О необходимости менеджмента качества написано немало
реклама
Ольга Подолина, ведущий консультант департамента управленческого консультирования ЗАО "МКД Партнер", аудиторской и консалтинговой компании. Использование электронного документооборота при внедрении менеджмента качества. О необходимости менеджмента качества написано немало. Эта статья - для тех, кто уже решил для себя, что менеджмент качества необходим, для тех, кто уже прошел тяжелый этап его внедрения и сертификации по ISO. Если же необходимость его внедрения для читателя неочевидна или есть вопросы по его методологии, порядку внедрения или сертификации, к этой статье лучше обратиться позже - когда решение о внедрении будет принято. Вот тогда проблемы успешного применения системы менеджмента качества станут действительно актуальными. Неинтересно будет и тем, кто внедряет менеджмент качества "Для репутации" – чтобы можно было гордо повесить на сайте "Сертифицированы по ISO". А вот если нужно сделать реально работающий менеджмент качества - причем так, чтобы это происходило при минимальных затратах времени и сил на поддержку его функционирования – вот тогда опыт работы по применению систем электронного документооборота в менеджменте качества, изложенный в этой статье, может оказаться интересным. Основная идея менеджмента качества Основная идея менеджмента качества, сформулированная еще ее основателем доктором Демингом - непрерывное улучшение всех процессов организации. Организацию процесса непрерывных улучшений проводят в три этапа. Первый этап. Описание бизнес-процессов организации с закреплением норм деятельности в виде стандартов организации. Второй этап. Стабильная работа по описанным процессам. Третий этап. Непрерывное улучшение деятельности со стабильной работой по улучшенным процессам. Проводить первый этап, хотя дело это совсем непростое, более – менее научились. Силами консалтинговой компании или своими, подготовив или переманив специалистов, описания процессов создаются, и организация проходит сертификацию. Но вот наступает момент, когда консультанты уходят, оставляя обширную библиотеку стандартов и регламентов с подробным описанием того, как живет организация, того, что должно выполняться постоянно и регулярно. Напомним, что цель всего этого - достижение заданных итогов деятельности со стабильным уровнем качества. Нужно переходить ко второму этапу - нужно добиться, чтобы сотрудники выполняли работу так, как закреплено в описаниях бизнес-процессов, и выполняли это всегда, без исключений. А это, надо сказать, непросто для людей с российским менталитетом. Как сделать менеджмент качества реально работающим? На практике применяют два способа: традиционный и альтернативный, с применением автоматизации выполнения бизнес-процессов. Контроль выполнения регламентов: традиционный способ. При использовании традиционного способа контроля бизнес-процессов обычно применяют систему периодических проверок, по результатам которых оформляют протоколы. При выявлении каких-либо несоответствий в них включают замечания, которые нужно будет устранить, с указанием сроков выполнения и ответственными за выполнение. Чтобы это не превратилось в пустую формальность, за устранением замечаний нужно следить. Можно вести такой контроль традиционными средствами делопроизводства: при помощи ведения журнала с записью поручений и отметками о выполнении. Можно сделать картотеку, чтобы удобнее было отслеживать исполнение по срокам исполнения. Но гораздо более удобна система электронного документооборота, если в ней есть блок контроля исполнения. Пример. В ОАО "Голубая вода" была проведена проверка исполнения договорного регламента. В целом регламент выполнялся, но было сделано замечание, что сотрудники юридического отдела не всегда четко отслеживают выдачу и возврат подлинников договоров, что может привести к крайне неприятным последствиям. Поэтому необходимо внести в должностные обязанности одного из сотрудников ответственность за сохранность подлинников договоров и документов к ним. Был назначен ответственный за устранение замечания, и дан срок – один месяц, по истечению которого нужно было отчитаться о выполнении. В результате проведения серии проверок у менеджера отдела качества, который контролировал устранение замечаний, скопилось много таких протоколов с разными замечаниями и сроками их устранения. И все это нужно было отследить. "Ручной" способ занимал много времени и сил, поэтому контроль стали вести в системе электронного документооборота. Как это делается в СЭД (системе электронного документооборота). Для четкого отслеживания процесса устранения замечаний в системе электронного документооборота была создана библиотека электронных документов – протоколов проверок, и по каждому документу - серия поручений со сроками исполнения и должностными лицами, назначенными ответственными за устранение замечаний. При помощи СЭД можно легко отследить сроки выполнения поручений - путем сортировки по дате поручения, выделить поручения каждого исполнителя - путем сортировки по фамилии или должности. При приближении срока исполнения автоматически формируется напоминание о приближении срока исполнения, которое направляется в электронную почту. Трудоемкость отслеживания исполнения снижется за счет того, что каждый исполнитель должен отчитаться о устранении замечания, внеся свой отчет в карточку поручения в СЭД, а менеджер отдела качества контролирует только то, что не исполнено в срок. Для экономии его времени система в автоматическом режиме формирует уведомления о том, что срок исполнения прошел, а отчет не получен. Контроль выполнения регламентов: автоматизация бизнес-процессов. При таком способе описание бизнес-процесса делается в специальном графическом редакторе, "понятном" системе электронного документооборота. Это описание становится "сценарием", согласно которому СЭД "передвигает" документы от одного рабочего места к другому по результатам выполнения действий участников процесса или каких-либо событий, например, истечение срока исполнения документа. Модули систем электронного документооборота, реализующие такой функционал , получили название "Workflow" ("поток работ"). Пример. В бизнес-процессе "Подготовка и согласование договоров" может участвовать множество инстанций: начальник инициатора заключения договора, юристы, бухгалтерия, отдел безопасности, финансовая служба и т.д. Сценарий согласования может быть составлен таким образом, что после согласования на одной стадии документ автоматически пересылается следующему участнику. А если очередной участник долго документом не занимается, СЭД формирует уведомления инициатору согласования, что согласование задерживается – чтобы тот принимал какие-то меры. С точки зрения сотрудника это выглядит так: по электронной почте поступает сообщение, что ему нужно выполнить какие-то действия с прилагаемым документом, например, согласовать , т.е сделать замечания или ответить, что замечаний нет. Участник согласования вносит текст замечания в специальное поле карточки процесса согласования, и после прохождения всех инстанций инициатор получает документ со списком замечаний (существует вариант процесса, когда замечания вносятся в текст документа). Преимущества альтернативного способа контроля исполнения бизнеспроцессов. Метод контроля исполнения процессов при помощи автоматизации их исполнения имеет ряд преимуществ по сравнению с традиционным. 1. Сотрудники даже при желании не смогут выполнить процесс иначе, чем описано в его сценарии. 2. При автоматизации бизнес-процессов появляется возможность измерения параметров бизнес-процессов. "Управлять можно только измеримыми величинами"- говорится в теории управления. Поэтому, когда появляются реально измеренные параметры процессов, их можно анализировать и предпринимать меры для их улучшения. Пример. Долгое согласование договоров - проблема для многих организаций. Иногда в согласовании могут участвовать и 8, и 10 инстанций. При большом потоке документов становится практически невозможным отследить, где именно "застревает" документ. Когда процесс согласования реализован с использованием технологии "Workflow", в любой момент можно отследить, на какой стадии согласования находится каждый конкретный договор, и даже измерить индивидуальные параметры работы сотрудников. Результаты могут быть очень неожиданными. Пример. После запуска автоматизированного процесса согласования договоров выяснилось, что больше всего на согласование тратят юристы, при чем у разных специалистов затрачиваемое время отличается в разы. Причиной отличий оказалась разная специфика согласуемых договоров. Юрист Трофимова согласовывала договора купли-продажи, которые делали практически по шаблону, а юрист Трофимова - договоры строительного подряда с множеством этапов и большим количеством приложений. Чтобы показатели скорости работы были сравнимы, начальник отдела ввел коэффициент сложности. И вот тогда стали ясны причины задержек: поток договоров шел крайне неравномерно, и часто случалось, что один юрист был перегружен, а другой - свободен, хотя в целом объем работы был вполне посилен. Перераспределение нагрузки позволило резко увеличить скорость согласования договоров. Когда достигнуто состояние четкого выполнения бизнес-процессов, наступает момент, когда можно перейти к этапу 3 - процессу внесения непрерывных изменений. Как обеспечить процесс непрерывного улучшения деятельности? Практики внедрения менеджмента качества настоятельно рекомендуют совершенствовать бизнес-процессы, причем делать это постоянно, и предложения должны поступать от всех, кто захочет их сделать. Для этого предлагаются различные организационные формы. Пример. В Японии это - кружки качества, в которых рабочие высказывают свои предложения по улучшению работы. Но, чтобы процесс улучшений заработал, внесение правок и изменений в регламенты и стандарты должно быть простым и быстрым - иначе сами регламенты и стандарты станут тормозом всех изменений. Пример. Директор ОАО «Голубая вода» принял решение, что ответственными за хранение договоров будет служба делопроизводства, а юридический отдел, бухгалтерия и все остальные подразделения будут получать подлинники договоров в случае необходимости. До этого решения договора хранились в юридическом отделе, а финансисты и бухгалтеры считали, что храниться документы должны у них, так подлинники договоров требуются при проверках налоговых и других надзорных органов. Юристы обосновывали хранение договоров у себя, так как они необходимы для проведения различных правовых процедур, например, обращения в арбитраж. Директор, которому не нравилась эта ситуация, чреватая конфликтами, принял компромиссное решение: хранить договоры в службе делопроизводства. Для реализации этого решения нужно внести изменения в действующий на предприятии Договорной регламент. Помощник директора подготовил проект изменений, и на очередном Методическом совете его утвердили. После утверждения регламента потребовалось внести изменения в должностные инструкции, которые два месяца согласовывались и утверждались. В целом процесс занял полгода, и когда встал вопрос, что в договорной регламент нужно вносить другие изменения, всем дружно очень не хотелось этим заниматься…. Как снизить трудоемкость работы с документами? Для сотрудников большая часть сложности работы с регламентами и стандартамиэто их объем. Как показывает практика, большинство людей читает медленно, и для них преодолеть большой объем страниц требует много времени. Это вызывает негативную реакцию, а когда выясняется, что большая часть прочитанного к его конкретной работе не имеет никакого отношения, весь менеджмент качества начинает восприниматься с резко негативной окраской. Любое новшество вызывает отторжение, и для успешного прохождения проекта внедрения менеджмента качества необходимо максимально убирать раздражающие факторы. Иногда предлагают решить эту проблему включением описаний действий в должностные инструкции. Реально ли это? Должностная инструкция - документ, который должен описывать функции и обязанности должностных лиц, не вдаваясь в подробности их действий. А регламент менеджмента качества должен быть мобильным документом, в который легко вносить изменения. Если в должностные инструкции включить подробное описание – как и что делать по бизнес-процессу, любое изменение в бизнес-процессе потребует переделки всего комплекса должностных инструкций, и все просто увязнут в согласованиях и утверждениях. Противоречие между требуемой стабильностью должностной инструкции и изменчивостью регламента бизнес-процесса можно разрешить введением дополнительных документов – инструкций по функциональным ролям. Функциональная роль - определенный набор функций и обязанностей, возникающий у сотрудника, участвующего в бизнес-процессе. Пример. В общем (административном) документообороте обычно выделяют роли Руководителя, делопроизводителя, Исполнителя. Каждая роль может быть разделена на более мелкие, если существуют особенности работы. Так, роль Делопроизводителя может быть разделена на Регистратора и Контролера. Инструкции можно написать для каждой функциональной роли, и таких ролей существенно меньше, чем должностей в организации. Сотрудникам будет удобно – в ней будет только информация, относящаяся к его конкретной работе. А при подготовке должностной инструкции в ней можно будет указать, какие именно функциональные роли будет выполнять сотрудник, и при изменениях в бизнес-процессах сами должностные инструкции менять не придется. Группу сотрудников, которая выполняет одинаковые функциональные роли, называют функциональной группой. Имея списки функциональных групп, легко организовать рассылку извещений об изменениях в бизнес-процесса, и сразу понятно, кого и чему нужно учить. Как снизить трудоемкость отслеживания изменений? В любом случае раз в три года регламенты и стандарты должны пересматриваться, и в них могут быть внесены необходимые изменения. При большом количестве регламентных документов отслеживание сроков пересмотра, внесение изменений и передача новых вариантов регламентов становится достаточно трудоемкой задачей. Помощь может оказать система электронного документооборота. В каждом регламенте или стандарте менеджмента качества есть сотрудник, ответственный за их обновление. Если в системе электронного документооборота присутствует блок контроля исполнения поручений, для упрощения процедуры контроля за обновлением можно создать серию поручений «Обновить стандарт такой-то» - и поставить дату напоминания с указанием фамилии и должности сотрудника, кому такое напоминание направить. Иногда можно услышать возражения, что такую систему напоминаний каждый сотрудник может построить у себя на рабочем месте, благо существует множество электронных ежедневников и подобных программ. Да, каждый сотрудник может построить собственную систему организации работы. Но что делать в такой ситуации, когда сотрудник увольняется или переходит работать на другой участок работы? Ведение системы поручений в системе электронного документооборота позволяет организовать систему преемственности поручений. Пример. В юридическом отделе ответственным за обновление договорного регламента был назначена юрист Елисеева. Но за полгода до срока обновления регламента она переходит на другой участок работы, и передает все дела юристу Молотовой. Администратор системы электронного документооборота, получивший извещение о замене ответственных, производит операцию передачи дел от Елисеевой – Молотовой, при этом во всех поручениях, за которые отвечала Елисеева, становится ответственной Молотова, и именно ей будет направлено напоминание по электронной почте. Кроме того, менеджеру отдела качества, который отвечает за контроль за обновлением стандартов и регламентов в целом, в любой момент доступна оперативная информация о ходе работы: кто и за что отвечает, все ли документы обновляются в нужные сроки. Следующая задача - добиться, чтобы все участники измененного бизнес-процесса узнали, что в регламенте произошли изменения, и каждый четко уяснил, что и когда он должен делать. Как сделать так, чтобы каждый участник бизнес-процесса четко уяснил, что и когда ему нужно делать. Для решения этой организационной задачи можно применить несколько способов. Способ первый. Регламент в бумажном виде рассылается во все подразделения предприятия с указанием ознакомить с документом всех, кто работает с договорами. При классическом бумажном документообороте, как правило. Так и делают. Факт ознакомления с документом, не гарантирует, однако, реального освоения тонкостей нового порядка работы. Следствие - проходит довольно большое время, пока все привыкнут к новому порядку. Настоящей катастрофой становится ситуация, если вслед за одним изменением нужно сделать еще какое-нибудь. Вот тут традиционная система начинает сбоить. Сотрудники начинают путать, какая версия регламента - действующая, и что же именно им нужно делать. Выражаться это может по-разному: от открытого возмущения до скрытого саботажа. Способ второй. В организации создан корпоративный портал, на который «выкладывают» электронные версии документов. С одной стороны, это удобно - документы всегда доступны. С другой стороны, совершенно нереально каждый день проверять все действующие документы, чтобы понять, не произошли ли какие изменения. При большом объеме работы и хронической нехватке времени вполне может оказаться такая ситуация, что сотрудник выполняет свою часть работы так, как делал это много раз, и вдруг оказывается, что делать нужно – иначе. Для человека (и особенно для хорошего и ответственного сотрудника, который привык все делать на 5+) это может оказаться психологической травмой. Такие травмы не видны, к ним не привыкли относиться серьезно, а ведь последствия могут быть очень даже серьезными: и болезни, и депрессии с потерей работоспособности на то или иное время. Разве для этого внедряется менеджмент качества - чтобы терять сотрудников? Пример. У юриста Марии Ивановны завтра - слушание дела в арбитражном суде. Накануне она идет к секретарю юридического отдела - взять оригинал договора. И тут оказывается, что за оригиналом нужно идти в службу делопроизводства, причем с заявкой, подписанной начальником отдела. А его нет - он уехал в налоговую инспекцию. А его заместитель – на больничном. А без подписи договор не дают. Мария Ивановна была в отпуске, и ее забыли ознакомить с новыми порядками. Как идти в арбитраж? А если отложить разбор дела, истекают сроки… Марии Ивановне становится плохо, и она оказывается в больнице. Третий способ. Для организации работы с договорами используется система электронного документооборота - создана «Электронная библиотека», в которой для каждого договора создана регистрационная карточка с указанием основных реквизитов договора, но самое главное - там хранится электронный образ договора. Это может быть текст, подготовленный с использование текстового редактора, а может – отсканированный документ со всеми подписями и печатями. Сюда же могут быть помещены электронные образы всех документы к договору дополнительные соглашения, акты, накладные, счета-фактуры, отчеты сотрудников о ходе выполнения договора, переписка о проблемах по ходу исполнения договора, и другие документы. Для регламентов и стандартов тоже создана своя электронная библиотека. При хранении документов в таких библиотеках предусмотрен сервис- рассылка уведомлений по электронной почте об изменениях, внесенных в тот или иной документ. При чем рассылку можно настроить так, что уведомления будут получать только те участники бизнес-процесса, кого эти изменения касаются. Например, Мария Ивановна по приходе из отпуска получит уведомление по электронной почте, что договорной регламент изменился- оригинал нужно получить в службе делопроизводства, и новшество не станет для нее неприятной неожиданностью – она успеет получить нужный ей документ. Четвертый способ. Чтобы сотрудники четко поняли, как нужно выполнять измененный бизнес-процесс, подготовлен дистанционный учебный курс с использованием специального модуля системы электронного документооборота. Этот модуль позволяет организовать обучение на рабочих местах всех сотрудников. Учебный курс включает описание действий - что и как нужно сделать, и тест, который позволяет проверить усвоение навыков выполнения бизнес-процесса. Обучение построено таким образом, что изучать материал и отвечать на вопросы теста можно неограниченное количество раз – до достижения желаемого результата. Единственное ограничение - тест должен быть сдан в ограниченный срок, иначе сотрудник не допускается до работы. Пример. Мария Ивановна, вернувшись из отпуска, первым делом знакомится со всеми новшествами, сдает тест, и теперь четко знает, как ей получить нужный документ. И, нужно сказать, практика показала, что этот способ - наиболее эффективный. При внедрении менеджмента качества необходимо массовое обучение сотрудников. Необходимость обучения при внедрении менеджмента качества. Почему-то, когда говорят об обучении при внедрении менеджмента качества, имеют в виду только обучение методологии: что такое бизнес-процессы, как составлять регламенты и стандарты. Но методология менеджмента качества – это только верхушка айсберга реальной потребности в обучении. Учить нужно – правильному выполнению действий, и контролировать это знание регулярно. Учить нужно взаимодействию с другими подразделениями при выполнении бизнес-процессов, и отрабатывать это взаимодействие на практике, используя современные методы бизнес тренингов и деловых игр. Здесь вступает в силу закон, что просто знать мало, нужно уметь. Чтобы люди реально стали выполнять какие-то действия по новому для них описанию, они хотя бы раз должны проделать это в тестовом режиме, желательно под руководством инструктора, который будет отвечать на неизбежно возникающие вопросы. Это похоже на эффект учений на корабле. Если пассажир хоть раз прошел путь до спасательной лодки, в случае опасности ноги сами понесут его по знакомому маршруту. Проблема заключается в том, что массовое обучение традиционными способами занятие долгое, дорогое, отвлекающее сотрудников от основной работы. Практика показала, что наиболее оптимальное решение- сочетание тренинговых методов (отработка взаимодействия) с дистанционным обучением (изучение теории). Менеджмент качества для бухгалтеров и финансистов Как может выглядеть менеджмент качества для бухгалтеров и финансистов? Работа бухгалтера - отразить хозяйственные операции в регистрах бухгалтерского и налогового учета, рассчитать налоги и сформировать отчетность Основанием для отражения хозяйственной операции является первичный документ, и правильно организованный документооборота - основа качественно работающей бухгалтерии. Менеджмент качества для бухгалтеров и финансистов должен четко описать порядок работы с документами, выявить все виды первичных бухгалтерских документов, используемых в организации и разработать Инструкции для каждого вида первичных бухгалтерских документов. Такие инструкции должны давать четкое описание, какие именно бухгалтерские проводки должен сделать бухгалтер при обработке первичного бухгалтерского документа. (Иногда это можно сделать при настройке бухгалтерской системы) Для обеспечения качества бухгалтерской отчетности необходим постоянный мониторинг законодательства и регулярное внесение изменений в методики учета и формирования отчетности. Поводом для изменений бизнес-процессов и проведение обучения может быть выявление ошибок по результатам проведения внешнего или внутреннего аудита. И для всего этого комплекса работ совершенно аналогично можно применить системы электронного документооборота, используя методы, описанные выше. Рекомендации по выбору системы электронного документооборота, которую можно использовать при внедрении менеджмента качества. Подводя итоги всему сказанному, можно сделать вывод, что система электронного документооборота, которую можно использовать при внедрении менеджмента качества должна предоставлять следующие возможности: 1.Создание "библиотек электронных документов" 2.Создание поручений с контролем исполнения. 3.Наличие модуля автоматизации исполнения бизнес-процессов (WorkFlow). 4. Наличие модуля создания отчетов по параметрам исполнения процессов 5. Наличие модуля обучения с возможность подготовки собственных учебных курсов. И напоследок: это, конечно, выходит за рамки внедрения менеджмента качества, но… Для финансистов и бухгалтеров становится все более болезненной проблема предоставления ксерокопий документов контролирующим и надзорным органам. Объемы этого копирования таковы, что это становится настоящим бедствием - на это жаловались даже президенту на одной из его пресс-конференций (была упомянута цифра 47000 листов ксерокопий документов, затребованный при налоговой проверке). В практике автора был ситуация, когда налоговые службы затребовали ксерокопии документов для обоснования льготы по капитальным вложениям. Только осознав объем документов (56 дел, по 2 тома каждый месяц, 2 с лишним килограмма каждый том - за год получается более половины тонны), который неизвестно как перевозить, где хранить, и какими силами перепроверять, налоговики согласились на библиотеку отсканированных копий на диске, проведя, тем не менее, выборочную проверку наличия подлинников документов и их соответствия отсканированным образам. Можно ли так работать? Можно - но не хватает правовой базы - чтобы с копиями документов можно было работать так в массовом порядке. А это, кроме упрощения и удешевления процесса создания копий, это дало бы возможность экономить бумагу и сохранить леса, чтобы было чем дышать и нам, и нашим потомкам.
