Преобразование экономики России направлено на создание

ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ БАНКА И
ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Збинякова Е.А., Косолапов И.Н.
Орловский государственный технический университет, Орел, Россия
Преобразование экономики России направлено на создание полноценной
системы рыночных отношений. Особое место в ней занимает такой важный
элемент рынка, как банковская сфера деятельности, где первоочередной задачей становится отлаживание связей между промышленным и банковским капиталом на долгосрочной основе. Взаимодействие коммерческих банков и их клиентов - промышленных предприятий осуществляется в различных организационных формах - от создания финансово-промышленных групп на основе слияния промышленного и банковского капитала и до предельно формализованных
контактов, ограничивающихся привычными финансовыми операциями кредитования, организации потока и распределения инвестиционных ресурсов по запросам клиентов банка.
Межбанковская конкуренция и обострившаяся борьба за выгодных клиентов, к которым относятся крупные корпоративные структуры, тяготеющие, в
свою очередь, к крупным и надежным коммерческим банкам, - все эти причины
заставляют российские коммерческие банки пересматривать сложившуюся
практику финансового обслуживания своих клиентов и вкладывать финансовые
ресурсы в промышленный сектор экономики.
В будущем устойчивые позиции займут те банки, которые будут руководствоваться не получением сиюминутной выгоды от вложенных средств, а
найдут пути их эффективного использования для решения долгосрочных задач
развития промышленного производства. Это возможно достичь посредством
расширения методов и форм взаимодействия банка с клиентами - промышленными предприятиями.
2
Коммерческие банки в своей деятельности уже не могут ограничиваться
выдачей кредитов под определенное обеспечение или поручительство, собирая
информацию лишь о финансовом состоянии клиента и оценивая эффективность
капиталовложений и возможных рисков. Банки заинтересованы в расширении и
укреплении клиентской базы, для этого нужно с помощью маркетинговых исследований получить полное представление: во-первых, о всех сторонах производственно-коммерческой деятельности своих клиентов; во-вторых, об уровне
и качестве менеджмента на предприятиях; и, в третьих, совместно с предприятиями разрабатывать инвестиционные проекты, управлять рисками с помощью
современных методов стратегического менеджмента, совершенствовать и развивать программы долгосрочного управленческого взаимодействия со своими
клиентами.
Решаются эти задачи путем комплексного анализа условий, факторов, используемых методов организации и управления, имеющихся ресурсов и ожидаемых результатов. В конечном итоге, на коммерческий банк возлагаются обязанности маркетингового и управленческого консультанта. Банк должен помочь предприятиям - клиентам, многие из которых обладают высоким, но плохо используемым потенциалом, осознать свои истинные возможности и преодолеть, за счет рекомендуемых мероприятий по реинжинирингу, хронически
сложное финансовое положение, чтобы стать надежным клиентом банка на
длительную перспективу.
Если чисто традиционные финансовые аспекты отношений между банками и предприятиями отраслей промышленности в научном плане достаточно
хорошо изучены, то разработка механизма взаимодействия систем управления
банка и предприятий все еще требует углубленного исследования.
В настоящее время процессы развития отраслей промышленности сдерживаются из-за трудностей, возникающих в процессе организации и поддержания экономически обоснованных взаимодействий между отдельными элементами промышленного и финансового комплексов. Необходимы целенаправленные усилия по созданию и внедрению новых форм такого взаимодействия,
3
адекватных требованиям рыночной экономики на современном этапе и ориентированных на решение наиболее актуальных экономических проблем.
Промышленный потенциал российских предприятий должен быть основан на высокотехнологичных производствах, нормальное функционирование
которых возможно только в стабильной социально-экономической среде, при
наличии устойчивых темпов экономического роста и использовании достижений научно-технического прогресса.
Одной из главных задач в процессе поддержания потенциала промышленных предприятий является налаживание, организация и стимулирование
процессов производственно-финансовой и управленческой интеграции.
На современном этапе развития экономических отношений изменяется
роль факторов процесса воспроизводства. В условиях централизованной управляемой экономики все предприятия, отрасли и народное хозяйство в целом,
подчинялось промфинтехплану, возводимому в ранг государственного закона.
Экономическая деятельность осуществлялась строго на базе планирования,
оценки, регулирования и контроля натуральных объемных («ассортиментных»)
и стоимостных («валовых») показателей производства и реализации продукции
(работ, услуг).
Переход от административно-командной системы к рынку в значительной степени усилил роль финансовой системы в стабилизации и регулировании
российской экономики. Финансовые регуляторы (налоги, кредиты, трансферты,
инвестиции, ценные бумаги) все в большей степени становятся основным инструментарием управления на федеральном и региональном уровнях. С их помощью предстоит решать проблемы инвестиций в отрасли отечественной промышленности, финансового обеспечения деятельности предприятий, налаживания финансовых механизмов государственного регулирования экономикой и
внутрифирменного управления.
Практическая реализация задач промышленной политики невозможна без
продуманных структурных преобразований и финансово-инвестиционной политики. В самом общем виде, характеризуя финансовые вложения в экономику
4
России, можно утверждать, что основную долю кредитных вложений составляют краткосрочные кредиты. Этот факт говорит о том, что взаимодействие
финансово-кредитных институтов с предприятиями ориентированно на реализацию краткосрочных экономических проектов и не позволяет решать долговременные производственные задачи, что в конечном итоге говорит о низком
уровне стабильности промышленного производства в целом.
Деятельность коммерческих банков, как одного из наиболее распространенных и значимых видов финансовых организаций стала основополагающей в
функционировании всей системы российской экономики. Помимо создания интегрированных рыночных структур - финансово-промышленных групп и холдинговых компаний, перспективным направлением является формирование новых менее жестких в организационном плане отношений между коммерческими банками и их клиентами - промышленными предприятиями.
Сами промышленные предприятия и коммерческие банки могут самостоятельно формировать и проводить собственную финансовую политику. Коммерческие банки в значительной степени расширили диапазон функций финансового управления, они стали осуществлять территориальное и внутрифирменное финансовое прогнозирование и планирование, оперативное регулирование
и контроль, а также различные формы финансового обеспечения и обслуживания предприятий.
Коренным образом изменяются функции финансовой работы и на уровне
предприятий. Традиционные способы анализа финансово-хозяйственной деятельности, составления финансовых планов, бухгалтерского учета и отчетности
перерастают в систему активного внутрифирменного менеджмента.
Разработка путей и форм управленческих взаимодействий банков со своими клиентами относится к числу наиболее ответственных задач стратегического банковского планирования.
Разумеется, ответственность за стратегическое планирование лежит на
высшем руководстве банка. Но даже предварительное знакомство с проблемой
управленческих взаимодействий в системе «коммерческий банк - клиенты»
5
позволяет придти к выводу о принципиальной необходимости сделать эти связи
возможно более тесными. Банк, кредитуя своих клиентов, вкладывая средства в
инвестиционные проекты или покупая акции не менее их заинтересован в благополучии предприятия.
Поэтому банки перед выдачей кредитов проводят анализ деятельности
своих клиентов. Представляет интерес анализ причин отказа в получении кредита клиентами. Результаты проведенного анализа причин отказа в большинстве коммерческих банках показали, что в основными причинами отказа являются неудовлетворительное финансовое состояние заемщика и отсутствие
обеспечения по кредиту или если оно не удовлетворяет требованиям банка.
Анализ причин отказа банком на получение кредита клиентом позволяет
заключить, что при проведении диагностики деятельности клиента не учитываются организационно-управленческие факторы клиента. Это принимает особое значение, когда рассматриваются кредиты сроком более одного года, и целевое назначение которых связано с инвестициями.
Во-первых, выделяя средства, банк должен быть уверен, что они вернутся
в срок, в полном объеме и с определенным уровнем эффекта (прибыли). Поэтому даже, если предприятие на момент предоставления средств для осуществления проекта финансово устойчиво, то это не гарантирует, что реализуемый проект будет успешно завершен. Так как проект реализуют люди, которые обладают определенным практическим опытом, квалификацией, работают в конкретной управленческо-организационной среде, то очень важно, чтобы данная система была адаптирована к условиям реализации проекта или, наоборот, проект
был адаптирован под систему.
Так как процесс реализации достаточно длителен, а среда предприятия
(как внутренняя, так и его окружающая) динамична, то важно суметь определить управленческое поведение системы
в изменяющихся
социально-
экономических условиях. Эту оценку не может дать только финансовая диагностика предприятия.
6
Во-вторых, предоставляя денежные средства, банк рассматривает обеспечение по кредиту как залог возврата предоставленных средств. При этом следует отметить, что банк - это учреждение, которое должно эффективно управлять
заемными средствами и несет определенную социальную нагрузку перед лицами, которые доверили ей денежные средства.
Следовательно, выбирая то или иное предприятие для кредитования банк,
совместно с клиентом, несет ответственность за правильность выбранного решения и конечный экономический результат от реализации проекта.
Поэтому, при рассмотрении вопроса о кредитовании клиента, банк должен рассматривать обеспечение как источник возврата кредита только в качестве крайней меры.
Таким образом, можно сделать вывод, что отказы в выдачи кредита клиенту по причине отсутствия обеспечения возврата кредита или неустойчивого
финансового состояния не могут полностью застраховать банк от неправильно
принятого решения, особенно если рассматриваются вопросы реализации инвестиционных проектов, которые характеризуются следующими условиями:
- в отличие от кредитов под оборотные средства, инвестиционные кредиты могут давать реальную отдачу только после завершения проекта;
- инвестиционные кредиты более длительны, нежели кредиты под оборотные средства.
Здесь следует принять во внимание тот факт, что коммерческие банки
первыми вступили в рыночные отношения, первыми усвоили «правила игры»
на рынке, особенности конкуренции, современные методы и стиль руководства
в предпринимательской экономике.
Промышленные предприятия, хотя многие из них уже прошли первоначальный этап адаптации, еще не полностью приспособились к требованиям
рынка и не успели отладить систему менеджмента. По имеющимся данным,
плохое управление стоит на первом месте в ряду причин, приводящих предприятие к банкротству.
7
По этой причине столь важно, организовывая взаимодействие банка и его
клиентов, обратить внимание на согласование и совершенствование их систем
менеджмента. В современном менеджменте все чаще высказывается мысль, что
к составлению стратегических планов должны привлекаться не только сотрудники банка, но и наиболее заинтересованные и компетентные лица из числа
клиентов.
В процессе совместного стратегического планирования должны быть
определены: 1) система взаимосвязанных целей с учетом их приоритетности и
2) задачи, которые придется решать на отдельных этапах подготовки и реализации банковских продуктов.
Знать своего клиента - это «золотое правило» банковского дела. Понятно,
что для того, чтобы лучше понимать потребности уже имеющихся или потенциальных клиентов и как можно более точно определить, какие именно банковские продукты или услуги им следует предложить, необходимо иметь в своем
распоряжении надежную и достаточно полную информацию о клиенте и положении дел на его предприятии. В первую очередь нужна информация о руководстве предприятия, его финансовом состоянии и первоочередных потребностях. Умение разобраться в том, в чем состоят действительные нужды предприятия, отделить их от вызванных некомпетентностью или недостаточной осведомленностью запросов клиента, позволяет банку лучше определить какой банковский продукт или услугу следует предложить в данном конкретном случае и
какие особые условия предоставления продукта или услуги должны быть обеспечены, какие особые черты банк может придать взаимодействиям с клиентом
из числа тех, которые не могут или не умеют в настоящий момент предложить
конкуренты банка.
Следует заметить, что проблема получения всей необходимой информации о потребностях, организационно-управленческом и финансовом состоянии
предприятия-клиента является едва ли не самой сложной среди всех остальных
проблем взаимодействия банка со своими клиентами.
8
Высшее руководство любой фирмы не хочет терять так называемую “монополию на информацию”, тем более что ее большая часть по многим причинам носит конфиденциальный характер, а владение информацией является одной из властных прерогатив. В теории менеджмента отмечается, что информация, знания, идеи часто считаются исключительной собственностью руководителей организации. Владение информацией, согласно Паркинсону, нередко
считается символом статуса высшего управленческого персонала, и по этой
причине руководители крайне неохотно ей делятся.
Для коммерческого банка один из самых действенных способов получения информации о предприятии-клиенте заключается, как было сказано выше, в
привлечении ответственных сотрудников предприятия к совместной работе по
стратегическому планированию и, в частности, к такому важному инструменту
технологии менеджмента, как метод управления проектом при разработке банковских продуктов. Здесь обе стороны одинаково заинтересованы в добросовестном обмене информацией, в противном случае, когда обе стороны не доверяют друг другу и утаивают важную информацию, проект будет обречен на неудачу.
В теории менеджмента одним из важных условий стратегического партнерства называют атмосферу доверия как внутри организации, так и вне ее во
взаимодействии с клиентами.
При совместном проектировании нового банковского продукта важную
роль играет не только взаимный обмен информацией, но и фактор времени. Дело в том, что при успешном внедрении новых банковских продуктов и услуг
они, как правило, быстро перенимаются конкурентами, поэтому фактор времени имеет часто преобладающее значение.
В непредсказуемом и быстро меняющемся мире рыночных отношений,
доверие между деловыми партнерами становится важным фактором деятельности предприятия, персонификация деловых отношений повышает надежность и
стабильность партнерских связей. Здесь прослеживается такая цепочка обоснования стратегического успеха: этичное поведение партнеров порождает доверие
9
и уверенность в надежности партнера, это стимулирует взаимные обязательства
и гарантирует участие в долгосрочных проектах.
В течение всего процесса разработки продукта важно обеспечить поддержку проектной группы со стороны руководства как коммерческого банка,
так и предприятия-клиента, причем чем раньше она получена, тем лучше. Участие высшего руководства важно еще и потому, что помогает обеспечивать соответствие будущего банковского продукта стратегическим задачам банка и
потребностям банковской клиентуры.
Идеи относительно создания нового банковского продукта могут поступать из самых различных источников, как в самом банке, так и за его пределами. Они могут возникать, например, у служащих банка, непосредственно работающих с потребителями, или у потребителей, представляющих вновь созданные компании, которым потребовались особые банковские услуги. Но, как правило, идея продукта появляется в результате маркетинговых исследований
рынка и актуальных и перспективных потребностей клиентов банка. Источником идей могут служить результаты аналитических исследований экономических тенденций.
Вопреки господствующему мнению в литературе по банковскому менеджменту, что потенциальных клиентов следует привлекать к работе над проектом только на поздних стадиях жизненного цикла проекта, представители
клиентов, причем из числа лиц, наиболее заинтересованных в инновационных
решениях и разработках, должны быть подключены на самых первых стадиях
концептуальных поисков. Ведь новый банковский продукт будет иметь успех
лишь в той мере, в какой он нужен потенциальным и актуальным клиентам как
способ решения их проблем с учетом его коммерческой стоимости и реальных
возможностей клиентов. На ранних стадиях разработки проекта рабочая группа
помимо представителей клиентов, может состоять из небольшого числа компетентных сотрудников банка, а именно представителей финансового отдела,
аналитиков, отдела маркетинга и службы работы с клиентами. При необходимости в группу могут быть подключены и внешние консультанты. Конечно,
10
при разработке проекта во внимание должны быть приняты интересы, финансовое положение и даже репутация и имидж коммерческого банка.
Обобщая высказывания специалистов по банковскому менеджменту и
маркетингу, можно привести список важнейших вопросов, на которые необходимо получить ответы уже на первой стадии проектирования. К этим вопросам
относятся следующие:
- как новый продукт скажется на балансовом отчете банка;
- как новый продукт повлияет на финансовое состояние банка;
- будет ли новый продукт способствовать увеличению доли рынка банка;
- укрепит ли новый продукт репутацию банка;
- как можно усовершенствовать или развить данный продукт, чтобы привлечь новых клиентов;
- как раскрыть все возможности и преимущества данного продукта и показать, чем он отличается от продуктов конкурентов;
- каков возможный ущерб, если идея нового продукта будет перехвачена
конкурентами и реализована ими раньше;
- можно ли разработать этот продукт за меньшее, чем запланированное
время;
- какова возможная цена продукта и каков механизм ее определения (ценообразования).
Вполне возможно, что для того, чтобы получить исчерпывающие и достоверные ответы на перечисленные вопросы и поддержать в равновесии такие
факторы экономической деятельности как время, финансовые и человеческие
ресурсы, технологии, банку необходимо тесно взаимодействовать с клиентами
не только во всем спектре традиционных маркетинговых исследований, но и
перенести центр тяжести исследования на внутрифирменные проблемы предприятий - своих актуальных и потенциальных клиентов.
Здесь важно отметить, что недостаток опыта, традиций и информации не
позволяет многим, в сущности, молодым, фирмам осознать в полной мере свои
финансовые потребности и способы их удовлетворения. Это касается как по-
11
требностей сегодняшнего дня, по поводу которых они обратились в банк, так и
возможных перспективных потребностей, которые обнаружатся в будущем
процессе развития предприятия. Помочь им решить эту проблему, проделать за
них сложную аналитическую работу по выявлению потенциальных нужд в банковском обслуживании - значит получить постоянного надежного клиента на
основе долгосрочных программ взаимодействия.
Следующий этап стратегического планирования - это анализ стратегических возможностей самой финансовой организации.
При составлении плана взаимодействия с предприятиями-клиентами
необходимо предусмотреть и график его выполнения. При составлении стратегических рыночных планов необходимо получить ответы на вопросы, касающиеся самой финансовой организации.
Целью внутреннего анализа финансовой организации и коммерческого
банка в частности является развитие понимания бизнеса, определение финансовой, операционной и организационной структур, формулировка в явном виде
основных направлений деятельности организации. В результате анализа должны быть получены качественные оценки четырех элементов: 1) организационной структуры; 2) культуры организации; 3) кадрового потенциала; 4) технологии, процессов и операций.
В число вопросов, которые необходимо рассмотреть при стратегическом
планировании входят следующие:
- к каким целям стремится финансовая организация;
- каковы сферы ее деятельности и приоритеты;
- какие виды ресурсов (финансовые, людские, технические и пр.) необходимы для достижения поставленных целей;
- как распределить эти дефицитные ресурсы по каждой из сфер деятельности;
- каковы ожидания и ценности акционеров и высшего руководства;
- какие факторы, внешние и внутренние, могут оказать решающее влияние на долгосрочную направленность организации;
12
- какие виды банковских продуктов и услуг наиболее соответствуют целям и сферам деятельности организации;
- какие технологические процессы (операционные, финансовые и информационные) должны существовать для предоставления клиентам данных банковских продуктов и услуг;
- какой должна быть организационная структура управления (степень децентрализации, наличие матричных и сетевых структур, дивизиональных филиалов и региональных дочерних организаций);
- как добиться и сохранить свое лидерство в своей области, что нужно
сделать, чтобы быть впереди конкурентов.
В сфере банковских услуг по мере развития финансового рынка наблюдается обострение конкурентной борьбы за клиентов. Важнейшие факторы такой
конкуренции:
- интернационализация экономических процессов, проникновение банков
на зарубежные рынки и их конкуренция с местными банками;
- появление и развитие небанковских учреждений, составивших конкуренцию банкам;
-расширение спектра услуг, оказываемых банками, и развитие небанковских методов заимствования денежных средств;
- развитие информационных технологий и средств коммуникации и расширение региональной и национальной сферы деятельности финансовокредитных институтов;
- развитие конкуренции внутри банковской системы.
Взаимодействие коммерческого банка и его клиентов - промышленных
предприятий осуществляется по собственным каналам сбыта (головное отделение банка, территориальное отделения банка, филиалы, использованием банкоматов), несобственным каналам сбыта посредством основания дочерних фирм,
участия в капитале других банков, страховых компаний, предприятий жилищного строительства и т.д.
13
В своей работе коммерческие банки взаимодействуют с клиентами через
оказание стандартных банковских услуг. Банки развитых стран оказывают своим клиентам порядка 300 различных услуг.
В условиях повышения конкурентной борьбы и снижения инфляционных
процессов банки стремятся расширять количество предоставляемых услуг,
предлагая различные схемы уменьшения налогообложения, повышая эффективность использования свободных средств для клиентов, предлагая им различные услуги по операциям на финансовых рынках.
Насыщение рынка товарами и услугами снижает норму прибыли предприятий на единицу вложенных средств и повышает риск их неэффективного
использования. Одновременно с этим, уменьшение ставки рефинансирования
ЦБ РФ, снижение доходности по государственным облигациям делают менее
привлекательными для банков операции на финансовых рынках и заставляют
их обратить внимание на вложения в развитие производства через кредитование клиентов банка или участие на рынке корпоративных бумаг. Однако эти
операции значительно более рисковые и менее ликвидные, нежели операции с
государственными бумагами.
Это ставит банки перед необходимостью искать новые формы взаимодействия с клиентами, которые бы позволили: 1) сократить риск вложений, через
усиление контроля за предприятием и влияние на его деятельность; 2) обеспечить существующую прибыльность и добиться ее повышения при снижающейся норме прибыли на единицу вложений.
Банки могут решать эти проблемы:
- через приобретение акций (или управление акциями) предприятий и
формирование управленческой среды позволяющей осуществлять контроль за
его финансовыми потоками
- через формирование в банке замкнутой системы взаиморасчетов между
предприятиями, когда крупное предприятие (промышленный холдинг) контролируется банком, и банк концентрирует у себя движение финансовых потоков
между крупным предприятием и его поставщиками и потребителями. Тем са-
14
мым банк решает проблему концентрации ресурсов и повышает эффективность
их использования добиваясь более высокой прибыли.
Решение этих проблем может происходить и на региональном уровне.
Если регион является промышленно развитым и имеет предприятия разноотраслевой направленности с замкнутым циклом (от добычи по конечного потребителя), то, обслуживая данные предприятия, коммерческий банк может полностью контролировать движение финансовых потоков и концентрировать ресурсы. Это может быть характерно для банков имеющих в регионе разветвленную
филиальную сеть. Такие возможности есть и у банков, которые обслуживают
бюджетные учреждения и связанные с ним предприятия.
Однако можно наблюдать и обратное взаимодействие клиента с банком.
Крупные торгово-промышленные предприятия приобретают банки для обслуживания собственных финансовых потоков и получения дополнительной прибыли за счет эффективного использования собственных ресурсов и привлечения недорогих кредитных ресурсов с рынка.
Подчеркнем также, что стратегические планы взаимодействий банка со
своими клиентами после своего составления иногда просто попадают на полку
или в лучшем случае украшают стены кабинетов начальства в виде красочных
плакатов с диаграммами, графиками, таблицами и лозунгами. На самом деле
стратегическое планирование лишь тогда принесет пользу, когда превратится в
постоянный процесс. Высшее руководство должно регулярно пересматривать и
корректировать планы в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры и
других неподдающихся предварительному учету обстоятельств. Многочисленные случаи банкротства коммерческих банков и лишение их лицензий показали, что они не были хорошо подготовлены к изменениям в финансовой и экономической обстановке, не смогли к ним успешно адаптироваться, изменив
стратегию рыночного поведения. Стратегические планы являются тем инструментом, с помощью которого организация созидает ожидаемое будущее и которые в то же время помогают рассматривать и успешно решать краткосрочные
проблемы текущей деятельности, не теряя при этом основных целей.