Развитие
реклама
Глава 4. Профессиональное развитие. Трудности приносят опыт, а опыт приносит мудрость. Древняя пословица Нам просвещенье не пристало, И нам досталось от него Жеманство – больше ничего. Александр Пушкин В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов долгосрочного успеха. Внутриорганизационное профессиональное развитие, которым называют процесс формирования у сотрудников поведенческих навыков, компетенций, ценностей, прошло в течение прошлого века путь от элементарного обучения на рабочем месте, проводимого Фредериком Тейлором и его последователями, до ключевого организационног процесса, в который вовлечены практически все сотрудники. В распоряжении современных организаций находиться огромное количество методов развития сотрудников всех уровней и ими накоплен колоссальный опыт их использования, к началу 21 века внутрикорпоративное образование стало мощнейшим конкурентом высших и специальных учебных заведений, а по многим параметрам превзошло их. Наиболее распространеннами, ставшими уже классическими, формами профессионального развития являются собствено профессиональное обучение, планирование и развитие карьеры‚ подготовка резерва руководителей‚ профессиональное обучение. Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации, которое превратилось в комплексный непрерывный процесс. Схема 3. Процесс профессионального обучения Определение содержания программ Определение потребностей Формирование бюджета обучения Определение целей обучения Определение критериев оценки Оценка эффективности обучения Обучение Выбор методов обучения Профессиональные навыки и знания В распоряжении организаций находиться огромное количество методов обучения как непосредствено на рабочем месте (инструктаж, ротация, наставничество) так и вне его (лекции, семинары. деловые игры и т.д.). Развитие информационных технологий обогатило этот набор такими инструментами как доступ во всемирную сеть, теле- и видеоконференции, видео курсы, обучающие компьютерные программы и позволило разорвать пространственную связь между объектом и субъектом процесса обучения, а также дало существенный толчок самообучению. Планирование и развитие карьеры является еще одной популярной формой профессионального развития персонала. Суть этого метода состоит в создании формализованного партнерства между сотрудником и организацией на предмет профессионального развития последнего. Организация в лице службы управления персоналом и непосредственного руководителя берет на себя оценку потенциала сотрудника, создание планов возможного карьерного роста, определение потребностей в обучении для подготовки к занятию этих должностей, организацию этого обучения и оценку прогресса. Сотрудник участвует в периодическом обсуждении с руководством своих карьерных интересов и прогресса в их реализации, проходит обучение и при удачном стечении обстоятельств продвигается по служебной лестнице. Еще один ставший классическим метод профессионального развития - подготовка сотрудников для занятия ключевых должностей в организации, прежде всего, руководящих. Система работы с резервом включает определение, развитие, мониторинг прогресса, назначение на новую должность и помощь в адаптации будущих руководителей. В последние годы эта сфера стала во многих компаниях одной из зон повышенного внимания первых руководителей, поскольку стало понятно как велико влияние ее эффективности на долгосрочный успех. То же самое справедливо и в отношении работы с молодыми сотрудниками с лидерским потенциалом, раннее выявление и развитие стало еще одним приоритетом современных компаний. Предоставление сотрудникам возможностей профессионального равития укрепляет их лояльность к работодателю, положительно влияет на трудовую мотивацию и дисциплину. Однако основная цель состоит не в улучшении морльного климата в компании. Ведущие организации затрачивают сегодня на профессиональное развитие сотрудников значительные средства, от 2 до 10% фонда заработной платы, что для «Дженерал Моторс», составляет сумму, превышающую миллиард американских долларов в год. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей причем как в долгосрочной, так и в краткосрочной перспктиве. Снижение этой отдачи наблюдавшееся в 1990 годы заставило многонациональные компании – главных инвесторов в развитие персонала – внимательно изучить созданные ими системы. Результаты такого анализа стали настоящим открытием и заставили заняться фундаментальной перестройкой системы профессионального развития. Оказалось, что большинство традиционных инструментов развития являются крайне неэффективными. Такие любимые методы обучения как семинары, лекции, экскурсии, работа в учебных классах попали в число самых нерезультативных. Более того обнаружилось, что практически пустой тратой денег, и каких денег, являются и столь любимые специалистами по персоналу партнерстав по развитию карьеры, планы индивидуального развития, тестирование и ассессменты. Следующее открытие стало не менее драматичным – и участники этих программ и их руководители в массовом порядке называли их «неэффективными», «забюрократизированными», «формальными» и сообщали о своем разочаровании и нежелании продолжать свое участие. Директорам по персоналу и их руководителям пришлось крепко задуматься и признать существование реальности – старые методы не работают в новых условиях. В самом деле, какой смысл имеет планирование карьеры в обществе, где люди меняют более десятка работодателей за свою трудовую жизнь? Или насколько может быть эффективной лекция в мире устаревания знаний и Интернета? Оказалось, что традиционная система профессионального развития, построенная на принципах массовости и универсальности, долгосрочного планирования, воспитания корпоративности и, во многом, опирающаяся на аудитирные методы обучения не соответствует ни потребностям постоянного обновления организационной базы знаний, ни требованиям knowledge workers. Начались поиски новой организации профессионального развития, некоторые черты которой уже сформировались. Компания и сотрудник по-прежнему создают партнерство по развитию, однако с новыми параметрами. Это двусторонние отношения по развитию, в которых сотрудник учиться у компании и через компанию, а компания – у сотрудника и через него. Соответствено, процесс развития соединяется с процессом труда, приобретение знаний становиться интегральной частью последнего, а не отдельно стоящим занятием. Развитие такого партнерства требует от организации максимального открытия своих тайников знаний для всех работников, которое окупается их пополнением в виде новых компетенций последних. Привлекательными работодателями становяться не компании, обещающие выпускникам бизнес-школы должность вице-президента через 20 лет, а те, кто создает условия для поддержания и развития индивидуальной базы знаний и компетенций. Происходит смешеней в использовании методов развития в пользу тех, кто непосредствено связаны с профессиональной деятельностью. Так для развития руководителей наиболее эффективными являются такие инструменты как новая должность с более широким кругом обязанностей, руководство проектом, осуществлении программы перемен на рабочем месте или в подразделении, перещение в новое функциональное подразделение, создание нового направления или подразделения, работа в новой культуре (стране). Принципами профессиональног развития в новых условиях становятся: развитие на рабочем месте индивидуальное проектирование рабочих мест и производственных заданий ответственность сотрудника за результаты развития постоянная обратная связь со стороны организации. Естествено, что индивидуализированный подход к профессиональному развитию увеличивает финансовые и временные издержки. Реализация названых принципов в масштабах всей организации может поставить под вопрос само ее существование. Приходиться компенсировать качество количество – программы развития теряют свою универсальность, концентрируются на сотрудниках, создающих основную ценность для организации и имеющих потенциал для развития. Впрочем, остальные, как правило, относяться к своему развитию без особого энтузиазма. Практическая ситуация. Это ситуация повторялась вот уже шестое лето – проведя девять месяцев в Америке на стажировке, молодые сотрудники возвращались в Москву, Петербург, Киев, отправлялись в заслуженный отпуск, а руководство компании начинало ломать голову над тем как бы их использовать. В большинстве случаев эти усилия ни к чему не приводили и через месяц вчерашние стажеры находили себя на уже достаточно подзабытом рабочем месте, с которого год назад они уезжали в Америку и, как тогда казалось, в новую жизнь. Случались и повышения, но они не меняли общей картины. Из 22 сотрудников, побывавших на стажировке, только трое заняли более высокие должности по возвращении, причем только один – должность руководителя высшего звена. Более того, за четыре года существования программы семеро ее участников покинуло компанию вообще, предпочтя использовать полученные знания в другом месте. Учитывая это обстоятельство, а также высокие издержки (около 30 тысяч долларов на одного сотрудника, в дополнение к заработной плате и транспортным расходам), руководство компании всерьез рассматривало вариант закрытия программы. Окончание учебного года и необходимость принятия решения о направлении на стажировку новых сотрудников обострило актуальность этого вопроса. Только что приступившему к работе в должности Директора по персоналу Борису Райзеру было поручено детально изучить вопрос и подготовить решение. Программа стажировки в США была одним из элементов стратегии управления персоналом в Восточной Европе, разработанной в начале 90х годов европейской штабквартирой американской многонациональной компании, осуществившей к тому времени значительные капиталовложения в основные республики бывшего Советского Союза. Компания построила несколько суперсовременных производств, а также приобрела подразделения поддержки, осуществляющие продажу и обслуживание оборудования. В основу стратегии легла традиционная для компании философия «местного руководства», согласно которой управление операциями в стране должны осуществлять граждане этой страны. Признавая отсутствие у местных руководителей необходимых управленческих навыков, стратеги из европейской штаб-квартиры видели в активной работе по их развитию свою основную задачу. При этом предполагалось ориентироваться в основном на уже работающих в компании менеджеров, рассматривая наем со стороны скорее как исключение из правил. Такая позиция во многом объяснялась необходимостью существенного повышения производительности труда и соответствующего сокращения численности сотрудников. Видя в развитии местных руководителей основную задачу в области управления персоналом, европейская штаб-квартира выделила значительные финансовые и человеческие ресурсы для ее решения. В результате активной совместной работы специалистов из Западной Европы и бывшего Советского Союза за несколько лет была создана впечатляющая система профессиональной подготовки, включающая постоянно действующий Университет для высшего руководства, специальную программу развития для руководителей среднего звена, программы развития навыков в области финансов, маркетинга и продаж, управления производством и персоналом. В дополнение к специально разработанным русскоязычным программам многие менеджеры из Восточной Европы прошли обучение в корпоративном Университете вместе со своими коллегами из Западной Европы. Начав с высшего руководства, система профессионального развития постепенно охватила все уровни организации, включая рабочих, для которых были созданы постоянно действующие Центры профессионального обучения. Программа стажировок в США задумывалась как средство развития относительно молодых сотрудников, которые в перспективе могли бы занять самые высокие должности в компании. В основе стажировки лежало участие в программе МВА Университета штата, в котором находилась штаб-квартира корпорации. По договору с Университетом сотрудники компании из Восточной Европы и Китая на два семестра становились студентами первого года программы и вместе с «нормальными» студентами изучали базисные бизнес дисциплины. Предполагалось, что каждый стажер изучит восемь курсов (по четыре в каждом семестре). Обязательными являлись курсы экономики, маркетинга, финансов и бухгалтерского учета, организационного поведения и управления производством. Остальные курсы каждый мог выбрать самостоятельно. В дополнение к предметам МВА, стажеры из Китая и Восточной Европы изучали (по желанию) английский язык, а также знакомились с работой штаб-квартиры и Североамериканского отделения компании. Первоначально это знакомство предполагало проведение одного рабочего дня в каком-либо подразделении компании, однако из-за академической загруженности стажеров, начиная со второго года практическая часть стажировки ограничилась экскурсиями в основные подразделения (завод, центр технического обслуживания, центр инженерных разработок, штаб-квартира) и обедом с высшим руководством компании, включая ее Президента. По окончании стажировки ее участники получали сертификат университета о том, что они изучили такие-то курсы программы МВА. Готовя рекомендации относительно будущего программы, Борис попытался выяснить мнение о ней как тех, кто остался в компании, так и тех, кто ушел, а также руководителей побывавших на стажировке сотрудников. Оказалось, что почти все покинувшие компанию сделали это по двум причинам: из-за низкого вознаграждения и изза возможности расширить свои полномочия на новом месте. Их мнение выразил Андрей, работавший менеджером проекта и перешедший на должность коммерческого директора в другую иностранную компанию: «Эта стажировка открыла мне глаза. На окружающий мир, на себя самого. Я увидел, как могут и должны жить люди. Не могу сказать, что я приобрел много специальных навыков, которые можно применять в повседневной работе, но я выработал другое мировоззрение, которое мне очень помогает, в том числе и в повседневной жизни». Оставшиеся в компании были очень высокого мнения о стажировке, однако в один голос высказывали недовольство невозможностью закончить образование и получить степень МВА. Игорь, директор одного из региональных филиалов: «Обидно потратить целый год и не получить официального признания результато твоей работы». Одно из мнений руководства красочно выразил Петр Иванович, заместитель Генерального директора российского отделения, охарактеризовав результаты стажировки своего подчиненного следующим образом: « Ну и что, погулял он в Америке десять месяцев, приехал важный как павлин, а на самом деле ничему не научился. Только и знает: «В Америке так не делают, вы все устарели». А устарел-то он. У нас ведь каждый день чтонибудь новое. Мои ребята за этот год так прибавили, что ему никогда не догнать. Со всей его Америкой.» Посвятив десять дней беседам с участниками программы и их руководителями, Борис считал, что может предложить разумное решение руководству. Правда, уверенности в том, что оно понравиться и будет принято, не было. Комментарии экспертов. Франко Вумбака, Заместитель Генерального директора компании РусОтис (19931999). Я считаю, что описываемая в кейсе компания заслуживает самых добрых слов за организацию стажировки своих сотрудников в США. Значение того жизненного опыта, которые они приобрели в Америке трудно переоценить; можно даже сказать, что академическое содержание программы вторично по сравнению с общекультурным аспектом пребывания молодых менеджеров в «Мекке мирового капитализма». Погружение в другую культуру всегда чрезвычайно полезно для молодых людей, оно дает им возможность ощутить насколько разнообразен, сложен и противоречив современный мир и посмотреть на самих себя с другой стороны, переосмыслить собственные ценности, жизненные цели и пути их достижения. Для россиян, которые в течение десятков лет были отрезаны от остального мира, значение такой возможности трудно переоценить. Я хорошо представляю какой культурный шок испытали приехавшие в начале 1990х годов в Америку молодые сотрудники этой компании! Но успешное преодоление этого шока сделало их «новыми» людьми с принципиально иным взглядом на мир и себя в этом мире. Оплачивая их пребывание в Америке, совместное предприятие делало инвестиции не только в свое будущее, но и в будущее России, готовила людей, которые будут его создавать. Если говорить о содержательной части программы, наверное, неполный курс МВА не самое идеальное средство для подготовки менеджеров для российского рынка. Уверен, что многое из этого курса осталось для стажеров чисто умозрительным знанием, неприменимым на практике по возвращении домой. Сочетание ограниченного числа базисных бизнес дисциплин и реального участия в работе материнской компании было бы гораздо более предпочтительным. Этот недостаток частично объясняет проблемы, с которыми столкнулись возвратившиеся домой стажеры. Они не только немного оторвались от российской действительности, но и от организационной действительности вообще. Впрочем, наиболее серьезной проблемой, безусловно, является уход бывших стажеров из направившей их на обучении компании по возвращении домой. Работая в России; я сталкивался с подобными проблемами и могу сделать некоторые предположения о его причинах. Основная причина, по которой молодые сотрудники покидали компанию после возвращения со стажировки, особенно в ранние годы существования программы, заключалась в том жестком приеме, с которым сталкивались вчерашние стажеры в родной компании. Скорее всего, Генеральный директор компании совершил классическую ошибку – забыл проинформировать тех менеджеров, которые остались, а это, естествен, старшие руководители, о том, что это за программа, чем будут заниматься в Америке их коллеги, насколько она важна для всей компании. В России существует отношение к обучению и стажировкам как своего рода каникулам, поэтому оставшиеся в компании менеджеры могли не завидовать тем, тем, кто уехал, а зависть, как известно, порождает желание расквитаться, получить удовлетворение от унижения того, кому завидуешь. Если ты его руководитель возможностей сделать это - предостаточно. Более того, появление в компании новой категории менеджеров – молодых, перспективных, замеченных начальством и «награжденных» стажировкой в США не могло не создать дополнительной напряженности среди членов среднего и высшего руководства, у которого возникли вполне реальные конкуренты. Именно поэтому многие руководители негативно реагировали на любые исходящие от молодых сотрудников инициативы, видя в них «иностранную заразу» и желание подорвать собственный авторитет. Вторая причина, конечно, связана с вознаграждением. Простое пребывание, а тем более обучение в США повышает представление человека о том, сколько он может стоить. Когда рынок труда подтверждает это представление – люди уходят. Это естественно, так было и будет всегда. К тому же, Америка дала стажерам возможность по-другому посмотреть на то чем они занимались в России и некоторые, видимо, поняли, что это им совсем неинтересно. Если уволились такие люди – это хорошо и для компании, и для них самих. Плохо когда уходят другие и когда их уходит много. Это явный прокол высшего руководства, которые отказываются смотреть правде в глаза и игнорируют прописную истину - менеджеры работают, потому что им интересно, а уходят, потому что им мало платят. Впрочем, эта ситуация достаточно легко исправима – компании нужно только пересмотреть подход к вознаграждению способных менеджеров. Сложнее сделать так, чтобы компания и ее иностранный собственник получили полноценную отдачу от значительных вложений в обучение в Америке. Мой личный опыт подтверждает то, что демонстрирует приведенная ситуация – передача управленческих навыков требует большего, чем организация программы обучения, в каком бы университете она не проводилась. Для того, чтобы российские менеджеры овладели современными методами управления их нужно развивать, а не просто учить. Я бы посоветовал Борису сохранить программу обучения в Америке, возможно подкорректировав ее содержание с учетом произошедших с момента ее создания изменений в России, но обязательно добавить к ней принципиально новый элемент – целевое индивидуальное развитие каждого участника. Лучшим методом профессионального развития является менторство, которое предполагает установление доверительных долгосрочных партнерских отношений между менеджером и его подопечным. Каждому из отправляющихся в Америку россиян должны быть определены менторы, причем это должно быть сделано до отъезда. В задачи менторов должно входить взаимодействие с подопечным во время его пребывания на программе, интеграция в компанию по возвращении и совместная работа по развитию. В качестве менторов целесообразно использовать работающих в России иностранных специалистов. Менторство построено на уважении к подопечному, заинтересованности в его развитии и готовности вкладывать в это развитие свои силы, знания, время и терпение. При отсутствии хотя бы одного из этих элементов эффективное партнерство и, следовательно, развитие невозможны. К сожалению, многие работающие в России иностранцы предпочитают более «легкий» путь и занимаются тем, в чем обычно упрекают своих российских коллег – командуют, а потом сокрушаются по поводу низкой обучаемости местного персонала. Менеджеры учатся тогда когда работают как менеджеры, а не как стажеры. Их развитие состоит в предоставлении им возможности управлять более сложными и разнообразными проектами и оказании помощи в этом процессе. Задача ментора сделать так, чтобы ни у кого не было сомнений, что именно подопечный полностью ответственен за результат и уполномочен выбирать средства для его достижения и продемонстрировать свою заинтересованность в его успехе. Только убедившись в том, что ментор не конкурент и не надзиратель, менеджер откроется для восприятия новых знаний и навыков. В процессе взаимодействия ментор должен играть роль внимательного консультанта, а не жесткого контролера – объяснять столько раз, сколько нужно подопечному, предлагать, а не навязывать альтернативы, предупреждать о потенциальных опасностях, предоставлять дополнительные ресурсы. Он должен избегать прямой критики подопечного, преподносить свои замечания в виде конкретных предложений и постоянно отмечать его достижения и прогресс в приобретении новых навыков. Если Борису удастся создать такую систему, он не только решит текущие проблемы утечки мозгов и внутриорганизационного конфликта, но и создаст основу для будущего процветания компании в виде группы очень сильных и мотивированных менеджеров. Рубен Варданян, Президент инвестиционного банка Тройка-Диалог, Президент страховой компании Росгосстрах. В данной ситуации есть целый ряд интересных проблем, я бы даже сказал тем, которые выходят за рамки одной компании. Первая - потребность этой компании в данной конкретной программе, потому что у ее менеджмента создается впечатление, что те знания, которые люди получали там (в Америке), не имеют прикладного значения здесь. Вторая проблема - негативная реакция тех, кто обучался на саму программу и на то, что происходило после их возвращения. И, наконец, третья – роль и ответственность компании и сотрудника в процессе професионального развития последнего. Для меня не стоит вопроса о необходимости профессионального обучения. Обучение всегда хорошо, но еще лучше, когда он полезно с практической точки зрения. Я понимаю руководителей, у которых возникают вопросы об эффективности стажировки в Америке. У меня бы они тоже возникали… Проблема здесь состоит в том, что Россия является очень специфическим рынком и нужно очень хорошо улавливать эту специфику, чтобы проводить эффективное обучение персонала. С одной стороны это только формирующийся рынок, на котором возникают целые новые отрасли как, например, наша, с другой стороны, Россия очень быстро эволюционирует. Очень трудно угадать, что нужно вашим сотрудникам сегодня, а, самое главное, что будет нужно завтра. Мы начинали обучение, когда у нас появились первые сотрудники, в самом начале 1990х. Тогда мы брали художников, офицеров, бухгалтеров, инженеров, самое главное, было дать им представление о том, что такое бизнес, как он функционирует. Сейчас времена изменились, требуются другие знания, прежде всего, управленческие и поведенческие навыки, например, ведения переговоров. Эту проблему нужно решать за счет планирования обучения не на год, а на несколько лет вперед. Планирования не технического – кто, когда, куда поедет, а стратегического, что нужно компании и ее сотрудникам в будущем. Не знаю осуществляется ли такое планирование в этой компании, мы делаем это очень просто. Недавно мы провели интервью со всеми вице-президентами и решили, что всем нашим аналитикам нужен . Это нужно для того, чтобы мозги были структурированы правильно. Через несколько лет по мере того как бизнес будет выстраиваться будет как на Западе: человек два года отработает аналитиком, а потом поедет на МВА. Сейчас ему этого не нужно, ему нужны сугубо практические навыки. Он может сегодня вырасти и без степени МВА. Но компании нужно об этом думать – помогать ему через несколько лет в получении МВА или нет? Это вопрос стратегического развития. Неудовлетворенность возвращающихся из Америки стажеров можно понять. С одной стороны, они не получают специфических навыков, которые им нужны здесь, на российском рынке. У них развивают не конкретные управленческие навыки, а дают им фундаментальное, базовое образование. Это фундаментальное образование и служит главной причиной их недовольства и ухода из компании. Ребята, у которых открылись глаза на мир, возвращаются и сравнивают то, что им предлагают делать с тем, что они учили, что они могут делать, и испытывают глубокое разочарование. Это очень опасная и распространенная вешь, когда я был на программе в Гарварде, нам рассказали, что 25 процентов участников таких программ уходит после окончания в другие организации, потому что они начинают сравнивать то, что узнали с реальностью и понимают, что что-те не так, что должно быть лучше. В успешных компаниях знают об этом и планируют для возвращающихся с таких глобальных програм сотрудников новые должности или проекты, где бы они могли использовать новое мировозрение. Им хочеться чего-то нового и если они не находят его в своей старой компании, то начинают искать на стороне. Прежде чем посылать людей на стажировку нужно решить, что с ними делать потом. В данном случае никто об этом не задумывался, что объясняет негативную реакцию руководителей в отношении возвращающихся стащеров – про них забыли, они выпали из системы и еще требуют чегото особого. Причем я уверен, что в большой организации всегда есть возможности для продвижения. Что же касается обучения конкретным навыкам, это очень сложный вопрос, особено для российских компаний. Стандартные программы и зарубежные, и российские здесь не очень помогут. Чему может научиться на стандартной програме мой специалист, занимающийся слияниями и приобретениями на абсолютно непрозрачном рынке? Здесь необходимо создание специальных програм внутри организации, учитывающих ее специфику. Я считаю, что российские компании должны как развивать у своих сотрудников конкретные навыки, так и способствовать их общему образованию, развитию глобального мировозрения. Некоторые наши отставания от Запада играют положительную роль – в России значительно ниже мобильность населения и лояльность работника по отношению к работодателю. Большинство наших сотрудников связывают свое будущее с той организацией, в которой они работают, особено, если она занимается их развитием. Но даже если люди уйдут как это произошло в данной ситуации надо помнить еще об одной функции профессионального обучения – создании новой бизнес-культуры, формировании нового типа людей. Эти люди будут полезны, даже если уйдут в другую компанию. Косвенно деньги, вложенные в развитие, возвратятся. Если мои сотрудники будут работать у клиентов или конкурентов и будут действовать конструктивно, это создаст больше бизнеса для всех. Комментарий автора. Работодателю Бориса есть чем гордиться – обучив 22 россиянина в США, «американская многонациональная компания» сделала большое дело как для этих молодых людей, так и для страны вцелом. Однако я бы посоветовал ему выступить с предложением эту программу закрыть. Дело в том, что времена изменились, а программа нет. То, что вероятно было предметом гордости высшего руководства российского отделения компании и пределом мечтаний ее сотрудников превратилось в неудачный вариант скрешивания ежа с ужом – неповоротливое медлительное животное с гладкой кожей, совершено неспособное на выживание в конкурентной среде. Генеральный директор и его заместители, поглащенные выполнением годовых и квартальных планов на сильно усложнившемся рынке, видят в ней дорогую и к тому же добаляющую головную боль пустышку. «Кого посылать? Как их заменить?Что делать с возвращающимися?» - каждое лето эти вопросы довлеют над Генеральным директором. Навыки полученные участниками программы не имеют, на его взгляд, почти никакого отношения к реальным задачам бизнеса, а годовое отсутствие заметно снижает индивидуальную эффективность. Что же корпоротивной преданности, воспитание которой было одной из целей программы, то о какой преданности можно говорить, когда большинство стажеров разбегается чуть ли не в день возвращения? Потенциальные участники программы уже далеко не те первооткрыватели, которые отправились в Америку шесть лет назад, смотрели на все широко открытыми глазами и ежедневно совершали маленькие и большие открытия от пользования банкоматами до изучения практических ситуаций в университете. Прошедшие годы основательно изменили жизнь в России и очень многому научили молодых россиян. Они не только умеют пользоваться банкоматами, но и знают, что такое бизнес-школы и степень МВА, которую можно получить и на родине, что годовое отсутствие сильно усложняет процесс реинтеграции не только в родную организацию, но и на местный рынок труда, для которого факт обучения заграницей становиться все менее и менее редким. Предлагаемая программа явно не так притягательна для них как это кажется менеджменту. А есть ли кто-то кто удовлетворен программой стажировки? Скорее всего нет, она как и многие устаревшие организационные процедуры скорее всего существует по инерции. Придумавший ее менеджер из европейской штаб-квартиры наверняка сменил несколько должностей, а может быть и покинул компанию совсем. Российские менеджеры долго не решались замахнуться на творение западных рук, а их западные начальники не хотели влезать в то, что казалось мелкими деталями. Итак, у Бориса есть неплохой шанс проявить себя – стать инициатором ликвидации дорогой изжившей себя программы. Однако я бы посоветовал ему не торопиться и попытаться сохранить эти деньги для того же благого дела – долгосрочного развития персонала, подготовки будущих лидеров, которые данной компании, судя по поведению настоящих, очень нужны. Только сделать это в более эффективной форме и запомниться на долго в качестве архитектора современной системы работы с молодыми талантами. Для этого ему нужен союзник – обладающий властными полномочиями линейный руководитель, действительно заинтересованный в подготовке менеджеров завтрашнего дня, менеджер, который бы стал «хозяином» программы, взял ее под личный патронаж. Судя по всему руководитель российских операций для данной роли не годиться – мы не знаем об его энтузиазме в области развития персонала, да возможности для реализации программы будут в таком случае ограничены Россией или бывшим СССР. Логичным кандидатом является его босс или даже босс его босса – человек управляющий операциями в Европе. Ему наверняка задают вопросы о развитии молодых лидеров, он достаточно удален от операционной деятельности, чтобы иметь возможность обдумывать стратегические вопросы, его временной горизонт значительно шире чем у его российского подчиненного. Проект создания передовой системы развития будущих лидеров для России и не только, к тому же не требующий дополнительного бюджета, не может его не захватить. Как Борису представить свой проект высокому начальнику, не создав себе локальных проблем и соответствено изначально не настроив российский менеджмент против себя и своей программы? Решать ему, знающему конкретную ситуацию, но есть несколько возможностей. Первая, использовать функциональный канал – «продать» идею европейскому директору по персоналу, а с его помощью достичь линейного босса. Вторая, представить своему Генеральному ситуацию таким образом, что штаб-квартира никогда не допустити простой ликвидации программы и лучше выступить с идей ее реформирования и предложить конкретный проект. Третья, воспользоваться удобным случаем (если такой представиться) неформального общения с руководителем европейского отделения и выложить ему свое предложение. В любом случае Борис должен предлагать не только концепцию, а конкретную программу действий. Основными элементами этого плана могли бы стать следующие мероприятия. Определение сотрудников, которые действительно обладают лидерским потенциалом. Для этого существует много способов, которые не имеет смысла обсуждать сейчас, принципиально важен один момент – рещающее слово должно остаться за Генеральным директором. Выбор ограниченного числа, которые станут участниками первой, пробной программы. Создание индивидуальных планов развития для каждого сроком на три года, включающих конкретные мероприятия как, например, работа в должности директора регионального филиала, стажировка в отделе финансов европейской штаб-квартиры, руководство проектом создания процедуры бюджетирования, овладение письменным английским языком. Планы должны разрабатываться с участием линейных руководителей и утверждаться высшим руководителем, что позволит обеспечитить их осуществление в полном объеме, в том числе вне России. Обязательное условие – включение в планы проектов, которые окажут конкретное влияние на бизнес российского отделения в ближайшей перспективе и помогут его руководителю улучшить текущие результаты. И, наконец, выработка механизма контроля за развитием будущих лидеров и его корректировки. Детальные обсуждения под председательством руководителя европейского отделения с участием Генерального директора российского отделения, директора по персоналу Европейской штаб-квартиры и Бориса с частотой в полгода представляются адекватной формой контроля. При реализации новой программы не стоит забывать и о выпускниках старой, среди них наверняка найдутся менеджеры с потенциалом. А всем остальным можно помочь получить степень МВА не уезжая из России. О России. Training is big in Russia. В скорости своего развития индустрия профессионального обучения и, прежде всего, управленческого вряд ли уступит даже так быстро выросшей из какбуд-то неоткуда рекрутинговой отрасли. У обучения, в том числе профессионального, в стране сильные традиции. Россияне всегда любили учить и учиться, хотя в последнем редко признавались открыто. Десятки тысяч ВУЗов и других специальных учебных заведений стали в конце восьмидесятых пионерами организации профессионального обучения для новой рыночной экономики. Очень скоро к ним присоединились заново созданные бизнес-школы, тренинговые компании и незвисимые консультанты, получившее несколько странное для русского уха с болельщицким стажем название тренеры (не путать с Лобановским). Многие из них в полной мере освоили самые передовые методики обучения, а некоторые создают и реализуют обучающие программы мирового класса. Корпорации также с энтузиазмом восприняли движение профессионального обучения. Во всех уважающих себя крупных и не очень компаниях появились подразделения или хотя бы специалисты по профессиональному обучению и развитию. Начали функционировать корпоративные университеты, программы для руководителей среднего и младшего звена, проводиться функциональные тренинги в маркетинге, продажах, финансах, управлении персоналом. Учили и учат линейных руководителей, специалистов, рабочих. Безусловно, процесс проникновения профессионального обучения в российские компании был и остается неравномерным – совместные предприятия, а затем филиалы иностранных, прежде всего, крупных многонациональных компаний были его беспорными лидерами на начальном этапе и внесли огромный вклад в формировании тренинговой культуры и подготовке специалистов в этой области в России. Значение этой работы, которую подхватили чисто российские компании, трудно переоценить как в чисто прагматическом, так и в мировозренческом плане. Во многом благодаря организованному или оплаченному компаниями профессиональному обучению в стране появилась заметная прослойка людей, овладевшая современными техническими основами управления и своих профессий, разобравшаяся в том, что такое организация, освоившая приемы коммуникации, проведения переговоров, собраний и т.п. Руководители компаний полюбили тренинги и почти не жалеют на них денег, более того в обучении видят панацею от всех бед. Почти свегда сталкиваясь со проблемой не имеющей очевидного решения, российский руководитель восклицает: «тренинг, вот, что нам нужно!» и возвращается к текущим делам. На волне тотального увлечения профессиональным обучением некоторые компании, прежде всего, иностранные начали работать над созданием систем управления профессиональным развитием своих сотрудников, в первую очередь, руководителей и специалистов. Вместе с переходящими из этих организаций в чисто россисйкие специалистами в области управления персоналом планирование и развитие карьеры, создание и развитие кадрового резерва, индивидуальное наставничество начали проникать и туда. Однако достижения в этой области значительно скромнее чем в профессиональном обучении. Автору не посчастливилось познакомиться ни с одной российской организацией, в которой бы такая работа являлась действительным источником организационной эффективности и рассматривалась руководством как таковая. В большинстве случаев она остается (там где остается) внутренним упражнением службы управления персоналом, молчаливо осуждаемой или громко поддерживаемой линейным руководством, в зависимости от управленческой продвинутости и искренности последнего. По существу сегодня российские компании столкнулись с кризисом в развитии своего персонала схожим тому, которые поразил организации в более развитых странах в середине 1990х годов. У этого кризиса есть несколько причин. Во-первых, причина универсальная несоответствие самой традиционной системы управления профессиональным развитием условиям современной экономики и человеческой жизни, о котором говорилось выше. Еще одна универсальная причина заключается в дефиците, если не полном отсутствии как на Западе (в меньшей степени сегодня), так и в России специалистов, умеющих управлять развитием по-новому. Да и сами сотрудники редко обладают навыками управления собственным развитием, ведь традиционно эту функцию выполнял кто-то другой – родители, школа, институт, отдел человеческих ресурсов. Другие причины кризиса более российские. Управление профессиональным развитием, основная цель которого формирование компетенций, которые дадут отдачу в будущем, требует затрат сегодня, не обещая результатов раньше чем послезавтра. Такое бизнес-предложение не вызывает энтузиазма у большинства российских руководителей, чья деятельность оценивается по краткосрочным финансовым показателям и которые в согласии с национальным характером не мыслят в 5-10-15 летней перспективе. Таже краткосрочность мышления не придает допольнительной мотивации потенциальным участникам программ, которые хотят чего-то ошутимого уже сегодня, раз уж их зачислили в категорию «потенциальных». Псевдо-эгалитарная корпоративная культура большинства российских организаций противиться идеи «профессионального развития на нескольких скоростях», отказа от универсального подхода и появлянию новой группы сотрдуников с высоким статусом, неподкрепленным реальными достижениеми и несоответствующим фактическому положению в организационной иерархии. Высокая иерархичность и структурная неповоротливость сильно затрудняет использование таких методов развития как ротация, создание специальных проектов и должностей для сотрудников с потенциалом. В довершение, многие непосредственные руководители усилено развиваемых сотрудников будут испытывать не только естественные в такой ситуации организационные неудобства, но и моральный дискомфорт от мысли «на мое место метит, ...». Перестройка управления профессиональным развитием идет с большим скрипом и в развитых странах, в многонациональных компаниях, всегда являвшимися пионерами управленческих новшеств. Это неудивительно поскольку речь идет не о простом внедрении новых методов, а формировании новой философии отношений сотрудника и организации по поводу развития первого. Культурные перестройки всегда многотрудны и болезнены. В России этот процесс будет еще сложнее, однако, рано или поздно им придется заняться, чтобы не поставить свои организации и самих себя в положение российской сборной по хоккею 1990х годов, объяснявшей свои регулярные поражения чем угодно, кроме отсутствия профессиональных компетенций, и безуспешно пытавшейся выйти из трудностей за счет перекраски фасада, а не строительства современного здания. Давать рекомендации по реализации управленческих проектов, предполагающих изменения культуры, занятие по большей мере неблагодарное. Однако, кто-то же должен это делать? Вот некоторые. Стагнация смерти подобна. Римляне говорили cogito ergo sum (мыслю - значит существую), современные мудрецам следовало бы скорректировать эту фразу на appretendo ergo sum (развиваюсь - значит существую). Рано или поздно все население Земли, занимающееся профессиональной деятельностью усвоит эту новую философию, однако российские организации сильно выиграют, если помогут своим сотрудникам сделать это как можно быстрее. Шансы у них высоки – с одной стороны природная любознательность населения и желание учиться, с другой – владение средствами пропаганды от пламенных речей руководства и создания роликов с портретами героев до остракизма инакомыслящих. Моя жизнь – мое предприятие. Без утверждения в головах сотрудников модели полной ответственности за самих себя, «опоры на собственные силы» невозможна реализация современного подхода к профессиональному развитию, а самое главное, невозможен успех, да и просто нормальное существование этих сотрудников. Шоковая терапия первых лет рыночной экономики и смешаная с цинизмом бездарность последующих российских правительств внесли весомый вклад в трансформацию традиционного менталитета зависимости и надежды на внешние силы, в первую очередь, государство. Организации должны помочь им сделать еще один шаг и взять на себя ответственность за свое будущее, ключ к которому состоит в умении осваивать новые компетенции. Помогая сотрудникам развиваться компания должна Всякое партнерство существует до тех пор пока оно выгодно каждой из сторон. Учение – не развлечение. Российские компании должны не только объяснить своим сотрудникам, включая руководителей, что развивают их из прагматических целей, а потому ожидают профессионального отношения к этому процессу, но и помочь приобрести базовые навыки управления собственным развитием и приобретения новых компетенций. Люди должны познакомиться с философией непрерывного профессиональног развития и со всей палитрой средтсв индивидуального и группового развития. Собственники проснитесь – нужны новые лидеры. Современная России имеет существенное преимущество перед странами с развитой экономикой – у большинства ее предприятий есть конкретные собственники из мяся и костей, причем, как правило, немногочисленные. Большинство из них молоды, здоровы и активны в управлении своей собственностью, чего мы им и желаем, поскольку будучи заинтиресованы в долгосрочном процветании своих компаний они смогут компенсировать чрезмерную краткосрочность мышления наемных управляющих и предать теме профессионального развития принципиально иное звучание, что, кстати, уже происходит в некоторых организациях. Сделать это не так уж сложно – поднять этот вопрос на уровень собственика (совета директоров и т.п.), регулярно обсуждать прогресс конкретных людей и программы вцелом, сделать его одним из показателей оценки и премирования высшего руководства. Профессиональное развитие это отнюдь не тренинг. До тех пор пока тренинг и профессиональное развитие будут оставаться синонимами новая модель развития останеться абстракцией. Профессиональное обучение должно занять свое достойное место одного, причем отнюдь не самого главного, из средств развития сотрудников. Помимо идеологических кампаний на эту тему, потребуется ряд мелких на первый взгляд организационных мероприятий как например правильное название должностей сотрудников, курирующих эту деятельность – менеджеры по развитию, а не тренингменеджеры, замена специалистов с тренинговым прошлым на людей с более широким профилем, желательно с опытом линейной работы, ликвидация бюджетной статьи тренинг, перестройка корпоративных университетов, изменение критериев оценки специалистов по управлению персоналом. Индивидуализация программ развития. Русские известны тем, что долго запрягают, а потом едут очень быстро. Наступило время ехать. Не смотря на то, что ни сами руководители, ни возглавляемые ими компании, ни специалисты по управлению персоналом, ни будущие корпоративные звезды в значительной степени не готовы к работе в новой парадигме профессионального развития ее нужно начинать. И начинать с индивидуализации подхода, выделении людей с потенциалом и создании для специальных програм развития, включающих конкретные проекты, должности, тренинги, сроки их реализации и точки оценки. Учитывая традиционную краткосрочность российского мышления не следует создавать программы протяженностью 10-15 лет как это делают некоторые многоциональные компании – трехгодичной программы развития сегодняя будет более чем достаточно. В случае ее успеха многие из тех, кто отнесется к ней скептически, а к управлению своим профессиональным развитием как к неудачной шутке захотят и смогут исправиться.
