РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА: - G

РЫНОЧНАЯ СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА:
ИЗМЕНЕНИЯ В КОНКУРЕНТНОЙ СРЕДЕ
Мусина Корлан Рысхановна
Казахский Национальный Университет имени аль-Фараби
Управление компанией на современном этапе требует применения
обоснованной рыночной стратегии, особых приемов управления бизнесом.
Данная потребность продиктована сложностью адаптации компании к
современным условиям рынка, необходимостью предвидения, и даже
стимулирования, изменений на рынке с одновременным проведением
внутриорганизационных перемен. Без этих преобразований невозможно
обеспечение успешности компании в будущем.
Каждая
организация,
используя
определенные
конкурентные
преимущества в настоящем, должна закладывать фундамент своего будущего
состояния. Ведь сегодняшнее успешное состояние (устойчивая репутация,
владение брендом, инновационный продукт и др.) не может гарантировать
долгого и стабильного положения на рынке.
Необходимо отметить, что условия, в которых будет функционировать
организация, и стратегии, обеспечивающие ей успех, несомненно, будут
отличаться от тех, что существуют сегодня. Конкурентное окружение
организации меняется весьма стремительно за счет появления новых
продуктов, новых технологий и способов коммуникаций, новых конкурентов на
рынке. Вместе с тем, надо учитывать и иные изменения во внешней среде,
влияющие на ход бизнеса: экономический кризис, демографические параметры,
социальные ценности и др.
Американский экономист Эллен Харт новыми факторами бизнеса
выдвигает инновации, скорость и гибкость. [1, с.476] Все три фактора
обусловлены стремительностью изменений в конкурентной среде. Так какие же
изменения в ней происходят?!
Во-первых, изменчивость «стратегического пейзажа». Бизнес-среда,
характерная для нынешнего дня, является отражением фундаментальных
сдвигов, имевших место в предыдущий период. Следовательно, возрастает
значение стратегического предвидения будущих изменений, без которого не
может быть и речи о стабильной конкурентной позиции на рынке. Данное
положение приобретает особую актуальность в связи с мировым финансовым
кризисом, который привел к серьезным изменениям рыночной конъюнктуры.
Во-вторых, насыщение современного рынка товарами и услугами толкает
производителей на неизбежное модифицирование предлагаемых и создание
новых видов продукции, причем их ассортимент с каждым годом становится
все шире. Такое стремительное расширение ассортимента продукции,
направленное на максимально точное и детальное изучение и удовлетворение
потребностей покупателя не может не предъявлять определенных требований к
рыночной стратегии производителя.
В третьих, вышеуказанный факт послужил причиной совершенствования
применяемых технологий, и таким образом, появления новых. Современная
эпоха характеризуется конвергенцией технологий, то есть новые технологии и
продукты на их основе становятся более взаимозависимыми и
комбинированными. К примеру, технологическая интеграция телевидения,
кабельных и беспроводных коммуникаций, компьютеров и бытовых приборов,
телефонов и программного обеспечения и др.
Взаимосвязанность технологий, в свою очередь, приводит к тому, что
размываются четкие границы между отраслями и сегментами отрасли.
Усложняется отраслевая конкуренция, и задача обеспечения конкурентной
позиции на рынке может быть достигнута посредством разработки адекватной
стратегии, позволяющей данные изменения превратить в преимущества.
Изменения
в
организации
бизнес-процессов
сопровождаются
изменениями во внутренней среде компании. Применение инноваций,
необходимость быстрого и гибкого реагирования на рынок требуют
профессионалов высокого класса, особенно в области управления. Они
призваны совершенствовать технологии, использовать, создавать и изменять
внутренние операции. Требуется по-новому осмыслить подходы к управлению
человеческими ресурсами фирмы.
Еще одной отличительной особенностью современного рынка является
глобализация конкуренции. Сегодня товар с известным брендом можно купить
практически в любой стране. Отечественный производитель аналогичной
продукции сталкивается с серьезными барьерами при выходе на рынок.
Возможность
выхода
на
глобальный
рынок
обеспечивается
возможностями цифровых технологий, появление которых привело к коренным
изменениям не только в сфере производства, но и в отношениях с
потребителями.
В современном мире сложно долго удерживать лидерство на рынке. За
счет предложения более совершенного решения компании часто сменяют друг
друга на лидерской позиции. И вчерашний лидер сталкивается с сокращением
продаж и прибыли. Такие смещения происходят довольно часто и, как правило,
лишь инновационный рывок может дать компании преимущество.
Таким образом, при сочетании вышеуказанных факторов доминирующей
характеристикой конкурентной среды становятся не просто изменения, а
разрывы, то есть переход от прошлого к будущему протекает не плавно, а
скачками, и можно говорить о радикальных разрывах с прошлыми
тенденциями. Новые продукты, способы производства, доставки и
обслуживания, изменение взаимоотношений с партнерами и потребителями,
новые способы коммуникации настолько меняют характер рынка, что
заставляют конкурентов действовать иначе и принимать иные решения.
Нельзя рассматривать прошлое, и даже будущее как медленно
разворачивающийся старт к будущему. Поток изменений больше не имеет
официального начала. Поэтому целесообразно учитывать факт, что
конкурентная гонка не только постоянна, но и преподносит множество резких
поворотов, предугадать которые порой практически невозможно.
Управление компанией требует применения адекватной рыночной
стратегии. Вместе с тем, перемены в рыночной среде дают новые возможности
для бизнеса. Например, использование Интернета положило начало росту
электронной коммерции. Компании практически любой отрасли получили
почти неограниченные возможности выхода на потребителей, а также по
предложению новых видов продукции. Однако в условиях сильного
конкурентного окружения новые каналы и новые продукты недолго остаются
таковыми. Стратегия, используемая компанией, в скором времени перестает
обеспечивать конкурентные преимущества, хотя и порождает изменения в
общем контексте конкуренции. Поэтому очень важно управлять этими
изменениями.
Интернет и порожденная им электронная экономика поставили под
сомнение многие фундаментальные идеи, связанные с бизнесом, и установили
новые «правила игры». Происходят изменения в стратегическом мышлении, в
фундаментальном понимании сущности конкуренции и процесса планирования.
Эти изменения рассматриваются как стратегические последствия появления
новых технологий. Джефри Самплер, из Лондонской школы бизнеса, выделяет
шесть таких последствий: новое определение отраслевой структуры; смещение
акцентов в сторону потребителя; большая глобализация; новые бизнес-модели;
сущность процесса планирования и изменения в политике вознаграждения
персонала. [1, с.203]
В числе наиболее важных вопросов, с которыми сталкивается каждая
компания в современном мире при формировании рыночной стратегии: какой
будет ее сетевая стратегия, как будет идти конкурентная борьба по каналам
Интернета? От решения данных вопросов зависят стратегические позиции
компании в сети и если не будут найдены подходящие решения, то они
перейдут к интернетовским новичкам.
Интернет-рынок это сфера, где новички соперничают с бизнес-единицами
традиционных корпораций не только на равных, но и часто достигают
большего успеха. Многие новички, действующие в Интернете, начинают с
экспериментов и впоследствии имеют успешный бизнес, стоящий миллиарды
долларов. Однако никогда прежде столь огромное богатство не создавалось так
быстро. Таким образом, практика подтверждает, что успех стратегии цифровой
эпохи определяется инновацией, скоростью и гибкостью.
Значение гибкости, то есть умения адекватно реагировать на изменения
непредсказуемой среды, возрастает в такой важной области как процесс
принятия решений. До сих пор процесс принятия решений в бизнесе был
преимущественно аналитическим и осуществлялся на основе следующей
логической последовательности: анализ отрасли; поиск возможностей в рамках
отрасли; последующие действия. Скорость изменений в конкурентной среде
подводят компании к экспериментальному процессу принятия решений.
Отличие процесса стратегического экспериментирования от сценарного
планирования заключается в следующем: сценарное планирование базируется
на теоретическом анализе различных вариантов и редко вовлекает ресурсы.
Экспериментирование же напротив, организует реализацию нескольких
вспомогательных видов бизнеса и включает практическую конкуренцию, на
основе анализа которой определяется эксперимент с потенциалом успешности
и на который перебрасываются ресурсы. Вместе с тем, необходимо быстро
закрыть остальные проекты. Нельзя забывать, что это должен быть
продолжающийся и динамичный процесс, а не отдельные события. Переход к
такому быстрому экспериментированию меняет природу и процесс
планирования.
Экономическая концепция промышленной организации, которая
доминировала в стратегической области до сих пор и в наибольшей степени
связана с работами Портера и др., устаревает. В этой школе стратегическое
планирование было связано главным образом с вопросами отраслевой
структуры. Поэтому многие методы стратегического планирования включали
анализ отраслевых факторов с точки зрения их влияния на привлекательность и
структуру отрасли, и в конечном счете и на прибыль. Однако отраслевой анализ
исходит из того, что окружающая среда более или менее статична.
Традиционное стратегическое мышление допускает, что отраслевые тренды
можно оперативно экстраполировать. Это предположение выступает основой
таких инструментов стратегического анализа, как конкурентный анализ,
стратегические группы, влияние прибыли на рыночную долю и др.
Конкурентная среда бизнеса постоянно усложняется. В динамично
развивающейся среде разовый временной срез, то есть единовременное
аналитическое исследование, не может служить базой для формирования
адекватной стратегии. В условиях стремительного развития информационных
технологий и глобализации конкуренции, пожалуй, нет отраслей, не имеющих
разрывов в своем развитии. Именно поэтому сейчас в качестве одного из
основных источников конкурентного преимущества все чаще рассматривается
время. [2] Однако это необходимое, но не достаточное условие обеспечения
успеха современного бизнеса.
Цифровая среда с присущими ей быстрыми темпами развития ставит
перед специалистами весьма сложный вопрос, каким будет соперничество в
непредсказуемые хаотические времена? Однозначного ответа на этот вопрос
сегодня нет. Есть варианты осмысления данного вопроса: гиперконкуренция
[3]; разрушительное действие технологии [4]; стратегия, создающая
революционные изменения [5]; стратегия реальных вариантов [6]; конкуренция
на грани [7] и серфинг на грани хаоса [8]. Но во всех вариантах ставится общий
вопрос, как заново подойти к созданию структуры бизнеса, как предвидеть то,
что предвидеть невозможно, и как конкурировать в условиях
непредсказуемости. В результате этих осмыслений появляются новые понятия,
такие как теория хаоса или все более возрастающие доходы на масштабы,
которые становятся терминами современного стратегического мышления. [1,
с.206-207]
Альтернативой модели стратегии промышленной организации сегодня
выдвигается стратегия, в основу которой положены ресурсы. Причем
источником конкурентного преимущества становятся уже не материальные, а
нематериальные активы, к которым относятся знания, ключевые компетенции,
обучение, а также имидж бренда и корпоративная культура. В этом аспекте
возрастает значение управления знаниями, поскольку современная эпоха – это
эра интеллектуальных активов, и компании стремятся наиболее максимально
их использовать. Вместе с тем, финансовых инструментов, позволяющих
оценить и отразить в документации эти нематериальные активы, основные
факторы инноваций и
получения прибыли, пока нет. Существующая
финансовая отчетность характерна для промышленной эры и не отражает
ценности информационной экономики. Одним из наиболее острых вызовов
сегодняшнего дня является проблема разработки нового набора финансовых
инструментов, позволяющих учитывать нематериальные активы так же полно,
как и материальные.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Литература:
Курс МВА по стратегическому менеджменту/ под ред. Л.Фаэйя, Р.Рэнделла;
Пер.с англ.-4-е изд.-М.:Альпина БизнесБукс, 2007.-587 с.
G.Stalk and T.M.Hout. Competing against Time. – New York: Free Press, 1990.
R. D`Aveni. Hypercompetition: Managing the Dinamics of Strategic
Maneuvering. - New York: Free Press, 1994.
C.M. Cristensen. The Innovator`s Dilemma. – Boston: Harvard Business School
Press, 1997.
G.Hamel. Strategy as Revolution. - Harvard Business Revue, 1996 74(4): 69-82
L. Trigeorgis. Real Options: Managerial Flexibility and Strategic Resource
Allocation. – Boston: MIT Press, 1996/
S.L. Brawn and K.M. Eisenhardt. Competing on the Edge. - Boston: Harvard
Business School Press, 1998.
R.T. Pascale. Surfing the Edge of Chaos. – Sloan Management Review, 1999.