Логистика повседневного спроса

Логистика повседневного спроса
Олег КАЛЕНСКИЙ,
директор по стратегическому маркетингу
и развитию компании УВК
Анализировать отечественный рынок логистических услуг сегодня очень непросто, поскольку
официальной статистики не только по оборотам и основным фондам, но даже по количеству
работающих на нем компаний нет. Чтобы оценить ситуацию хотя бы в общих чертах, приходится
собирать и сопоставлять информацию из многих источников: рекламных и PR-заявлений самих
компаний, отчетности налоговых органов, данных о фрахте и аренде транспортных средств,
использовании складских помещений, покупках оборудования и т.д. На этом основании объемы
рынка контрактной логистики в 2009 г. оцениваются в 1,5–2 млрд. грн. Т.е. погрешность расчетов
может достигать 25%, но о более высокой точности говорить пока, к сожалению, не приходится.
К числу профессиональных операторов, предоставляющих полный комплекс логистических услуг
(форвардинг, таможенное оформление, все виды складского сервиса и физическую дистрибуцию
товаров по всей стране), можно отнести 16 компаний. 13 из них работают в сегменте «сухой»
логистики (ambient) и 3 – с товарами, требующими соблюдения особого температурного режима
при хранении и транспортировке (fresh/chilled/frozen). В управлении этих операторов находится
порядка 250 тыс. м2 высококлассных складских помещений, а их общий парк насчитывает от 150
до 300 автомобилей. Для сравнения, грузовладельцы-импортеры самостоятельно оперируют в
Украине на 500 тыс. м2 складов, а объем складских помещений производственных компаний
достигает 1 млн. м2.
Большинство комплексных логистических провайдеров – это компании с современным
менеджментом и внутренней системой контроля качества. Все они довольно широко используют
IT как для управления собственными производственными процессами, так и на уровне
информационного обмена с заказчиками. Практически каждая имеет развитую систему
обслуживания клиентов, основанную на системе ключевых показателей эффективности (KPI),
которые обсуждаются и согласовываются с ними. Плюс очень важный в наши дни вопрос –
наличие финансовых ресурсов для развития.
Если говорить об основных трендах последних 1,5–2 лет, то это, прежде всего, снижение
товарооборота ключевых потребителей логистического сервиса FMCG на 12–30% в зависимости
от сегмента, товарной категории и т.п. Грузообороты в связи с этим упали, и каждый оператор был
вынужден пересматривать стратегию и тактику поведения на рынке, маркетинговую и salesактивность, внедрять современные методики управления изменениями.
Нельзя не отметить также заметное обострение конкуренции, причем в первую очередь ценовой.
Клиенты запрашивают сейчас такой же, как в докризисные времена, или даже более высокий
уровень сервиса, но платить за него готовы меньше. Для провайдеров это в некоторой степени
вызов, потому что любой сервис стоит своих денег, и если речь идет об уровне выше 95%, каждая
последующая доля процента требует скрупулезной работы и значительных инвестиций. Очень
непросто гарантировать высокое качество обслуживания за меньшие деньги, но многие
провайдеры пытаются это делать.
Соответственно, снижается операционная маржинальность логистического бизнеса. Если до осени
2008 г. практически у всех операторов она была в среднем на уровне 15–25%, то сейчас и 10%
считается очень неплохим результатом. При таком раскладе потребуются еще годы для того,
чтобы окупить инвестиции в инфраструктуру, выйти на точку безубыточности и начать
зарабатывать деньги для акционеров. В то же время головные офисы международных компаний
становятся более требовательны к своим украинским подразделениям в этом вопросе. Это вполне
объяснимо, ведь они начали инвестировать в Украину 6–7 лет назад и сейчас хотят, по крайней
мере, понимать, когда эти инвестиции начнут приносить дивиденды.
Ситуация осложняется еще и тем, что в новых экономических условиях значительно затруднено
совместное с клиентами планирование бизнеса. Многие компании сегмента FMCG находятся на
сегодняшний день «в подвешенном состоянии», поскольку динамика потребления их продуктов, а
соответственно, и объемов продаж зависит от целого ряда макроэкономических показателей,
прогнозировать которые с достаточной степенью точности не берутся самые авторитетные
эксперты. Из-за этого и логистическим операторам приходится осторожнее относиться к
масштабным долговременным проектам, требующим серьезных инвестиций. Реализация части
таких проектов была приостановлена в конце 2008 – начале 2009 г. или отложена «до лучших
времен».
Еще один важный фактор, влияющий на состояние рынка контрактной логистики – положение,
сложившееся на отечественном рынке грузовых автоперевозок. От перевозчиков, которых 3PLоператоры привлекают на субподряд, в немалой степени зависит качество и стоимость
комплексного логистического сервиса. Но в последние годы этот сегмент становится все менее
структурированным и прогнозируемым.
Многие компании ощутили это на себе в предновогодний период, когда в стране наблюдался
своего рода транспортный коллапс. Его причинами стали не только дефицит парков и сложные
погодные условия. Скачкообразный рост ставок является также следствием манипуляций со
стороны множества мелких перевозчиков. На сегодняшний день они представляют собой
практически неуправляемую массу, прогнозировать поведение которой невозможно. Это далеко
не самые надежные партнеры, которые не всегда могут гарантировать выполнение взятых на себя
обязательств. Но альтернативы им нет, поскольку структурные игроки транспортного рынка
консолидируют на сегодняшний день не более 10% парков, и их мощностей не хватает для того,
чтобы обеспечить потребности рынка в услугах доставки в период пиковых продаж.
Также значимый для логистического рынка тренд – переход ряда торговых сетей на поставки
через распределительные центры. Некоторые из них организовали собственные площадки для
консолидации поставок, другие отдают эти функции на аутсорсинг. В том и другом случае объем
товаров для складской обработки уменьшился на 20–30%, что связано с падением спроса со
стороны покупателей. Однако требования к частоте и точности доставки заказов стали
значительно выше, поскольку склады при магазинах сокращены либо вообще ликвидированы, и
любой сбой или задержка может привести к временному отсутствию товара на полке. Это ведет к
необходимости пересмотра операционной эффективности операторов.
Кроме того, поставщики логистических услуг в последнее время все чаще вынуждены выступать в
роли кредиторов для своих клиентов, предоставляя отсрочки по оплате оказанных услуг.
Учитывая, что стоимость кредитных ресурсов в гривне достигает сейчас 2–3% в месяц, нетрудно
подсчитать, какую добавочную ценность имеет для покупателя задержка с оплатой счета,
допустим, на неделю. Все более длительные отсрочки платежей розницы приводят к тому, что у
компаний-поставщиков просто не хватает оборотных средств, чтобы вовремя платить своим
контрагентам, в т.ч. логистическим операторам.
Активно используют сети и такой непрофильный источник повышения доходов, как выставление
штрафов за опоздание или нарушение иных условий доставки, особенно акционных товаров.
Многие ритейлеры практикуют «временные окна» и иные ограничения по поставкам, мотивируя
это необходимостью повышения синхронности работы поставщиков и магазинов. Но нередко
создается впечатление, что поводы для санкций создаются искусственно и именно для того, чтобы
повысить доходность продаж того или иного товара.
Как управлять процентом
Несомненно, для профессиональных поставщиков логистических услуг последние полтора-два
года были отнюдь не легкими. Но если посмотреть на ситуацию в целом, как бы со стороны, то
нельзя не признать, что эти трудности становятся лучшим стимулом для дальнейшего развития и
цивилизации рынка, совершенствования цепей поставок и всех процессов, связанных со складской
обработкой и транспортировкой товаров. В этих непростых условиях в обострившейся
конкурентной борьбе выигрывают те провайдеры, которые могут предоставить сервис
приемлемого для клиента уровня качества по справедливым и прозрачным тарифам.
В этом может помочь такой довольно популярный в странах Западной Европы, но пока мало
известный у нас инструмент, как SLA – Service Level Agreement, договор об уровне обслуживания.
Суть его заключается в том, что провайдер и клиент изначально согласовывают «нулевой»
уровень качества сервиса, который считают приемлемым и реалистичным. Далее разрабатываются
и согласовываются ключевые операционные показатели, позволяющие постоянно это качество
оценивать. Количество их может быть разным в зависимости от потребностей и особенностей
работы каждой компании. Но есть три KPI, которые лежат в основе всей системы отчетности.
Это, прежде всего, качество отборок на складе. Есть различные методы его оценки, но наиболее
точным, пожалуй, является процент ошибок в общем количестве отобранных строк. Второй
параметр, который постоянно контролируется – качество доставки. Здесь основные показатели –
своевременность доставки (по расписанию, согласованному с клиентом) и количество товаров,
принятых получателем без претензий. И третья важная составляющая – качество обработки
данных и время, которое тратиться на подготовку документов.
Такая система показателей становится основной не только для обсуждения путей и возможностей
развития сотрудничества между провайдером и клиентом, но и для выставления счетов.
Согласовывается цена сервиса при базовом значении всех KPI, а также размеры штрафов для
провайдера, если какой-то из показателей ниже этого уровня, и бонусов, если выше.
Известно, что любой сервис имеет, с одной стороны, свою стоимость (в зависимости от затрат на
его обеспечение), а с другой – определенную ценность для клиента (в зависимости от того, какую
он создает добавочную стоимость на единицу продукта). Оцифровав их, пользуясь методикой
SLA, каждая компания получает возможность целенаправленно и осознанно управлять процентом
затрат на логистику и в то же время разговаривать с поставщиками логистических услуг на одном
языке.