КАЧЕСТВО УСЛУГ
реклама
Тема 3. Всеобщее управление качеством (TQM) – новая философия бизнеса. Вопросы: 1. Общая характеристика концепции TQM 2. Восемь основных принципов TQM: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Ориентация организации на потребителя. Роль руководства. Вовлечение сотрудников. Процессный подход. Системный подход к управлению. Постоянное совершенствование. Принятие решений, основанное на фактах. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Вопрос 1. Общая характеристика концепции TQM. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management) — это философия организации, которая основана на стремлении к качеству и практике управления, приводящей к всеобщему качеству. Отсюда качество — это не то, что приходится отслеживать или добавлять на каком-то этапе производственного процесса, это сама сущность организации. Основы TQM: Все работники организация Во всех отделах предприятия На всех стадиях Жизненного цикла продукции Основы TQM В соответствии с подходом принципами управления качеством методы и При помощи «инструментов» качества цели Основной смысл принципиально концепции новый подход TQM: Всеобщее к управлению управление любой качеством — организацией, это нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направленный на достижение 1 долгосрочного успеха посредством удовлетворения требований потребителя, и выгод как для сотрудников организации, так и для общества в целом. Концепция TQM базируется на следующих основаниях: качество – главная цель предприятия качество – задача каждого на предприятии качество – многомерное понятие (люди, процессы, системы) качество – это предупреждение дефектов, а не их выявление Основными целями TQM являются: ориентация предпринимателя на удовлетворение текущих запросов потребителей возведение качества в ранг цели предпринимательства оптимальное использование всех ресурсов организации и потенциальных Основные элементы модели TQM Как видно из рисунка, наиболее важными элементами TQM являются: 1. Вовлеченность высшего руководства: стратегия качества в компании (организации) должна предусматривать постоянное, непрерывное и личное участие высшего руководства (руководителя) компании в вопросах, связанных с качеством. Это одно из основных и обязательных условий успешного внедрения ТQМ, которое является залогом успешной работы компании в вопросах обеспечения качества. 2. Акцент на потребителя: фокусировать всю деятельность компании на нужды и пожелания как внешних, так и внутренних потребителей. 3. Всеобщее участие в работе: обеспечивать возможности для реального участия каждого в процессе достижения главной цели — удовлетворять запросы потребителя 4. Внимание процессам: фокусировать внимание на процессах, рассматривая их как оптимальную систему достижения главной цели — максимизацию ценности продукта для потребителя и минимизацию его стоимости как для потребителя, так и производителя 5. Постоянное улучшение: постоянно и непрерывно улучшать качество продукта 6. Базирование решений на фактах: базировать все решения компании только на фактах, а не на интуиции или опыте ее работников. 2 На основании TQM может быть построена система качества. Различия основных принципов традиционного управление качеством и системы TQM: Традиционные принципы УК Удовлетворение потребностей заказчика Планирование, обеспечение и контроль улучшения качества продукции в циклическом режиме Разработка преимущественно корректирующих воздействий Обучение управлению качеством только сотрудников отдела контроля качества Возложение функций обеспечения качества на отдел контроля качества Решение в области качества только «горящих» вопросов и задач сегодняшнего дня Выполнение каждым автономно поставленной задачи Деятельность фокусируется на методах и средствах, ориентируется на обсуждение Решения принимаются на основе мнений Принципы системы TQM Удовлетворение потребностей потребителей Планирование, обеспечение и контроль улучшения качества всех процессов и системы в непрерывном режиме Разработка преимущественно предупреждающих воздействий Обучение управлению качеством всего персонала Возложение функций управления качеством на всех сотрудников, на органы управления всех уровней Регулярное выявление и решение в области качества хронических проблем, долгосрочное планирование качества и мер его достижения Координация и взаимодействие деятельности всех сотрудников в области качества Деятельность направлена на результат, ориентируется на эффективные действия Решения принимаются на основе фактов Управление качеством — это динамично развивающаяся концепция. На сегодня существует несколько основных «школ» ТQМ (японская, американская, европейская). 3 Вопрос 2. Восемь основных принципов TQM. Основными принципами ТQМ признаны следующие восемь: 1. Ориентация организации на потребителя. 2. Роль руководства. 3. Вовлечение сотрудников. 4. Процессный подход. 5. Системный подход к управлению. 6. Постоянное совершенствование. 7. Принятие решений, основанное на фактах. 8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. 1). Ориентация организации на потребителя Для того чтобы осуществить принцип ориентации на потребителя, необходимо предпринять следующие действия: изучение спроса с целью полного понимания потребностей и ожиданий потребителя в отношении товаров, цен, поставки и т. д. обеспечение сбалансированности в запросах потребителей и других участников сделки с товарами (собственников бизнеса, персонала организации, поставщиков организации, общества) измерение потребительской удовлетворенности с целью коррекции собственной деятельности управление взаимоотношениями с потребителями. Компания должна стараться узнать мнение своего потребителя и затем с помощью «обратной связи» произвести корректировку параметров качества продукта с целью его улучшения для пользователя. В практике управления качеством наиболее широко используются два основных канала «обратной связи»: 1. сопоставление товара с аналогичными товарами других производителей 2. сбор данных и интерпретация ожиданий потребителей, проводимых по особым каналам, которые обычно курируют отделы сбыта и маркетинга. Чаще всего используются наиболее доступные методы сбора данных об ожиданиях потребителей: Письменное анкетирование потребителя при помощи заранее подготовленной анкеты. Личный опрос потребителей (например, по телефону) обеспечивает более быстрый ответ и обсуждение непонятного вопроса. Групповое обсуждение проблемы в коллективах потребителей. Слушать потребителя и наблюдать за ним — эффективный метод, используемый японскими компаниями в процессе проводимых выставок и конференций, реализации продукции. Производителю необходимо учитывать мнение как внешних, так и внутренних потребителей. Внешние потребители могут быть представлены: конечными пользователями продукта компании (конкретные люди) промежуточными потребителями (посредники между компанией и конечным пользователем продукта) Например: дистрибьюторы, перепродавцы, добавляющие ценность продукта. крупными и средними потребителями (организации и предприятия) 4 Внутренние потребители могут быть представлены: Внутренними пользователями продукта — это пользователи внутреннего сервиса компании. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие компании. Пользователями результатов бизнеса компании. Эта категория включает каждого, кто получает выгоду от благосостояния компании. Например, собственники (акционеры) компании. При оценке удовлетворенности потребителя выделяются основные составляющие результатов работы организации (свойства продукции, виды услуг и т.д.), которые называют компонентами дерева удовлетворенности потребителя. Каждый компонент оценивается по его важности для потребителя и степени удовлетворенности потребителя (при этом используется метод балльной оценки). Наряду с качеством продукции потребитель требует от производителя качества сервиса, причем роль сервиса (как в обществе в целом, так и применительно к отдельным потребителям) постоянно растет. Постоянный анализ удовлетворенности потребителей необходим также и потому, что часто имеют место расхождения в оценке качества потребителем и производителем, приводящие к разным определениям ценности продукта в их понимании. Эти расхождения вызваны разрывами в цепочке «поставщик – потребитель» (модель разрывов Зейтхальма). Во избежание таких разрывов во взаимоотношениях как с внешними, так и с внутренними потребителями необходим постоянный акцент на их нуждах и пожеланиях, которые следует постоянно отслеживать с помощью анкетирования и личного контакта в процессе интервью. Во избежание разрывов фирма должна тщательно контролировать всю цепочку процесса взаимодействия «поставщик – потребитель», имея четкое представление о схеме этой цепочки. Крупные фирмы практикуют анкетирование своих постоянных и потенциальных потребителей с периодичностью 1 раз в год. Анкеты включают, как правило, не более 70 вопросов. Для корректировки целей в долгосрочном периоде производители рассылают с периодичностью 1 раз в 3 года более обширные анкеты, предназначенные для крупных потребителей выпускаемого продукта. Таким образом, для проверки уровня потребительской удовлетворенности определенным продуктом потребителей просят оценить каждый вход дерева ожиданий. В результате обработки результатов опроса дерево ожиданий потребителя становится деревом удовлетворенности нужд и ожиданий потребителя. Статистический материал по исследованию удовлетворенности потребителей для большей наглядности может быть представлен в виде карты профилей потребительской удовлетворенности. На карте профилей на ось абсцисс наносят компоненты дерева удовлетворенности потребителей, а на ось ординат – мнение потребителей по этим компонентам (среднее значение их оценки, выраженное в процентах). Это могут быть статистические данные о степени удовлетворения потребителя по каждому компоненту дерева или значимость этих компонентов для потребителя. 5 Карта профилей потребительской удовлетворенности % 100 75 Сервис Продукт Поддержка, консультации Обучение «Поддержка контактов» Простота управления и прозрачность Информация о новых товарах Компетентность персонала Легкость контактов Уважение соглашений Документация Обучение персонала Консалтинг для обновления Послепродажная поддержка Предпродажная поддержка Гибкость / многосторонность Локальное качество и надежность Применение TQM и надежность Система TQM и надежность Качество аппаратного обеспечения и надежность Консультации Эффективное вмешательство Предупредительное обслуживание Качество послепродажного обслуживания Степень потребительской удовлетворенности 50 Качество Администр. взаимоотношений область Компоненты дерева потребительской удовлетворенности - компания А - компания В Подобные карты могут быть также построены для каждой группы однородных потребителей, соответствующих определенному сектору рынка. С помощью карты профилей можно сравнить профили удовлетворенности потребителей продуктом фирмы с профилем удовлетворенности подобным продуктом конкурентов. Это сравнение показывает достоинства и недостатки выпускаемого продукта после соответствующей оценки различных компонентов дерева удовлетворенности (анализ конкурентоспособности продукта) и позволяет наметить пути улучшения его качества с целью удержания существующего потребителя компании и привлечения на свою сторону потребителя конкурентов. 6 2). Роль руководства в TQM Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность финансированием качества, моральными стимулами и возможностями ресурсов руководства. Если руководство не демонстрирует своими действиями важность качества, остальные члены коллектива в компании не будут считать вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства и их внимание к нему будет ослаблено. Принцип главенствующей роли руководства реализуется путем следующих действий: активность поведения понимание и реагирование на изменения внешней среды принятие во внимание потребностей всех участников сделок — владельцев, потребителей, персонала организации, поставщиков, общества создание ясного видения перспектив организации определение целей и реализация стратегии для достижения целей установление разделяемых всеми ценностей и этических принципов на всех уровнях организации создание атмосферы доверия и искоренение страха в организации обеспечение персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности вдохновение и поощрение персонала, оценка вклада каждого сотрудника в общее дело создание условий для открытых и честных коммуникаций обучение персонала, наставничество 3). Принцип вовлечения сотрудников В концепции ТQМ персонал рассматривается как главный ресурс организации, которая должна создать все условия для максимального использования его творческого потенциала. Принцип вовлеченности претворяется в таких действиях и проявлениях, как: принятие на себя ответственности за решение проблем активный поиск возможностей улучшений активный поиск возможностей повышения профессионализма добровольная передача знаний и умений в коллективах ориентация на создание ценности для потребителя рационализаторство и творчество лучшее представление организации потребителям и обществу энтузиазм и гордость работников от сознания того, что они являются частью организации При полной вовлеченности сотрудников достигается мощный эффект, при котором совокупный результат коллективной работы существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей. 4). Принцип процессного подхода Для обеспечения качественного выхода производитель/поставщик должен обеспечить соответствующее качество самого процесса. 7 У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Вход часто рассматривают как ресурсы процесса. Выход процесса является результатом преобразования или набора преобразований. Процесс выполняет свою деятельность, используя ресурсы. С этой точки зрения можно дать определение процессу: это совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая преобразует входящие элементы в выходящие. У любого процесса есть границы, определяемые начальной стадией (вход) и конечной (выход). Поставщик обеспечивает вход процесса. Потребитель является пользователем выхода процесса. Выход и вход процесса определяются соответствующими требованиями. Выходные требования должны отражать нужды и ожидания потребителей. Входные требования должны отражать все необходимое для осуществления процесса и обеспечения заданных потребителем требований на его выход. Они должны обеспечивать бесперебойное и экономичное протекание процесса и гибкость его настройки, соответствующие требованиям выхода процесса и исключающие в то же время громоздкий контроль и применение для этой цели сложного в эксплуатации оборудования. Задача каждого процесса – удовлетворить его потребителей, используя для этой цели минимально возможные ресурсы. Процессы в любой компании по своей сущности могут быть трех видов: индивидуальный процесс, выполняемый отдельными индивидами функциональный (вертикальный) процесс, отражающий деятельность компании по вертикали деловой (горизонтальный) процесс, который пересекает по горизонтали деятельность компании и представляет собой совокупность взаимосвязанных интегрированных процессов, обеспечивая финальные результаты, соответствующие интересам компании. Интегрированный и межфункциональный процессы Руководитель фирмы (Top management) Функциональные менеджеры Интегрированный процесс S Функциональные барьеры Межфункциональный процесс C В организации может выполняться несколько деловых процессов, каждый из Costomer (потребитель) в нескольких функциональных подразделениях: - разработка и изготовление продукта, удовлетворяющего ожиданиям потребителя (the logistic process) - снабжение - оплата счетов (the billing process) Supply (поставщик) которых происходит 8 - улучшение продукта (the product development process) и т.д. Деловые процессы компании Деловой процесс Деловой процесс Деловой процесс Потребитель Поставщик Орг.структура компании Руководство должно исключить функциональные барьеры при выполнении деловых процессов и обеспечить такое взаимодействие интегрированных процессов (процессов внутри одной функциональной структуры – операции, участка и т.д.), которое позволит достичь максимальной эффективности делового процесса при минимальных затратах ресурсов и в кратчайшие сроки. Совокупность различных видов деятельности, вместе создающих результат, имеющий ценность для самой организации и потребителя, называют также бизнес-процессом. Существуют следующие разновидности бизнес-процессов: Основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущему производству продукции (оказанию услуг); Обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации. Управление бизнес-процессами может осуществляться на 2 уровнях: В рамках каждого отдельного бизнес-процесса В рамках группы бизнес-процессов на уроне всей организации. Основной управления при этом являются следующие показатели эффективности: затраты на реализацию процесса длительность процесса показатели качества процесса Каждый процесс должен иметь своего владельца (a process owner), который отвечает за улучшение работы процесса и может принимать самостоятельные решения. Начальник цеха, например, отвечает за функциональный процесс, а токарь является владельцем операции, производимой на токарном станке, т.е. лицом, принимающим самостоятельное решение как лучше выполнять определенную операцию при изготовлении детали с заданными параметрами качества, исходя из своих возможностей и возможностей токарного станка. Традиционно горизонтальный процесс часто не имел владельцев отдельных звеньев, что создавало искусственные барьеры между ними. В результате для решения возникающих проблем приходилось прибегать к помощи функциональных менеджеров процесса, что приводило к увеличению времени горизонтального (делового) процесса. 9 Поэтому горизонтальный процесс (как и любой другой процесс) должен быть идентифицирован, т.е. при разработке его проекта должны быть указаны владельцы процесса (не только владелец всего процесса в целом, но и владельцы каждого из его звеньев). Указание владельцев предусматривает представление им возможности принимать самостоятельное решение и контролировать свою работу. Как показывает опыт, динамическая структура управления является наиболее эффективной. Она предусматривает команду управления процессом, состоящую из всех менеджеров интегрированных процессов, включенных в межфункциональный процесс. Структура управления межфункциональным процессом Высшее руководство Владелец процесса Команда управления Поток процесса Функции Главнейшая задача такой команды – обеспечивать выполнение задач, стоящих перед владельцами различных операций горизонтального процесса. Для этого высшее руководство компании делегирует часть своих полномочий владельцам процесса и команде управления, убирая тем самым функциональные барьеры. Эффективность преобразованной структуры оценивается бесперебойностью протекания процесса по горизонтали. Таким образом процесс необходимо рассматривать как источник качества. Отсюда следует, что качество процесса равно качеству результата этого процесса. Фокусировка внимания на процесс означает, что профилактика, а не исправление допущенных ошибок. главным фактором является Основой профилактики качества процесса является система контроля, которая оценивает и документирует информацию обо всех этапах преобразования входа в выход. Полученные результаты сравнивают с заданными и при наличии несоответствий предпринимают предупреждающие действия. Полученный в результате контроля статистический материал может дать вполне достаточную информацию о том, насколько процесс хорошо работает и как его можно улучшить, а значит, управлять его качеством. 10 Управление качеством интегрированных процессов можно разделить на 3 фазы, которые известны как трилогия Джурана: планирование контроль улучшение качества Процесс улучшения качества может выполняться на любом этапе ЖЦ продукции. Опыт Японии показывает, что наиболее эффективная стратегия улучшения заключается в выборе критичного процесса для достижения успеха организации в уменьшении брака, поэтапном анализе этого процесса с целью его улучшения при одновременном уменьшении требуемых ресурсов. Уменьшение расхода ресурсов, снижение цены продукции достигается в основном за счет снижения потерь от брака. Эффективность такого улучшения оценивается значительным («прорыв») уменьшением процента брака, после чего планируемые показатели качества процесса становятся стандартными до следующего прорыва. Это обеспечивается циклами Деминга – соответственно PDCA и SDCA. Циклы Деминга (А) (Р) Действие по исправлению План (С) (D) Проверка Реализация плана Цикл PDCA (А) (S) Действие по исправлению Стандарт (С) (D) Проверка Реализация стандарта Цикл SDCA 11 Управление процессом по Джурану Обучение кадры методы Мотивация Планирование Вход Информация и материалы выход стандарты по качеству и эффективности оборудование Контроль Измерение анализ Обратная связь Количество брака, % P A D C Улучшение Прорыв, улучшение S A D C P A D C Стабилизация/ стандартизация Влияние на процесс, а не на результаты процесса — базовая концепция управления процессами компании, работающей в условиях TQM. Итак, реализация принципа процессного подхода в TQM осуществляется с помощью следующих действий: определение интегрированных и деловых, основных и обслуживающих процессов в организации установление и измерение «входа» и «выхода» процесса четкое распределение полномочий, ответственности и подотчетности в управлении процессом определение внешних и внутренних потребителей и поставщиков, прочих участников процесса управление качеством продукции путем управления качеством процессов управление качеством процессов на основе в основном профилактических, упреждающих действий, в т.ч. планирования, контроля и улучшения качества. 5). Принцип постоянного совершенствования Необходимо осуществлять постоянное улучшение качества всех процессов, приводящее к улучшению качества выходного продукта. Непрерывное улучшение качества – одно из основных элементов успеха стратегии качества. 12 Первым о постоянном улучшении качества заговорил Джуран. Он предложил теорию управления качеством, состоящую из 3 этапов обеспечения качества, получивших название трилогии Джурана: 1. Планирование качества – применяется на этапе планирования процессов, способных удовлетворять требованиям стандартов. 2. Контроль качества – применяется, чтобы знать, когда действующий процесс нуждается в корректировке. 3. Улучшение качества – помогает найти оптимальные пути совершенствования процесса. Эта теория получила развитие в начале 1950-х гг. и имеет очень большое значение в теории TQM (измеряемая стоимость дефектной и другой некачественной продукции на Западе в конце 1990-х гг. составляла 5-20% от стоимости продаж). Улучшения могут быть 2 типов: Крупные Серия мелких постоянных Крупные улучшения предполагают единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требуют больших инвестиций. Крупное улучшение качества связано с применением принципиально новых технологий. Улучшения такого вида японцы называют «Кайрио» (KAIRYO), и они характерны для западного образа мышления. Система улучшения «Кайрио» характеризуется следующими особенностями: Не требуется больших усилий людей, а требуются большие инвестиции Только несколько специалистов вовлечены в систему улучшения Необходимо использовать лишь ограниченное количество технологий Подход используется для решения только поставленных целей. При мелких улучшениях эффект отдельного шага очень мал, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента. Систему улучшения такого рода японцы называют «Кайзен» (KAIZEN). Система улучшения «Кайзен» характеризуется следующими особенностями: Требуются большие усилий людей и незначительные инвестиции Все вовлечены в систему улучшения Необходимо большое число мелких шагов Система выполнена как философский подход, соответствующий философии TQM. 5). Принцип системного подхода к управлению Данный принцип предполагает представление организации как системы взаимодействующих динамичных процессов.. Здесь прежде всего предполагается командный подход к управлению, разрушающий барьеры между подразделениями. Системный взгляд требует координации всех аспектов деятельности организации. Прежде всего это ведёт к увязыванию задач, возникающих в рамках концепции качества, с миссией организации, её видением, стратегическими целями и т.п. Принцип системности управления реализуется за счет следующих действий: определение системы путем установления процессов, влияющих на заданные цели структуризация системы для достижения цели оптимальным способом понимание взаимозависимости между процессами в системе 13 непрерывное совершенствование системы на базе оценки и аттестации установление в деятельности приоритета согласованности ресурсов Только при системном подходе к управлению станет возможным эффективное использование обратной связи с потребителем для формирования стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству. 6). Принцип постоянного совершенствования Организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и после тщательного анализа со стороны руководства предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения повторного появления таких проблем в будущем. Принцип постоянного совершенствования реализуется следующим образом: определение в качестве цели каждого сотрудника организации непрерывного совершенствования продукции, процессов и систем использование периодической оценки вместо установленных критериев качества для определения области возможного совершенствования постоянное повышение производительности и эффективности всех процессов поощрение профилактических действий обеспечение всех сотрудников организации соответствующим обучением, методиками и инструментами непрерывного совершенствования, такими, как, например, цикл Деминга, методы реинжиниринга, инноватики и т. д. создание системы мер для установления, отслеживания и стимулирования улучшений 7). Принцип принятия решений, основанных на фактах Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть, например, результаты внутренних проверок системы качества, рекламации и претензии потребителей и т. д. Кроме того, информация может основываться на анализе предложений сотрудников организации по поводу снижения издержек, повышения производительности и т.д. Принцип фактической обоснованности решений прослеживается в таких проявлениях и действиях организации, как: проведение измерений, сбор целевых данных и информации обеспечение достаточно полными, достоверными и точными данными и информацией анализ данных и информации понимание значимости подходящих статистических методов принятие решений и выполнение действий, базирующихся на результатах логического анализа соотношения практического опыта и интуиции 8).Принцип взаимовыгодных отношений с поставщиками Каждая организация тесно связана со своими поставщиками, поэтому целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения в целях дальнейшего расширения возможностей деятельности организации. Принцип поддержания взаимовыгодных отношений с поставщиками реализуется в таких проявлениях и действиях организации, как: определение и выбор ключевых поставщиков 14 установление отношений партнерства с поставщиками на основе баланса между краткосрочными целями и долгосрочными планами как организации, так и общества в целом создание простых и открытых взаимосвязей инициирование совместного совершенствования продукции и процессов совместное однозначное определение потребностей потребителей обмен информацией и планами на будущее признание достижений поставщиков Практика показывает, что квалифицированное использование методологии ТQМ обеспечивает организации следующие преимущества: Увеличение прибыли Обеспечение экономической устойчивости фирмы и рационального использования всех видов ресурсов Улучшение имиджа и репутации фирмы Повышение качества управленческих решений Внедрение новейших достижений Увеличение производительности труда Повышение качества и конкурентоспособности продукции Рост степени удовлетворенности клиентов 15
