Лекция 2. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТ- УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Лекция 2. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ, ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ
УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Системный подход к разработке управленческих решений
Процесс управления основан на исследовании экономических и социальных объектов в движении, целостности, развитии, единстве и противоречии их
структурных элементов. Особое значение при этом имеет изучение системных
свойств, которые, с одной стороны, характеризуют собственный потенциал
экономических и социальных систем, с другой – отражают связи с внешней
средой. Системный подход к научному исследованию наиболее полно изложен
в работах И.В. Блауберга, В.Н. Садовского, А.И. Уемова.
В общем виде системный подход – это одно из методологических направлений современной науки, связанное с представлением, изучением и конструированием объектов как систем. Основные понятия системного подхода: «система», «структура», «элемент».
Системой называется совокупность взаимодействующих элементов, объединенных общей целью, составляющих единое целое. Примером системы является небольшая ремонтная артель, оснащенная хорошей техникой и инструментом, в которой работает дружный трудолюбивый коллектив.
Основной элемент системы – человек, его интересы и потребности. В системе нет лишних элементов и связей. Например, очередь в магазине не является системой, так как все ее участники – лишние друг для друга [14, с. 87].
Системы, как совокупности взаимосвязанных и взаимообусловленных
элементов, ориентированы на реализацию заданной целевой установки и имеют
способность развития за счет собственных ресурсов. Связь, целостность
и обусловленная ими устойчивая структура – отличительные признаки любой системы.
Основные термины и понятия, связанные с системным подходом приведены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Основные термины в области системного подхода
35
Термины и понятия
Система
Системный анализ
Структура системы
Содержание системы
Связи (в системе
и с внешней средой)
Вход системы
Выход системы
Цель системы
Обратная связь
Сущность терминов применительно
к социально-экономическим системам
Целостный комплекс взаимосвязанных компонентов, имеющий особое единство с внешней средой
и представляющий собой подсистему системы более высокого порядка (глобальной системы)
Анализ на основе всестороннего изучения ее
свойств с применением научных подходов для выявления слабых и сильных сторон системы, ее возможностей и угроз, формирования стратегии функционирования и развития
Совокупность компонентов системы, находящихся
в определенной упорядоченности и сочетающих локальные цели для наилучшего достижения глобальной цели системы
Совокупность людей, средств производства
и предметов труда
Информационные и документальные потоки в системе между ее компонентами для принятия и координации выполнения управленческого решения
Компоненты, поступающие в систему: сырье, материалы, комплектующие изделия, различные виды
энергии, новое оборудование, кадры, документы,
информация и т. п.
Выпускаемый системой товар
Конечное состояние системы или ее выхода,
к которому она стремится в силу своей структурной
организации
Требования, рекламации, предложения потребителей и другая информация, поступающая из сферы
потребления
Таким образом, системный подход включает анализ и синтез объекта
управления, в том числе управленческого решения. Основные задачи системного подхода:
 разработка концептуальных (содержательных и формальных) средств
представления исследуемых объектов как систем;
36
 построение обобщенных моделей систем и моделей разных классов
и свойств систем, включая модели динамики систем, их целенаправленного поведения, развития, иерархического строения, процессов управления и др.;
 исследование методологических оснований различных теорий систем.
Системный подход не имеет фиксированной предметной области. Он формирует характер, направление и стиль научного мышления при исследовании
какого-либо процесса. При системном подходе исходят из того, что специфика
сложного объекта (системы) не исчерпывается особенностями составляющих
его элементов, а коренится, прежде всего, в характере связей и отношений
между ключевыми элементами [19, с. 59].
Основу системного подхода составляет диалектический метод. Диалектикой в Древней Греции называлось искусство вести спор и добиваться истины
путем [14, с. 88]:
 столкновения противоположных мнений;
 раскрытия и преодоления противоречий в доводах противника.
В настоящее время диалектический метод предполагает:
 анализ объективного мира как целого объекта, в котором все явления
и процессы взаимозависимы и взаимообусловлены;
 понимание того, что как объективный мир, так и все его составляющие
находятся в непрерывном и закономерном движении и изменении (обновлении,
прогрессивном развитии или деградации);
 рассмотрение неизбежности внутренних противоречий как источника
изменений.
Системный подход – это ограниченный какими-либо рамками диалектический метод исследования, например, географическими рамками, рамками одной
организации или подразделения (рис. 2.1). Системный подход может плодотворно применяться при анализе процесса формирования УР. УР является одним из элементов объективного мира, оно создает условия для реализации основных потребностей общества в прибавочном продукте, управлении и организации, безопасности и стабильности.
Результаты УР каждой организации должны приближать общество к глобальной цели управления. Нет такой организации, которая могла бы обособиться
от общества, да и нужно ли это. Таким образом, организация должна рассматриваться как элемент более широкой социальной категории: объединения, холдинга. Объединения, в свою очередь, являются элементами отраслей национального
хозяйства и т. д. до мирового сообщества. Поэтому УР следует рассматривать
37
с многоуровневых позиций. Этот подход называется системным в отличие от более мелких – комплексного или функционального (аспектного) (рис. 2.2).
Системный подход к совершенствованию
деятельности компании
Диалектический
метод
Системный подход к разработке управленческих решений
Рис. 2.1. Системный подход как часть диалектического метода
Организация
Объединение
Отрасль
Общество
Управленческое
решение
Рис. 2.2. Диапазон действия УР
По мере удаления УР от места его реализации, постепенно падает его влияние на остальных участников, так или иначе, с ним связанных. Однако учитывать его влияние необходимо. Так решения, принимаемые только для жителей
г. Москвы, могут оказать влияние на решения в г. Владивостоке, а решения,
принимаемые в маленьком поселке Хабаровского края, могут оказать влияние
на решения каких-либо руководителей крупного города [19, с. 58–59].
Системный подход характеризуется рассмотрением взаимосвязи и взаимозависимости элементов внутренней и внешней среды разработки управленческих решений (РУР). Основные требования системного подхода сводятся
к следующему:
 соответствие целей компании целям объединения, отрасли и общества;
 соответствие целей подразделений и групп компании общим ее целям;
 на первом плане измеряемые цели, далее – в общем, виде;
38
 реализация каждой цели оценивается ее эффективностью (экономической, организационной, идеологической и т. д.);
 каждая осуществленная цель должна приближать выполнение более
крупной (перспективной);
 наличие в компании необходимых элементов и процессов, характеризующих ее как организацию: иерархия взаимосвязанных целей социального
и технократического характера; иерархия глобальных, стратегических, тактических и оперативных целей; структура производства и управления, технология
производства и управления; технологическое обеспечение; персонал; выпускаемая продукция;
 наличие в объединении необходимых элементов и процессов для скоординированной работы входящих в него компаний;
наличие в обществе институциональных элементов и процессов для эффективной работы компаний – банков, страховых агентств, фондов, консультационных фирм и др. (стимулирующей системы налогообложения, эффективных законов
об организациях – создании, функционировании, преобразовании и ликвидации).
Имеются отработанные процедуры для реализации системного подхода
при разработке и реализации УР, среди них [14, с. 89–90]:
1) выделение наиболее важных (приоритетных) элементов или процессов
при РУР:
 приоритеты в технической сфере деятельности (прибыль, ставка кредита, объем продаж, качество и др.). Определение ориентации либо на конечную
продукцию, либо на процесс ее получения (например, ориентация на диплом
или на получение знаний);
 приоритеты в биологической сфере деятельности (здоровье, питание,
отдых, жилье и др.);
приоритеты в социальной сфере деятельности персонала, коллектива
и общества (самовыражение и самопроявление, информация, общение, управление
и организация и др.). Ориентация на потребителя, его потребности и интересы;
2) выделение элементов второго уровня в технической, биологической
и социальной сферах деятельности, которые могут оказать влияние на РУР,
чтобы акцентировать внимание на главном и не углубляться в мелочи (кстати,
мелочи нужно знать!);
3) каждый элемент или процесс первого уровня следует рассматривать
с учетом его истории (с чего начиналось и к чему пришло);
4) корректировка и согласование элементов и их приоритетов, необходимых для РУР;
5) приближение процесса решения проблем к источникам информации об
их возникновении и развитии.
39
Системный подход в современной интерпретации является для экономики
изобретением ХХ в., позволяющим повысить организованность, качество и эффективность управляемых объектов. Системный подход – это философия управления, метод выживания на рынке, метод превращения сложного в простое,
восхождения от абстрактного к конкретному.
Целевая ориентация управленческих решений
Весь процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован на
достижение запланированной цели. Цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации
и реальными условиями, в которых она функционирует. Естественно, что объективно необходимые цели должны быть конкретны, реальны и контролируемы. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются
результаты принятых решений и предпринятых действий. Ориентация на цели
достигается в результате применения профессиональных управленческих технологий разработки и реализации УР.
Технологии РУР – это искусство, мастерство и умение руководителя осуществлять управленческое воздействие на персонал для достижения общих
и ключевых целей организации. Технологии РУР включают:
 методы и средства сбора и обработки информации;
 приемы эффективного воздействия на персонал;
 принципы, законы и закономерности организации и управления;
 системы контроля.
Основой технологии РУР является бизнес-план, который составляется как
для организации, так и для каждого ее работника. Управление компанией, как
вид профессиональной деятельности, базируется на обоснованном применении
технологий РУР. В отличие от технократических технологий (в машиностроении, металлообработке и т. п.) технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами являются человек, бригада, бюро и др. Поэтому
требуется постоянная работа по совершенствованию условий применения тех
или иных технологий РУР.
В состав технологии РУР входят целевые технологии (ЦТ) РУР и процессорные технологии (ПТ), которые обслуживают целевые, являясь по отношению к ним инструментарием.
Целевые технологии включают инициативно-целевую, программноцелевую и регламентную технологии. ЦТ – это технология, основанная на при40
оритете целей над ситуациями. ЦТ ориентирует решение на достижение цели,
а не на устранение возмущающих воздействий. ЦТ представляет технологию
РУР по упреждению.
Основным предметом ЦТ является цель. Цель организации – это желаемый
и возможный для организации, необходимый и приемлемый для общества процесс (явление).
Цели могут иметь некоторую степень вложенности в миссию компании
(рис. 2.3). Считается, что миссия компании – это декларация, представляющая
в совокупности: а) краткое историческое описание компании и выпускаемой
продукции; б) наименование глобальной цели управления, основной цели и
конкретных целей деятельности компании; в) перечень принципов работы руководства с персоналом и клиентами; г) социальные ориентиры деятельности;
д) учетная политика компании.
а)
б)
Цель 1
Цель 2
Цель 1
Цель 2
Цель 3
………
Миссия организации
Цель 3
………
Миссия
организации
Миссия организации
в)
Цель 1
Цель 2
Цель 3
…………
а) все цели полностью реализуют миссию организации;
б) цели лишь частично реализуют миссию организации;
в) цели реализуют частные интересы и потребности, не совпадающие с миссией
организации
Рис. 2.3. Варианты отношений конкретных целей к миссии организации
Цель может разделяться на более мелкие (иерархия целей), каждая цель
должна формировать не менее двух задач. В свою очередь сложные задачи могут быть представлены в виде двух основных схем (рис. 2.4).
При реализации ЦТ различают солидарное и пропорциональное авторство.
Солидарное авторство – это равные права руководителей и исполнителей на
41
всю программу выполнения задания и результаты. Пропорциональное авторство – это права на всю программу и результаты задания или части их, определяемые соотношениями затрат (материальных, интеллектуальных и др.) всех
участников, принимавших участие в программе [19, с. 63–64].
Основная цель
Цель 1
Набор задач
для решения
Цель 2
Несколько
сложных задач
Новые
цели
Цель n
Набор задач для
решения
Рис. 2.4. Схема разукрупнения целей и задач
Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий без указания средств и методов их выполнения и рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя [14, с. 91]. Инициативно-целевая технология
предусматривает разработку руководителем только конечной цели задания для
работника или группы, а также срока выполнения без указания механизма ее
достижения (рис. 2.5). При этом цель может быть не достигнута по каким-либо
причинам (кривая 1), может быть достигнута в предусмотренные сроки или
раньше (кривая 2), может быть достигнута за пределами установленного срока
(кривая 3). Инициативно-целевая технология дает большой простор для инициативных решений подчиненных [19, с. 65].
Основные условия использования данной технологии:
 штат работников организации или ее подразделения не более 10 чел.;
 время выполнения задания не должно превышать одного месяца со дня
его выдачи;
 высокий профессионализм персонала или большое доверие к нему со
стороны руководителя;
42
 производство новых товаров, услуг, информации или знаний;
 наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе.
Цель
100%
2
1
3
Твып
Время
Рис. 2.5. Схема реализации инициативно-целевой технологии
Для данной технологии эффективна линейная схема организационных отношений. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией
исполнителя задания, а квалификация руководителя играет вторичную роль.
Технология не гарантирует достижение цели.
Наиболее часто в организациях применяется программно-целевая технология. Она состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выполнения, имеются указания о внешнем
или внутреннем контроле промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, а квалификация исполнителя играет вторичную роль
[14, с. 92]. Программно-целевая технология (ПЦТ) обычно гарантирует достижение цели (рис. 2.6).
Применение ПЦТ может привести к трем основным результатам:
 достижению цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных промежуточных значений;
 достижению цели в заданный срок при существенных отклонениях от
заданных промежуточных значений;
 устойчивому недостижению цели в заданный срок.
43
Данная технология предусматривает разработку руководителем целей
управления, средств и методов их реализации, а также сроков и состояний промежуточных значений процесса. Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное значение превосходит запланированное, то
часть ресурсов переводится на другие нужды и при этом цель будет достигнута
в предусмотренные сроки.
Цель
100%
А4
А2
А3
А1
Т1
Т2
Т3
Твып
Время
(А1, А2, А3, А4 – планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и Твып)
Рис. 2.6. Схема реализации программно-целевой технологии
Программно-целевая технология базируется на современных знаниях, экономико-математических методах и информационных технологиях. Достижение
цели управления с высокой степенью вероятности гарантируется. Данная технология формирует управление по упреждению.
Основные условия применения данной технологии [19, с. 66–67]:
 штат работников не должен превышать 1 000–1 500 человек;
 время выполнения задания не должно превышать одного года со дня его
выдачи;
 определенность и доступность управленческих и производственных ресурсов;
 явно выраженное разделение управленческого и производственного труда;
 выпуск серийной и массовой продукции в течение длительного времени;
44
 большой объем типовых процедур, ситуаций и решений. Для данной
технологии эффективна кольцевая схема организационных отношений.
Регламентная технология состоит в выдаче для исполнения заданий (целей, задач) с указанием средств и их возможных ограничений, рекомендуемых
методов и ориентировочного времени их выполнения. Технология предусматривает наличие жесткого контроля процесса приближения к цели. Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией руководителя, выдавшего задание, и исполнителя [14, с. 93]. Подразумевается жесткий контроль
за положительной динамикой процесса выполнения задания (рис. 2.7).
Цель
100%
Направление
реализации
цели
1
2
Т1
Т2
Т3
Твып
Время
Рис. 2.7. Схема реализации регламентной технологии
Регламентная технология может привести к:
 достижению ощутимых положительных результатов от самого процесса
выполнения цели – кривая 1 на рис. 2.7;
 отсутствию существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание на месте) – кривая 2.
Регламентная технология предусматривает разработку руководителем конечной цели управления и стратегий при возможном ограничении различных
ресурсов (материальных, людских, финансовых и т. д.). При этом цель будет
обязательно достигнута, но в сроки, заранее трудно определимые. Достижение
цели гарантируется только при жестком внутреннем или внешнем контроле хода процесса реализации поставленных целей.
45
Основные условия использования данной технологии:
 штат исполнителей, в той или иной степени привлеченных к выполнению цели, должен быть не менее десятка тысяч человек;
 время выполнения цели или составляющих ее задач не должно быть
точно задано (важен сам процесс достижения цели);
 возможно существенное и непрогнозируемое ограничение ресурсов
(финансовых, технологических, сырьевых и др.);
 инновационный и длительный характер разработок – свыше одного года;
 ориентировочное время достижения цели – свыше одного года.
Данная технология базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях неопределенностей.
Авторство на программу и полученные результаты принадлежит руководителю и исполнителю.
Рекомендуемыми структурами управления являются линейно-функциональная, продуктовая и структура, ориентированная на потребителя. В табл. 2.2
сопоставляются технологии РУР [19, с. 67–69].
Таблица 2.2
Приоритеты целевых технологий РУР
Группы, формы и численность организаций
Микро
Все формы организаций
Рисковое
с численностью персонала производство
5–10 чел.
Типовое
производство
Приоритеты технологий
Инициативно-целевая
Регламентная
Программно-целевая
Регламентная
Программно-целевая
Инициативно-целевая
Малые
Товарищества, общества, кооперативы, уни- Программно-целевая
тарные предприятия с численностью
Регламентная
100 чел.
Инициативно-целевая
Средние
Акционерные общества открытого и за- Программно-целевая
крытого типов с численностью 1–5 тыс. чел. Регламентная
Инициативно-целевая
Социумы Крупные объединения, финансовоТолько регламентная
промышленные группы, государства с численностью свыше 100 тыс. чел.
46
Функции, процедуры и операции
при разработке управленческих решений
В процессе разработки и реализации УР выделяют три ключевых субъекта:
заказчик, разработчик и исполнитель решения. Каждую фигуру могут представлять несколько человек, групп или организаций, в том числе посреднические организации (рис. 2.8).
Заказчик решения
Реализация
Договор
Разработчик решения
Исполнитель решения
Разработка
Рис. 2.8. Типовая схема разработки и реализации решения
Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполнителями в одном лице. Разработчики решения могут быть и его исполнителями. В любом
случае в процессе разработки и реализации УР им необходимо придерживаться
определенного набора функций, процедур и операций.
Согласно общей методологии управленческой деятельности в теории управления, разработка и реализация УР включает иерархию функций, процедур
и операций, показанную на рис. 2.9.
Конкретные функции
Общие функции
Процедуры
Операции
Рис. 2.9. Иерархия функций, процедур и операций при разработке УР
Каждая конкретная функция (КФ) РУР должна включать весь набор общих
функций (ОФ), а каждая общая функция должна включать весь набор процедур
(Пр), и, наконец, каждая процедура должна включать необходимый набор операций (Оп) [19, с. 78–79].
47
В общем виде функция – это совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели
и подчиненной общей цели управления.
К конкретным функциям РУР относятся разработка и реализация УР
в области:
1) коммуникаций с внешней средой;
2) стратегического планирования;
3) управления персоналом;
4) управленческого консультирования;
5) управления производственной и обслуживающей деятельностью;
6) управления управленческой деятельностью;
7) формирования системы управления компании (методология, структура,
процесс, механизм).
В зависимости от трудоемкости и сложности, конкретные функции РУР
могут быть разделены на более мелкие. Каждая из них имеет свои особенности
в разработке и реализации [14, с. 55] .
К общим функциям РУР относятся (рис. 2.10):
 прогнозирование различных методов разработки, реализации и возможных последствий каждого УР;
 планирование состава и содержания выбранных методов разработки
и реализации будущего УР;
 организация (техническая, финансовая и др.) разработки и выполнения УР;
 стимулирование объектов, выполняющих действия по разработке и выполнению УР;
 координация, т. е. изменение принятого ранее порядка выполнения действий в связи с возникшими и непредусмотренными ранее обстоятельствами,
мешающими или способствующими его выполнению;
 контроль выполнения действий;
 информирование инициатора разработки УР о ходе выполнения задания.
Прогнозирование
Планирование
Организация
Стимулирование
РЕШЕНИЕ
Координация
Контроль
Информирование
Рис. 2.10. Общие функции разработки управленческих решений
48
Каждая общая функция может включать два этапа и семь процедур. Этапы
состоят из подготовки УР и их реализации (табл. 2.3). Полный набор процедур
включает: информационную подготовку, разработку вариантов УР, согласование вариантов с необходимыми специалистами, выбор одного УР, утверждение
УР, организацию выполнения, контроль.
В зависимости от преобладания составляющей, решения могут иметь следующие наименования: решение-прогноз, организационное решение, координационное решение и т. д.
Таблица 2.3
Подготовка и реализация управленческих решений
Подготовка управленческих решений
Реализация управленческих решений
Информационная подготовка необходимых Информирование
заинтересованных
данных
лиц о начале реализации УР
Разработка вариантов
Согласование с исполнителями и заказчиком процесса реализации УР
Согласование вариантов УР со всеми разра- Утверждение заказчиком порядка реаботчиками и необходимыми специалистами лизации УР
Выбор одного решения
Организация выполнения УР
Утверждение выбранного управленческого Контроль промежуточных и окончарешения с вышестоящим руководителем
тельных результатов реализации УР
При разработке или реализации крупных УР используются три варианта
схем взаимодействия функций, процедур и операций (рис. 2.11) [19, с. 79–81]:
 при типовом и масштабном характере конкретной функции (рис. 2.11а);
 при типовом и масштабном характере общих функций (рис. 2.11б);
 при типовом и масштабном характере процедур (рис. 2.11в).
а)
Набор новых
ОФ
Пр
Оп
конкретных
функций, соКФi
ставляющих
ОФ
Пр
Оп
КФi
б)
Пр
Оп
Набор новых
общих функций
КФ
ОФ
Пр
Оп
в)
КФ
ОФ
Пр
Набор новых общих процедур
Оп
Оп
Рис. 2.11. Схемы взаимодействия функций, процедур и операций при РУР
49
Подходы к принятию решений
в различных школах управления
Чтобы определить наиболее обоснованный порядок принятия управленческого решения, сравним этапы процесса принятия управленческих решений
различными школами управления: американской, немецкой, японской и российской.
Американская школа принятия управленческих решений. В процессе
рационального решения проблем (рис. 2.12) менеджер заботится не столько о самом решении, сколько обо всем, что связано с ним и исходит из него. При этом
количество этапов в процессе принятия решения определяется самой проблемой.
Диагноз проблемы. Это первый этап на пути решения проблемы, на котором осознаются и устанавливаются причины (симптомы) затруднений или
имеющиеся возможности. Например, могут быть следующие симптомы «болезни» организации: низкая прибыль, сбыт, чрезмерные издержки производства
товаров (оказания услуг) и т. д.
Установление симптомов помогает обозначить проблему в общем виде.
Для выявления причин возникновения проблем фирмы собирается и анализируется информация (внешняя и внутренняя). Для оптимизации работ и средств
на этом этапе лицо, принимающее решение, старается не допускать избытка
информации и собирают только релевантную (соответствующую состоянию)
информацию.
Диагноз проблемы
Формулировка критериев и ограничений
Выявление альтернатив
Оценка альтернатив
Окончательный выбор
Рис. 2.12. Последовательность работ при принятии
управленческого решения американской школой управления
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. На этом этапе
определяется диапазон, интервал, в пределах которого в дальнейшем принимается управленческое решение. Ограничения связаны с наличием ресурсов,
острой конкуренцией и т. п. и варьируют в зависимости от ситуации и конкретных менеджеров. В дополнение к идентификации ограничений определяются
стандарты, позволяющие оценивать альтернативные варианты выбора (критерии принятия решения).
50
Определение альтернатив. На этом этапе отбираются альтернативы решения проблем, наиболее желательные из всех имеющихся.
Оценка альтернатив. При выборе альтернатив необходимо их оценить,
определить преимущества, недостатки и вероятность реализации каждой альтернативы.
Выбор альтернативы. При правильном определении, тщательной взвешенности каждой альтернативы довольно легко выбрать наиболее рациональную.
Практика американских менеджеров показывает, что принять оптимальное
решение при дефиците времени очень трудно, и руководители ограничиваются
«удовлетворительным» решением, а не «максимизирующим». Они учитывают,
что на процесс принятия решения влияют:
 их личные оценки;
 уровень риска;
 время и изменяющееся окружение;
 возможность отрицательных последствий;
 взаимозависимость решений на различных уровнях иерархии.
Немецкая школа принятия управленческих решений. Процесс принятия решений рассматривается как составная часть процессов планирования
и контроля и включает в себя, в идеальном случае, следующие этапы (рис. 2.13).
Постановка проблемы (идентификация). На этом этапе изучается и формулируется проблема, воспринимаются неблагополучные симптомы; изучается
положение дел и целей, конкретизируются последние; формулируются критерии решений, уясняются условия границ и ограничений; организуется процесс
принятия управленческих решений.
Постановка проблемы
Поиск (добывание) информации
Оценка
Принятие решения
Рис. 2.13. Последовательность работ при принятии управленческого решения
немецкой школой управления
Поиск (добывание информации). Определяются возможности решения проблемы, сопоставляются вероятные действия, осуществляется предварительный
выбор.
51
Оценка (оценка возможностей действий по влиянию на цель). Определяются предпосылки для реализации, прогнозируются и классифицируются результаты, анализируется риск.
Принятие решения (установление альтернативы действия, которое следует
реализовать). Определяется лучший вариант (акт выбора) и рассматривается
в аспекте его реализации (акт решения), выполняется операционный анализ
плана (установление сроков, финансирование).
Критерии принятия решения:
 полезность решения (в частности, достижимое улучшение результатов);
 финансовый аспект решения, особенно в рамках его использования
(сумма экономии средств на персонале, материальные и служебные расходы);
 удовлетворенность принимающих решения;
 количество и качество решений;
 время процесса использования решения.
Японская школа принятия управленческих решений. Специалист в области управления П. Дракер считает, что японцы – единственные, кто наработали методичный и стандартизованный подход к решению, его правильной
оценке. Этот подход, по его мнению, опровергает все правила, выдвинутые
теоретиками. Тем не менее, их решения на практике оказываются эффективными (рис. 2.14).
Постановка задачи
Предложение альтернативных решений
Выбор наилучшего решения
Рис. 2.14. Последовательность работ при принятии управленческого решения
японской школой управления
Согласно традиционной теории, первой, самой важной стадией, является
корректная постановка задачи. Эта стадия очевидна и проста, и после неё быстро приходит решение. Вторая стадия – предложение различных вариантов решений и третья – выбор лучшего из них.
Особенности организации работы при принятии решения следующие.
Постановка задачи. В постановке задачи участвуют различные группы.
Допустим, есть предложение создать за границей предприятие. Различные
52
группы, представляющие фирму, посещают эту страну. Они тщательно изучают
план зарубежного предприятия с различных точек зрения: маркетинга, производственных отношений, планирования производства и т. д. Когда группы достигнут консенсуса, начинается стадия воплощения.
Утверждение. На основе выбора готовится всесторонний доклад, который
выносится на суд высшего менеджмента. На этом уровне с привлечением экспертов решение изучается и утверждается.
Воплощение. Осуществляется решение очень быстро, так как каждый аспект был тщательно обсужден при подготовке. Поскольку решение было принято единодушно, все энергично его выполняют.
Классическая теория менеджмента формулирует принцип единоначалия,
согласно которому каждый человек в организации должен получать поручения
только от старшего администратора и отвечать за работу лишь перед ним. Следовательно, за приказ ответственность несет только один человек. Японская система противоположна: ответственность за принятие решения несет не индивидуум, а вся группа. Предполагается, что ни один человек не имеет права единолично принимать решение.
Особенности системы принятия решения. Первым этапом является подготовка документа по рассматриваемому вопросу. Далее с ним знакомятся
все заинтересованные лица. Получив документ, работник подписывает его
и вносит любые замечания, которые считает нужными. В конце концов, документ попадает к руководителю, который его одобряет. Однако решение
принадлежит группе. Система требует, чтобы решение было принято всеми.
Если у кого-то возникают возражения, то документ возвращается к его инициатору.
Российская школа принятия управленческих решений. Схема принятия решения предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. После выявления проблемы и установления
условий и факторов, способствующих ее возникновению, разрабатываются решения, из которых выбирается лучшее. Более детальная структура процесса
принятия решений по этапам и процедурам приведена в табл. 2.4.
Рассмотрев процессы принятия управленческих решений различными
управленческими школами, можно сделать некоторые выводы и привести рекомендации лицу, принимающему решения.
53
Таблица 2.4
Структура процесса принятия решения
Этап
Процедура
Возникновение ситуации
Появление проблемы
Постановка проблемы
Сбор необходимой информации
Описание проблемной ситуации
Формулирование требований-ограничений
Разработка вариантов решения Сбор необходимой информации
Разработка возможных вариантов решений
Определение критериев выбора
Выбор решений, отвечающих критериям
Выбор решения
Оценка возможных последствий
Выбор предпочтительного решения
1. В основу традиционной японской методологии принятия решений положена система «ринги» (получение согласия на решение путем опроса без созыва совещания или заседания). Привычная иерархическая структура управления переместилась в сферу отношений между людьми, когда внешне существуют неформальные, псевдосемейные отношения, и руководитель осуществляет косвенное управление на основе формальной власти.
Согласно системе принятия решений, рассмотренной ранее, руководитель,
принявший решение, составляет документ «рингисе», в котором всесторонне
описывает проблему и дает рекомендации по ее решению. Проект решения передается специалистам в отделы и службы, где его рассматривают заинтересованные лица; после изучения – на другой уровень и так до высшего руководителя на подпись «рингисе». Утвержденный проект приобретает характер директивы. Проходя по уровням управления, проект решения не только дорабатывается экспертами, но и одобряется коллективом.
По инициативе руководителя стимулируется отработанный тип поведения
персонала, обеспечиваются условия для самоорганизующейся системной деятельности и надлежащего социально-психологического климата. Создавая благоприятную обстановку, творческую атмосферу, учитывая сложившуюся культуру принятия решений, руководитель:
 добивается согласия всех членов коллектива, имеющих отношение к решаемой проблеме;
54
 производит экспертную оценку проекта с лицами, заинтересованными
в его успешной реализации;
 использует механизмы групповой работы по совершенствованию и реализации проекта.
В данной системе работник чувствует себя сопричастным к процессу принятия решений и, генерируя идеи, критикуя их, внося предложения по их исполнению, стимулирует появление нетривиальных решений.
2. В рассмотренных моделях принятия решений, типичных для западной
школы управления, варианты коллективной работы характеризуются следующим:
 руководителю требуется согласование целей работников, привлеченных
к коллективному принятию решений;
 необходимо объяснить коллективу, какую проблему требуется решить;
 следует организовать коллектив на решение проблемы;
 результаты работы зависят от готовности руководителя выполнять роль
то модератора, то жесткого автократа, который использует административную
власть для пресечения действий тех, кто злоупотребляет демократией;
 руководитель должен владеть технологиями: организации информационного обмена среди персонала управления, межличностных и межгрупповых
коммуникаций, организации системной деятельности по выработке решения
и коллективного принятия решения и т. д.
Принятое решение не становится организующим началом системной деятельности людей, как это характерно для японской системы управления.
55