Загрузить статью полностью
реклама
Психология бизнеса Авторы: Емельянов Е. Н., Поварницына С. Е. Глава 17. Жизненный путь организации в бизнесе В этой главе мы подошли к одной из самых интересных и трудных тем в понимании психологии бизнеса: вопросу о развитии бизнес-организации. Выше мы уже говорили и о пути Предпринимателя, и о роли персонала, теперь же хотим остановиться на том пути, который проходит бизнесорганизация, и посмотреть, как этапы жизни организации связаны с качественными изменениями позиции Предпринимателя, с одной стороны, и что они значат для успеха в бизнесе, с другой. Однако начнем мы с вещей простых и известных, чтобы напомнить читателю некие базовые моменты, которые лежат в основе дальнейших построений. Несколько лет назад авторами была разработана так называемая "кривая организационного развития" (см. 43), систематизирующая то, что пришлось увидеть консультантам в результате работы с бизнес-организациями. В соответствии с этой кривой, ни одна организация не может развиваться бесконечно в режиме постоянного взлета, устойчивого роста показателей. Такие взлеты возможны лишь на определенных и достаточно очерченных отрезках времени. Более того, оказывается, что даже если организация достигает удовлетворяющего ее положения и хочет сохранить status quo, это тоже невозможно, по крайней мере в бизнесе. Единственное возможное следствие остановки развития в таких случаях - это падение результативности или распад организации. Развитие бизнес-организации на различных этапах ее жизни аналогично давно знакомой картине жизненного цикла товара и другим подобным "кривым": за периодом роста следует стагнация, за стагнацией - кризис, который может завершиться либо крахом компании, либо ее выходом на качественно иной уровень организации деятельности. Рисунок 8. Однако, анализируя и обобщая опыт, полученный в течение семи лет консультирования российских и западных бизнес-организаций, авторам удалось обнаружить определенную закономерность в последовательности сменяющих друг друга циклов. Свое понимание логики развития организации в бизнесе и сопровождающих ее качественных изменений мы оформили в виде "Кривой организационного развития" (см. 31), дав названия отдельным этапам ее жизненного цикла. Так появилась модель, которая и предлагается читателю. Как показано на рисунке, можно выделить четыре этапа жизни организации в бизнесе. В достаточно свободной терминологии эти этапы можно обозначить как:: "тусовка", "механизация", "внутреннее предпринимательство" и "управление качеством". Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой "периодизации", поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии мы увидели, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа "механизации", минуя "тусовку", столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений. Важно заметить, что определенные соответствия этим этапам можно обнаружить также в истории развития бизнеса. Так, стадии "тусовки" соответствует долгий период развития ранних форм бизнеса и предпринимательства вплоть до рубежа XIX-XX вв., когда одной из основных особенностей этой деятельности был ее по преимуществу "семейный" или "артельный" характер. Этап "механизации" ознаменовался появлением и внедрением в жизнь концепций управления Ф.У.Тэйлора и его последователей, делавших основной упор на предельно возможную "конвейеризацию" и упорядочение деятельности организации. Этап "внутреннего предпринимательства" был во многом стимулирован работами в области "человеческих отношений", обсуждавшимися выше идеями "партиципации", участия исполнителей в управлении, и в одном из наиболее завершенных вариантов он воплотился в идеях "управления по проектам", активно внедрявшихся уже в 60-70-х гг. нашего века. Система "тотального управления качеством" - одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции П.Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный "ход конем", на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу. Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и "толкают" организацию к переходу на новый качественный уровень. Этап "тусовки". Если бы нас спросили: "С чего начинались бизнес-организации в России?" - нам было бы очень нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, альпинизм, стройотряды и т.д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, которые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какой-то момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса. Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее "общинным" менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов, действовали по логике "вдвоем веселей" и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово "тусовка" было особенно модно именно в этот период времени и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня. Как правило, выбор предмета бизнеса в этот период был обусловлен либо профессиональной принадлежностью "отцов-основателей" (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется совершенно неосознаваемо для самих себя, группы предпринимателей-энтузиастов исходили их двух аксиом. О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции "на равных" из всех других психологически возможных вариантов. Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то большинству людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить "на ноги" рекламный бизнес; если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу; если были заняты в сфере строительства, вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно. Стадия формирования и развития. Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприниматели движутся навстречу главной цели этого этапа - становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств. Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватные выборы. "У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги. Так появились первые клиенты", - рассказывал нам директор крупной производственной компании, вспоминая период начала бизнеса. По мере того как приходят первые успехи и появляются первые результаты, возникает потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать все встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает "тусовочным" образом: на работу принимаются те, кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том, что "научиться можно всему, а доверять - не каждому", звучит практически во всех российских бизнес-компаниях этого уровня. В результате получается, что в организацию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказывается недостаточно, появляются знакомые знакомых и родственников и т.д., и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих и ко всем ним, в первую очередь, предъявляется требование человеческой надежности. Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни организации на этапе "тусовки". Деньги "притекают" и "утекают" как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необходимость финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из наших заказчиков, складываются в "тумбочку", откуда происходит их изъятие в случае необходимости. При этом никто особенно не отслеживает, когда будут новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа. Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания и с каждым вновь приходящим человеком руководитель компании индивидуально договаривается об оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьирует в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя: он в одинаковой мере может быть то неоправданно высоким, то очень низким. Первое, по-видимому, связано с желанием удержать людей и страхом их потери, а также психологическими трудностями в принятии различий позиций учредителя и наемного сотрудника. Корни второго, наверное, лежат в значительно более выраженной установке на бизнес и отношении к наемному персоналу как средству достижения бизнес-целей. В этом случае большой упор делается на обещании перспектив, которые сулит развитие дела. Кроме того, часто приходится видеть и несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель может получать больше финансового директора, продавец - больше специалиста по маркетингу - и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в организации. Атмосфера, царящая в организациях в этот период времени, запоминается людям надолго. Все работают "как единая команда", все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не нужен: люди стараются на совесть. Ни от кого не слышно: "Я не буду это делать". Наоборот, все берутся за все, и генеральный директор разгружает машину с товаром рядом с продавцом. Нет распределения ответственности, но зато какой дух! Нет функциональных обязанностей, но зато какая энергетика! Нет организационной структуры, но зато всегда рядом плечо друга! Кроме такого духа, организационную культуру компании этапа "тусовки" характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на "ты", запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может. Люди вместе проводят свободное время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро принимают в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму, прежде всего, за тот дух братства, который в ней царит, и за те человеческие отношения, которых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью, чтобы приблизить момент получения результата. И этот результат не заставляет себя ждать. Бизнес развивается (ведь мы говорим только о тех, кому удается успешно двигаться в этом направлении). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане чувствует эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х годов могло продолжаться в течение 2-3 лет. Стадия стабилизации и стагнации. Однако через какое-то время (для разных бизнесов по-разному) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера. Ориентация на "прорыв", высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации - состояться на рынке - достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они, скорее, остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше. Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи. Ну а самое главное - люди, пришедшие в бизнес-организации из советских учреждений и получившие возможность более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того, что они уже имеют. Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы, все "на мази" и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация, которая имеет с·губо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако, длительность этой стадии на этапе "тусовки", как правило, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса. Стадия кризиса. Кризис этапа "тусовки" представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако, независимо от этого картина целостного "синдрома" оказывается удивительно однообразной. По-видимому, можно говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у организаций, находящихся на этом уровне организационного развития. Что же характеризует этот кризис? Идя по логике "сверху -вниз", то есть от первых лиц компании до исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений этого кризиса, который и определяет богатство его симптоматики. Начнем, естественно, с "головы" организации - с ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй, представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей, родственников и хороших знакомых, решивших вместе построить бизнес. Однако к моменту "Х" (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что должно дать это движение. Так, например, один из наших клиентов - член учредительской команды из трех человек - говорил, что организация должна быть маленькой и не выходить за пределы 30-40 сотрудников, чтобы ею можно было легко управлять и контролировать все, что в ней происходит. В это же время два других его партнера по бизнесу считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, которая сумела бы объединить московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства. Понятно, что в этом споре правильного решения нет и быть не может. Есть только возможность выбора того или иного варианта развития бизнеса и, соответственно, бизнес-организации. Выбор же в этом случае связан не больше не меньше, как с определением стратегии бизнеса и его миссии, о которых говорилось в связи с устойчивостью организации. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость, и, как уже отмечалось в рассказе о модели "Веретена", у нее оказывается как бы несколько системообразующих осей, каждая из которых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения. Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна, но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно "вырулить" из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе "тусовки" сделать конструктивные ходы, которые бы устраивали всех, не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние, при всей своей простоте, редко используются на этом уровне, поскольку все отношения в организации в значительной мере строятся как отношения межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также принизить свою роль в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличиваются психологические дистанции между некогда близкими людьми. Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе "тусовки" предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15-30 сотрудников. Однако "семейный" характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30-40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса. В ситуации столь характерного для "тусовочной" организации внутреннего хаоса начинают "проваливаться" важные дела. Клиенты не обслуживаются вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Спросить за невыполнение работы часто оказывается не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности за результат. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по принципу "передай заднему", скидывая всяческую ответственность на других. Это сопровождается еще и трудностью или невозможностью отдачи распоряжений и контроля за результатами деятельности людей, с которыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают представители разных поколений одной семьи, между которыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец - сын, зять - свекор, муж - жена) и которые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формальноорганизационных. Все это дополняется изменениями в отношениях предпринимателей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприниматели непосредственным образом получают необходимую им маркетинговую информацию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит удаление Предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не происходит, либо происходит нерегулярно. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов, которые стремятся захватить как можно большую рыночную нишу за счет привлечения к себе клиентов и предложения им более интересных условий. Особую роль на стадии кризиса "тусовочной" организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитаные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому, что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам. Кто-то считает необходимым как можно больше средств вкладывать в новое оборудование, кому-то по сердцу повышение уровня оплаты труда персонала, а есть и такие, которые хотят увеличить долю сумм, получаемых на личное потребление. И здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряжение по линии финансов. Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса, в компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта. И, приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны "старого" персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологические причины. "Они не начинали это дело и не могут быть ему преданы так, как мы". - такова типичная позиция "старожилов" по отношению к вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказывается новый сотрудник. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный человек может занять чье-то место в организационной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя. Поэтому в организациях подобного типа так часто встречается феномен "незаменимости" менеджеров и сотрудников, которые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, чтобы кроме них никто не мог с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в организационном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем, что руководители бизнеса становятся заложниками своих "незаменимых" сотрудников, которые к тому же еще часто оказываются близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций оттягивается до последнего момента, так как оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными отношениями между людьми. И, наконец, меняется сам "дух" организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых нет. Более того, каждый из учредителей тянет в свою сторону, и сотрудники, чувствуя это, не торопятся действовать. На место общих интересов приходят непонятные перспективы. "Куда идем?" - спрашивают люди, но ответа почти никогда не получают. Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми поколениями сотрудников, между профессионалами и непрофессионалами, между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Традиции проведения совместных праздников и отмечания дней рождений отмирают. В целом бизнес-организация на этой стадии своего развития становится похожей на сдутый шарик, из которого почти весь воздух уже ушел, но он еще сохраняет цвет и может радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки зависит от того, кто держит ее в руках: либо он выбросит шарик в мусорную корзину, либо попытается снова вдохнуть в него жизнь. Те же два варианта существуют и для организации этапа "тусовки" : либо она тихо умрет со временем, либо ей нужно дать второе рождение. Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компаний, которые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относительно повезло лишь тем, кто начинал свое дело в начальные периоды становления бизнеса в России. Многие из них сумели сравнительно долго продержаться в "тусовочной" стадии благодаря медленному становлению самой рыночной ситуации, отсутствию конкуренции. Тем же, кто решился начать свой бизнес позже, уже не отпускалось столько времени. И вместо 5-7 лет, приходившихся на этап "тусовки" для первых предпринимателей и их организаций, последующие имели для прохождения этой стадии от силы годполтора. Однако и те и другие на стадии кризиса должны выбрать путь дальнейшего развития организации. И кроме них, этот выбор не сделает никто. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть "мягким" или "жестким" в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса. Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития , который мы назвали "этапом механизации". Этап "механизации". Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа "тусовки" должен быть преодолен. Что делается, например, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя картошки или невымытой посуды? Начинают договариваться о неких правилах внутреннего взаимодействия. Точно так же и в фирме только через создание формализованной организационной машины возможно преодоление того круга проблем, с которыми сталкивается "тусовочная" организация, и выход на решение новых задач. Другими словами, оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни организации в бизнесе - этапа "механизации". Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап будет в жизни тех бизнес-компаний, которые начинали свой Путь так, как было описано выше. Однако не может не радовать тот факт, что со временем все большее и большее количество отечественных бизнесменов начинает строить свои организации так, как того требует мировая практика бизнеса, то есть с исходной проработки всех организационных механизмов, от маркетинга до кадров. В этом случае этап "механизации" становится первым в жизни организации. Не так важно, начинает ли бизнес-организация свою историю с этапа "механизации" или вступает на нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что по сути своей настоящий бизнес начинается только тогда, когда возникает организационный инструмент такого уровня, который должен быть создан на этом этапе. Потому что "тусовочный" период еще не есть настоящий бизнес. Это просто хорошая предпринимательская активность, которая построена скорее на осуществлении конкретных сделок и оказывается успешной, в основном, на фоне недостаточно развитого рынка. Однако, чем дальше и быстрее будет двигаться Россия в сторону рыночной экономики, чем сильнее будут развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто "застрянет" в своем развитии на уровне "тусовки", которая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса. Настоящую же школу бизнеса проходят те, кто пошел по пути "механизации" своих организаций. В этой школе трудно и самим предпринимателям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в результате получается такой фундамент для бизнеса, которого многим западным компаниям хватает на долгие годы. "Механизировав" свою деятельности, такие организации могут не сталкиваться с необходимостью качественных изменений в течение десятилетий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего "механизма". Стадия формирования и развития. Генеральной стратегией компании на этапе "механизации" является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента - организации. Такая стратегия и задает те качественные изменения, которые должны быть осуществлены, чтобы появилась возможность достичь указанной цели. Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два психологически очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа "тусовки", совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядочивания отношений между ними, уже описанных в главе про учредительские отношения. Мы не будем повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания "правил игры" между учредителями-собственниками начинается любой процесс "механизации" бизнес-организации. Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий. Одна из возможностей, существующих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, состоит в поиске профессионального управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предпринимателей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-организация не станет механизмом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отечественных предпринимателей сегодня только один выход отдать кому-либо из учредителей полную ответственность за управление данным бизнесом. Ведь "механизированная" организация - это по определению "закрытая" структура, и управляться она может только на основе принципа единоначалия. Такой переход от "артельного равенства" к передаче полномочий одному лицу - одна из наиболее трудных задач. Страсти "тусовки" часто не дают возможности выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса "тусовки" доверия. Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти два хода, бизнес-организация вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем, что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти две ключевые для бизнеса линии отношений нормально уживаются в начальной стадии "тусовки" и очень сильно "напрягают" ситуацию в организации на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе "механизации" их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: простраивать отношения собственности и строить систему управления бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правила взаимодействия между ним и советом учредителей. Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских организациях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы не просто "вытащить" организацию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необходимости еще одного качественного изменения, которое на сей раз должно произойти непосредственно с этим человеком. Именно на этом этапе в нем должна произойти та смена внутренней позиции Предпринимателя на позицию Менеджера, о которой мы писали в главе про Путь Бизнесмена. Почему же это должно случится именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание организационной жизни и создание "правил игры" есть задача менеджмента, который создает механизмы планирования, организации работ, контроля за результатами деятельности, позиционирования и мотивации персонала, то есть осуществляет запуск тех самых организационных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе "тусовки". Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения информации о рынке. Анализ динамики потребностей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг - вот лишь самые "азы" того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то должен собирать и обрабатывать на регулярной основе. Поэтому возникает необходимость создания маркетингового подразделения, руководитель которого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необходимых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, которую, как правило, собирают специальные службы "customer service" или клиентские отделы организаций, решающие, кроме того, важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом. Вторым механизмом, который начинает функционировать в организации в этот период, становится механизм финансового учета. Поставив задачу руководителю соответствующей службы, Менеджер через какое-то время начинает получать информацию о финансовых показателях эффективности работы организации в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест и определяются затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает, наконец, возможность подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчитываться перед своими партнерами-учредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряжаться полученной прибылью, которая идет как на развитие бизнеса, так и, естественно, на выплату дивидендов его учредителям. Третьим качественным изменением, которое ожидает организацию этапа "механизации", становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия человека на работу, то на этапе "механизации" происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, которые могут быть либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов будет делать ставку организация на этапе "механизации". Кроме того, изменение подхода к кадровой политике связано и с необходимостью ухода от феномена "незаменимости" сотрудников: предстоит создать установку на то, что люди в бизнес-организации этого уровня развития представляют собой "винтики" в общеорганизационной машине, которые могут быть заменены или переставлены в соответствии с интересами дела. Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей. В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как правило, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в котором уровни окладов оказываются напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответственности. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивационных факторов, реально работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, который привлекает людей к работе в таких организациях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты. Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация на этапе "механизации", занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного "конвейера", то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса (например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы преодолеть характерный для "тусовки" бумажный хаос, и даже создание информационных систем, позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию. Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, через которые проходит компания на первой стадии этапа "механизации". По согласованию учредителей компания получает человека, который берет на себя ответственность за управление бизнесом. Этому человеку приходится сменить позицию Предпринимателя на позицию Менеджера, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И конечно же, создание службы персонала, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот человеческий потенциал, который требуется для решения задач этого этапа. Однако на пути проведения описанных качественных изменений стоит, как правило, огромная стена разного рода сопротивлений. Это и сопротивление учредителей поиску согласия, и их сопротивление тому, что кто-то из них будет заниматься оперативным управлением. Это и внутренняя неготовность нового Менеджера реально уйти от позиции Предпринимателя, занявшись часто неинтересными и рутинными делами по разработке правил и организационных механизмов, что называется "на каждый чих". Это и очень сильное неприятие изменений со стороны первых сотрудников, которые, впрочем, совершенно справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме. Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление которой состояло из тех учредителей и сотрудников, которые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых организаций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения было получено, и с этого можно было начать. Основной упор в данной работе делался на то, чтобы, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу Правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они могут остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это был сознательный выбор людей, которые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли в режим сотрудничества и поддержки тех новых сил, которые пришли на их место. Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как будет оплачен его труд и что он может сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, результаты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке. Стадия стабилизации и стагнации. Упорядочивание и систематизация всех организационных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно "долго и счастливо". Не случайно, к примеру, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50-60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует качественных перестроек. Функциональные обязанности могут, конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отношений с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяет такой организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности. В связи с этим совершенно естественным видится тот факт, что стадия стабилизации на этапе "механизации" может продолжаться довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа "тусовки". "Не суй руку в налаженный механизм", - говорит известная пословица, и это, безусловно, может быть отнесено к "механизированной" организации. Все работает, все крутится - к чему же чтото менять? Можно совершенствовать разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т.д., и т.п. Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Чаще всего это происходит в силу того, что во все более и более разрастающейся организации скапливается избыточный "вес" за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии действующих организационных механизмов не может быть изменен принципиально. Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они, конечно, еще не идут вниз, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация. Если вести речь о российском бизнесе, то лишь небольшому числу отечественных компаний удалось добраться до вершины этапа "механизации". Как правило, сегодня мы имеем дело с организациями, которые стараются как можно быстрее и эффективнее провести все те организационные изменения, о которых говорилось выше. Торопясь и часто решая эти задачу лишь наполовину, менеджерыучредители стремятся отрапортовать партнерам о проведенных преобразованиях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы за несколько недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги - американские консультанты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятий им требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет (и это в условиях стабильной рыночной и политической ситуации!). Таким образом получается, что, зачастую создав лишь внешние атрибуты "механизированной" организации и формально решив стратегические задачи этой стадии - упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, - Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя "бомбу замедленного действия", в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать. Стадия кризиса. Мы не будем здесь даже останавливаться на случаях, когда учредители недовольны своим выбором управляющего и конфликт между ними, начавшийся на стадии кризиса "тусовочной" организации, разгорается с новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа "механизации" не решены до конца. Для нас важны те проявления кризиса, которые характеризуют типичный вариант хорошего развития событий в случае удачно проведенной "механизации". Прежде всего, нас интересует, конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, которую он испытывает и которая дает себя знать в этот период, это, безусловно, трудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что Предпринимателю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства организацией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, потому что ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты, о котором мы говорили в главе про "Веретено", ему очевидно не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возможность сотрудникам проявить себя. Он продолжает вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о необходимости контроля по результату. Однако это лишь рудименты, от которых трудно быстро освободиться. Гораздо важнее становится главный способ, с помощью которого Менеджер решает задачи этого этапа - "отделение всех от всех", то есть фиксация психологических и организационных дистанций между людьми и подразделениями. При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом "тусовки", со временем оно приводит к тому, что структура организации становится многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встречаться с относительно небольшими компаниями, где было 7-9 уровней управления), количество отделов и служб растет. Естественно, большое число "передаточных" звеньев сильно затрудняет управление, причем распоряжения руководителей значительно искажаются, пока доходят до подчиненных низшего звена, а информация снизу не менее тяжело проникает наверх. Организация начинает походить на бюрократическую машину какого-нибудь министерства, где для того, чтобы завизировать подпись, нужно потратить несколько дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за несколько месяцев. Принятия управленческих решений затягивается до невозможности, а ситуация в бизнесе не ждет. Такой "министерский" характер бизнес-организации сказывается и на соотношении деньгодобывающих и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе "механизации" незаметно для самих руководителей количество обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации, административно-хозяйственные отделы, службы безопасности и т.д., и т.п. А с их появлением возникает и ряд серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды обслуживающих структур, которые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых, многие из этих "надстроечных" структур начинают диктовать свои "правила игры" коммерческим службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из банка и т.п. Получается ситуация "магазин для продавца", когда естественное для бизнес-организации соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих структур. В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности и самые частые "проколы" имеют место именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании формализовать эти ответственности всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно между ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответственность на себя. Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. "А у меня это в должностных обязанностях не записано". - слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие моменты, скорее задающие рамки деятельности конкретного сотрудника, нежели перечисляющие все возможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки. Пожалуй самое печальное, что происходит с компанией на стадии кризиса, - это появление серьезных проблем в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения количества предложений на рынке клиент получает право выбирать, у кого он будет покупать товары или услуги. Более того, растут запросы клиентов в отношении качества предлагаемых товаров и уровня сервиса. В "механизированных" организациях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой информации, управленческие решения сильно запаздывают по отношению к требованиям рынка. Результатом становится то, что более мобильные маленькие бизнес-организации успевают раньше ответить на потребности рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов. Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увеличения количества инфраструктурных подразделений, здесь срабатывает и еще один серьезный момент. Большинство руководителей служб и отделов, будучи сильными специалистами-профессионалами, но не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений, прежде всего, стараются найти способ справиться с ними, привлекая все новые и новые человеческие ресурсы. Не задумываясь о том, сколько стоит компании привлечение каждого сотрудника, они требуют найти соответствующих специалистов, обеспечить их необходимым оборудованием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников которой достигает 100-400 человек, это оборачивается огромными издержками. Однако никто в это время не считает, насколько повышается доходность работы организации с приходом каждого сотрудника. Если говорить об изменениях в организационной культуре в период кризиса, то главное, что обращает на себя внимание, - это потеря инициативы людей. Сотрудники отрабатывают то, что "записано", и не делают ничего, что выходило бы за рамки поставленных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени начинают относиться как к святыне: точно так же, как это бывает и государственных учреждениях, люди приходят в 9 и уходят в 6, и это при том, что на рынке их опережают конкуренты. Спад энергетики может корениться еще и в том, что постепенно увеличивается количество сотрудников организации, для которых мотив стабильности выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологическим характеристикам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь государственного учреждения, нежели активность коммерческой структуры. В итоге получается, что, достигнув определенности в "правилах игры", структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа "тусовки", "механизированная" организация действительно становится машиной, в которой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования, оно на стадии кризиса этапа "механизации" начинает вступать в противоречие с самой идеей организации как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, поскольку мотив стабильности и так удовлетворен. Этап "внутреннего предпринимательства". Начиная разговор о следующем этапе развития организации в бизнесе - об этапе "внутреннего предпринимательства", - сразу следует сказать, что до настоящего времени нам редко приходилось сталкиваться с российскими компаниями, которые полностью соответствовали бы этому уровню, хотя элементы его встречаются все чаще. Для большинства же успешно развивающихся организаций этот этап станет лишь следующем шагом на их жизненном пути. Тем не менее, нам хотелось бы остановиться на ключевых моментах этапа "внутреннего предпринимательства", потому что именно он в концентрированном виде дает понимание сущностных сторон настоящей бизнес-организации и тех психологических механизмов, которые лежат в ее основе. Само понятие "внутреннее предпринимательство" в свое время нашло отражение в наверняка знакомой читателю идее хозрасчета, где каждое подразделение получало возможность действовать как самостоятельный хозяйствующий субъект. Абсолютно на тех же принципах строится работа и бизнес-организации на этапе "внутреннего предпринимательства": каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Попробуем же проследить, за счет каких организационных и психологических факторов это оказывается возможным. Стадия формирования и развития. Как помнит читатель, одной из центральных причин кризиса организации на этапе "механизации" становится неоправданный рост расходов компании, прежде всего за счет создания большого количества инфраструктурных подразделений и "разбухания" всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной стратегической задачей, которую предстоит решить организации на этапе "внутреннего предпринимательства", становится задача повышения экономической эффективности деятельности организации. Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-организация, пройдя через два трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное количество ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из которых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, которые отвечали за результаты бизнесов в "механизированной" организации, а потому находились в позиции Менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию Инвесторов. Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного направления деятельности, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деятельности самого Бизнесмена, который, пройдя путь Предпринимателя и Менеджера и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором "работы" накопленного капитала, то есть научиться "из денег делать еще большие деньги". В этом смысле мы и сказали, что только на этом этапе начинается тот настоящий бизнес, которым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и который все больше утрачивает свои национальные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран, но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций. Итак, перед группой Инвесторов-учредителей встает задача повышения экономической эффективности работы организации с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения прибыли еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение может повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того, что с таким трудом зарабатывалось годами. Однако если совсем не идти на риск, то заработанные деньги будут лежать практически балластом на банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и находится Инвестор, который должен принять решение, осознавая всю степень ответственности за его последствия. А где решения и ответственность, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необходимую информацию, и определить оптимальную границу риска - вот чему должен научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса. Поэтому неудивительно, что Бизнесмены этого уровня психологически должны быть готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок. И, разумеется, они должны уметь считать. Их активность в этот период должна переместиться "в голову", а главная работа должна состоять в принятии выгодных для бизнеса, но оправданных с точки зрения риска решений. Для того чтобы опять сменить поле деятельности и получить основание для принятия серьезных решений, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, которые он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого надо найти управляющих, которые могли бы взять на себя ответственность за результаты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся к тем же принципам отбора людей, с которыми имели дело, говоря об этапе "тусовки". На первый план опять выходит принцип доверия, который, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей только на том основании, что они близкие родственники и знакомые. Речь здесь идет о доверии к профессионализму и чувству ответственности человека, заявившего о своей готовности достичь требуемого результата. Причем часто это доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы человека, беседами с его прежними нанимателями и т.п. Но тем не менее, задача найти менеджера, которому можно было бы передать свое дело - свое "дитя", - становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом. Второй задачей в этой сфере становится определение "правил игры", которые бы позволяли регулировать отношения Инвестора с управляющими. Эти правила обязательно должны быть зафиксированы документально, и в них необходимо предусмотреть те задачи, ответственность за выполнение которых берет на себя менеджер, и те полномочия, которые ему даются. Делегирование ответственности и делегирование полномочий - "краеугольный камень" системы "внутреннего предпринимательства". Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена, находящегося в ситуации правового регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечественного Инвестора особенно важно предусмотреть те показатели контроля, по которым он будет судить о ходе дел, главным из которых, бесспорно, на этом этапе становится показатель прибыльности. Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, чтобы менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении результата. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа "внутреннего предпринимательства", - к вопросу о механизмах мотивации. На этом этапе она строится исключительно по результату. Здесь быть не может, например, ежеквартальных премий как таковых, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения результатов начинает работать механизм ротации кадров, усиливающий установку на то, что в бизнесе поощряется не "процесс", а результат. А поскольку главным результатом считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов. Фактически, таким образом, менеджеры становятся руководителями неких "проектных" групп, которые собираются либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе персонал на основе конкурса, памятуя о необходимости сокращения расходов и стараясь обойтись как можно меньшим количеством людей, в отличие от "механизированной" организации, где руководители подразделений всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым результатам. Такая система управления получила название "управление по результатам" ("Management by Objectives"), и на сегодня именно она позволяет, задействуя энергетику людей, уйти от ограничений "механизированной" организации с ее "рамочными" функциями, с одной стороны, и избежать недостатков "тусовки" с ее зависимостью от психологических особенностей отдельных людей, с другой. В целом, бизнес-организация может на этом этапе стать неким "зонтиком" для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру, получающую возможность "продавать" свои услуги бизнесам, зарабатывая себе средства самостоятельно. Такой характер взаимодействия подразделений, когда одни "покупают" услуги других, становится нормой организационной жизни и способствует зарождению идеологии "внутреннего клиента". Организационная культура компании на этапе "внутреннего предпринимательства" строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений. При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок, в компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, с которым мы встречались, как помнит читатель, только на этапе "тусовки". В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала "механизированная" организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу. Интересно также, что активность этого этапа тоже сильно напоминает предпринимательскую активность "тусовки": и тут, и там она охватывает "массы", непосредственно заинтересованные в том, чтобы их деятельность давала результат. Особую роль в организации "внутреннего предпринимательства" играет и хорошо известное психологам слово "команда". И до этого периода организационной жизни в компаниях возникали и действовали как управленческие, так и другие команды. Однако только теперь то, что происходит в организации, оказывается так тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не только на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические характеристики. Ему нужны люди, которые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, чтобы обеспечить в случае необходимости замену кого-то из них, но при этом иметь свой "кусок" работы, за который нести полную ответственность. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся "прорваться" вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают родственные отношения, а потому, что у них ес·ь общая цель, к которой они идут вместе. Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель синхронной организации, предложенную Ларри Константином. А для этой модели, как было описано в соответствующей главе, принципиальным становится наличие цели и фигуры руководителя, способного повести за собой людей. При этом реализация "проектного" способа организации предполагает, что отдельные направления или бизнесы не будут существовать вечно: они имеют право на жизнь только в том случае, когда приносят прибыль, если же этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое. В то же время очевидно, что роль цели при построении организационной системы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необходимость выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естественно, на этапе "внутреннего предпринимательства" возрастает роль маркетинга, который уже не просто дает возможность получать информацию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг которого начинает строиться вся бизнес-организация. Действительно, как только становится ясным, что в такой-то рыночной нише есть возможность сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же срабатывает механизм создания соответствующей структурной единицы, которая и заполняет найденную нишу или реализует предложенную идею. При этом, становясь, по определению Ф. Котлера, маркетинговой организацией, компания уже ориентируется не только на "сбытовую" маркетинговую стратегию - она строит свою работу, исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет бизнес-организацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения. Однако поскольку целью этапа "внутреннего предприни Система «тотального управления качеством» — одна из самых последних идей в области управления. Ее широкое практическое внедрение началось лишь чуть больше десятилетия назад, после того как автор данной концепции Э. Деминг, столкнувшись с сопротивлением традиционной корпоративной культуры бизнеса в США, сделал своеобразный ход конем, на практике доказав действенность данной системы в Японии, после чего при поддержке созданных там фондов его система управления победоносно вернулась в США и Западную Европу. Ниже мы подробно остановимся на каждом из четырех этапов жизненного цикла организации в бизнесе и, по аналогии с возрастными этапами жизни ребенка, попробуем выделить те ключевые моменты, которые характеризуют данный период жизни организации, те проблемы, которые нарастают по мере созревания каждого этапа, и те противоречия, которые накапливаются внутри данного этапа и толкают организацию к переходу на новый качественный уровень. "тусовки" Если бы нас спросили: с чего начинались бизнес-организации в России? — нам было бы нетрудно ответить. Они начинались с того, что несколько друзей, родственников, хороших знакомых или соратников по общему делу (спорт, стройотряды и т. д.) решались заняться бизнесом. В этой книге нам уже не раз приходилось говорить о множественности мотивов, которые приводят разных людей в бизнес. Здесь же нас интересует тот факт, что люди с разной исходной мотивацией в какойто момент оказываются вместе и в качестве способа достижения своих персональных целей или реализации собственных мотивов видят создание общего бизнеса. Само по себе это явление достаточно закономерно, особенно для России с ее «общинным» менталитетом. Большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80—90-х гг., действовали по логике «вдвоем веселей» и, начиная совместное дело, совсем не задумывались о том, к каким последствиям это может привести. Именно этот феномен и дал название данному этапу жизни организации в бизнесе. Популярное русское слово «тусовка» было особенно модно именно в этот период и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня. Как правило, выбор предмета бизнеса в то время был обусловлен либо профессиональной принадлежностью отцов-основателей (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). При этом, разумеется, совершенно неосознанно для самих себя, группы предпринимателей-энтузиастов исходили из двух аксиом. О первой уже упоминалось в главе, посвященной отношениям учредителей, когда говорилось о том, что большинство бизнес-организаций начиналось с равных долей собственности, распределенных между теми, кто стоял у истоков дела. Установка на приятельствование, командность или общинность (пусть читатель сам выбирает понравившееся ему понятие), а также определенный страх перед новым делом и стремление поровну разделить риск способствовали выбору позиции «на равных» из всех других психологически возможных вариантов. Второе предположение также упоминалось в разговоре о специалистах и менеджерах. Почему-то большинству людей, начинающих свой бизнес, совершенно естественно считать, что, являясь профессиональными дизайнерами, они смогут поставить на ноги рекламный бизнес: если много лет проработали учителями, сумеют открыть частную школу, если были заняты в сфере строительства. Вполне справятся с созданием строительной компании. Как консультанты, мы, с одной стороны, не можем не понимать значения и роли фантазии или мечты для создания своего дела, однако, с другой стороны, мы не можем не видеть, что заблуждение квалифицированных специалистов относительно того, что они смогут стать столь же эффективными предпринимателями, приводило впоследствии многих к серьезным проблемам. Однако то, что опора на свою профессию придавала и придает предпринимателям уверенность в их новом деле, на психологическом уровне вполне понятно и совершенно оправданно. Стадия формирования и развития Итак, собравшись вместе, люди решают начать дело. Полные энтузиазма и брызжущие энергией предприниматели движутся навстречу главной цели этого этапа — становлению и выживанию организации на рынке и первичному накоплению капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств. Учредители сами отыскивают на рынке клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками. Потребителями и партнерами-смежниками. Ни о каких маркетинговых исследованиях на этом этапе говорить не приходится, да они и не нужны. Внутреннее чутье рынка, пребывание в самой гуще рыночных отношений дают возможность делать правильные ходы и осуществлять адекватный выбор. «У нас сначала не было никаких заказов, так мы пошли просто по близлежащим улицам, стучались в двери разных организаций и предлагали свои услуги. Так появились первые клиенты», — рассказывал нам директор крупной производственной компании, вспоминая период начала бизнеса. По мере того как приходят первые успехи и появляются первые результаты, возникает потребность в расширении организации, потому что узкому кругу учредителей уже не удается решать встающие перед бизнесом задачи. На необходимость привлечения новых сотрудников организация отвечает «тусовочным» образом: на работу принимаются те. Кто достоин доверия с точки зрения своих личностных качеств. Ни о каком профессионализме на начальном этапе развития бизнеса речи не идет. Тезис о том. Что «научиться можно всему, а доверять — не каждому», звучит практически во всех российских бизнес-компаниях этого уровня. В результате получается, что в организацию приходят друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Если же этих людей оказывается недостаточно, появляются знакомые знакомых и родственников и т.д. и т.п., однако все они приходят по рекомендации кого-то из своих, и ко всем в первую очередь предъявляется требование человеческой надежности. Интересно обстоит дело и с финансовой стороной жизни организации на этапе «тусовки». Деньги «притекают» и «утекают» как вода в бассейне. Задача учета финансовых потоков еще не встала, возникает лишь потребность реагировать на необходимость финансовых ресурсов в тот или иной момент времени. Все приходящие средства, по меткому выражению одного из наших заказчиков, складываются в «тумбочку», откуда происходит их изъятие в случае необходимости. При этом никто особенно не отслеживает, когда будут новые приходы средств или когда понадобится делать очередные платежи. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто. Вопрос об уровне прибыльности или рентабельности деятельности организации в целом или отдельных ее направлений в это время остается без ответа. Оплата труда сотрудников имеет своеобразный характер. С одной стороны, еще нет штатного расписания и с каждым вновь приходящим человеком руководитель компании индивидуально договаривается об оплате его труда. С другой стороны, сам уровень оплаты очень сильно варьируется в зависимости от личностных особенностей и ценностных ориентаций руководителя: он в одинаковой мере может быть то неоправданно высоким, то очень низким. Первое, по-видимому, связано с желанием удержать людей страхом их потери, а также психологическими трудностями в принятии различий позиций учредителя и наемного сотрудника. Корни второго, наверное, лежат в значительно более выраженной установке на бизнес и отношении к наемному персоналу как средству достижения бизнес-целей. В этом случае большой упор делается на обещании перспектив, которые сулит развитие дела. Кроме того, часто приходится видеть и несоответствие уровней оплаты труда разных сотрудников фирмы. Так, например, водитель может получать больше финансового директора, продавец — больше специалиста по маркетингу — и все это зависит прежде всего от того, кто персонально занимает ту или иную позицию в организации. Атмосфера, царящая в организациях в этот период времени. Запоминается людям надолго. Все работают как единая команда, все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Особенного контроля за исполнением поручений нет, да он и не нужен: люди стараются на совесть. Ни от кого не слышно: «Я не буду это делать». Наоборот, все берутся за все, и генеральный директор разгружает машину с товаром рядом с продавцом. Нет распределения ответственности, но зато какой дух! Нет функциональных обязанностей, но зато какая энергетика! Нет организационной структуры, но зато всегда рядом плечо друга! Кроме такого духа организационную культуру компании этапа «тусовки» характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Как правило, все общаются друг с другом на «ты», запросто заходят в кабинеты руководства, ведь считается, что никаких секретов у руководителей нет и быть не может. Люди вместе проводят свободное время, отмечают праздники, ездят за город. Каждого вновь пришедшего быстро принимают в компанию, потому что его привел кто-то из своих. Сотрудники ценят фирму прежде всего за тот дух братства, который в ней царит, и за те человеческие отношения, которых им так не хватало в учреждениях, где они работали раньше. Поэтому все искренне желают успеха компании и готовы выкладываться полностью. Чтобы приблизить момент получения результата. И этот результат не заставляет себя ждать. Бизнес развивается (ведь мы говорим только о тех, кому удается успешно двигаться в этом направлении). Возникают и отбираются практикой работающие бизнес-схемы и бизнес-технологии, происходит уточнение ассортимента товаров и услуг, определяется круг партнеров. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый собственным карманом ощущает эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х гг. могло продолжаться в течение 2—3 лет. Стадия стабилизации и стагнации Однако через какое-то время (для разных бизнесов по-своему) постепенно, но очевидно и неумолимо происходит снижение темпов роста. Причин этого, как показывает практика, немало, но главными, бесспорно, являются моменты психологического характера. Ориентация на «прорыв», высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников. У первых это бывает связано с тем, что стратегия выживания реализована, цель организации — состояться на рынке — достигнута, и удовлетворение результатами работы приводит к внутреннему успокоению и расслаблению. Конечно, при этом возникают позывы к увеличению и расширению бизнеса, но они скорее остаются на уровне желаний, не переходя в разряд реальных действий. Безусловно, встречаются и такие предприниматели, которые не позволяют себе ограничиться достигнутым на этом этапе и стремятся в том же темпе и с той же результативностью двигаться дальше. Однако здесь, как правило, начинает срабатывать усталость сотрудников, которые вспоминают о недогуленных отпусках, заброшенных семьях и позабытых личных интересах. Им уже не очень хочется проводить столько времени на рабочем месте, убеждая клиентов сделать выбор в пользу их фирмы. Начинают утомлять и постоянно поступающие от разных начальников задачи. Ну а самое главное — люди, пришедшие в бизнес-организации из советских учреждений и получившие возможность более-менее обеспечить себя материально, на первых порах этим и насыщаются. Им оказывается достаточно того. Что они уже имеют. Таким образом, в тот самый момент, когда, казалось бы. Дело налажено и можно развивать бизнес, опираясь на фундамент достигнутого (ведь уже есть клиентская база, прорисовались основные технологические цепочки, появились пусть небольшие, но реальные финансовые ресурсы), в организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Однако длительность этой стадии на этапе «тусовки», как правило, очень невелика. Это и понятно. Ведь бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса. Стадия кризиса Кризис этапа «тусовки» представляет собой многофакторное явление и имеет системный характер. В разных организациях в качестве пусковых срабатывают разные моменты, однако, независимо от этого картина целостного «синдрома» оказывается удивительно однообразной. Повидимому, можно говорить даже о типичном варианте протекания кризиса у организаций, находящихся на этом уровне организационного развития. Что же характеризует этот кризис? Идя по логике сверху — вниз, то есть от первых лиц компании до исполнительского звена, постараемся проследить тот спектр проявлений кризиса, который и определяет богатство его симптоматики. Начнем, естественно, с головы организации — ее учредителей. Превращения, происходящие в отношениях между ними, пожалуй. Представляют собой самую большую психологическую загадку. Ведь начиналось все, как помнит читатель, со сбора команды друзей. Родственников и хороших знакомых, решивших вместе организовать бизнес. Однако к моменту Х (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у наших учредителей появились совершенно разные представления о том. Куда двигаться дальше и что должно дать это движение. Так, например, один из наших клиентов — член учредительской команды из трех человек — говорил, что организация должна быть маленькой и не выходить за пределы 30—40 сотрудников, чтобы ею можно было легко управлять и контролировать все, что в ней происходит. В это же время два других его партнера по бизнесу считали, что стоит идти по пути создания большой структуры, которая сумела бы объединить московский офис и региональные компании, став современным вариантом бывшего министерства. Понятно, что в этом споре правильного решения нет и быть не может. Есть только возможность выбора того или иного варианта развития бизнеса и, соответственно, бизнесорганизации. Выбор же в этом случае связан ни больше ни меньше как с определением стратегии бизнеса и его миссии, о которых говорилось в связи с устойчивостью организации. Поэтому в тот момент, когда среди учредителей возникают противоречия по поводу выбора направления дальнейшего движения, организация начинает терять свою устойчивость, и, как уже отмечалось в рассказе о модели «веретена». У нее оказывается как бы несколько системообразующих осей. Каждая из которых определяет весь комплекс соответствующих последствий. К сожалению, компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения. Результатом таких противоречий становятся серьезные трещины в отношениях. Учредители пытаются доказать друг другу, что предлагаемая каждым линия развития лучше или более эффективна. Но сделать это бывает крайне трудно. Если тем не менее, согласование позиций происходит, то бизнес способен благополучно «вырулить» из кризиса, и организация вновь обретает утраченную устойчивость. Однако, как показывает опыт, чаще всего на этапе «тусовки» сделать конструктивные ходы. Которые бы устраивали всех. Не получается: не хватает обоснованных аргументов и элементарных навыков делового общения. Последние при всей своей простоте редко используются на этом уровне, поскольку все отношения в организации в значительной мере строятся как отношения межличностные, нежели деловые. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также потерять свои позиции в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличивается психологическая дистанция между некогда близкими людьми. Сказанное усугубляется еще и тем, что именно на этапе «тусовки» предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Организация разрастается, людей становится все больше, а система управления строится по тем же принципам, что и при наличии 15—30 сотрудников. Однако «семейный» характер управления, который хорошо работает в небольших компаниях, совершенно изживает себя при выходе организации за пределы 30—40 сотрудников. Для фирм такого размера отсутствие четкой организационной структуры, понятной иерархии, распределения зон ответственности становится тормозом в развитии бизнеса. В ситуации столь характерного для «тусовочной» организации внутреннего хаоса начинают «проваливаться» важные дела. Клиенты не обслуживаются вовремя, работа с ними не соответствует ожидаемому уровню качества. Спросить за невыполнение работы часто оказывается не с кого, потому что никто не несет персональной ответственности за результат. Целые подразделения и отдельные люди стремятся действовать по принципу «передай заднему», скидывая всякую ответственность на других. Это сопровождается еще и трудностью или невозможностью отдачи распоряжений и контроля за результатами деятельности людей, с которыми вместе ходили в школу, учились в институте или бывали в походах. Особенно остро последнее бывает выражено, когда в одной бизнес-компании вместе работают представители разных поколений одной семьи, между которыми существует сложившееся распределение социальных ролей (отец — сын. Зять — свекор, муж — жена) и которые крайне неохотно идут на создание и закрепление отношений формальноорганизационных. Все это дополняется изменениями в отношениях предпринимателей с рынком. Если на стадии формирования и роста, находясь в непосредственном контакте с клиентами, Предприниматели непосредственным образом получают необходимую им маркетинговую информацию, то уже на стадии кризиса дело в этой сфере обстоит совсем по-другому. Ведь по мере роста любой компании в ней естественным образом происходит отстранение Предпринимателя от рынка, с которым теперь напрямую взаимодействует не он сам, а его подчиненные или подчиненные подчиненных. Однако поступление важных для принятия стратегических решений данных о динамике рыночной ситуации либо вообще не происходит, либо происходит нерегулярно. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов, которые стремятся захватить как можно большую рыночную нишу за счет привлечения к себе клиентов и предложения им более интересных условий. Особую роль на стадии кризиса «тусовочной» организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитанные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому. Что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Разные стратегические ориентиры учредителей часто сказываются и на различии их подходов к финансовым приоритетам. Кто-то считает необходимым как можно больше средств вкладывать в новое оборудование, кому-то по сердцу повышение уровня оплаты труда персонала, а есть и такие, которые хотят увеличить долю сумм, получаемых на личное потребление. И здесь равные доли играют плохую службу, создавая серьезное напряжение по линии финансов. Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации. По мере того как растут и изменяются задачи бизнеса. В компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта. И. приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны «старого» персонала. Это отношение обычно имеет сугубо психологические причины. «Они не начинали это дело и не могут быть ему преданы так, как мы» — такова типичная позиция старожилов по отношению ко вновь пришедшим. Эта установка срабатывает тем сильнее, чем дальше от исходного круга друзей, родственников и знакомых оказывается новый сотрудник. При этом мало кого интересуют его профессиональные умения. Напряжение вызывает лишь тот факт, что данный человек может занять чье-то место в организационной иерархии, а этого допустить ни в коем случае нельзя. Поэтому в организациях подобного типа так часто встречается феномен «незаменимости» менеджеров и сотрудников, которые неосознанно стремятся так поставить дело на своем участке, чтобы. Кроме них, никто не мог с этим разобраться. Такого рода психологическая защита в организационном контексте оборачивается увеличением хаоса, а также тем. Что руководители бизнеса становятся заложниками своих «незаменимых» сотрудников, которые к тому же еще часто оказываются близкими им людьми. Разрешение подобных ситуаций оттягивается до последнего момента, так как оно одновременно связано как с деловыми, так и с личными отношениями между людьми. И, наконец, меняется сам дух организации. От прежнего горения на работе, энтузиазма и преданности общему делу к этому времени часто не остается и следа. Накапливается усталость, она сменяется апатией и равнодушием. Старые цели организации достигнуты, а новых нет. Более того, каждый из учредителей тянет в свою сторону, и сотрудники, чувствуя это, не торопятся действовать. На место общих интересов приходят непонятные перспективы. «Куда идем?» — спрашивают люди, но ответа почти никогда не получают. Обостряются межгрупповые конфликты между старыми и новыми поколениями сотрудников, между профессионалами и непрофессионалами. Между теми, кто близок к руководству, и теми, кто пришел с рынка труда. Традиции проведения совместных праздников и отмечания дней рождений отмирают. В целом бизнес-организация на этой стадии своего развития становится похожей на сдутый шарик, из которого почти весь воздух уже ушел. Но он еще сохраняет цвет и может радовать глаз. Дальнейшая судьба этой игрушки зависит от того. Кто держит ее в руках: либо он выбросит шарик в мусорную корзину, либо попытается снова вдохнуть в него жизнь. Те же два варианта существуют и для организации этапа «тусовки»: либо она тихо умрет со временем, либо ей нужно дать второе рождение. Как показывает консультативный опыт, те бизнес-компании, которые прожили на рынке достаточное время, испытывают острую потребность в решении этого вопроса. Относительно повезло лишь тем, кто начинал свое дело в начальные периоды становления бизнеса в России. Многие из них сумели сравнительно долго продержаться в «тусовочной» стадии благодаря медленному становлению самой рыночной ситуации, отсутствию конкуренции. Тем же, кто решился начать свой бизнес позже, уже не отпускалось столько времени. И вместо 5—7 лет, приходившихся на этап «тусовки» для первых предпринимателей и их организаций, последующие имели для прохождения этой стадии от силы год-полтора. Однако и те, и другие на стадии кризиса должны выбрать путь дальнейшего развития организации. И кроме них, этот выбор не сделает никто. При этом важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть «мягким» или «жестким» в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса. Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития, который мы назвали этапом «механизации». Этап "механизации" Столь странное название этапа родилось не случайно. Очевидно, что кризис этапа «тусовки» должен быть преодолен. Что делается, например, в семье, где все бесконечно ссорятся из-за не купленной вовремя картошки или невымытой посуды? Начинают договариваться о неких правилах внутреннего взаимодействия. Точно так же и в фирме только через создание формализованной организационной машины возможно преодоление того круга проблем, с которыми сталкивается «тусовочная» организация, и выход на решение новых задач. Другими словами, оптимальным способом разрешения кризиса должно стать создание отлаженного, эффективно функционирующего и независимого от отдельных персоналий организационного механизма. Именно отсюда и родилось название второго этапа жизни организации в бизнесе — этапа «механизации». Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап будет в жизни тех бизнес-компаний, которые начинали свой путь так, как было описано выше. Однако не может не радовать тот факт. Что со временем все большее количество отечественных бизнесменов начинает строить свои организации так, как того требует мировая практика бизнеса, то есть с исходной проработки всех организационных механизмов от маркетинга до кадров. В этом случае этап «механизации» становится первым в жизни организации. Не так важно, начинает ли бизнес-организация свою историю с этапа «механизации» или вступает на нее как на новую качественную ступень в своем развитии. Важно другое, а именно то, что. По сути своей, настоящий бизнес начинается только тогда, когда возникает организационный инструмент такого уровня, который должен быть создан на этом этапе. Потому что «тусовочный» период еще не есть настоящий бизнес. Это просто хорошая предпринимательская активность, которая построена скорее на осуществлении конкретных сделок и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитого рынка. Однако чем дальше и быстрее будет двигаться Россия в сторону рыночной экономики. Чем сильнее будут развиваться механизмы рыночной конкуренции, тем меньше шансов останется у тех, кто застрянет в своем развитии на уровне «тусовки», которая есть лишь подготовительный класс для поступающих в школу бизнеса. Настоящую же школу бизнеса проходят те. Кто пошел по пути «механизации» своих организаций. В этой школе трудно и самим предпринимателям, и тем, кто идет с ними вместе. Но в результате получается такой фундамент для бизнеса, которого многим западным компаниям хватает на долгие годы. «Механизировав» свою деятельность, такие организации могут не сталкиваться с необходимостью качественных изменений в течение десятилетий, работая лишь над оптимизацией отдельных звеньев и устройств своего «механизма». Стадия формирования и развития Генеральной стратегией компании на этапе «механизации» является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента — организации. Такая стратегия и задает те качественные изменения, которые должны быть осуществлены, чтобы появилась возможность достичь указанной цели. Начало этих изменений должно быть связано с учредителями организации. На этот раз им требуется сделать два психологически очень непростых хода, которые становятся необходимым условием для старта любых перемен. Во-первых, это согласование своих ожиданий от данного бизнеса, что, как мы понимаем после обсуждения учредительских разногласий этапа «тусовки», совсем не легко. Здесь стоит, наверное, напомнить читателю о соглашении учредителей и других механизмах упорядочивания отношений между ними, уже описанных в главе про учредительские отношения. Мы не будем повторять все снова, а лишь обратим внимание на то, что именно с создания правил игры между учредителями-собственниками начинается любой процесс «механизации» бизнес-организации. Вторым ходом, который требуется от учредителей, должен стать выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий. Одна из возможностей, существующих здесь в странах с устоявшейся традицией бизнеса, состоит в поиске профессионального управляющего бизнесом на рынке труда. Стремление найти наемного управленца отчетливо проявляется и у российских предпринимателей, однако этой светлой мечте не суждено осуществиться до тех пор, пока бизнес-организация не станет механизмом, отчуждаемым от конкретных персоналий. Поэтому у отечественных предпринимателей сегодня только один выход — отдать кому-либо из учредителей полную ответственность за управление данным бизнесом. Ведь «механизированная» организация — это, по определению, «закрытая» структура, и управляться она может только на основе принципа единоначалия. Такой переход от «артельного равенства» к передаче полномочий одному лицу — одна из наиболее трудных задач. Страсти «тусовки» часто не дают возможности выявить конкретную кандидатуру, наделить кандидата в управляющие соответствующими полномочиями. Последнее психологически нелегко, потому что передать полномочия для российского менталитета зачастую означает лишиться власти и потерять возможность контроля за ситуацией, да еще на фоне сильно подорванного за период кризиса «тусовки» доверия. Однако если все же удается, пусть с большими потерями темпов развития бизнеса, сделать эти два хода, бизнес-организация вступает в новую фазу своего развития, характеризующуюся тем. Что отношения собственности и отношения управления в ней оказываются разведенными. Эти две ключевые для бизнеса линии отношений нормально уживаются в начальной стадии «тусовки» и очень сильно «напрягают» ситуацию в организации на этапе кризиса, фактически являясь одной из серьезнейших его причин. Когда же на этапе «механизации» их удается развести, то появляется возможность отдельно работать по каждой из них: формировать отношения собственности и строить систему управления бизнесом. В этом случае роль учредителей состоит в том, чтобы, назвав фигуру управляющего, поставить ему определенные задачи и сформулировать правота взаимодействия между ним и советом учредителей. Итак, как это сегодня чаще всего бывает в российских организациях, управляющим бизнеса становится один из учредителей. Обычно это самый деятельный и энергичный человек, готовый интенсивно работать, чтобы не просто вытащить организацию из кризиса, но и добиться реальных успехов в деле. Однако здесь мы впрямую подходим к необходимости еще одного качественного изменения, которое на сей раз должно произойти непосредственно с этим человеком. Именно на этом этапе в нем должна произойти та смена внутренней позиции Предпринимателя на позицию Менеджера, о которой мы писали в главе про путь Бизнесмена. Почему же это должно случиться именно здесь? Да просто потому, что упорядочивание организационной жизни и создание правил игры есть задача менеджмента, который создает механизмы планирования, организации работ, контроля за результатами деятельности, позиционирования и мотивации персонала, то есть осуществляет запуск тех самых организационных процессов, от отсутствия которых так страдала организация на этапе «тусовки». Первым из подобных механизмов традиционно становится механизм систематического получения информации о рынке. Анализ динамики потребностей клиентов, конкурентный анализ, анализ предлагаемых продуктов и услуг — вот лишь самые азы того, о чем идет речь. Понятно, что такую информацию кто-то должен собирать и обрабатывать на регулярной основе. Поэтому возникает необходимость создания маркетингового подразделения, руководитель которого получает задачу на предоставление определенного типа данных, необходимых Менеджеру для принятия управленческих решений. Немалую роль здесь играет и получение обратной связи от клиентов, которую, как правило, собирают специальные службы «customer service» или клиентские отделы организаций, решающие, кроме того. Важнейшую для бизнеса задачу поддержки пользователей и потребителей услуг необходимым сервисом. Вторым механизмом, который начинает функционировать в организации в этот период, становится механизм финансового учета. Поставив задачу руководителю соответствующей службы. Менеджер через какое-то время начинает получать информацию о финансовых показателях эффективности работы организации в целом и отдельных ее направлений. Просчитывается стоимость рабочих мест. И определяются затраты компании на каждого нового сотрудника. Люди получают стабильные оклады, а часто еще и премии, что дает возможность определить размеры фонда оплаты труда. Систематический анализ доходов и расходов дает. Наконец, возможность подсчитать уровень прибыльности бизнеса и рентабельности отдельных операций. Финансовая прозрачность позволяет Менеджеру регулярно отчитываться перед своими партнерамиучредителями о финансовом состоянии компании и по договоренности с ними распоряжаться полученной прибылью. Которая идет как на развитие бизнеса, так и. естественно, на выплату дивидендов его учредителям. Третьим качественным изменением, которое ожидает организацию этапа «механизации», становится создание реально работающей службы персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Прежде всего, это построение системы отбора людей на фирму. Если раньше мы говорили о принципе доверия как основании для принятия человека на работу, то на этапе «механизации» происходит замена этого критерия на другой. Теперь во главу угла ставится наличие профессионального опыта и профессиональной квалификации сотрудников, которые могут быть либо специалистами в своем деле, либо, что крайне необходимо, иметь опыт руководства другими людьми. Именно на специалистов-профессионалов будет делать ставку организация на этапе «механизации». Кроме того, изменение подхода к кадровой политике связано и с необходимостью ухода от феномена «незаменимости» сотрудников: предстоит создать установку на то, что люди в бизнес-организации этого уровня развития представляют собой винтики в общеорганизационной машине, которые могут быть заменены или переставлены в соответствии с интересами дела. Наряду с приоритетной в этот период для службы персонала задачей на построение системы отбора людей, возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей. В задачи службы персонала входит также и построение системы оплаты труда и мотивации сотрудников. Как правило, в этот период удается составить традиционное штатное расписание, в котором уровни окладов оказываются напрямую завязанными на должностные позиции и соответствующие им уровни ответственности. Прорабатывается также и система применения санкций: премирование за достижение ожидаемых результатов и наказание за их неполучение. В качестве мотивационных факторов, реально работающих в это время, следует в первую очередь сказать о мотиве стабильности, который привлекает людей к работе в таких организациях. Кроме него, свою мотивирующую роль играют и разные формы обучения персонала за счет компании, и предоставление компенсационных пакетов, включающих разные социальные льготы (от оплаты обедов до медицинской страховки), и другие моменты. Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнесорганизация на этапе «механизации», занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Естественным следствием этого становится отладка производственного конвейера, то есть всех звеньев единой технологической цепочки бизнеса (например, от заказа товара за рубежом до окончательного просчета рентабельности конкретной сделки). Такую отладку часто сопровождает и построение системы документооборота, чтобы преодолеть характерный для «тусовки» бумажный хаос, и даже создание информационных систем, позволяющих быстро получать необходимую разным сотрудникам информацию. Итак, попробуем подытожить те качественные изменения, через которые проходит компания на первой стадии этапа «механизации». По согласованию учредителей компания получает человека. Который берет на себя ответственность за управление бизнесом. Этому человеку приходится сменить позицию Предпринимателя на позицию Менеджера, результатом чего становится построение системы управления по всей фирме через определение организационной структуры и уровней иерархии, создание системы документооборота и отладка информационных потоков. Большую роль в этом играет и создание финансовой прозрачности, которая вместе с поступающей маркетинговой информацией дает Менеджеру основание для принятия управленческих решений. И, конечно же, создание службы персонала, обеспечивающей приток квалифицированных кадров под прописанные функциональные обязанности и должностные инструкции, позволяет собрать в компании тот человеческий потенциал, который требуется для решения задач этого этапа. Однако на пути проведения описанных качественных изменений стоит, как правило, огромная стена разного рода сопротивлений. Это и сопротивление учредителей поиску согласия, и их сопротивление тому, что кто-то из них будет заниматься оперативным управлением. Это и внутренняя неготовность нового Менеджера реально уйти от позиции Предпринимателя, занявшись часто неинтересными и рутинными делами по разработке правил и организационных механизмов, что называется на каждый чих. Это и очень сильное неприятие изменений со стороны первых сотрудников, которые, совершенно справедливо, видят в них угрозу для себя и своего положения на фирме. Вспоминается случай с одной крупной компанией, правление которой состояло из тех учредителей и сотрудников, которые начинали дело еще на заре перестройки с создания кооператива. К моменту встречи с консультантами компания превратилась в монстра с огромным количеством дочерних и внучатых организаций, а система управления в ней осталась на уровне кооператива. Понятно, что изменение системы управления затрагивало много разных интересов, но принципиальное согласие на изменения было получено, и с этого можно было начать. Основной упор в данной работе делался на то, чтобы, определив круг задач, встающих перед управленцами, предоставить выбор старому составу правления. Если они смогут справиться с такими задачами, то они могут остаться на своих постах, если же считают, что нет, то имеет смысл дать дорогу другим. Они выбрали второе, и это был сознательный выбор людей, которые впоследствии от режима сопротивления реформам перешли к режиму сотрудничества и поддержки тех новых сил, которые пришли на их место. Если все же удается грамотно провести процесс изменений, аккуратно подойдя ко всем участвующим сторонам и учтя их интересы, то атмосфера в организации сильно меняется. Люди начинают чувствовать облегчение от того, что на место хаоса пришла определенность и ясность. Каждый знает, за что он должен отвечать и в какой момент с него спросят за результаты. Каждый понимает свое место в общем бизнес-процессе и знает, чего от него ожидают другие. Каждый знает, как будет оплачен его труд и что он может сделать, чтобы кроме полагающегося оклада получить еще и желанную премию. Всем все понятно, и хотя особой эйфории нет, результаты бизнеса очень скоро подтверждают, что проведенные изменения стали главной причиной успехов компании на рынке. Стадия стабилизации и стагнации Упорядочивание и систематизация всех организационных процессов дает компании возможность жить на рынке достаточно долго и счастливо. Не случайно, к примеру, такие консервативные организации, как западные банки, сохраняют практически в неизменном виде свою структуру на протяжении 50—60 лет, слегка совершенствуя лишь способы документооборота или информационного обмена. Разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует качественных перестроек. Функциональные обязанности могут, конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отношений с персоналом. Строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяют такой организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности. В связи с этим совершенно естественным видится тот факт. Что стадия стабилизации на этапе «механизации» может продолжаться довольно долго, в отличие от одноименной стадии этапа «тусовки». Не суй руку в налаженный механизм, говорит известное изречение — и это, безусловно, может быть отнесено к «механизированной» организации. Все работает, все крутится — к чему же что-то менять? Можно совершенствовать разные механизмы, точнее отбирать людей, эффективнее работать с системой мотивации, делать ставку на более профессиональных менеджеров и т. д. и т.п. Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Чаще всего это происходит в силу того, что во все более и более разрастающейся организации скапливается избыточный «вес» за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии действующих организационных механизмов не может быть изменен принципиально. Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они. Конечно, еще не двигаются по нисходящей, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация. Если вести речь о российском бизнесе, то лишь небольшому числу отечественных компаний удалось добраться до вершины этапа «механизации». Как правило, сегодня мы имеем дело с организациями, которые стараются как можно быстрее и эффективнее провести все те организационные изменения, о которых говорилось выше. Торопясь и часто решая эту задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стремятся отрапортовать партнерам о проведенных преобразованиях, не отдавая себе отчета в том. Что создать и отладить организационные механизмы за несколько недель невозможно. Ведь не случайно наши коллеги — американские консультанты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятий им требуется от нескольких месяцев до 5—6 лет (и это в условиях стабильной рыночной и политической ситуации!). Таким образом, получается, что. Зачастую создав лишь внешние атрибуты «механизированной» организации и формально решив стратегические задачи этой стадии — упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, — Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя бомбу замедленного действия, в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать. Стадия кризиса Мы не будем здесь даже останавливаться на случаях, когда учредители недовольны своим выбором управляющего и конфликт между ними, начавшийся на стадии кризиса «тусовочной» организации, разгорается с новой силой. В подобных ситуациях мы считаем, что задачи этапа «механизации» не решены до конца. Для нас важны те проявления кризиса, которые характеризуют типичный вариант хорошего развития событий в случае удачно проведенной «механизации». Прежде всего, нас интересует конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, которую он испытывает и которая дает себя знать в этот период,— это. Безусловно, трудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Понятно, что Предпринимателю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства организацией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, потому что ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты, о котором мы говорили в главе про «веретено», ему, очевидно, не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возможность сотрудникам проявить себя. Он продолжает вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о необходимости контроля по результату, Однако это лишь рудименты, от которых трудно быстро освободиться. Гораздо важнее становится главный способ, с помощью которого Менеджер решает задачи этого этапа — «отделение всех от всех», то есть фиксация психологических и организационных дистанций между людьми и подразделениями. При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом «тусовки» со временем оно приводит к тому, что структура организации становится многоуровневой и громоздкой (нам приходилось встречаться с относительно небольшими компаниями, где было 7—9 уровней управления), количество отделов и служб растет. Естественно, большое число «передаточных» звеньев сильно затрудняет управление, причем распоряжения руководителей значительно искажаются, пока доходят до подчиненных низшего звена, а информация снизу не менее тяжело проникает наверх. Организация начинает походить на бюрократическую машину какого-нибудь министерства, где, для того чтобы завизировать подпись, нужно потратить несколько дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за несколько месяцев. Принятие управленческих решений затягивается до невозможности, а ситуация в бизнесе не ждет. Такой «министерский» характер бизнес-организации сказывается и на соотношении деньгодобывающих и инфраструктурных подразделений компании. Как правило, на этапе «механизации» незаметно для самих руководителей количество обслуживающих непосредственный бизнес структур сильно растет. Появляются канцелярии, разрастаются бухгалтерии, создаются группы автоматизации. Административно-хозяйственные отделы, службы безопасности и т. д. и т.п. А с их появлением возникает и ряд серьезных проблем. Прежде всего, это касается увеличения доли расходов компании на нужды обслуживающих структур, которые растут часто в явном несоответствии с ростом доходов. Во-вторых, многие из этих «надстроечных» структур начинают диктовать свои правила игры коммерческим службам, ограничивая их возможность оформить документы, переслать платежи, получить деньги из банка и т. п. Получается ситуация «магазин для продавца», когда естественное для бизнес-организации соотношение приоритетов меняется в сторону соотношения, столь характерного для чиновничьих структур. В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Понятно, что самые большие сложности и самые частые проколы имеют место именно там. Где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании четко разграничить эти зоны всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно между ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответственность. Приблизительно то же самое происходит и во взаимодействии людей. «А у меня это в должностных обязанностях не записано»,— слышится от многих. И возразить нечего. Ведь все самые лучшие должностные инструкции и функциональные обязанности включают в себя лишь самые общие моменты, скорее задающие рамки деятельности конкретного сотрудника, нежели перечисляющие всевозможные варианты его действий. Жизнь же, как известно, не укладывается ни в какие рамки. Пожалуй, самое печальное, что происходит с компанией на стадии кризиса, — это появление серьезных проблем в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения количества предложений на рынке клиент получает право выбирать, у кого он будет покупать товары или услуги. Более того, растут запросы клиентов в отношении качества предлагаемых товаров и уровня сервиса. В «механизированных» организациях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой информации, управленческие решения сильно запаздывают по отношению к требованиям рынка. Результатом становится то, что более мобильные маленькие бизнес-организации успевают раньше ответить на потребности рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов. Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увеличения количества инфраструктурных подразделений здесь срабатывает еще один серьезный момент. Большинство руководителей служб и отделов, будучи сильными специалистами-профессионалами. Но, не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений прежде всего, стараются найти способ справиться с ними. Привлекая все новые и новые человеческие ресурсы. Не задумываясь о том. Сколько стоит компании привлечение каждого сотрудника, они требуют найти соответствующих специалистов, обеспечить их необходимым оборудованием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников которой достигает 100—400 человек, это оборачивается огромными издержками. Однако никто в это время не считает, насколько повышается доходность работы организации с приходом каждого сотрудника. Если говорить об изменениях в организационной культуре в период кризиса, то главное, что обращает на себя внимание, — это потеря инициативы людей. Сотрудники отрабатывают то, что «записано», и не делают ничего, что выходило бы за рамки поставленных задач. Даже к окончанию рабочего дня в этот период времени начинают относиться как к святыне: точно так же, как это бывает и государственных учреждениях, люди приходят в 9 и уходят в 18, и это при том, что на рынке их опережают конкуренты, Спад энергетики может корениться еще и в том, что постепенно увеличивается количество сотрудников организации, для которых мотив стабильности выходит на первое место. Однако понятно, что по своим психологическим характеристикам людям такого склада как раз больше подходит размеренная жизнь государственного учреждения, нежели активность коммерческой структуры. В итоге получается, что, достигнув определенности в правилах игры, структурах и функциях и уйдя от хаоса этапа «тусовки». «Механизированная» организация действительно становится машиной, в которой люди играют роль отдельных элементов. При всей позитивности этого преобразования оно на стадии кризиса этапа «механизации» начинает вступать в противоречие с самой идеей организации как инструмента для бизнеса, потому что клиенты уходят к конкурентам, прибыль уменьшается вследствие роста расходов, а активность людей падает, поскольку мотив стабильности и так удовлетворен. Начиная разговор о следующим этапе развития организации в бизнесе — об этапе «внутреннего предпринимательства», — сразу следует сказать, что до настоящего времени нам редко приходилось сталкиваться с российскими компаниями, которые полностью соответствовали бы этому уровню, хотя элементы его встречаются все чаще. Для большинства же успешно развивающихся организаций этот этап станет лишь следующим шагом на их жизненном пути. Тем не менее, нам хотелось бы остановиться на ключевых моментах этапа «внутреннего предпринимательства», потому что именно он в концентрированном виде дает понимание сущностных сторон настоящей бизнесорганизации и тех психологических механизмов, которые лежат в ее основе. Само понятие «внутреннее предпринимательство» в свое время нашло отражение в наверняка знакомой читателю идее хозрасчета. Где каждое подразделение получало возможность действовать как самостоятельный хозяйствующий субъект. Абсолютно на тех же принципах строится работа и бизнес-организации на этапе «внутреннего предпринимательства»: каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Попробуем же проследить, за счет каких организационных и психологических факторов это оказывается возможным. Стадия формирования и развития Как помнит читатель, одной из центральных причин кризиса организации на этапе «механизации» становится неоправданный рост расходов компании, прежде всего за счет создания большого количества инфраструктурных подразделений и «разбухания» всех отделов и служб. Поэтому логично, что главной стратегической задачей, которую предстоит решить организации на этапе «внутреннего предпринимательства», становится задача повышения экономической эффективности деятельности организации. Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-организация, пройдя через два трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное количество ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из которых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, которые отвечали за результаты бизнесов в «механизированной» организации, а потому находились в позиции Менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию Инвесторов. Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного направления деятельности, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Очевидно, что это качественное изменение вида деятельности самого Бизнесмена, который, пройдя путь Предпринимателя и Менеджера и получив навыки непосредственной работы на рынке и организации работы других людей, теперь должен стать организатором работы накопленного капитала, то есть научиться из денег делать еще большие деньги. В этом смысле мы и сказали, что только на этом этапе начинается тот настоящий бизнес, которым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и который все больше утрачивает свои национальные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран. Но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций. Итак. Перед группой Инвесторов-учредителей встает задача повышения экономической эффективности работы организации с целью получения максимальной прибыли и использования ее для получения прибыли еще большей. При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение может повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того. Что с таким трудом зарабатывалось годами. Однако если совсем не идти на риск. То заработанные деньги будут лежать практически балластом на банковских счетах, принося минимальные проценты. Вот в таком противоречии и находится Инвестор, который должен принять решение, осознавая всю степень ответственности за его последствия. А где решения и ответственность, там и психология. Умение почувствовать рыночную ситуацию, получив необходимую информацию, и определить оптимальную границу риска — вот чему должен научиться Инвестор на этом этапе развития бизнеса. Поэтому неудивительно, что Бизнесмены этого уровня психологически должны быть готовы принимать решения в ситуациях неопределенности, просчитывать возможные варианты развития событий, анализировать рынок. И, разумеется, они должны уметь считать. Их активность в этот период должна переместиться «в голову», а главная работа должна состоять в принятии выгодных для бизнеса, но оправданных с точки зрения риска решений. Для того чтобы опять сменить поле деятельности и получить основание для принятия серьезных решений, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, которые он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого надо найти управляющих, которые могли бы взять на себя ответственность за результаты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся к тем же принципам отбора людей, с которыми имели дело, говоря об этапе «тусовки». На первый план опять выходит принцип доверия, который, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей только на том основании, что они близкие родственники и знакомые. Речь здесь идет о доверии к профессионализму и чувству ответственности человека, заявившего о своей готовности достичь требуемого результата. Причем часто это доверие подкрепляется отзывами с предыдущих мест работы человека, беседами с его прежними нанимателями и т. п. Но, тем не менее, задача найти менеджера, которому можно было бы передать свое дело — свое дитя, — становится центральной задачей для Инвестора в области работы с персоналом. Второй задачей в этой сфере становится определение правил игры, которые бы позволяли регулировать отношения Инвестора с управляющими. Эти правила обязательно должны быть зафиксированы документально, и в них необходимо предусмотреть те задачи, ответственность за выполнение которых берет на себя менеджер, и те полномочия, которые ему даются. Делегирование ответственности и делегирование полномочий — краеугольный камень системы «внутреннего предпринимательства». Построить такие отношения в нашей действительности бывает чрезвычайно сложно, потому что Инвестор, идя на риск и передавая свое дело, не получает никаких гарантий того, что с этим делом ничего серьезного не случится. Для западного Бизнесмена. Находящегося в ситуации правового регулирования бизнеса, риск, конечно же, значительно меньше. Именно поэтому для отечественного Инвестора особенно важно предусмотреть те показатели контроля, по которым он будет судить о ходе дел, главным из которых, бесспорно, на этом этапе становится показатель прибыльности. Не менее важно грамотно построить и мотивационные механизмы, чтобы менеджер чувствовал свою персональную заинтересованность в получении результата. И здесь мы подошли к еще одному ключевому моменту, характерному для этапа «внутреннего предпринимательства», — к вопросу о механизмах мотивации. На этом этапе она строится исключительно по результату. Здесь быть не может, например, ежеквартальных премий, как таковых, но могут и должны выплачиваться бонусы за достижение тех или иных показателей или решение тех или иных задач. В случае же недостижения результатов начинает работать механизм ротации кадров, усиливающий установку на то. Что в бизнесе поощряется не процесс, а результат. А поскольку главным результатом считается прибыль, менеджер ставится перед необходимостью думать не только о приносимых его бизнесом доходах, но и о возможном сокращении расходов. Фактически, таким образом, менеджеры становятся руководителями неких «проектных» групп, которые собираются либо пол задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. Менеджеры сами подбирают себе персонал на основе конкурса. Памятуя о необходимости сокращения расходов и стараясь обочтись как можно меньшим количеством людей, в отличие от «механизированной» организации, где руководители подразделении всячески старались увеличить число сотрудников. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым результатам. Такая система управления получила название «управление по результатам» («Management by Objectives»), и на сегодня именно она позволяет, задействуя энергетику людей, уйти от ограничений «механизированной» организации с ее рамочными функциями, с одной стороны, и избежать недостатков «тусовки» с ее зависимостью от психологических особенностей отдельных людей — с другой. В целом бизнес-организация может на этом этапе стать неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру, получающую возможность продавать свои услуги бизнесам, зарабатывая себе средства самостоятельно. Такой характер взаимодействия подразделений, когда одни покупают услуги других, становится нормой организационной жизни и способствует зарождению идеологии «внутреннего клиента». Организационная культура компании на этапе «внутреннего предпринимательства» строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений. При этом. Как ни парадоксально, наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок, в компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, с которым мы встречались, как помнит читатель, только на этапе «тусовки». В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала «механизированная» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу. Интересно также, что активность этою этапа тоже сильно напоминает предпринимательскую активность «тусовки»: и тут и там она охватывает массы, непосредственно заинтересованные в том, чтобы их деятельность давала результат. Особую роль в организации «внутреннего предпринимательства» играет и хорошо известное психологам слово «команда». И до этого периода организационной жизни в компаниях возникали и действовали как управленческие, так и другие команды. Однако только теперь то, что происходит в организации, оказывается так тесно связано с самой сутью этого понятия. Ведь лишь теперь каждый менеджер, получая возможность подбирать под себя людей, большое внимание обращает не только на уровень их профессионализма, но и на разного рода психологические характеристики. Ему нужны люди, которые смогут принять задачу развития бизнеса, как свою собственную, суметь занять относительно других членов команды такую позицию, чтобы обеспечить в случае необходимости замену кого-то из них. Но при этом иметь свой кусок работы, за который нести полную ответственность. Он отбирает людей, готовых рисковать вместе с ним, но все же стремящихся прорваться вперед. Он отбирает тех, кто сможет ладить с другими не потому, что их связывают родственные отношения, а потому, что у них есть общая цель, к которой они идут вместе. Состоящая из таких команд компания по способу функционирования очень напоминает модель синхронной организации, предложенную Л. Константином. А для этой модели, как было описано в соответствующей главе, принципиальным становится наличие цели и фигуры руководителя, способного повести за собой людей. При этом реализация «проектного» способа организации предполагает, что отдельные направления или бизнесы не будут существовать вечно: они имеют право на жизнь только в том случае, когда приносят прибыль, если же этого не происходит, то направление закрывается, а средства инвестируются во что-то другое. В то же время очевидно, что роль цели при построении организационной системы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необходимость выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естественно, на этапе «внутреннего предпринимательства» возрастает роль маркетинга, который уже не просто дает возможность получать информацию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг которого начинает строиться вся бизнес-организация. Действительно, как только становится ясным, что в такой-то рыночной нише есть возможность сделать бизнес или что появилась свежая идея, способная принести деньги, как тут же срабатывает механизм создания соответствующей структурной единицы, которая и заполняет найденную нишу или реализует предложенную идею. При этом, становясь, по определению Ф. Котлера, маркетинговой организацией. Компания уже ориентируется не только на «сбытовую» маркетинговую стратегию — она строит свою работу исходя из разработки новых товаров и услуг в ответ на запросы рынка. Удовлетворение потребностей клиента становится той движущей силой, которая заставляет бизнесорганизацию быть очень мобильной и быстро реагировать на любые их изменения. Однако поскольку целью этапа «внутреннего предпринимательства» становится повышение эффективности работы компании, первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета. Так необходимая российским бизнесменам в условиях двойной бухгалтерии, и расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций. Мы не будем останавливаться на этом подробнее, так как этот материал выходит за пределы психологии бизнеса, отметим лишь, что та самая «счетность» мышления, о которой мы говорили как об одной из необходимых характеристик Человека бизнеса, становится принципиально важной для Инвестора основой, над которой надстраиваются требуемые финансовые умения. Однако не только Инвесторы, но и менеджеры, а с ними и рядовые сотрудники вовлекаются в «цифры». Которые не только показывают эффективность работы их бизнеса или их подразделения, но и определяют те бонусы, которые получат люди. Стадия стабилизации и стагнации Об этой стадии этапа «внутреннего предпринимательства» говорить в работе о психологии бизнеса особенно трудно. Ведь залогом успеха организации в этот период становятся финансовые. Маркетинговые и другие механизмы, которые и делают бизнес бизнесом. Однако сторона психологическая тоже имеет немалое значение, в первую очередь в вопросах подбора кадров на менеджерские позиции и построения отношений с ними. Отлаженность как деловых, так и психологических моментов дает мобильной компании возможность закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так может продолжаться довольно долго, потому что организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом за счет своей экономической эффективности. Стагнацию же в такой структуре, как правило, вызывает несколько факторов. Это может быть просчет инвесторов и принятое ими неправильное решение, следствием которого становится вложение средств в нерентабельные направления бизнеса, которые не приводят к краху всей организации, но снижают ее экономические показатели. Это может быть и неудача менеджера, который, не рассчитав своих возможностей, взялся за непосильное для него дело. Это также может быть и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой. Однако поначалу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая организация, построенная по принципам «внутреннего предпринимательства», способна жить не менее долго, чем организация «механизированного» типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов, которые в ней созданы. Таким образом, получается, что одного результата можно добиться разными организационными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу «внутреннего предпринимательства», а банки, страховые компании и другие финансовые структуры — на основе принципов «механизации». Стадия кризиса Кризис организации на этапе «внутреннего предпринимательства» обусловлен несколькими обстоятельствами. Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте. Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обстоятельствами. Вопервых, он возникает как естественное следствие того самого умения просчитывать результаты дела, на котором строится вся система организации бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в бюджет головной компании становятся для них большим бременем, которого вполне можно избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь «отстающим колхозам», когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться результатами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в «самоопределении», которое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР. Второе обстоятельство, которое способствует росту центробежных тенденций, напрямую связано с психологическими особенностями менеджеров отдельных бизнес-направлений. Те из них, кто понимает экономическую целесообразность стратегического характера и важность продвижения на рынок имени компании, отдают себе отчет в том, что в силу естественной динамики рыночной ситуации наличие нескольких линий развития бизнеса оправданно. Однако те менеджеры, которым кажется, что, раскрутив некое прибыльное дело, они вынуждены работать на хозяев и кормить нерадивых, с их точки зрения, сотрудников, пытаются отделиться. Возникающие между отдельными направлениями бизнеса проблемы становятся самым тяжелым, но не единственным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто встречающиеся случаи непродуманных решений Инвесторов. Которые, заработав определенные деньги, стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, который вызывает так много нареканий со стороны успешных направлений, а именно — появление убыточных или нерентабельных проектов. И хотя по результатам общефирменного баланса могут получаться положительные результаты, такие направления становятся серьезным грузом, который тянет компанию вниз. Принципиальным моментом в развитии кризиса организации может оказаться и маркетинг. Хотя каждое отдельное направление в организации такого рода делает все возможное для того, чтобы точно попасть в рынок со своим предложением, критическими могут оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития компании. Используя аналогию с военным делом, можно сказать. Что подобные компании выигрывают множество локальных боев. Но проигрывают сражения, поскольку стратегически важные позиции оказываются заняты противниками — конкурентами. И, наконец, еще об одном моменте, который для сегодняшнего уровня развития российского бизнеса часто становится принципиальным. Речь идет о том. Что найти человека на позицию управляющего бизнесом очень непросто. Те люди, которые обладают предпринимательской жилкой и готовы брать на себя ответственность, стараются начать свой собственный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофически не хватает. Но если все же повезет подобрать соответствующую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного человека будет достаточно для раскрутки какого-то количества направлений, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как результат психологически напряженной и ответственной работы, а также простого физического утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обстоятельство может стать критическим для организации. Ведь, как сказал один из руководителей крупнейшего российского банка: «Зачем нам покупать еще собственность — потом же придется искать того, кто будет готов взять на себя ответственность». В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих через предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные результаты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса. Этап "управления качеством" Этап «управления качеством» — это. По меркам нашего времени, вершина развития организации в бизнесе. За девять десятилетий своей истории (если вести отсчет с момента издания первой работы по менеджменту в 1914 г.) бизнес прожил большую жизнь, но еще большую ему предстоит прожить. Мы можем лишь гадать, как он будет развиваться дальше, ориентируясь при этом на то, к чему привела логика его развития по сегодняшний день. Но понимание качественных особенностей организационного развития, сопровождающих бизнес на этом высшем уровне (не потому, что выше не бывает, а потому, что дальше никто еще не прошел), может позволить увидеть те логические связи, которые отсюда потянутся к следующему этапу. К сожалению, в настоящее время мы можем лишь слегка коснуться тех закономерностей развития бизнес-организации, которые характеризуют начало этапа «управления качеством» («Total Quality Management», TQM), затронув его позитивную и прогрессивную роль в преодолении противоречий предыдущего этапа. Но информации о том, что вызывает стабилизацию развития и даже стагнацию бизнеса на этом этапе, мы пока не имеем. Как не знаем и того, какие накапливающиеся внутри этого уровня организационного развития противоречия приведут к его кризису. Итак, попробуем остановиться на том, что можно проследить уже сегодня, и начнем, как положено, с определения самого понятия. «Управление качеством» — это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише. Которые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных. Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся законодателями мод и Лидерами, на которых ориентируются все. Лидерами становятся только те. Кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера может быть очень долог. При этом конечно, очень интересно понять, что же это за люди, способные подняться на такую высоту. Джин Н. Ландрам перечисляет следующие черты, характерные для Лидеров бизнеса: автократизм, харизматичность, соревновательность, самоуверенность, стремительность, целеустремленность, нетерпеливость, страстность, упорство, убедительность, бунтарство и рискованность. «Эти качества вооружают личность способностью видеть будущее для того, чтобы созидать, темпераментом — чтобы воплощать идеи, энергией — чтобы добиваться своего, и силой, чтобы заразить своими мечтами других», — пишет Д. Ландрам (49, с. 405). К этому добавляются еще «талант, своевременность (удача) и жизненная сила, или страстное стремление» (там же). Последнее связывается автором со стремлением к успеху, а значит. И власти. Очень интересные для психологов работы исследователей, занимающихся изучением рыночных гениев, свидетельствуют о том, что эта загадка до сих пор не раскрыта. Однако феномен налицо: это люди особого психологического склада, способные увлечь за собой последователей. При этом, считает исследователь, «благодаря исключительной силе своей личности харизматический лидер сосредоточивает в своих руках огромную власть» (там же, с. 421). «В предпринимательских организациях эта авторитарная власть обычно находится в руках основателя фирмы...» (там же, с. 423). Предприниматели же такого рода «практически никогда не работают на других и не получают власть извне, а сами создают ее» (там же). Одним из важнейших источников власти являются, по мнению Дж. Ландрама, особые умения, навыки или уникальные способности. Он пишет: «Можно заключить, что предприниматели и инноваторы практически всегда щедро одарены силой знаний, поскольку нет иной причины, объясняющей тот факт, что их сфера деятельности — это то непознанное, которое недоступно менее одаренным людям» (там же, с. 424). Автор ссылается на пример Стивена Джобса, создавшего компанию «Эппл компьютер», который источал колоссальную уверенность в себе, заражая этим людей вокруг даже тогда, когда сам осознавал, «что действует на грани доступного его собствен ному пони манию» (там же). Всем известен и пример Билла Гейтса, основателя и владельца компании «Майкрософт», чья мощная интуиция, четкое видение стратегических перспектив и сила организатора позволили ему стать безусловным Лидером целой отрасли, а его компании — признанным лидером компьютерного рынка, не только по-настоящему определяющим, в какую сторону пойдет развитие компьютерных технологий, но и формирующим потребности клиентов, которые раньше просто не могли существовать. Именно это последнее обстоятельство принципиально отличает маркетинговую стратегию компании этапа «управления качеством». В этих организациях центральным моментом, вокруг которого строится вся организация, становится не просто маркетинг, а Клиент с его настоящими и будущими, часто ему самому неизвестными потребностями. При этом если клиент-центрированная маркетинговая стратегия ставит во главу угла Клиента, то проактивное формирование потребностей рынка («proactive customer service») строится на предвосхищении будущих потребностей. В этом смысле компании, опережающие своим предложением запрос рынка, реально создают его уже под себя. Такой тонкий и психологически точный ход, конечно, может сделать не каждый, но Лидерам это удается, или, вернее, они потому и становятся Лидерами, что у них это получается. Кроме описанного изменения в области маркетинга компанию этого уровня развития характеризует и то, что ей удается совместить в себе все лучшее, что создано на предыдущих этапах организационного развития. Здесь и внутреннее предпринимательство как основа мотивации людей (многие компании этого уровня сохраняют проектный способ организации), здесь и серьезная механизация, с помощью которой происходит отработка стандартов качества продукции, здесь, наконец, и та привязанность к организации как большой семье, которая бывает на этапе «тусовки». Главный упор такая организация делает на производство высококачественной продукции при низкой себестоимости. Поэтому соотношение «цена — качество» становится тем главным показателем, к оптимизации которого стремится вся компания. Это заставляет не только Лидеров или управляющих заниматься экономическим анализом, но и вовлекает в него рядовых сотрудников фирмы. Высочайший уровень организации производства основывается в этом случае на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем — для других. Вся же технологическая цепочка работает при этом на конечный результат — на того клиента, которому адресуется данный вид продукции фирмы. Желание людей работать в такой организации обусловлено предоставляемыми возможностями для профессиональной самореализации. Мотивация же людей строится через привязывание их к компании, которая тщательно и постоянно отбирает лучшие кадры. Построение системы мотивации включает множество факторов, начиная от сложной системы оплаты труда и заканчивая привлечением сотрудников к управлению компанией. Используется также участие персонала в доходах или даже собственности компании, когда наемные сотрудники становятся партнерами учредителей. Организационную культуру компании этапа «управления качеством» характеризует совместность деятельности, ориентация на потребности клиента, командный стиль работы людей. Приверженность фирме и нацеленность на улучшение качества — два фундаментальных положения, на которых базируется корпоративная культура компании, часто представляет собой к этому времени транснациональную организацию. Формулирование миссии и философии корпорации, разделяемой сотрудниками всех ее филиалов. Подразделений и структур, задание норм корпоративной этики создают условия для того, чтобы кроме единства стандартов качества, как центрального элемента рыночной политики, людей объединяло еще и чувство общности по отношению к своей организации. Таким образом, как видит читатель, на этапе, названном нами «управление качеством», бизнес-организация действительно делает мощный качественный скачок в своем развитии. Но что происходит с такой организацией дальше, все-таки пока для нас остается загадкой. Подводя итоги тому, что было описано в главе «Жизненный путь организации в бизнесе», нам хотелось бы подчеркнуть, что предложенная нами «возрастная периодизация» организаций в бизнесе, конечно же, не претендует на абсолютную завершенность. Более того, нам кажется, что со временем в ней появятся существенные дополнения или даже изменения. Модель построена на тех закономерностях организационного развития, которые с регулярной повторяемостью встречаются в бизнесе и сопровождают его становление. Последовательный переход от «тусовки» к «механизации», а затем к «внутреннему предпринимательству» и, наконец, к «управлению качеством» дает возможность через развитие организации проследить, как от этапа к этапу меняются задачи и уровень самого бизнеса. При этом меняется и позиция учредителей, и требования к менеджерам, и критерии отбора персонала. Особый упор мы хотели сделать на тех качественных изменениях, которые, вызревая на предыдущем этапе развития, находят свое разрешение на этапе следующем. Главное же состоит в том, что логика организационного развития бизнес-компаний все время идет параллельно с психологическими изменениями. Более того, чем выше уровень организационного развития, тем более тонкие психологические механизмы начинают работать в бизнесе и тем более тонкая работа с этими механизмами требуется от руководителя бизнеса. Резюмируя то, чему посвящалась эта часть книги, подчеркнем еще раз несколько моментов. Организация в бизнесе, как. Впрочем, и любая организация, представляет собой такое образование, которое имеет собственную логику развития, свои закономерности, свою статику и динамику. Для бизнеса при этом чрезвычайно важным является возможность организации сохранять баланс между происходящими в ней качественными изменениями и необходимостью устойчивости в каждый период времени. Сохранению устойчивости организации прежде всего способствует наличие связи идеи организации, родившейся в прошлом. И ее миссии в настоящем и будущем. Кроме того, принципиальное значение имеет и наличие согласованной стратегии развития компании, которая служит основой для построения всех организационных процессов и механизмов. Не менее важную роль для сохранения организацией устойчивости играет и наличие баланса между разными сферами организационной жизни: маркетингом, финансами, технологическими цепочками и персоналом. При этом особое место отводится организационной культуре, от которой во многом зависит эффективность развития компании в целом. Само же организационное развитие бизнес-организаций проходит ряд качественных ступеней. «Тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление качеством» — вот те последовательные этапы, которые нам удалось выделить; они сопровождаются системными изменениями всех сторон организационной жизни. Без осуществления соответствующих изменений организация не сможет выйти на новый уровень развития бизнеса, ради которого и создается.
