомобили? Они были качественными в рамках того стандарта качества, сложившегося
из общеупотребительной практики. Последний компонент – общеупотребительная
практика. Если продукт выполняет главную функцию - он уже качественный.
Прошло время и выяснилось, что есть, оказывается, самодвижущиеся телеги,
которые обладают другими потребительскими свойствами. В этой ситуации
представления потребителя о стандарте качества немножко изменились.
Потребитель предъявляет другие требования к производителям автомобилей,
которые необходимо учитывать, чтобы можно было сказать, что мы соответствуем этому
стандарту качества.
Стандарты качества отраслевые и стандарты, которые выдвигаются, предлагаются
самим производителем. Один подводный камень – это возможность перехода в
ближайшее время на систему, когда стандарты качества будут устанавливаться самими
производителями, то есть отказ от госрегулирования.
Таким образом, потребитель сегодня – единственная и пока главная единица,
определяющая стандарт качества. Если то, что мы делаем, соответствует ожиданиям
потребителя и возможностям организации, то это идеальная ситуация. Возникает одна
проблема, когда возможности организации превышают запросы потребителя. Все равно
путь один – подтягивать потребителя до возможностей организации.
Можно сказать, что качество – это степень совершенства составляющих бизнеспроцессов организации, в том числе и продаж как таковых. Мы приходим к пониманию
некоторой системы качества, как совокупности элементов. Основные элементы этой
системы качества следующие:
Организационная структура. Это касается как структуры самого отдела продаж, так
и структуры организации в целом. Масса организаций именно потому неэффективно
работает в сфере продаж. Потому что наступает момент несоответствия содержания
деятельности, специфики работы на рынках и той структуры, которая была изначально
создана в момент формирования.
Не исключено, что на сегодняшний момент, когда работа идет по нескольким
группам товаров, по разным рынкам и видам дистрибуции, более целесообразным был бы
вариант использования дивизионной структуры.
Еще один элемент системы качества – это процессы и процедуры. Можно
заниматься совершенствованием и улучшением только того, что мы хорошо знаем.
Поэтому первый путь оптимизации продаж через систему качества – это описание
процессов и понимание того, что происходит в хозяйстве. Только тогда, когда понятна вся
процедура, весь алгоритм работы, организации в целом и отдела продаж,
взаимоотношений и взаимодействий на уровне внутренних поставщиков и потребителей
внутри организации можно говорить об улучшении продаж.
Мероприятие – тоже элемент системы качества. Что имеется в виду?
Систематические мероприятия, как уборка в доме. Эти мероприятия связаны со
спецификой организации, ее размером, уровнем, временем существования и т.д.
Корректирующее мероприятие. Работа любой продающей организации завязана на
рынок, а рынок имеет тенденцию либо быстрого, либо медленного изменения.
Предупреждающие мероприятия. Они являются основными. Это один из элементов,
который прямо стыкуется с проблемой всеобщего качества, это – вопрос профилактики.
Предупреждающие мероприятия могут дать реальную финансовую экономию.
Следующий элемент – это документация и все, что касается документооборота.
И в заключение остальные ресурсы, куда входят персонал и его квалификация
(самый важный ресурс), оборудование, инструменты, инфраструктура, сырье и
материалы.
Таким образом, качество продаж складывается из трех основных компонентов:

качество самого продукта и услуги;

качество обслуживания;

качество послепродажного обслуживания.
В свою очередь, от чего зависит качество продукта? Если вы сами производите, то
от вас и зависит, если нет – то это качество поставок, это выбор поставщика и решение
вопроса качества закупок.
Если мы говорим о качестве обслуживания, то здесь тоже три компонента:

качество персонала,

качество технологии
и самое важное

мотивация.
Почему самая важная – мотивация? Потому что практика показывает, что можно
иметь очень хороший персонал в смысле его латентных знаний и умений, можно взять и
внедрить самые последние достижения технологические, но если при этом не будет
мотивации персонала использовать все это должным образом, тогда - это просто
выброшенные деньги. Это инвестиции, которые не принесут выгоды, которые не сделают
продажи более эффективными.
Наконец, послепродажное обслуживание – это персонал, технология и мотивация.
В этом смысле, чем хороша система Total Quality, она основана именно на той идеологии,
что в организации либо все исповедуют идеологию всеобщего качества, либо ею
заниматься бессмысленно. То есть, в отличие от многих других концепций, здесь нельзя
руководству сказать: «С понедельника мы все работаем по системе качества», потом
забыть об этом и перестать участвовать. Система качества Total Quality потому называется
всеобщей системой качества, потому что в ней участвуют все сотрудники организации,
начиная от водителей, уборщиц, вахтеров и заканчивая топ-менеджерами. Только в этом
случае организация работает.
И второе значение. Нужно показать преимущества и возможности системы
качества с точки зрения выгоды, как для каждого сотрудника в организации, так и для
организации в целом. В этом случае любые другие технические процедуры оказываются
полезными и необходимыми. В целом, концепция всеобщего качества базируется на
основных пяти базальных принципах или как еще их называют – столпах качества.
Достаточно просто на первый взгляд, но трудно потом это принять как данность.
Пример с рекомендациями Дейла Карнеги.
Все знаете, что надо улыбаться. Скажите, многие ли этот принцип реализуют на
практике? Я думаю, что единицы. А некоторые вообще не перестают улыбаться даже во
сне, но это тоже не всегда хорошо. Но большая часть знает, что это надо, но не делает
этого, хотя зря. Потому что на самом деле – это очень хороший способ завоевать
расположение людей. Ориентация на интересы заказчика – задача № 1. Причем, сюда
вводятся новые понятия, которые здесь уже в части докладов прозвучали, это идеология
внутренних заказчиков и внутренних исполнителей. Это то, чего сильно не хватает в
организациях, когда дело касается продаж, просто является вопиющей проблемой.
Вопрос отношений между отделами продаж и маркетинга. Вот вам типичная
ситуация внутренних заказчиков и исполнителей. Причем, здесь субъект-субъектное
отношение, т.е. время от времени то продажи выступают заказчиком по отношению к
маркетингу, то маркетинг. И те и другие внутренними поставщиками себя не осознают.
Отсюда проблема. Торговый агент должен заниматься вопросами, связанными с
изучением рынка. А он считает, что не должен. Кто для этого существует?! Существуют
для этого маркетологи. Маркетологи считают, что должен, потому что он там все время
околачивается. Чего зря ходить, возьми еще семь килограммов анкет с собой
распространи.
А должен ли торговый агент заниматься функциями мерчандайзера или не должен?
А каково отношение между мерчандайзерами и чистыми маркетологами? А как к ним
должны относиться закупки? Какое место логистики? На самом деле, когда встречаешься
по очереди с каждым подразделением одной организации, то понимаешь, что каждый
считает что он а) важнее других и б) что все остальные делают меньше, чем это
подразделение. Поэтому идеология тесной взаимосвязи и влияния каждого подразделения
друг на друга в процессе реализации общей задачи извлечения прибыли, показывает на
конкретных примерах персоналу, что их работа – очень важная, но она также элемент в
цепи других отношений с другими подразделениями.
Второй блок – это общие усилия. Он близок к первому и касается, прежде всего,
разделения по принципу: ты – начальник, я – дурак.
Начальник приказывает – исполнитель выполняет. Не дай Бог, если кто-то из
рядовых сотрудников начинает проявлять инициативу и пытается принять участие в
процессе разрешения общих проблем, стоящих перед организацией.
Еще один важный момент – это оценка качества. Мы говорим о совершенствовании
качества управления продажами. Невозможно заниматься улучшением того, что нельзя
измерить. Допустим, приходят сотрудники отдела продаж и говорят в понедельник: «Мы
стали работать лучше» - «На основании чего?» - «А мы на работе теперь находимся не
восемь часов, а двенадцать». Может быть, это показатель улучшения работы отдела
продаж? В принципе, может, потому что критерием качества продаж (что будет?) –
длительность «сидения» на работе и разговоры по телефону.
Может быть другой критерий – объемные показатели (сколько продал). Если стал
продавать больше - значит, продажи увеличиваются.
Но опять-таки показатель просто увеличения объема продаж – не показатель,
потому что оказывается, что можно взять в организацию в пять раз больше сотрудников и
продавать в пять раз больше на самом деле. Будет ли это увеличением показателей и
улучшением управления продажами? Вряд ли! Потому что этому будет сопутствовать и
затратная часть. В итоге, при общем объеме продаж мы в сумме будем иметь прибыль
большую, чем ту, которую имели раньше. В этом вопрос выбора критериев, отсюда и
вопрос аттестации персонала.
Четвертый блок – это систематическое обеспечение. Все, что касается обучения
персонала, ресурсов, вознаграждения, проведения политики в области качества.
Какова должна быть система оплаты сотрудникам отдела продаж? Какая модель
является наиболее целесообразной и выгодной? То есть, какую форму можно привлечь,
для того чтобы стимулировать отдел продаж на получение более высоких результатов?
Деньги – мотиватор очень специфический, хотя во многих организациях считается, что
надо просто наращивать объемы и наращивать процент, который будет автоматом
заставлять людей работать. Люди говорят: «А мы просто не будем больше работать, даже,
если за это будут больше платить, потому что есть еще другая часть жизни, которую
нужно прожить».
Систематическое обеспечение связано прямо с непрерывным улучшением. Это не
компанейская работа, ее нельзя проводить на уровне месячника, недели, дня качества и
т.д.
Это процесс, напоминающий передвижение на велосипеде: если вы сели и начали
крутить педали, то это пожизненно, пока вы едете. Это опасность, которая отталкивает
зачастую организации от внедрения системы качества в организациях для улучшения
продаж – осознание того, что этим теперь нужно будет заниматься постоянно. Этим
нельзя заниматься сессионно или на уровне каких-либо операций или действий.
Когда и почему организации начинают заниматься качеством? Существует
представление том, что у любой организации есть жизненные циклы. Организм живет,
развивается и умирает, или переживает реинкарнацию. Есть еще понятие циклов развития
организаций, которые проходят следующие этапы.
Первая стадия: организация как тусовка.
Когда основные ценности, которые ставятся
это ценности нормального
человеческого общения, т.е., если вам приятно работать вместе, то и работа спорится –
дела идут хорошо. Главное качество (какое?) – был бы человек хорошим.
Вторая стадия: это механизация.
В данном случае понятно, что есть хорошие люди, но хороший человек – это не
профессия. И начинается смена и переориентация, связанная с тем, что в организацию
привлекаются – профессионалы, даже, если это люди неудобные и в личном общении
достаточно трудные.
Третья стадия: внутреннее предпринимательство. Организация понимает, что
необходимо минимальное участие каждого человека в этом самом предпринимательском
процессе. Каждый человек, не будучи владельцем акций и учредителем организации,
понимает, что он должен к работе относиться как совершенно индивидуальный
предприниматель, чтобы организация получала эту самую прибыль.
Предпоследний этап – управление качеством. Это этап, когда организация
начинает понимать, что всего того, что она делала раньше недостаточно - это было,
прежде всего, снятие сливок, то, что лежало наверху. Расширение рынка. Стали бегать по
большей площади, стали больше зарабатывать, больше продавать. Интенсификация труда
персонала. Персонал стал бегать быстрее, т.е. стал больше посещать клиентов, больше
заключать контрактов, получать больше денег.
ВСЕ! Персонал не может бегать быстрее, чем он может физически. Он может
ездить, но тоже не быстрее, чем позволяет ему дорожная обстановка и технические
средства. Дальше у нас наступает период пресыщения. Рынок ограничен.
Мы говорили о всеобщем качестве, как о способе повышения качества продаж и
управления продажами, как единственно возможного в настоящее время, а именно:
переход от экстенсивного способа (за счет просто наращивания количественных
показателей, объемов и т.д.) к интенсивному (за счет внутренних резервов, которые дает
нам система всеобщего качества).
Игорь СКРИПЮК