Министерство культуры Российской Федерации Алтайский филиал федерального государственного образовательного

Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС
ДИСЦИПЛИНЫ
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
Барнаул
2009
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
АННОТАЦИЯ
1. Минимальные требования к содержанию дисциплины/модуля/спецкурса
Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности;
стратегия предприятия; стратегическое управление; стратегический маркетинг;
ситуационный анализ; формирование стратегических целей и стратегии предприятия;
стратегия и техническая политика предприятия; стратегия внешнеэкономической
деятельности; стратегия и организационная структура; стратегический потенциал
организации; проектирование систем управления.
2. Взаимосвязь дисциплины/модуля/спецкурса с другими дисциплинами учебного
плана специальности (сетов в ГОС ВПО).
Курс «Организационное поведение» тесно взаимосвязан с вузовскими курсами: теория
организации, психология управления, социальная психология, деловое общение,
управление персоналом, менеджмент.
3. Перечень элементов учебно-методического комплекса:
Нормативный блок: аннотация, рабочая учебная программа дисциплины.
Теоретический блок: содержание лекций.
Практический блок: планы и структура практических занятий.
Блок оценочно-диагностических средств и контрольно-измерительных материалов:
вопросы и задания для самостоятельной работы, перечень вопросов к зачету,
перечень вопросов к экзамену, образец экзаменационного билета, образец
практического задания к экзамену/зачету, тесты текущей и промежуточной
аттестации.
 Методический блок: методические рекомендации по дисциплине для
преподавателей, методические рекомендации по дисциплине для студентов.
4. Список авторов элементов УМК: Березуцкая Ю.П., к.п.н., доцент




5. Нормативные документы, требования которых учитывались при разработке
УМК дисциплины/модуля/спецкурса:
ГОС ВПО по специальности.
2
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА
по дисциплине
Стратегический менеджмент
Специальность
080507.65
«Менеджмент организации»
Курс обучения
IV, V
Семестр
8/9
Всего часов по учебному плану:
В том числе по формам обучения:
- лекции
- практика
- самостоятельная работа
Формы итогового контроля знаний:
- зачет
- экзамен
244
очная – 244
66
66
112
8 сем.
9 сем.
Барнаул
2009
3
ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА
Курс Стратегический менеджмент является составной частью специальных дисциплин.
В данном курсе изучаются сущность и содержание стратегии, эволюция задач и системных
решений
в
управлении
организацией,
вызвавших
необходимость
появления
стратегического менеджмента, проводится ситуационный анализ систем управления,
определяется роль и место стратегического управления фирмой и его составной части стратегического планирования, определяется роль миссии и целей организации и даются
рекомендации по их разработке, рассматриваются методика анализа внешней среды
организации и методика управленческого анализа ее сильных и слабых сторон, на основе
анализа эталонных и функциональных стратегий проводится оценка альтернатив развития и
выбирается общая стратегия фирмы, управление реализацией стратегии заключается в
качественном его планировании и руководстве исполнением с учетом проблем
стратегических изменений.
Знания студентов контролируются посредством собеседования, письменных заданий,
тестовых заданий. Курс заканчивается зачётом в 8 семестре и академическим экзаменом в 9
семестре.
4
1. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ДИСЦИПЛИНЫ
Цель преподавания дисциплины – Основная цель учебного курса – дать представление
студентам об основах, содержании и особенностях стратегического менеджмента.
Ее достижение предполагает:
- овладение комплексом знаний науки стратегического менеджмента;
- развитие личности студента, его мотивации, готовности к принятию ответственных и
грамотных решений.
Курс основывается на знании теории организации, менеджмента, экономики.
Обучение по курсу предусматривает:
- лекции и семинарские занятия;
- деловые игры;
- самостоятельное изучение методических материалов и научной литературы;
- тестирование.
Изучение курса предполагает овладение:
–
Задачи:
•
Обучение студентов по данной программе организуется в форме лекционных и
практических занятий. Самостоятельная работа заключается в изучении соответствующих
учебных пособий и выполнении индивидуальных заданий с последующим контролем
преподавателя.
2. Требования к уровню освоения содержания дисциплины
По окончании изучения этого курса студенты должны
Знать:
общие признаки стратегии и ее виды;
содержание и роль стратегического проекта;
методы реализации стратегических проектов.
Уметь:
анализировать управленческие ситуации с позиций стратегического управления;
применять основные положения этой теории для решения проблем менеджмента
организации.
Владеть:
 основными видами анализа, обеспечивающими стратегическое управление;
 технологией разработки стратегических и реализации планов;
5
3. Требования к обязательному объему учебных часов на изучение дисциплины.
Вид учебной работы
Общая трудоемкость дисциплины
Аудиторные занятия
Лекции
Практические занятия (ПЗ)
Семинары (С)
Лабораторные занятия (ЛЗ)
Самостоятельная работа
Вид итогового контроля (зачет, экзамен)
Всего
часов
244
132
112
Семестры
VIII
24
24
12
12
IХ
108
108
54
54
72
Зачёт
40
Экз.
4. Содержание дисциплины.
4.1. Разделы дисциплины и виды занятий
Самосто
ятельная
работа
№ n/n
Раздел дисциплины
Лекции
ПЗ
1
1
2
Возникновение и современное состояние теории
стратегического менеджмента. Предмет и задачи
курса
Методологические
основы
стратегического
менеджмента
Основные понятия стратегического менеджмента
Стратегические решения в бизнесе
Стратегии, виды стратегий
Содержание
и
структура
стратегического
управления. Конкурентные преимущества.
Всего за 8-й семестр
3
2
4
2
12
2
2
12
2
2
2
2
2
2
2
2
12
12
12
12
12
12
72
2
3
4
5
6
6
№ n/n
Раздел дисциплины
Лекци
и
ПЗ
1
7.
8.
9.
2
Этапы стратегического управления
Стратегический потенциал организации
Аналитическое
обеспечение
стратегического
менеджмента. Анализ макроокружения
Анализ непосредственного окружения
Анализ внутренней среды
Методы анализа среды
Формирование миссии и целей организации.
Построение «дерева целей» стратегического
управления
Формирование стратегических альтернатив,
стратегический выбор и условия реализации
стратегии
Стратегические планы и их составляющие
Реализация и контроль стратегии
Концепция продукта в стратегическом управлении
Продуктовая стратегия и ее варианты. Стратегический
маркетинг как инструмент формирования
продуктовой стратегии
Стратегия использования человеческого потенциала
Всего за 9-й семестр
3
4
2
2
4
4
2
2
10
10
9
4
4
4
4
4
4
4
4
10
12
12
10
4
4
4
6
4
6
4
6
4
6
6
54
6
54
10
11
12
13
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Самосто
ятельная
работа
40
7
4.2. Содержание разделов дисциплины
1. Возникновение и современное состояние теории стратегического
менеджмента. Предмет и задачи курса
Предмет, структура, цели и задачи курса, специфика курса.
Условия появления современного стратегического менеджмента. Особенности
становления теории стратегического менеджмента. Этапы развития стратегического
менеджмента как самостоятельной области управленческой практики. Определение
стратегического менеджмента. Оценка уровня развития стратегического менеджмента в
России и в зарубежных странах. Теоретические проблемы современного стратегического
управления.
Школы стратегического менеджмента, их представители, основные положения,
достоинства и недостатки.
2. Методологические основы стратегического менеджмента
Системный подход. Основные свойства систем. Правила (требования) применения
системного подхода к стратегическому менеджменту. Программно-целевой подход.
Маркетинговый подход. Функциональный подход. Воспроизводственный подход.
Комплексный подход. Интеграционный подход. Динамический подход. Процессный
подход. Количественный подход. Административный подход. Поведенческий подход.
Ситуационный подход.
3. Основные понятия стратегического менеджмента.
Основные понятия стратегического менеджмента: внешняя и внутренняя среда
организации, стратегический проект, стратегическая программа, стратегический план,
стратегическое управление, конкурентные преимущества, диверсификация и др.
Классический подход к стратегии и современное их видение. Пять «П» стратегии (Г.
Минцберг).
Виды стратегий. Классификационные признаки стратегий. Продуктовые стратегии.
Базовые, конкурентные, отраслевые стратегии, портфельные стратегии.
4. Стратегические решения в бизнесе.
Понятия решение. Виды управленческих решений. Стратегическое решение.
Характеристика особенностей принимаемых стратегических решений. Технология
выработки стратегических решений. Анализ процесса принятия стратегических решений.
Примеры стратегических решений в бизнесе.
5. Стратегии, виды стратегий.
Понятие стратегии. Виды стратегий. Эволюция термина стратегия. Роль стратегии в
менеджменте. Сущность и содержание стратегии. Сущность выработки и организации
стратегии. Стратегические правила. Стратегия и эффективность. Формулирование
стратегии. Оправданность стратегии. Трудности при освоении процесса выработки
стратегии
6. Содержание и структура стратегического управления. Конкурентные
преимущества.
Анализ среды. Определение миссии и целей . Выбор стратегии. Выполнение
стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии. Понятие конкурентных преимуществ.
Виды конкурентных преимуществ. Стратегии создания конкурентных преимуществ.
7. Этапы стратегического управления.
Основные подходы к выделению этапов стратегического управления.
Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор.
8
Сущность, типология, особенности стратегического планирования. Этапы процесса
стратегического планирования. Структура стратегического плана.
Основные стадии реализации стратегии. Стратегические изменения. Стратегический
контроль: критерии и показатели оценки. Современные тенденции развития
стратегического контроля..
8. Стратегический потенциал организации
Потенциал как возможности предприятия, виды возможностей. Роль знаний в
формировании стратегий. Компетенция и ее виды: операторские и управленческие. Роль
компетенций в формировании продуктовых стратегий. Методы развития потенциала
предприятия.
9. Аналитическое обеспечение стратегического менеджмента. Анализ
макроокружения
Роль анализа в стратегическом планировании и его специфика. Виды анализа внешней
среды в стратегическом планировании. Анализ макроокружения. Экономическая
компонента. Правовая компонента. Политическая компонента. Социальная компонента.
Технологическая компонента. Система отслеживания внешней среды.
10. Анализ непосредственного окружения
Покупатели. Составление «портрета» покупателя. Основные характеристики для
анализа. Учёт положения покупателя на рынке и его учёт при разработке стратегии фирмы.
Поставщики. Деятельность поставщиков, снабжающих фирму сырьем, материалами,
полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество
выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы. Факторы
определения влияния поставщиков как конкурентов. Конкуренты. Сильные и слабые
стороны Виды конкурентов. Планирование барьеров, противодействующих вхождению
потенциальных конкурентов на рынок.
Анализ рынка рабочей силы. Потенциальные возможности рынка рабочей силы в
обеспечении фирмы квалифицированными кадрами.
11. Анализ внутренней среды
Выявление слабых и сильных сторон в деятельности фирмы Управленческое
обследование. Пять функциональных областей хозяйственной деятельности: маркетинг;
финансы; производство; персонал; культуру и имидж фирмы
12. Методы анализа среды
Виды анализа внешней среды в стратегическом планировании: «STEP», «SWOT»,
конкурентный анализ по М. Портеру, анализ рынка. Виды анализа внутренней среды:
анализ динамики издержек и кривая опыта, факторный и цело-частный анализ и др. Роль
аналитического знания в обосновании стратегических решений.
13 Формирование миссии и целей организации. Построение «дерева целей»
стратегического управления
Миссия организации. Сущность и содержание миссии. Корпоративная миссия.
Концепция корпоративной миссии. Формулирование миссии. Требования к
формулированию миссии. Правила формулирования миссии. Подходы к формулированию
миссии. Факторы, оказывающие влияние на миссию. Цели организации и их
классификация. Типы целей организации. Пространство определения целей. Дерево целей
стратегического управления.Функциональные цели. Цели развития организации.
Процесс формулирования целей. Требования к формулированию целей. Критерии
качества поставленных целей.
9
14. Формирование стратегических альтернатив, стратегический выбор и
условия реализации стратегии
Понятие альтернатива. Стратегическая альтернатива. Выбор стратегической
альтернативы. Критерии выбора стратегических альтернатив. Условия реализации
стратегии.
15. Стратегические планы и их составляющие
Основные элементы стратегического проекта: продуктовая, технологическая,
организационная, кадровая, культурная, функциональная стратегии. Роль миссии в
формировании стратегий. Различие операторских и менеджерских стратегий. Варианты
стратегического проекта: полные и неполные, активные и адаптивные.
Стратегические программы их роль и состав. Детерминанты стратегических
программ. Различие стратегических планов с точки зрения их генезиса: рациональные и
интуитивные. Видение как форма интуитивного порождения стратегического проекта или
программы.
16. Реализация и контроль стратегии.
Реализация стратегии. Задачи реализации. Стратегическое изменение. Перестройка
организации.
Программа реализации стратегического проекта. Оценка состава и величины
ресурсов предприятия. Определение человеческих, инвестиционных ресурсов, определение
их источников. Бюджеты стратегических изменений. Стратегические политики.
17. Концепция продукта в стратегическом управлении
Понятие продукта. Факторы, определяющие понимание продукта. Эволюция взгляда
на продукт. Основные составляющие продукта. Функциональные свойства и качества.
Марка продукта. Имидж продукта. Упаковка и этикетка. Гарантии. Динамика продукта.
Жизненный цикл продукта. Фазы жизненного цикла. Стратегия продукта на отдельных
фазах его жизненного цикла. Инноваторы и последователи. Подходы к созданию нового
продукта. Этапы создания нового продукта.
18. Продуктовая стратегия и ее варианты. Стратегический маркетинг как
инструмент формирования продуктовой стратегии
Качество товаров и их адресность как элемент продуктовой стратегии. Виды
продуктовых стратегий с точки зрения И. Ансоффа: стратегии проникновения на рынок,
стратегия развития рынка, стратегия разработки новых товаров, стратегия
дифференциации. Типовые продуктовые стратегии по М. Портеру: лидерство за счет
экономии на издержках, дифференциации, сфокусированные издержки, сфокусированная
дифференциация. Продуктовые стратегии по Ф. Котлеру: «лидер рынка», «бросающий
вызов», «следующий за лидером», «нишер».
Ценовая составляющая продуктовой стратегии. Условия и факторы ценовой
политики. Факторы снижения производственных и трансакционных издержек.
19. Стратегия использования человеческого потенциала
Взаимодействие человека и организации. Вхождение человека в организацию.
Личностные основы поведения человека в организационном окружении. Индивидуальное и
групповое сопротивление изменениям. Адаптация и изменение поведения человека.
5. Учебно-методическое обеспечение дисциплины.
5.1. Рекомендуемая литература:
10
Основная:
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.
11. Официальный сайт журнала «Стратегия России». [Электронный ресурс] URL:
www.sr.fondedin.ru.
12. Официальный сайт Центра стратегических разработок. [Электронный ресурс] URL:
www.csr.ru.
13. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. –
М.: КНОРУС, 2007
14. Сайт журнала «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс] URL:
http://grebennikon.ru/cat-st-16.html.
15. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник/ В.С Соловьёв. – Ростов н/Д;
Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2002. – 448 с.
16. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. А.Н. Петрова. – Спб. И др.: Питер,
2006. – 496 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Дополнительная:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
2. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.,
2006.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник для вузов. – М.:Гардарики,
2000. –296 с.
4. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. – СПб, 2003.
5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с.
6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. – СПб., 2000.
7. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. – СПб,
2001.
8. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006.- 496 с.
9. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – М., 1996.
11
6. Материально-техническое обеспечение дисциплины.
Для обеспечения данной дисциплины необходимы:
- оборудованные аудитории (специальная мебель и организационные средства);
технические средства обучения: компьютер, принтер, ксерокс; учебно-наглядные
пособия, доска.
7. Содержание текущего и промежуточного контроля
7.1. Текущий контроль
Текущий контроль по курсу «Стратегический менеджмент» реализуется в форме
контрольных заданий и вопросов по темам, в процессе осуществления анализа и
разрешения проблемных ситуаций, проведения деловых игр, выполнения тестовых заданий,
обсуждения актуальных аспектов дисциплины. Контрольные работы не предусмотрены.
7.2. Промежуточный контроль
Промежуточный контроль реализуется в форме зачёта в 8 семестре и экзамена в 9 семестре.
Программа составлена в соответствии с Государственным образовательным
стандартом высшего профессионального образования по направлению подготовки
080507.65 – «Менеджмент организации».
Программу составили:
Березуцкая Ю.П., к.п.н., доцент
Программа одобрена и утверждена на заседании кафедры экономики и менеджмента
Протокол № от 2009 г.
Заведующий кафедрой: ____________
12
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО КУРСА
080507.65 – «Менеджмент организации».
Ведущий лектор
Березуцкая Ю.П., к.п.н., доцент
Барнаул
2009
13
СТРУКТУРА КОНСПЕКТА ЛЕКЦИЙ
по дисциплине «Организационное поведение»
ТЕМА 1. Возникновение и современное состояние теории стратегического
менеджмента. Предмет и задачи курса.
Основное содержание.
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для
того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и
управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого
различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса.
Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как
Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др.
Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к
стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего
руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно
реагировать на происходящие в нем изменения.
Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были
предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и
Хаттен рассматривали его как «процесс определения и (установления) связи организации с
ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого
состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов,
позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее
подразделениям». По Хиггенсу, «стратегическое управление — это процесс управления с
целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием
организации с ее окружением» (Higgens, p. 3), Пирс и Робинсон определяют стратегическое
управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий,
разработанных для того, чтобы достичь цели организации» (Pearce and Robinson, p. 6).
Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и
особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.
Этапы развития стратегического подхода.
В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие
претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед
фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому
подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие
стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально
противоположный тому, который вкладывался в него ранее.
Стратегичность управления 50—60-х гг. — это долгосрочное планирование
производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы
попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.
В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не
фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в
каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который
был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения
потребительских приоритетов.
В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной
адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что
создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов
со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы. Сначала
стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором
основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в
14
текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.
Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время
оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны
окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения,
которые произойдут в среде.
Определение.
Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним
это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в
основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по
ключевым характеристикам управления организацией.
Обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные
определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом.
Стратегическое управление — это такое управление организацией, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации
выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Проявления нестратегического управления.
В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором
успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях, но тем не менее постоянно
можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их
зачастую к поражению в конкурентной борьбе. Отсутствие стратегического управления
проявляется прежде всего в следующих двух формах.
Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение
либо вообще не будет меняться, либо же в нем не будет происходить качественных
изменений. Попытки составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и
когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный
период решение на многие годы вперед, желание строить «на века» или приобретать «на
долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной
перспективы — очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в
коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния
окружения на много лет вперед.
Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация
должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при
этом из того, что окружение будет изменяться и условия жизни организации будут
изменяться тоже. При стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из
будущего в настоящее, определяются и осуществляются действия организации в настоящее
время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание
того, что организация должна будет делать в будущем. В противоположность при
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так
и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что
окружение фактически не будет меняться.
Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий
начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком
подходе очень часто оказывается, что организация не в состоянии достичь своих целей, так
как их достижение принципиально зависит от возможностей, желаний и потребностей
клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на
основе анализа своих внутренних возможностей — это какое количество продукта она
может произвести и какие издержки при этом она может понести. То же, какое количество
будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать
деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально
15
использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического
управления.
Особенности стратегического управления.
Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд
ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и
этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых
задач.
Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не
может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом
управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание ее
внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных
пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую
позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную
культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно
составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе
или нет.
Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных
правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при
решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое
управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.
И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере посвоему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем
и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической
реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:
• симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к
стратегическим целям;
• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь
организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию
текущих планов;
• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск
наилучших путей достижения ее целей.
В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для
того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления.
Требуется введение и осуществление стратегического планирования, которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и
включение организации в среду. Службы маркетинга, связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют существенных дополнительных затрат.
В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического
предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты,
кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена
расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора
становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь
функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной
корректировке.
В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как
стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом
деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация
стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной
16
культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае
стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на
планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому
организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее
создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при
этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.
Тема 2. Методологические основы стратегического менеджмента
Основное содержание.
Методология
любой
науки
представляет
собой
органическое
единство
мировоззренческих, методологических принципов, научных методов познания и
специфической, частной методологии.
Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов, специфических
методов принятия стратегических решений и способов их практической реализации для
достижения целей, позволяющих организации оптимально использовать существующий
потенциал и оставаться восприимчивой к требованиям внешней среды. Чтобы лучше понять
сущность стратегического менеджмента, рассмотрим условия появления его методологии.
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными причинами
(главным образом усилением изменчивости среды, в которой действует организация) и
явилось результатом эволюционного развития подходов к управлению развитием
организаций. До него существовали методы и формы долгосрочного и текущего
планирования, основанные на оптимизационном моделировании, научно-техническом и
экономическом прогнозировании, с помощью которых стремились определить тенденции
развития производства, направления и характер деятельности организации. Эти меры были
довольно эффективны в условиях относительно стабильных производственных целей,
состоящих в наращивании потенциала организаций и насыщении рынка товарами, и более
или менее постоянной внешней среды, создаваемой с помощью протекционистской
политики правительств государств, ограниченных требований, предъявляемых
потребителями к товару, а также мягкого законодательства в области социальной
ответственности организаций, охраны окружающей среды.
По мере количественного и качественного увеличения факторов производства,
расширения использования на практике научных достижений, все большей открытости
национальных границ для зарубежных товаров, капиталов и рабочей силы, усиления
конкурентной борьбы во многих отраслях экономики, предложение стало преобладать над
спросом. Вместе с тем менялся характер потребительского спроса, все больше внимания
уделялось социальным нуждам, защите прав потребителей, актуальными становились
проблемы образования, экологического равновесия. Существенно возрастала динамичность
и неопределенность факторов и протекающих в хозяйственной жизни процессов. Это в
корне меняло хозяйственную ситуацию, значительно повышая ее разнообразие и
сложность, ставило общество перед необходимостью реформирования существующей
системы взглядов на управление. Значительно труднее стало поддерживать соответствие
между увеличивающимися требованиями рынка и деятельностью организации по учету в
своей деятельности. В таких условиях жестко регламентированные системы были не в
состоянии решать задачи эффективного долгосрочного функционирования организации.
Наступил этап оценки, критического осмысления существующих подходов к менеджменту,
их трансформации. Так возникла методология стратегического менеджмента, задача
которого состоит в достижении поставленных целей и обеспечении соответствия
потенциала организации требованиям среды, в которой она функционирует, сферы,
подверженной динамичным изменениям.
Стратегический менеджмент как концепция управления возник в условиях:
17
• появления новых, более сложных задач, обусловленных динамичностью и
неопределенностью обстановки, отличающихся большим числом переменных,
сложным характером зависимостей, наличием случайных факторов и временных
ограничений;
• быстрой сменяемости задач и необходимости ускорения реакции организации на
изменения в окружающей среде;
• высокой цены ошибок от принятия неправильных решений;
• отсутствия разработанных формализованных схем и процедур качественных
неопределенных задач, характерных для менеджмента.
Кризис концепций управления в отдельных индустриальных странах появился в разное
время и имел различную продолжительность. Так, в США, положившим начало
менеджменту как науке, он проявился в начале 70-х годов и до середины 90-х годов здесь
наблюдался «период накопления проблем», когда, беспокоясь за будущее страны, многие
специалисты обсуждали вопросы: «Могут ли США конкурировать?», «Смогут ли США
вовремя осуществить преобразования, необходимые для поддержания своей
конкурентоспособности?»
В 1995 г. Международная организация Всемирный экономический форум и
Международный институт по развитию менеджмента подготовили «Доклад о
конкурентоспособности в мире», согласно которому список наиболее конкурентоспособных
стран возглавляют США. Таким образом, США не только осознали глубину стоящей
проблемы, но и к середине 90-х годов нашли пути и средства ее решения. Это стало
возможным в результате разработки новой парадигмы* управления, утверждающей
необходимость более полного и глубокого учета факторов, влияющих на деятельность
организаций. Важным элементом нового подхода к управлению организацией стала
методология стратегического менеджмента.
Тема 3. Основные понятия стратегического менеджмента.
Основное содержание.
В современных быстроменяющихся социально-политических и экономических условиях
перед организацией, действующей на рынке товаров и услуг, стоит задача обеспечения не
только выживаемости, но и непрерывного развития, наращивания своего потенциала.
Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться
поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.
Стратегический менеджмент – деятельность по обеспечению реализации целей
организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды, позволяющая
оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к
внешним требованиям.
Организация представляет собой открытую систему, целостность, состоящую из
многочисленных взаимозависимых частей, тесно переплетающихся с внешним миром.
Основные переменные в самой организации, требующие внимания руководства, – так
называемые внутренние переменные – это цели, структура, задачи, технология и люди.
Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация
руководствуется в своей деятельности. Различают четыре группы таких правил.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в
настоящем и в перспективе. При этом качественную сторону критериев оценки называют
ориентиром, а количественное содержание – заданием.
2. Правила, по которым строятся отношения организации с внешней средой,
определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому
сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот
набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации.
18
Зачастую их называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым организация ведет свою повседневную деятельность. Эти
правила еще называются основными оперативными приемами.
Стратегии обладают определенными отличительными чертами.
1. Выработка стратегии завершается не каким-либо немедленным действием, а лишь
установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление
позиций организации.
2. Сформулированная стратегия может быть использована для разработки
стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы,
во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; вовторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в реализации выработанной стратегии отпадает, как только реальный
ход развития выводит организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые
откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Здесь зачастую приходится
пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных
альтернативах.
5. По мере того как в процессе поиска открываются конкретные альтернативы,
появляется и более точная информация, которая может поставить под сомнение
обоснованность первоначального стратегического выбора. Таким образом, успешное
использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Для отбора тех или иных проектов применяются как стратегии, так и ориентиры,
поэтому может показаться, что это одно и то же, в то время как ориентир представляет
собой цель, к которой стремится организация, а стратегия – средство для достижения этой
цели. Ориентиры – это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная
при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на
различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля
рынка) в один момент служат ориентирами, а в другой – выступают в роли стратегии
организации. Поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации,
возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами
стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Слово «стратегия» произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Именно
strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.
Термин «стратегия» взят из военного лексикона, где он обозначает планирование и
проведение в жизнь политики страны или военно-политического союза государств с
использованием всех доступных средств. В общем смысле это понятие употребляется для
обозначения широких долгосрочных мер или подходов. В лексиконе делового управления
оно стало употребляться для обозначения того, что раньше называлось политикой, или
деловой политикой.
Начиная с 1926 г. под стратегией подразумевалось управление ресурсами, когда было
установлено, что при каждом удвоении производства затраты на единицу продукции
падают на 20%. На основе производственных расчетов была выведена так называемая
кривая опыта, которая, в свою очередь, легла в основу ряда моделей снижения издержек
производства на единицу продукции в крупносерийном производстве. Одна из них –
матрица Бостонской консультативной группы. Согласно этой модели завоевание большой
доли рынка позволяет рационализировать производство за счет крупносерийного выпуска
продукции и тем самым снижать затраты на единицу продукции, что, в свою очередь, ведет
к повышению конкурентоспособности и рентабельности.
Такая модель была оптимальной до середины 70-х годов, когда давление конкуренции
было ниже, чем теперь. Главным в организационной деятельности во время и после второй
мировой войны было управление большими массами людей, капитала и материалов. Были
19
усовершенствованы системы материально-технического обеспечения. Проблемы
оптимизации, т.е. поиска наиболее эффективных путей выполнения каких-либо работ или
размещения каких-либо объектов, успешно решались с помощью методов исследования
операций.
После второй мировой войны весь мир испытывал нехватку товаров, и высокий уровень
спроса воспринимался как явление само собой разумеющееся. В такой ситуации
эффективное исследование управления ресурсами было главным, и суть стратегии состояла
в выборе вариантов роста компании. В корпоративном стратегическом мышлении того
периода преобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих
диверсифицированных корпорациях, состоявших из предприятий различных отраслей,
задачи высшего руководства сводились главным образом к выбору хозяйственных
объектов, которые следовало инвестировать.
Портфельная стратегия в самом общем виде была нацелена на:
1) приобретения в новых отраслях;
2) укрепление имеющихся подразделений посредством приобретений;
3) постепенный выход из нежелательных отраслей;
4) продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них
структуры;
5) размещение ресурсов в форме капитала и затрат;
6) создание уверенности в том, что подразделения являются объектами стратегического
менеджмента;
7) использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле
предприятиями.
По мере того как необходимость эффективной конкуренции становилась все более
очевидной, центр внимания стратегического управления переместился с портфеля на
предприятия. Проблемы управления предприятиями носят совершенно иной характер, и
стратегия, направленная на создание конкурентных преимуществ, позволяет им достичь
поставленных целей. Такая стратегия называется деловой.
Деловая стратегия состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных
преимуществ, которые обеспечат организации высокую рентабельность. Она представляет
собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей
путем координации и распределения ресурсов организации.
Процесс разработки стратегии включает:
• определение миссии организации;
• конкретизацию видения организации и постановку целей;
• формулировку и реализацию стратегии, направленной на их достижение.
Искусство стратегии состоит в том, чтобы результаты умственной работы воплотились в
конкретные действия, которые на этапе реализации замыслов позволили бы добиться
высокой эффективности.
Функциональные стратегии необходимы для соответствующего распределения ресурсов
отделов и служб организации.
Принципиально важно портфельной стратегии выделить ряд деловых стратегий, а затем
функциональные стратегии, поскольку фактически приток ресурсов происходит обычно на
функциональном уровне. Основные функции управления – развитие, производство,
маркетинг и администрирование. Выполнение каждой из названных функций поручается
специальным отделам: отделу информации, отделу кадров, отделу электронной обработки
данных и т.д.
Рассмотрение проблем стратегии зачастую осложнено, поскольку то, что на более
высоком уровне управления считается средством достижения каких-либо целей, на
относительно низких уровнях выступает в качестве цели. Это явление можно назвать
иерархической структурой стратегии; отсюда следует, например, что если в организации
установлены цели и разработаны стратегии на уровне портфеля в целом, то для
20
предприятий, входящих в портфель, эти стратегии представляются целями. Предприятия, в
свою очередь, разрабатывают свои стратегии. Последние для каждой из служб того или
иного предприятия выступают в качестве набора целей.
Исходя из существующей в настоящее время практики за разработкой стратегии обычно
следует фаза организационного развития, в рамках которой принимаются меры,
направленные на то, чтобы улучшить положение дел в организации, повысить ее
конкурентоспособность и готовность к дальнейшему развитию. При этом вполне отчетливо
просматривается тенденция к отделению деятельности по разработке стратегии от
собственно предпринимательской деятельности. Однако предпринимательство и
деятельность стратега – по существу одно и то же, с той лишь разницей, что последняя
требует более широкого кругозора и дальновидности, чем любой другой вид
предпринимательской деятельности.
Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный
план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и
достижение ее целей.
Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что
более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью
формулируется и разрабатывается высшим руководством, но в ее реализации участвуют все
уровни управления. Стратегический план должен базироваться на фундаментальных
исследованиях и фактических данных. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем
мире бизнеса, предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного
количества информации об отрасли, конкуренции и т.д.
Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность,
позволяет ему привлекать определенные типы работников. Этот план открывает
перспективу для предприятия, направляет действия его сотрудников, привлекает новых
работников и помогает продвигать свои изделия на рынке товаров и услуг.
Вот почему стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы, оставаясь
целостными в течение длительных периодов времени, их при необходимости можно было
бы модифицировать или переориентировать. Общий стратегический план следует
рассматривать как программу, направляющую деятельность организации в течение
продолжительного периода времени, четко понимая, что конфликтная и постоянно
меняющаяся деловая и социальная обстановка предполагает постоянные корректировки
этой программы.
Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на
вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении
уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть
конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое
обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных
преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией
продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на
структуру инвестиций.
Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с
низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то
в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития,
связанные с экономикой производства. На тех рынках массовой продукции, где
возможности для дифференциации невелики, конкурентные преимущества будут
отличаться от тех, что складываются на рынках с большим разнообразием продукции.
Тема 4. Стратегические решения в бизнесе.
Основное содержание.
Стратегический менеджмент – область научных знаний, охватывающая методологию
21
принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения
целей организации.
Для реализации всех функций стратегического менеджмента – анализа, планирования,
организации, контроля, и т.д. – требуется принятие решений. Решение является
сердцевиной любой управленческой деятельности. Для принятия правильного решения,
понятного всем членам организации, необходима информация, поступающая по средствам
коммуникации. Поэтому, а также вследствие того, что и принятие решений, и
коммуникации пронизывают все четыре функции стратегического менеджмента,
обеспечивая взаимозависимость, их часто называют связующими процессами.
Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию
правильных решений, выбрав оптимальный вариант из нескольких альтернативных
возможностей. Выбор одной из альтернатив есть решение. Следовательно, принятие
решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и
контролировать. В самых общих чертах именно принятие решений составляет основное
содержание деятельности руководителя.
Выработка и принятие решений в менеджменте - это творческий процесс ,
включающий:
изучение проблемы на основе получаемой информации;
выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных
последствий принимаемого решения;
обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы;
выбор и формулирование оптимального решения;
утверждение (принятие) решения;
конкретизацию решения для его исполнителей
организация работ по реализации решения - обратная связь
Внимательное рассмотрение процесса принятия решений с целью его лучшего
уяснения приводит к необходимости четкого определения целей и задач. Нередко цели
или непосредственно связанные с ними факторы являются как количественными
(объективными), так и качественными (субъективными). В этих случаях для применения
научных методов принятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а
также аналитическое и математическое мастерство. Следует помнить, что иногда для
достижения поставленной цели требуется установить баланс между двумя или большим
числом рассматриваемых факторов, причем в определенных ситуациях некоторые из них
будут входить в задачу как ограничения, а не как компоненты поставленной цели.
Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их списка
является неотъемлемой частью это процесса. Когда альтернативы неопределенны, список
их неполон или даже непродуман, принять решение невозможно. Однако когда
альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой. Имеется одна
альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале, присутствует в
любом списке. Это альтернатива - не принимать решения вообще. Иногда (и только
иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятие решения, чтобы иметь
больше времени для накопления новых фактов.
Основным требованием не только для принятия оптимального решения, но и для
понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной
информации. Единственным способом получения такой информации служит
коммуникация.
Коммуникация – способность передавать абстрактные идеи – одна из важных
отличительных особенностей человечества. Коммуникация – это процесс обмена
информацией, ее смысловым содержанием между двумя или более людьми. Поскольку
организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, ее
эффективное функционирование в значительной степени зависит от качества
коммуникаций.
22
Очевидно, что, если коммуникации между людьми не будут достаточно эффективными,
люди не смогут договориться об общей цели, без чего невозможно существование
организации как таковой. Информация в процессе коммуникации передается как для
принятия разумных решений, так и для их осознанного выполнения. Например, планы не
будут реализованы, если не будут переданы людям, которые должны это сделать. Когда
руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, шансы их
успешного выполнения значительно возрастают. До тех пор пока работники не понимают,
какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, у
них нет достаточной мотивации для хорошей работы на нее. Коммуникация также важна и
при реализации функции контроля. Чтобы правильно оценить, насколько полно были
достигнуты цели организации, руководителю необходима информация о том, что и как
было выполнено.
Тема 5. Стратегии, виды стратегий.
Основное содержание.
Совершенно очевидно, что к одной и той же цели можно двигаться различными
способами. Например, можно наращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно
добиться этого и путем увеличения полезности для потребителя производимого
организацией продукта. Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и
их силы, примут различные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу.,
Выбор способа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.
Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будет
стремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надо делать,
чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, каким из возможных
способов, как организация будет идти к достижению цели. Выбор стратегии означает выбор
средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи.
Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического
управления.
Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии.
П е р в о е
понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется
конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток
времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого
конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным
интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к
достижению конечной, четко определенной цели. В основном именно такое понимание
стратегии существовало в системах с централизованной плановой экономикой. При таком
понимании стратегия — это конкретный долгосрочный план достижения конкретной
долгосрочной цели, а выработка стратегии — это нахождение цели и составление
долгосрочного плана.
Такой подход, бесспорно, основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все
происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и
управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики. Тем более
она совершенно неверна в экономике рыночной. Более того, развитие рыночных
экономических систем в последние десятилетия говорит о том, что скорость процессов
изменения среды, а также величина дополнительных возможностей, которые заключены в
этих изменениях, постоянно возрастают. Поэтому и стратегия поведения организации в
рыночной экономике должна в первую очередь нести в себе возможность получения
преимуществ от изменений.
При в т о р о м понимании стратегии, которое и используется в стратегическом
управлении,
стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития
организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы
23
взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям.
Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как
стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу
выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно
охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде,
функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению
стоящих перед ней целей.
Примером стратегии первого типа может служить долгосрочный план производства
определенной продукции, в котором зафиксировано, сколько и чего производить в каждом
конкретном временном промежутке и сколько и чего будет производиться в конечный
период.
Примерами стратегий второго типа, т.е. тех, с которыми имеет дело стратегическое
управление, могут служить следующие стратегии:
• увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при
этом цены;
• начать производство определенного продукта при одновременном сокращении
производства другого продукта;
• проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом;
•осуществить переход на групповую форму организации труда.
Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией очень большую роль
играют правила (policy), которые, так же как и стратегии, определяют функционирование
организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят
преимущественно ограничительный либо же предписывающий характер, создавая
атмосферу, в которой осуществляется деятельность. Некоторые правила могут иметь очень
широкий смысл, некоторые же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни
организации, либо же отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они
устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым
функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Многие правила
имеют очень долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для
реализации какой-то определенной стратегии или же для способствования достижению
какой-то определенной цели. Правила сами могут быть предметом стратегического
управления в том случае, если стратегической задачей организации может быть изменение
ее внутренней жизни, организационной культуры и т. п.
Тема 6. Содержание и структура стратегического управления. Конкурентные
преимущества.
Основное содержание.
Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной
перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не
стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно
понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в
радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в
долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно
справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто
входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей,
сотрудников фирмы и ее собственников.
Понятие конкурентных преимуществ.
Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе,
что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на
этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который
стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых,
24
интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых,
интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам
продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами,
то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.
Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том
случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же
конкурентные преимущества призвано стратегическое управление.
Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ
предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов
рыночной среды. П е р в ы й с у б ъ е к т — это «наша» фирма, производящая
определенный продукт. В т о р о й с у б ъ е к т — это покупатель, который может этот
продукт купить, а может и не купить. Т р е т и й с у б ъ е к т — это конкуренты, которые
готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном
«любовном» треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества
продукта — это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот
продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из
сравнения продукта «нашей» фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на
рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт «нашей»
фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или
конкурентных преимуществ.
Виды конкурентных преимуществ
Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две
возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид
конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая характеристика. Очень часто
покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих
аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому,
что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет
потребительской полезности для покупателя.
Второй вид конкурентных преимуществ — это дифференциация. В данном случае
речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его
привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с
потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота
использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за
счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным
потребительским свойствам, например за счет марки.
Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте,
она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении
на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет
монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным
отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной
практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое
конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.
Стратегия создания конкурентных преимуществ
Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия —
это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и
производстве продукта являются издержки. Основными источниками создания ценовых
преимуществ являются:
• рациональное ведение дел на основе накопленного опыта;
• экономия на масштабе за счет снижения издержек на единицу продукции при росте
объема производства;
• экономия на разнообразии как результат снижения издержек за счет синергического
25
эффекта, возникающего при производстве различных продуктов;
• оптимизация внутрифирменных связей, способствующая снижению общефирменных
затрат;
• интеграция распределительных сетей и систем поставки;
• оптимизация деятельности фирмы во времени;
• географическое размещение деятельности фирмы, позволяющее добиваться
снижения издержек за счет использования местных особенностей.
Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у
продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать
определенному уровню д и ф ф е р е н ц и а ц и и. Только в этом случае ценовое
лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового
лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового
конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно
может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в
виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться
и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно.
Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ.
При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное,
что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты.
Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств
продукта.
Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки
к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет
увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.
В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством
дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские
приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации
предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов
конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества
необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность
для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной
точки изучение интересов потребителя. Для этого необходимо:
• достаточно четко представить не просто то, кто является покупателем, а то, кто
принимает решение по вопросам покупки;
• изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара
(цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки и т.п.);
• определить факторы, формирующие представление покупателя о продукте
(источники информации о свойствах продукта, имидж и т.п.).
После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени
дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести
дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству
этого продукта.
Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем
продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы
конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для
конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что либо
удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом
случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система
доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию
концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться
26
одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией. Как видно,
все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные
отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя
достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в
коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть
определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при
создании конкурентных преимуществ.
Тема 7. Этапы стратегического управления.
Основное содержание.
В целом можно отметить 8 основных этапов стратегического менеджмента. Эти
этапы представляют следующую пошаговую процедуру действий универсального
замкнутого стратегического цикла.
1. Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее
внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления,
так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для
выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь
своих целей.
Одной из ключевых ролей любого управления является поддержание баланса во
взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса:
• получение ресурсов из внешней среды (вход);
• превращение ресурсов в продукт (преобразование);
• передача продукта во внешнюю среду (выход).
Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в
организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок
резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и
находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком
является блок анализа среды.
2. Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной
организации.
Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих:
• макроокружения;
• непосредственного окружения;
• внутренней среды организации.
Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то,
чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на
то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные
выпады, которые может преподнести ей окружение.
Анализ м а к р о о к р у ж е н и я
включает изучение влияния экономики,
правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и
ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и
технологического развития общества, инфраструктуры и т.п.
Н е п о с р е д с т в е н н о е о к р у ж е н и е анализируется по следующим
основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который
может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.
Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно
сформулировать м и с с и ю, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы.
Исключительно важно всегда помнить,что организация не только производит продукцию
для окружения но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им
27
работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными
гарантиями и т. п.
В н у т р е н н я я с р е д а анализируется по следующим направлениям:
• кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т п;
• организация управления;
• производство, включающее организационные, операционные и техникотехнологические характеристики и научные исследования и разработки
• финансы фирмы;
• маркетинг;
• организационная культура.
3. Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы
стратегических целевых приоритетов.
Ранее было сказано, что одной из ключевых задач управления является поддержание
баланса между входом и выходом организации. Другой не менее важной задачей
управления является установление баланса интересов различных социальных институтов и
групп людей, заинтересованных в функционировании организации и оказывающих влияние
на характер, содержаниие и направленность ее функционирования. Баланс интересов
определяет то, куда будет двигатся организация, ее целевую ориентацию в виде миссии и
целей.
Определение миссии и целей организации, рассматриваемое как один из процессов
стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует
большой и исключительно
ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в
формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл
существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность,
наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения
долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцессом
установления краткосрочных целей. Формирование миссии и установление целей фирмы
приводят к тому, что становится ясным для чего функционирует фирма и к чему она
стремится
4. Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных
подразделений, функциональных подсистем и т.д.).
5. Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по
ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).
6. Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и
всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.
7. Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также
посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнеспланов и оперативных управленческих решений)
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является
процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения
фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются
не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно
был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и
потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы
потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию
человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать
необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом,
выполнение стратегии— это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в
жизнь
28
8. Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех
процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организации.
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим
процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает
устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями,
стоящими перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми
стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на
выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.
Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или
оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии
или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический
контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать
принятую стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей.
Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой
стратегии, так и целей фирмы.
Таким образом, стратегический менеджмент представляется в качестве
непрерывного и динамичного процесса. Для реализации его высокопрофессиональная и
рационально специализированная управленческая деятельность оптимальным образом
распределяется по всей структуре организации.
В представленном контексте весь стратегический менеджмент сводится к процессу
управления стратегическими изменениями, а эффективность стратегического менеджмента
– к эффективности и особому качеству соответствующих стратегических преобразований.
Тема 8. Стратегический потенциал организации
Основное содержание.
Потенциал как возможности предприятия, виды возможностей.
Потенциальные внутренние возможности предприятия (бизнеса) могут заключаться
в следующем:
•полная компетентность руководства в ключевых вопросах стратегического развития
предприятия,
•адекватные финансовые ресурсы,
•хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей,
•признанный лидер рынка,
хорошо проработанная функциональная стратегия,
•собственная технология •более низкие издержки (преимущество по издержкам),
•лучшие рекламные кампании,
•опыт в разработке новых товаров,
проверенный менеджмент,
•лучшие возможности производства,
•превосходные технологические навыки и т.д.
Потенциальные внешние возможности:
•способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка,
29
•способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой
продукции или в новых видах уже выпущенной продукции,
снижение торговых барьеров на привлекательных иностранных и т.д.
Потенциальные слабые стороны:
нет четкого стратегического направления развития
•устаревшее оборудование
низкая прибыльность,
•недостаток управленческого таланта и умения,
•плохо зарекомендовавшая себя стратегия компании,
•отставание в области исследований и разработок,
•слишком узкий ассортимент продукции,
недостаточный имидж на рынке,
•плохая сбытовая сеть,
•неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности,
•недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии,
•себестоимость каждого изделия выше, чем у основных конкурентов и т.д.
Потенциальные внешние угрозы:
•выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками
•рост продаж продуктов-субститутов
•медленный рост рынка
•неблагоприятное изменение курсов иностранных валют или торговой политики
иностранных правительств
растущая требовательность покупателей и поставщиков
изменение потребностей и вкусов покупателей
Компетенция и ее виды: операторские и управленческие. Роль компетенций в
формировании продуктовых стратегий. Методы развития потенциала предприятия.
Тема 9. Аналитическое обеспечение стратегического менеджмента. Анализ
макроокружения
Основное содержание.
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без
исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его
осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы.
Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации
функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке
времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели
организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования
организации.
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами,
необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.
Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая
тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на
них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда
существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из
внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для
организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении
такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее
потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей
возможность выживать в долгосрочной перспективе.
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту
стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о
внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней
30
среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом
внутренняя среда изучается для того, чтобы вскрыть с и л ь н ы е и с л а б ы е стороны
организации, а внешнее окружение изучается стратегическим управлением, в первую
очередь для того, чтобы вскрыть те у г р о з ы и в о з м о ж н о с т и, которые
организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.
Стратегическое управление рассматривает окружение как совокупность трех сред:
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды организации
Анализ макроокружения
Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде.
В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера,
применительного к отдельно взятой организации. Хотя степень влияния состояния
макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в
сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.
Экономическая компонента
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как ф о
р м и р у ю т с я и р а с п р е д е л я ю т с я ресурсы. Совершенно очевидно, что это
является жизненно важным для организации, так как доступ к ресурсам очень сильно
определяет состояние входа в организацию. Изучение экономики предполагает анализ ряда
показателей: величины валового национального продукта, темпов инфляции, уровня
безработицы, процентной ставки, производительности труда, норм налогообложения,
платежного баланса, норм накопления и т.п. При изучении экономической компоненты
важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития,
добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных
отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина
заработной платы.
Для стратегического управления при изучении перечисленных показателей и факторов
представляют интерес не значения показателей как таковые, а в первую очередь то, какие
возможности для ведения бизнеса это дает. Также в сферу интереса стратегического
управления входит и вскрытие потенциальных угроз для фирмы, Которые заключены в
отдельных составляющих экономической компоненты. Очень часто бывает так, что
возможности и угрозы идут в жесткой связке. Например, низкая цена рабочей силы, с одной
стороны, может привести к снижению издержек. Но, с другой стороны, она таит в себе
угрозу снижения качества труда.
Анализ экономической компоненты ни в коем случае не должен сводиться к анализу
отдельных ее составляющих. Он должен быть направлен на комплексную оценку ее
состояния. В первую очередь, это фиксация уровня риска, степень напряженности
конкуренции и уровень деловой привлекательности.
Правовая компонента
Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других
нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает
организации возможность определить для себя допустимые г р а н и ц ы д е й с т в и й
во взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые м е т о д ы о т с т а и в а
н и я с в о и х и н т е р е с о в. Изучение правового регулирования не должно сводиться
только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие
аспекты правовой среды, как действенность правовой системы, сложившиеся традиции в
этой области и процессуальная сторона практической реализации законодательства.
При изучении правовой компоненты макроокружения стратегическое управление
интересует степень правовой защищенности, динамизм правовой среды, уровень
общественного контроля за деятельностью правовой системы общества. Очень важными
являются выяснение степени обязательности действия правовых норм, а также того,
распространяется ли их действие на все организации или же существуют исключения из
правил, и, наконец, уяснение того, насколько неотвратимо применение санкций к
31
организации в случае нарушения ею правовых норм.
Политическая компонента
Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для
того, чтобы иметь ясное представление о н а м е р е н и я х о р г а н о в государственной
в л а с т и в отношении развития общества и о с р е д с т в а х, с помощью которых
государство намерено проводить в жизнь свою политику. Изучение политической
компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются
провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования
существуют в органах государственной власти, как правительство относится к различным
отраслям экономики и регионам страны, какие изменения в законодательстве и правовом
регулировании возможны в результате принятия новых законов и новых норм,
регулирующих экономические процессы. При этом важно уяснить базовые характеристики
политической системы: какая идеология определяет политику правительства, насколько
стабильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова
степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические
структуры.
Ключевым процессом политической компоненты макроокружения является борьба за
власть. Власть же в свою очередь связана с регламентацией того, как обращаются деньги.
Власть, с одной стороны, определяет то, как осуществляется доступ к деньгам, и, с другой
стороны, то, как и в каком размере отчуждаются деньги у организаций на государственные
нужды. Оба эти процесса являются источником возможностей и угроз для
функционирования фирмы.
Социальная компонента
Изучение с о ц и а л ь н о й к о м п о н е н т ы макроокружения направлено на то,
чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как о т н о ш е н
и е л ю д е й к р а б о т е и к а ч е с т в у ж и з н и, как существующие в обществе о б
ы ч а и и в е р о в а н и я, как разделяемые людьми ц е н н о с т и, как д е м о г р а ф и
ч е с к а я с т р у к т у р а о б щ е с т в а, рост населения, у р о в е н ь о б р а з о в а н и
я, м о б и л ь н о с т ь людей и т.п. Особенность социальной компоненты состоит в том,
что она влияет как на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду
организации. Еще одной отличительной особенностью социальных процессов является то,
что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным
изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать
возможные социальные изменения.
Процессы, протекающие в социальной компоненте внешнего окружения, оказывают
воздействие как на вход организации, так и на ее выход. Именно эта компонента оказывает
наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень
сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и
возможность фирмы реализовать свою продукцию.
Технологическая компонента
Анализ т е х н о л о г и ч е с к о й к о м п о н е н т ы позволяет своевременно увидеть
те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства н о в о й
продукции, для у с о в е р ш е н с т в о в а н и я производимой продукции и для м о д е р
н и з а ц и и технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет
в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации
не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал
для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли,
в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка,
что может привести к крайне негативным для них последствиям.
Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления
является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что
лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на
32
рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В
результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными
рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть
кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате
развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм
часов интегральных схем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания
систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве
новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые
ведутся в области высоких технологий.
Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что
необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и
в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от
используемой технологии. Это означает, что процесс изучения технологической
компоненты макроокружения должен способствовать выбору таких решений, которые
позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком
долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового
продукта.
Тема 10. Анализ непосредственного окружения
Основное содержание.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния
тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном
взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать
существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым
активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении
угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в
первую очередь имеет своей задачей составление п р о ф и л я тех, кто покупает продукт,
реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить
то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем
продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту
именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных
покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Поставщики
Анализ п о с т а в щ и к о в направлен на выявление тех аспектов в деятельности
субъектов,
снабжающих
организацию
различным
сырьем,
полуфабрикатами,
энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит
эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого
организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой
конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя.
Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и
их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые
обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Конкуренты
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и
за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое
существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое
изучение направлено на то, чтобы выявить с л а б ы е и с и л ь н ы е с т о р о н ы
конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.
Рынок рабочей силы
33
Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные
возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих
задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на
этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня
образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей
силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики
профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно
ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.
Тема 11. Анализ внутренней среды
Основное содержание.
Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в
пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на
функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние
которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми
располагает организация.
Срезы внутренней среды
Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:
• взаимодействие менеджеров и рабочих;
• наем, обучение и продвижение кадров;
• оценка результатов труда и стимулирование;
• создание и поддержание отношений между работниками и т.п.
Организационный срез включает:
• коммуникационные процессы;
• организационные структуры;
• нормы, правила, процедуры;
• распределение прав и ответственности;
• иерархию подчинения.
В производственный срез входят:
• изготовление продукта;
• снабжение и ведение складского хозяйства;
• обслуживание технологического парка;
• осуществление исследований и разработок.
Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны,
которые связаны с реализацией продукции:
• стратегия продукта, стратегия ценообразования;
• стратегия продвижения продукта на рынке;
• выбор рынков сбыта и систем распределения.
Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного
использования и движения денежных средств в организации:
• поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;
• создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой,
которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.
Сильные и слабые стороны организации
Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми
сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация
опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и
укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны
руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.
Дж. Пирсом и Р. Робинсоном (Pearce and Robinson, р. 187) был выделен набор ключевых
внутренних факторов, которые могут быть источником как силы, так и слабости
34
организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о
внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.
Тема 12. Методы анализа среды
Основное содержание.
Среду обитания организации условно можно разделить на две части: внешняя по
отношению к организации среда (макроокружение и непосредственное окружение) и
внутренняя среда. Задача менеджмента состоит в том, чтобы обеспечивать поддержание
баланса между организацией и внешней средой путем создания продукта и его обмена во
внешней среде на необходимые для обеспечения жизнедеятельности организации ресурсы.
В процессе взаимодействия организации с внешней средой стратегическое управление
интересует прежде всего то, как должна вести себя организация в долгосрочной
перспективе, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими организациями
добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а следовательно,
обеспечивать устойчивое существование организации.
Во внешней среде постоянно протекают динамичные процессы изменений, постоянно
что-то исчезает и что-то появляется. Одна часть из этих процессов открывает новые
возможности для организации, создает для нее благоприятные условия. Другая часть,
наоборот, создает дополнительные трудности и ограничения. Для того чтобы успешно
выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь предвидеть то, какие
трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут
открыться для нее. Поэтому стратегическое управление при изучении внешней среды
концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в
себе внешняя среда. Но для того чтобы успешно справляться с угрозами и действенно
использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно
знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть
поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать
потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь получить отдачи от них.
Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и
возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому
стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно
того, какие сильные и какие слабые стороны имеют отдельные составляющие организации
и организация в целом.
Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении,
направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней
среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает
организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы
анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.
Метод СВОТ
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) — сила (strength), слабость
(weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) — является широко признанным
подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые
присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ
предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и
после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть
использованы для формулирования стратегии организации.
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик,
заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон
организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде
(Thompson and Strickland, р. 98).
35
Сильные стороны:
• выдающаяся компетентность;
• адекватные финансовые ресурсы;
• высокая квалификация;
• хорошая репутация у покупателей;
• известный лидер рынка;
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• возможность получения экономии от роста объема производства;
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• подходящая технология;
• преимущества в области издержек;
• преимущества в области конкуренции;
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• проверенный временем менеджмент.
Слабые стороны:
• нет ясных стратегических направлений;
• ухудшающаяся конкурентная позиция;
• устаревшее оборудование;
• более низкая прибыльность потому, что...;
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• мучение с внутренними производственными проблемами;
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• отставание в области исследований и разработок;
• очень узкая производственная линия;
• слабое представление о рынке;
• конкурентные недостатки;
• ниже среднего маркетинговые способности;
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
Возможности:
• выход на новые рынки или сегменты рынка;
• расширение производственной линии;
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
• добавление сопутствующих продуктов;
• вертикальная интеграция;
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;
• самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ускорение роста рынка.
Угрозы:
• возможность появления новых конкурентов;
•рост продаж замещающего продукта;
• замедление роста рынка;
• неблагоприятная политика правительства;
• возрастающее конкурентное давление;
• рецессия и затухание делового цикла;
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;
• изменение потребностей и вкуса покупателей;
• неблагоприятные демографические изменения.
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми
характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию,
в которой она находится.
36
Тема 13 Формирование миссии и целей организации. Построение «дерева целей»
стратегического управления
Основное содержание.
Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не
имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она
стремится, чего она хочет добиться своей деятельностью. Старая мудрость о том, что не
бывает попутного ветра для корабля, команда которого не знает, куда плывет, образно
иллюстрирует это положение. Но целевое начало в деятельности организации возникает
отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в
изменяющемся окружении.
В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что
организация — это объединение людей, преследующих определенные цели.
Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это
значит, что с самого начала организации имеют определенную целевую ориентацию. Далее,
люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный
результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец,
люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.),
преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, так же, как и те, кто
являются хозяевами организации или работают в ней, придают ее существованию
определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в ее деятельности.
Организация сама по себе не имеет и не может иметь целей. Цели имеют отдельные
люди, которые пытаются с помощью организации достичь их. Естественно, при этом они
должны чем-то поступаться, чем-то жертвовать в пользу организации. Желания и
устремления отдельных людей, т.е. их цели, обычно находятся в противоречии с целями
других. Именно это противоречие разрешает менеджмент путем установления целевых
ориентиров организации.
Совершенно обоснованно считается, что поиск и установление равнодействующей
целевых ориентиров различных людей или же групп людей, решающих свои проблемы
посредством взаимодействия с организацией, является ключевой ролью менеджмента. Если
менеджменту удается ориентировать организацию так, что достижение целей организации
позволяет отдельным людям и группам людей, от деятельности которых зависит успех
функционирования организации в конкурентной среде, достигать своих целей, то можно
сказать, что менеджмент ведет организацию в правильном направлении. Если же
противоречия не разрешаются в целевых ориентирах организации, то это означает, что
менеджмент не справляется со своей ключевой ролью.
При самом обобщенном и в то же время при самом углубленном понимании роль миссии
организации состоит в том, что она как бы устанавливает связку, ориентирует в едином
направлении интересы и ожидания тех людей, которые воспринимают организацию
изнутри, и тех, кто воспринимает организацию извне. Более того, миссия позволяет
сориентировать или же даже подчинить интересы «внутренних» по отношению к
организации людей интересам «внешних» людей. Определяя то, для чего создана и
существует организация, миссия придает действиям людей осмысленность и
целенаправленность, позволяющие им лучше видеть и осознавать не только что они
должны делать, но и для чего они осуществляют свои действия. Существует широкое и
узкое понимание миссии.
В широком понимании миссия — это философия и предназначение, смысл
существования организации.
Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с
которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение
определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа
организацией она намеревается быть. Философия организации редко меняется. Что касается
37
второй части миссии, то она может меняться в зависимости от глубины возможных
изменений в организации и в среде ее функционирования.
В узком понимании миссия — это сформулированное утверждение относительно того,
для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как
утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется
отличие данной организации от ей подобных.
Правильно определенная миссия хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не
менее обязательно несет в себе что-то, что делает ее уникальной в своем роде,
характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Далее речь
пойдет о миссии в узком понимании.
Понятие и виды целей
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации,
выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в
каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе
говоря,
цели — это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение
которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее
деятельность
Значимость целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной
точкой планирования деятельности, цели лежат в основе построения организационных
отношений, на целях базируется система мотивирования, используемая в организации,
наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и организации в целом.
В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на
долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа
лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла.
Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, —
долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные
временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно
краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и,
соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три— пять лет.
Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение,
так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей
характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация (кто, что
и когда должен выполнять). Иногда, если возникает необходимость, между долгосрочными
и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые
называются среднесрочными.
Иерархия целей
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных
подразделений и несколько уровней управления, складывается дерево (иерархия) целей,
представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого
уровня. Специфика иерархического построения целей в организации обусловлена тем, что:
• цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более
долгосрочный временной интервал достижения;
• цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей
более высокого уровня.
Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их
конкретизацией и детализацией, «подчинены» им и определяют деятельность организации в
ближайшей перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути
достижения долгосрочных целей. Именно посредством достижения краткосрочных целей
организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных
целей.
38
Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает «связность»
организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение
целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое
подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в достижение целей
организации в целом.
Тема 14. Формирование стратегических альтернатив, стратегический выбор и
условия реализации стратегии
Основное содержание.
Определение стратегии — это отнюдь не составление плана действий. Определение
стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или
продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на
рынке и т.п. Подготовка, принятие и реализация стратегических решений как процесс
управления
имеют
определенную
технологию.
В процессе формирования
стратегических альтернатив (решений) в организации можно выделить следующие этапы:
- определение приоритетных (стратегических) целей;
- выявление проблем в процессе достижения этих целей;
- исследование проблем и постановка диагноза;
- поиск решения проблемы;
- оценка всех стратегических альтернатив и выбор наилучшей из них;
- согласование выбора в организации;
- утверждение;
- подготовка к реализации стратегии (создание условий);
- реализация стратегического решения;
- проверка эффективности (мониторинг, контроль процесса реализации стратегии).
Похожие этапы можно встретить в самых разных статьях и книгах - всюду, где идет
речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем.
Упорядочение процесса подготовки, принятия и реализации стратегического решения в
какой-то мере компенсирует недостатки, обусловленные невозможностью решить
проблему только с помощью количественных методов анализа
на
основе
использования четких однозначных алгоритмов. Рассмотрение возникших проблем в
строгой логической последовательности дает возможность плодотворно сочетать
формальные и эвристические методы в процессе формирования стратегических альтернатив
и добиваться более высокого качества управления.
Определенный интерес здесь
составляет уточнение последовательности действий по целенаправленному выбору
лучшего варианта альтернативы из выявленного их множества и роль руководителя в этом
процессе.
Проблема выбора руководителем стратегической альтернативы - одна из важнейших в
современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки
самим руководителем конкретной обстановки
и самостоятельности принятия им
одного из нескольких вариантов возможных решений.
Перечень таких действий может включать следующие шаги.
Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о
состоянии объекта исследования и внешней среды, определяются место и роль
анализируемых объектов более высокого
порядка,
осуществляются выявление,
структуризация и ранжирование проблем.
Прежде всего, определяются стратегические
направления решения выявленных проблем для последующего формирования целей,
которые излагаются в сценарии. Под сценарием понимается вербально-аналитическое
описание
существующего
и прогнозируемого состояний объекта исследования,
принципиальных подходов к решению проблем. Сценарий содержит предварительное
определение ресурсов (материальных, кадровых, методических и т.д.), необходимых для
решения проблем в рамках различных стратегических направлений их реализации.
39
Конечным результатом работ на первом этапе выработки решения является выявление так
называемых базовых, кардинальных проблем, за решение которых надо браться в
первую очередь, ранжирование этих проблем и выбор стратегического направления их
решения также с предварительной ресурсной оценкой.
Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем.
На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их
простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов.
Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по
которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным
результатом работ на втором этапе. Выявление полного перечня вариантов решений. На
этом этапе определяется как можно более полная совокупность альтернатив вариантов
(способов, средств) достижения поставленных целей. Здесь необходимы творческий
подход и изобретательность, составляется возможно более полный список вариантов;
определяется возможно более полный перечень факторов, связанных с конкретным
решением (степень
выполнения
задачи, ожидаемые затраты, предполагаемый срок
выполнения задачи и т.п.). Список рассматриваемых факторов используется
для
уменьшения числа вариантов решений, при этом обращается внимание на причину
исключения каждого варианта. Это и является конечным результатом работ на третьем
этапе. В реальных условиях обычно рассматривают два-три варианта решения, не более:
меньше трудоемкость анализа, меньше шансов совершить грубую ошибку. Однако и нет
шанса принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего.
При большом наборе вариантов стратегических альтернатив появляется гарантия, что в
их числе есть наилучший.
Выбор допустимых вариантов. Варианты решений, выявленные на предыдущем этапе,
пропускаем
через
фильтр
различных
ограничений
(ресурсных, юридических,
социальных, морально-этических и др.). Происходит отбор критериев для дальнейшего
выбора оптимального решения. На данном этапе можно увидеть, что многие
альтернативы (варианты) нереальны. Другие могут оказаться в высшей степени
нецелесообразными. Этот процесс может быть крайне субъективным, и в некоторых
случаях он строится на догадках. Однако если нужно принять решение, то другого
выбора нет. В построении этих субъективных догадок и вынесении суждений о
ценности как раз и проявляется искусство лица, принимающего решение. Следует
помнить, что одной из альтернатив может быть альтернатива вообще не принимать
никакого решения в данный момент, пока один, из факторов (например, время) не
исключит этот вариант из списка. Варианты решений сравнивают, отбирают наиболее
предпочтительные и представляют руководителю. Конечным результатом работ на
данном этапе является множество вариантов решений, удовлетворяющих ограничениям.
Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный
анализ
допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов,
соответствия конкретным условиям реализации решений. Практически любая
альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэтому почти все управленческие
решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные
ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или
нескольким установленным критериям, её дальше нельзя рассматривать как возможную
альтернативу.
Критерии выбора могут быть качественными и количественными. Если
последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может
оказаться менее желательным вариантом выбора. В материалах, подготовленных для
руководителя, обычно содержатся обоснования, приводимые в подтверждение выводов
коллег
о предпочтительности предложенных сочетаний целей. Руководитель
рассматривает представленные ему варианты и выбирает один из них для реализации. В
этом случае решение принято. Если руководитель не сочтет обоснования
убедительными, он дает задание рассмотреть дополнительные варианты или подготовить
40
недостающую информацию. В этом случае процесс принятия решения продолжается.
При решении достаточно сложных задач зачастую трудно выработать однозначные
рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Поэтому возможно
выделение группы предпочтительных (эффективных) вариантов решений, полученных,
скажем, на основе критического анализа ситуации.
Конечным результатом работы на
пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности тех или иных
альтернатив. Эти
данные представляются лицу, принимающему решение по данной
проблеме.
Оценка альтернатив со стороны руководителя. На основе данных, полученных на
предыдущем этапе, производится выбор наилучшего способа достижения целей. Причем,
делая заключение о выборе того или иного варианта решения, руководитель может
принимать в расчет дополнительные факты и моменты, не учтенные коллегами. Таким
образом, совместное использование интуиции, опыта работы руководителя и методов
анализа, дает возможность наиболее полно учесть все аспекты решаемой проблемы. По
существу результаты анализа следует рассматривать как один из видов информации,
необходимой руководителю для принятия решений.
Конечным результатом работ на
шестом этапе является вынесение
суждения со
стороны
руководителя
о
предпочтительности вариантов достижения поставленных целей.
Определение этапов, сроков и исполнителей выбранной альтернативы. На данном этапе
принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и
адресную привязку.
Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что он не является
процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения
фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются
не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно
был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли
непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и
потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы
потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию
человеческого потенциала.
Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы создать необходимые
предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии—
это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое
состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии
Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом,
осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую
обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими
перед организацией.
Основные задачи любого контроля следующие:
• определение того, что и по каким показателям проверять;
• оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами,
нормативами или другими эталонными показателями;
• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной
оценки;
• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную
специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того,
в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это
принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного
контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или
правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль
41
сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую
стратегию и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка
по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и
целей фирмы.
Тема 15. Стратегические планы и их составляющие
Основное содержание:
Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно
координируется для достижения общей цели. Функция планирования предполагает решение
о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации,
чтобы их достичь. По сути своей функция планирования отвечает на три основных вопроса.
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и
слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг,
производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это
осуществляется с целью определить, чего может организация добиться реально.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей среде –
конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия,
технология, снабжение, социальные и культурные изменения, – руководство определяет,
какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь их.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах,
так и конкретно, что должны делать члены организации для достижения поставленных
целей.
Посредством планирования руководство должно установить основные направления
усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов
организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого
руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к
достижению общих для них целей.
Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в
силу, во-первых, того, что некоторые организации прекращают свое существование после
достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие из них стремятся
продлить свое существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют или
меняют свои цели, когда первоначальные цели практически реализованы.
Во-вторых,
непрерывность
планирования
обусловливается
постоянной
неопределенностью перспектив. В силу объективных и субъективных причин – изменений в
окружающей среде или ошибок, допущенных в суждениях, – события могут
разворачиваться не так, как наметило руководство. В результате планы пересматриваются в
соответствии с реальностью.
Главное различие между долгосрочным и стратегическим планированием состоит в
трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее
может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.
Руководство организации обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности
улучшатся по сравнению с прошлым, и оно, естественно, договаривается с подчиненными
ему управляющими о более высоких показателях. Типичный результат такой практики –
постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги.
В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий,
бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений
организации. Затем программы и бюджеты исполняются этими подразделениями.
В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее
непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить
методом экстраполяции. Поэтому в качестве первого шага здесь предпринимается анализ
перспектив организации, задача которого – выявление тенденций, опасностей, шансов, а
также отдельных «чрезвычайных» ситуаций, способных изменить эти тенденции.
42
Определение перспектив при стратегическом планировании предотвращает выход
результатов за пределы обозримости, что бывает, когда организация действует, пользуясь
экстраполяцией своих прошлых тенденций.
Второй шаг стратегического планирования – анализ позиций в конкурентной борьбе,
когда определяется, насколько можно поднять результаты работы организации, улучшив
конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми она занимается.
Анализ конкурентных позиций показывает: даже несмотря на то, что организация
собирается следовать оптимальным стратегиям во всех своих видах деятельности, одни из
них более перспективны, другие менее, а третьи вовсе неперспективны. Вот почему
необходим третий шаг, который называется методом выбора стратегии, когда
осуществляется сравнение перспектив организации в различных видах деятельности,
устанавливаются приоритеты и распределяются ресурсы между различными видами
деятельности для обеспечения будущей стратегии.
Таким образом, в стратегическом менеджменте планирование изменения возможностей
сочетается с планированием стратегии
Контроль – это процесс, обеспечивающий организации действительного достижения
своих целей. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель
планирует достичь цель в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя, месяц,
год или более отдаленный момент в будущем. За этот период могут произойти различные, в
том числе и неблагоприятные изменения: работники – отказаться выполнять свои
обязанности в соответствии с планом; приняты законы, запрещающие подходы, избранные
руководством, появится новый сильный конкурент, который затруднит организации
реализацию ее целей; люди могут совершить ошибку при выполнении ими своих
обязанностей.
Все эти обстоятельства могут заставить организацию отклониться от курса, намеченного
руководством первоначально. И если руководство не сможет найти пути преодоления
неблагоприятных воздействий, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, не
только достижение целей, но и само выживание организации окажется под угрозой.
Существуют три этапа управленческого контроля. Первый – установление
стандартов – точное определение целей, которые должны быть достигнуты в
обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах. Второй – измерение того, что
было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с
ожидаемыми результатами. Если измерение и сравнение выполнены правильно,
руководство организации не только знает о существовании проблемы, но и причинах, ее
повлекших. Это знание необходимо для успешного осуществления третьего этапа, этапа
реализации действий, если это необходимо, по корректировке отклонений от
первоначального плана. Одно из возможных здесь действий – пересмотр целей
приближения их к реальности в соответствии со сложившейся ситуацией.
Тема 16. Реализация и контроль стратегии.
Основное содержание.
На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или
почти то же, что и «обычная» деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз
стратегия фирмы определена, то дальше должна начинаться рутинная работа по ее
выполнению, которая очень далека от стратегического управления. И, следовательно, на
стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как
составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении
содержится большое заблуждение. Стратегическому управлению отводится очень важное
место в процессе функционирования организации при осуществлении выбранной ею
стратегии, так как именно на этой стадии формируются условия для осуществления
стратегии. Именно это в первую очередь является содержанием того, что принято называть
в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.
43
Ранее уже говорилось о том, сколь важную роль играет стадия выполнения стратегии в
процессе осуществления стратегического управления организацией. В развитие этого
положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль
пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной
особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть
созданы трудности в силу
п л о х о г о выполнения даже очень хорошей стратегии: при
условии х о р о ш е г о осуществления организация может получить шанс на успех, даже
если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение
стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации.
Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных
последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине
имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных
изменений.
Задачи стадии выполнения стратегии
Анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они
в своей деятельности следовали следующим правилам.
Во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы
добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального
вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников
обязательств перед фирмой по реализации стратегии.
Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех
необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в
виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.
Функции высшего руководства.
В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои
определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль
принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии
может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.
Первый этап — углубленное и з у ч е н и е состояния среды, целей и разработанных
стратегий. На данном этапе решаются следующие основные задачи:
• окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их
корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды. Посредством этого как
бы дается окончательное «добро» на реализацию стратегий. При этом возможны
корректировки, если произошли изменения в среде, а также в том случае, если обнаружены
недостатки в ранее проведенном анализе и выработке целей и стратегий;
• более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы с
целью подготовки почвы для углубленного вовлечения сотрудников в процесс реализации
стратегий.
Второй этап состоит в том, что высшее руководство должно принять решения по
эффективному использованию имеющихся у фирмы р е с у р с о в. На этом этапе
проводится оценка ресурсов, принимаются решения по их распределению, а также по
созданию .условий для заинтересованного вовлечения сотрудников в процесс реализации
стратегий. Важной задачей, решаемой на данном этапе, является приведение ресурсов в
соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные
программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов. Например,
это могут быть программы повышения квалификации сотрудников.
На третьем этапе высшее руководство принимает решения по поводу о р г а н и з а ц и
о н н о й с т р у к т у р ы. Выясняется соответствие имеющейся организационной
структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся
соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.
Четвертый этап состоит в проведении необходимых и з м е н е н и й в фирме, без
которых невозможно приступить к реализации стратегии. Проблема изменений
44
исключительно тонкая, сложная и болезненная. Изменения не могут быть проведены без
учета объективных факторов, задающих условия и возможности проведения таких
изменений. Часто требуется несколько лет для того, чтобы провести серьезное изменение на
фирме.
При проработке вопроса изменений очень важно не только концентрировать внимание
на том, для чего делаются изменения, к чему они должны привести, что и как следует
изменить, но также и на том, как изменения будут восприняты, какие силы и в какой форме
будут им сопротивляться, какой должен быть выбран стиль проведения изменений и
какими методами они должны осуществляться. Для того чтобы успешно провести
изменения, высшее руководство должно независимо от типа, сущности и содержания
изменений:
• составить сценарий возможного сопротивления изменениям;
• провести действия с целью ослабления стремления к сопротивлению изменениям;
• устранить или уменьшить до минимума реальное сопротивление;
• закрепить проведенные изменения.
Пятый этап участия высшего руководства в реализации стратегии состоит в том, что
оно проводит пересмотр плана осуществления стратегии в том случае, если этого
настоятельно требуют вновь возникающие обстоятельства. Стратегический план не догма,
и, естественно, он может и должен при определенных обстоятельствах подвергаться
модификации. Однако важно также избегать изменений плана всякий раз, когда появляются
новые обстоятельства. Новый план может быть принят тогда, когда он сулит заметно
большие возможности получения выгод, чем существующий план.
Стратегические изменения
Выполнение стратегии направлено на решение т р е х з а д а ч. Во- первых, это
установление п р и о р и т е т н о с т и среди административных задач с тем, чтобы их
относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать
организация. Это касается в первую очередь таких задач, как распределение ресурсов,
установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.п. Вовторых, это установление
с о о т в е т с т в и я между выбранной стратегией и
внутриорганизационными процессами, с тем чтобы сориентировать деятельность
организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть
достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система
мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделяемые убеждения,
ценности и верования, квалификация работников и менеджеров и т.п. В-третьих, это в ы б
о р и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией с т и л я л и д е р с т в а и
подхода к управлению организацией. Все три задачи решаются посредством изменения,
которое фактически является сердцевиной выполнения стратегии. Именно поэтому
изменение, которое проводится в процессе выполнения стратегии, называется с т р а т е г и
ч е с к и м и з м е н е н и е м.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия,
необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью.
Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к
эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется
проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает
проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих
необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли,
организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и
отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
Перестройки организации предполагает фундаментальное изменение организации,
затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может
проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее
продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие
45
трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по
созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в
технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.
Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в
том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят
радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В
этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков
требуют
сильных
внутриорганизационных
изменений,
особенно
касающихся
организационной структуры.
Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с
новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае
изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его
части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
О б ы ч н ы е и з м е н е н и я связаны с проведением преобразований в маркетинговой
сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются
существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно
реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не
требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах
организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако
при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными
изменениями во внешней среде.
Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер.
В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза
организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений.
Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.
Тема 17. Концепция продукта в стратегическом управлении
Основное содержание.
Часто можно слышать от отечественных производителей потребительских товаров, что
они делают гораздо лучшие по качеству и более дешевые изделия, а «глупые» покупатели
берут не их продукцию, а импортную. Кто в этом виноват? Конечно же, производители. На
рынке король — это покупатель, и он платит за то, что ему нравится. Он может
заблуждаться с точки зрения производителей, но право выбора принадлежит ему. Поэтому
и производить надо то, что нужно покупателю, а не сетовать на его неправильное
поведение. Англичане говорят: «Не бывает плохой погоды — бывают плохо одетые люди».
Это выражение применительно к рассматриваемому вопросу можно пересказать так: «Не
бывает плохих покупателей — бывают плохие производители и продавцы». В данной главе
будет рассмотрено то, за что платит покупатель, так как именно это является исходной
точкой в определении стратегии продукта фирмы.
Понятие продукта
Понятие продукта очень сильно варьируется в зависимости от того, кто и в каком
контексте его рассматривает, а также в зависимости от того, к каким видам продукции оно
применяется. Есть и ряд других факторов, определяющих то, как будет пониматься
продукт.
Факторы, определяющие понимание продукта
Можно, например, считать, что продукты — это то, что создает фирма. Однако, если
попросить ответить на вопрос «Что создает Ваша фирма?» американских руководителей,
многие из них ответят: «Мы делаем деньги». Японский же высший руководитель на этот же
вопрос может ответить: «Мы делаем на фирме качественных людей, которые потом делают
высококачественную продукцию». Могут быть ответы типа «Мы производим телевизоры».
Могут даже называться конкретные модели изделий, может быть сказано, что производится
46
определенный тип продукции, например полуфабрикаты, и, наконец, может прозвучать
ответ, что мы удовлетворяем определенную потребность клиентов, например потребность в
питании. Каждое данное понимание продукта отвечает на вопрос о том, что делает фирма, и
принципиально отличается одно от другого в зависимости от того, кто и в каком контексте
дает ответ.
Если посмотреть на продукт с позиции высшего руководства, то он предстает как нечто,
с помощью чего фирма завоевывает себе позиции на рынке. Для производителя продукт —
это изделие, которое выполняется по определенным технологическим схемам, на которое
затрачиваются ресурсы и время и которое должно соответствовать определенным образцам,
стандартам, иметь определенные качественные и количественные характеристики и т.п. Для
экономиста продукт — это то, что приносит фирме издержки, пока это производится,
хранится или находится в реализации, и то, что приносит фирме доход после реализации
покупателям. Для работника маркетинговой службы продукт — это то, что должно быть
продано и тем самым должно привести к решению двух задач: принести определенный
доход фирме и по возможности лучше удовлетворить определенные потребностей запросы
покупателей. Свой определенный смысл в понимание продукта вкладывает разработчик
продукта, по-своему смотрит на продукт плановик и, наконец, свой особый смысл продукт
имеет для покупателя.
Принципиальное различие в понимании продукта связано с тем, в какой натуральной
форме он предстает потребителю: является ли он вещью либо услугой. В последнее время
все большее развитие получают продукты комбинированные, объединяющие вещь и услугу.
Большое влияние на понимание продукта может оказывать то, кто является его
потребителем (производственное потребление или личное), или же что является исходным
материалом или сырьем, из которого изготавливаются продукты, или, например, временные
границы его потребления, а также ряд других факторов.
Эволюция взгляда на продукт
Длительное время в бизнесе господствовал взгляд на продукт как на изделие, которое
надо подешевле произвести и по возможности дороже продать, т.е. некий симбиоз взгляда
производителя и экономиста. Этот взгляд все еще достаточно широко распространен и в
современном бизнесе. В соответствии с таким подходом сердцевиной, центром бизнеса
является изготовление изделия, т.е. производство. Все же остальные функциональные
службы являются как бы обслуживающими, производящими накладные расходы, а
следовательно, вынужденно обременяющими производство. Именно такой подход является
доминирующим в марксизме и соответственно в практике социалистического производства.
Развитие рынка, развитие общественных отношений, насыщение рынка товарами,
изменение структуры действующих потребностей и ряд других факторов привели к тому,
что центр продуктообразующих факторов передвинулся из сферы производства в сферу
реализации. Это значит, что сущностные характеристики продукта, а соответственно и
понимание продукта, начинают задаваться не тем, что, как и из чего изготовляется, а тем,
что продается и, в первую очередь, что покупается. Поэтому, если фирма стремится
успешно осуществлять стратегию рыночной конкуренции, побеждать в рыночной борьбе и
выживать в долгосрочной перспективе независимо от характера и содержания ее
деятельности, руководство фирмы должно избегать производственной трактовки продукта,
взгляда на продукт как на производимое фирмой изделие.
С учетом этих замечаний мы будем рассматривать продукт как совокупность
характеристик того, что продает фирма и что покупает клиент.
Для стратегического управления принципиальное значение имеют три следующих
взгляда на продукт:
• как на средство удовлетворения потребностей клиентов;
• как на развивающееся явление, которое рождается, растет и умирает;
• как на основное средство конкурентной борьбы.
Жизненный цикл продукта
47
Каждый продукт проходит определенные стадии жизненного цикла. Анализ общего
характера жизненного цикла продукта, изучение его отдельных фаз, выяснение того, в
какой фазе жизненного цикла находится продукт и т.п., являются очень важными
моментами выработки стратегии фирмы относительно производимого ею продукта.
Первоначальные исследования факта прохождения продуктом отдельных фаз
жизненного цикла относятся к 50—60-м гг. (Dean, 1950;Forrester , 1959;Clifford, 1965; Levitt,
1965). В работах этих, а следствии и других авторов были исследованы общие характерики
жизненного цикла продукта, закономерности его прохождения, соотношение затрат и
доходов на отдельных фазах.
Несмотря на то, что для отдельных групп продуктов существуют различные по общей
продолжительности и по соотношению фаз жизненные циклы, можно выделить некие их
общие характеристики (Wind, р. 46—49):
• всякий продукт имеет ограниченное время жизни на рынке;
• жизненный цикл продукта состоит из отдельных фаз, следующих одна за другой в
определенном порядке;
• каждая фаза требует соответствующего подхода к продукту и соответствующей
стратегии, так как для каждой фазы характерна особая роль, которую продукт играет в
жизни фирмы.
Фазы жизненного цикла
Жизненный цикл продукта состоит из четырех фаз:
• выход продукта на рынок;
• рост;
• зрелость;
• уход с рынка.
Первая фаза выхода продукта на рынок характеризуется тем, что продукт новый, для
него создается рынок. На это требуются большие затраты. Необходимо прилагать усилия
для того, чтобы продукт был воспринят на рынке, и чтобы была достигнута точка
безубыточности (break-even point), определяющая необходимый минимальный объем
производства продукта.
На второй фазе жизненного цикла продукта происходит быстрое расширение продукта
на рынке. Покупатель принимает продукт, расширяются продажи, и для фирмы появляется
возможность получения прибыли. Так как на второй фазе спрос на продукт резко растет, то,
казалось бы, у фирмы не должно возникать проблем: делай прибыль, окупай произведенные
ранее затраты. Однако на этой фазе возникают свои трудности, которые связаны с тем, что
конкуренты тоже предлагают аналогичный продукт. Поэтому текущие задачи фирмы на
второй фазе в значительной мере сфокусированы на привлечении интереса покупателей не
просто к данному продукту, а к продукту своей марки. На второй фазе идет конкурентная
борьба за захват покупателей, борьба за долю фирмы на рынке.
Третья фаза жизненного цикла продукта, называемая фазой зрелости продукта,
охватывает тот этап в жизни продукта, которому соответствуют насыщение рынка данным
продуктом и стабилизация или даже снижение прибыли от реализации продукта. Для
данной фазы характерны усиление ценовой конкуренции, медленное снижение цен,
приводящее к постепенному снижению прибыльности продукта в конце фазы.
Четвертая фаза жизненного цикла продукта состоит в том, что продукт уходит с рынка.
Спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибыльности.
Фирма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или же с наименьшими потерями снять
продукт с производства и увести с рынка. При решении данной задачи фирма постоянно
должна концентрировать внимание на двух факторах: времени и снижающейся
прибыльности. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла
Фирма создает и реализует продукт. Но ее поведение находится при этом под сильным
обратным воздействием продукта, состояние которого определяется тем, в какой части
жизненного цикла он находится. Проходя отдельные фазы жизненного цикла, продукт
48
оказывает влияние на все сферы и функции управления, требуя их соответствующей
модификации. В зависимости от того, в какой фазе находится продукт, определяются цели
и стратегии, выбираются формы и методы управления созданием и реализацией продукта,
строятся управленческие и информационные схемы и т.п. Например, если на стадии
разработки продукта стиль управления должен быть творческим, формы организации труда
гибкими, а принятие решения должно включать большую степень риска, то на стадии
зрелости управление должно исключать импровизации и риск, должно жестко
ориентироваться на финансовые аспекты производства и сбыта, с тем чтобы обеспечивать
максимально возможное поступление денег.
Инноваторы и последователи
Создание новых продуктов для большинства фирм является необходимым условием их
выживания в конкурентной борьбе. При этом необходимо подчеркнуть, что совсем не
обязательно для успешной конкуренции, чтобы фирма все время была лидером в
обновлении продукции. Есть две стратегии выхода фирмы на рынок с новым продуктом:
• выходить на рынок раньше других фирм или же в числе первых;
• выходить на рынок тогда, когда новый продукт уже достаточно закрепился на рынке.
Первые фирмы обычно считаются инноваторами в соответствующей отрасли или по
соответствующему продукту, вторые — последователями. Фирма вправе выбирать свою
стратегию нового продукта. Однако независимо от того, какую стратегию обновления
продукта имеет фирма, общим является то, что она должна в любом случае создавать новый
продукт.
Фирмы-инноваторы должны обладать высоким научно-техническим потенциалом, иметь
отличных исследователей, дизайнеров, разработчиков, активно поддерживать дух
новаторства на фирме и творческий, созидательный подход к работе. Так как данные
фирмы сталкиваются с большим риском, то их руководство должно быть готово идти на
это. Консерватор не может руководить такой фирмой. Фирмы-инноваторы вынуждены
вкладывать большие средства в научные, а также в маркетинговые исследования и
разработки.
Для фирм-последователей очень важным является наличие мощного производственнотехнического, финансового и сбытового потенциала. В отличие от инноваторов им не
нужно много вкладывать в НИОКР, не нужно рисковать, выходя на рынок новых
продуктов. Но у них имеется большой риск другого рода: они могут опоздать. Поэтому для
этих фирм в качестве основного требования, без которого невозможно их успешное
функционирование, выдвигается требование наличия потенциала быстрого перестраивания.
Если способность к творчеству является ключевым условием успеха для фирм-инноваторов,
то таким условием для фирм-последователей является способность изменяться и
наверстывать упущенное.
Подходы к созданию нового продукта
Можно выделить два возможных подхода к созданию нового продукта. П е р в ы й п о д
х о д
состоит в том, что фирма создает совершенно новый продукт с новыми
функциональными свойствами, для создания которого используются новые открытия и
принципы, новые технологии, материалы и т.п. Обычно создание отдельных продуктов
такого рода является началом переворота на потребительском рынке и в производстве. Хотя
встречаются и такие случаи, когда совершенно новый продукт приводит только к
вытеснению старого и не вызывает серьезных изменений ни на рынке, ни в производстве.
При в т о р о м п о д х о д е фирма вносит изменения в продукт, делая его новым для
покупателя, но не осуществляя при этом принципиальной замены старого продукта на
совершенно новый. Такой подход очень широко используется фирмами в их практике
обновления продукции
При реализации стратегии создания нового продукта очень большое значение имеет
правильно построенный процесс осуществления этой стратегии. Каждая фирма может
иметь свою концепцию и схему создания нового продукта. Однако несмотря на
49
разнообразие подходов, существует некая общая схема процесса создания нового продукта
на фирме, включающая в себя семь обязательных шагов, которым фирма должна следовать
при разработке нового продукта: разработка идеи нового продукта, принятие решения
руководством по поводу того, каким идеям дать дальнейший ход, а какие отбросить,
доведение общей идеи до конкретного продукта, проводится углубленная оценка
разработанных концепций продукта, так называемый бизнес-анализ концепции продукта, на
пятом шаге осуществляется окончательная оценки продукта и разработка маркетинговой
стратегии, создание системы обслуживания нового продукта, седьмым шагом является
представление продукта на рынке.
Тема 18. Продуктовая стратегия и ее варианты. Стратегический маркетинг
как инструмент формирования продуктовой стратегии.
Основное содержание.
Выбор курса на расширение производства и объемов реализации продуктов или же на их
сокращение, полная замена продукта новым или только его частичная модификация,
стремление захватывать рынок продукта в начале его формирования или выход и борьба за
долю рынка продукта тогда, когда рынок уже сформировался, — эти и многие другие
аналогичные вопросы приходится решать высшему руководству, осуществляющему
стратегическое управление фирмой.
Ответ на эти вопросы формируется под влиянием нескольких факторов. В первую
очередь стратегия продукта зависит от стратегии фирмы. Однако, хотя стратегия продукта и
является элементом общей стратегии фирмы и соответственно определяется характером ее
целей и ее стратегией, тем не менее можно указать на отдельные факторы, оказывающие
непосредственное влияние на выработку стратегии продукта. В этой главе будут
рассмотрены три очень важных фактора:
• конкурентная среда и стратегия конкуренции фирмы;
• состояние портфеля продукции фирмы;
• место, занимаемое маркетингом в управлении фирмой.
Стратегия конкуренции
Находясь в конкурентном окружении, фирмы прибегают ко множеству различных форм
и методов конкурентной борьбы, зачастую далеко выходящих за пределы традиционной
конкуренции продуктом. Однако значение и роль конкуренции продуктом в общей
конкурентной борьбе фирмы не уменьшается. Более того, именно конкуренция продуктом в
конечном счете является решающей для долгосрочного выживания фирмы. Ничто не в
состоянии оградить фирму от краха, если ее продукция проигрывает в конкурентной борьбе
продукции других фирм. Позиции фирмы в конкурентной среде
Силы, формирующие конкурентную среду продукта и его конкурентные возможности,
распадаются на пять групп. Далее анализ конкурентной среды излагается в соответствии с
концепцией стратегии конкуренции М. Портера.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают
очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако,
основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей
необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Выделяется
четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на
поле конкуренции:
• позиция лидера на рынке;
• позиция бросающего вызов рыночному окружению;
• позиция последователя;
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке. Находясь в разных конкурентных
позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они
имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии
конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они
50
реализуют стратегию концентрированного роста.
Лидер рынка
Лидер рынка в случае, если он выбирает стратегию концентрированного роста, может
пытаться реализовать ее следующими способами:
• расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска
новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления
продукта;
• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или
сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста
фирмы.
Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в позицию вызова. Стратегия
конкуренции для этого случая будет рассмотрена ниже при анализе стратегии конкуренции
бросающего вызов рыночному окружению. Сейчас же рассмотрим стратегии конкуренции
лидера применительно к тому случаю, когда он защищает свою долю рынка.
Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех
стратегий конкуренции.
Во-первых, он может придерживаться с т р а т е г и и и н н о в а ц и и, базирующейся
на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так
почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер должен
стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до
клиентов.
Во-вторых, лидер может использовать с т р а т е г и ю з а к р е п л е н и я,
позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание
концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых
размеров, форм и марок.
В-третьих, лидер может реализовывать с т р а т е г и ю к о н ф р о н т а ц и и,
предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего
вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против
атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке,
проникновение в сети распределения и т.п.
В-четвертых, лидер может задаться целью д о с т а в и т ь б е с п о к о й с т в о
конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться
воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию,
начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.
Фирма, бросающая вызов окружению
Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но
не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм —
захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе
к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается
отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:
• атака на лидера;
• атака на более слабого и мелкого конкурента.
Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные
конкурентные преимущества, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать
в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую
лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры.
Говоря о более конкретных вопросах включения маркетинга в стратегическое
управление фирмой, в первую очередь следует отметить то, что, так как маркетинговая
деятельность — это деятельность более низкого уровня по отношению к высшему
фирменному уровню, то стратегии фирмы, сами выступающие средствами для достижения
целей фирмы, по отношению к маркетинговой службе выступают в роли целей. И хотя на
уровне маркетинговой службы также разрабатываются стратегии маркетинга, они не
51
являются стратегиями фирмы, а выступают только средствами их выполнения. В связи с
этим можно сказать, что маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:
• это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий
фирмы;
• это средство осуществления стратегий фирмы.
Например, если фирма осуществляет стратегию расширения позиции на рынке, она
может ее реализовать либо за счет увеличения объема потребления данного продукта
покупателем, либо за счет переманивания покупателей конкурента, либо путем поглощения
конкурента, либо же, наконец, за счет привлечения новых покупателей, ранее не
потреблявших эту продукцию. Возможно использовать и комбинацию этих средств.
В реализации данной стратегии фирмы роль маркетинга, очевидно, исключительно
велика. Рассматриваемая стратегия будет выступать для маркетинговой службы в виде цели,
а определенные в стратегии средства ее реализации явятся стратегиями маркетинга.
Для того чтобы выбрать маркетинговые стратегии, в данном конкретном случае службе
маркетинга необходимо провести соответствующее исследование рынка, которое должно
помочь ответить на следующие вопросы:
• почему одни клиенты покупают продукт фирмы, а другие не покупают его, покупая при
этом продукт конкурентов;
• как покупатели используют продукт фирмы, что им в нем нравится и что не нравится;
• какие дополнительные действия могут привлечь внимание к продукту фирмы;
• какие группы покупателей вообще не потребляют данный продукт и почему, и т.п.
После ответа на эти вопросы маркетинговая служба сможет сделать предложение по
маркетинговому набору (marketing mix), которые и выступят средством выполнения
маркетинговых стратегий.
Тема 19. Стратегия использования человеческого потенциала
Основное содержание.
Основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Было время, когда
считалось, что машина, автомат или робот вытеснят человека из большинства организаций
и окончательно утвердят примат техники над работником. Однако, хотя машина и стала
полновластным хозяином во многих технологических и управленческих процессах, хотя
она и вытеснила человека почти полностью или даже полностью из отдельных
подразделений организаций, роль и значение человека в организации не только не упали, но
даже и увеличились.
При этом человек стал не только ключевым и самым ценным «ресурсом» организации,
но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые регионы
зачастую вызывается именно этим фактом. Качество трудовых ресурсов непосредственно
влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер
создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально
эффективно использовать своих работников, создавая все условия для наиболее полной
отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной
стороной взаимодействия человека и организации. Но есть и другая сторона этого
взаимодействия, которая отражает то, как человек смотрит на организацию, какую роль она
играет в его жизни, что она дает ему, какой смысл он вкладывает в свое взаимодействие с
организацией. Для стратегического управления организацией очень важны оба этих
направления установления взаимодействия организации и человека.
Подавляющее большинство людей почти всю свою сознательную жизнь проводят в
организациях. Начиная с яслей и кончая домом для престарелых, человек сознательно или
бессознательно, добровольно или по принуждению, заинтересованно или с полной апатией
включается в жизнь организации, живет по ее законам, взаимодействует с другими ее
членами, отдавая что-то организации, но и получая от нее что-то взамен. Стратегическое
52
управление призвано обеспечивать как эффективное взаимодействие организации с
внешней средой, так и обоюдополезное взаимодействие человека с организацией.
Вступая во взаимодействие с организацией, человек интересуется различными аспектами
этого взаимодействия, касающимися того, чем он должен жертвовать ради интересов
организации, что, когда и в каких объемах он должен делать в организации, в каких
условиях функционировать, с кем и сколько времени взаимодействовать, что будет давать
ему организация и т.п. От этого и ряда других факторов зависит удовлетворенность
человека взаимодействием с организацией, его отношение к организации и его вклад в
деятельность организации.
Одной из важнейших задач стратегического управления является обеспечение
гармоничного и эффективного включения сотрудников в жизнь организации. Для этого
важно правильно построить взаимодействие человека и организационного окружения. Это
требует огромной работы и специальных знаний.
Для того чтобы понять, как строится взаимодействие человека с организацией,
необходимо уяснить не только в чем суть проблемы этого взаимодействия, но и то, что в
личности человека определяет его поведение в организации и какие характеристики
организационного окружения влияют на процесс включения человека в деятельность
организации.
Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и организационного
окружения выступает
ч е л о в е к,
то это взаимодействие может быть описано
следующим образом.
1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окружением, получает от него
стимулирующие воздействия.
2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного
окружения осуществляет определенные действия.
3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных
работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение (рис. 16).
При таком рассмотрении в организационное окружение включаются те элементы
организационной среды, которые взаимодействуют с человеком. Стимулирующие
воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы,
действия других людей, световые сигналы и т.п. В модели человек предстает как
биологическое и социальное существо с определенными физиологическими и иными
потребностями, опытом, знанием, навыками, моралью, ценностями и т.п. Реакция на
стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их
оценку и осознанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях.
Стратегическое управление невозможно без полноценной социализации человека,
являющейся формой включения человека в коллектив. Возможности же социализации,
включения человека в организационное окружение зависят не только от характеристик
этого окружения, но и от характеристик человека. Личность человека многогранна, и во
взаимодействие с организацией он вступает не как механизм, выполняющий конкретные
действия и операции, а как разумный и сознательный индивид, обладающий
устремлениями, желаниями, эмоциями, настроением, имеющий воображение, разделяющий
определенные верования и следующий определенной морали.
Как бы человек и организация ни стремились свести свое взаимодействие только к
выполнению определенных работ на определенном рабочем месте, у них это никогда не
получится. Взаимодействие человека с организацией всегда шире, так как человек не может
быть низведен до состояния машины, а организационное окружение — до рабочего места.
И именно из этого исходит стратегическое управление в той его части, которая касается
управления людьми в организации.
53
54
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
ПРАКТИЧЕСКИЕ И/ИЛИ СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ
Барнаул – 2009
55
СЕМИНАРСКИЕ ЗАНЯТИЯ
ВВЕДЕНИЕ:
цели семинарских занятий:
Основной целью семинарских занятий является обучение будущих специалистов
методам разработки конкурентоспособных стратегических решений. Тематика семинаров
построено соответственно последовательности стратегического управления, что позволяет
уяснить задачи и способы стратегического менеджмента.
Цель конкретизируется в следующих задачах:
o развивать систему знаний, определяемых содержанием учебной программы
дисциплины и соответствующими требованиями, предъявляемыми к уровню
квалификации и требованиями соответствующего государственного
образовательного стандарта
o совершенствовать систему умений, обеспечивающих реализацию задач курса
«Стратегический менеджмент»,
o укреплять
систему
профессионально
целесообразных
ценностноэмоциональных отношений студентов к анализируемой проблематике
организационного поведения.
o Семинарские занятия позволяют самостоятельно составить стратегическую
программу предприятия, разработать стратегию повышения качества товара
или ценообразования, решить ситуационные задачи управления стратегиями
o Студентам необходимо усвоить механизмы, технологии составления и
реализации стратегической программы, понять специфику принятия
разнообразных стратегических решений, различные стратегии предприятия..
o Семинарские занятия проводятся в форме дискуссии, беседы, деловой игры,
индивидуальной письменной работы. Оценивается работа студента на
семинарском занятии посредством собеседования или тестирования.
Семинарское занятие № _1__
Тема:
Возникновение и современное состояние теории стратегического менеджмента.
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Условия появления современного стратегического менеджмента.
2. Особенности становления теории стратегического менеджмента.
3. Этапы развития стратегического менеджмента как самостоятельной области
управленческой практики.
4. Анализ уровня развития стратегического менеджмента в России и в зарубежных
странах. Актуальные проблемы современного стратегического управления.
5. Школы стратегического менеджмента, их представители, основные положения,
достоинства и недостатки.
Рекомендуемая литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Гл. 1, 2.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики,
56
3.
4.
5.
6.
2000.
Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика,
1991.
Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
Продолжительность _2_ часа
Семинарское занятие № _2__
Тема:
Методологические основы стратегического менеджмента
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Системный подход. Основные свойства систем. Правила (требования) применения
системного подхода к стратегическому менеджменту.
2. Программно-целевой подход.
3. Маркетинговый подход.
4. Функциональный подход.
5. Воспроизводственный подход.
6. Комплексный подход.
7. Интеграционный подход.
8. Динамический подход.
9. Процессный подход.
10. Количественный подход.
11. Административный подход.
12. Поведенческий подход.
13. Ситуационный подход.
Рекомендуемая литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Гл. 1, 2.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики,
2000.
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
5. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика,
1991.
6. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
Продолжительность _2_ часа
Семинарское занятие № _3__
Тема:
57
Основные понятия стратегического менеджмента
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1.Основные понятия стратегического менеджмента: внешняя и внутренняя среда
организации, стратегический проект, стратегическая программа, стратегический план,
стратегическое управление, конкурентные преимущества, диверсификация и др.
2.Классический подход к стратегии и современное их видение. Пять «П» стратегии (Г.
Минцберг).
3.Виды стратегий. Классификационные признаки стратегий. Продуктовые стратегии.
Базовые, конкурентные, отраслевые стратегии, портфельные стратегии.
Рекомендуемая литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Гл. 1, 2.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
3. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. –
Екатеринбург, 2007.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: 1990.
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
6. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.:
ИНФРА-М, 2009. С.
7. Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных
корпорациях США. – М.: Наука, 1990.
8. Томпсон-мл., Артур А., Стрикленд Ш.А. Стратегический менеджмент:
концепции и ситуации для анализа. 12-е изд.: пер. с англ. – М., 2005.
Продолжительность _2_ часа
Семинарское занятие № _4__
Тема:
Стратегические решения в бизнесе.
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Понятия решение. Виды управленческих решений.
2.
Стратегическое
решение.
Характеристика
особенностей
стратегических решений.
3. Технология выработки стратегических решений.
4. Анализ процесса принятия стратегических решений.
5. Примеры стратегических решений в бизнесе.
принимаемых
Рекомендуемая литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Гл. 1, 2.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.:
Гардарики, 2000.
3.Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
4.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
5. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.:
Экономика, 1991.
58
6.Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
7.Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
Продолжительность _2_ часа
Семинарское занятие № _5__
Тема:
Стратегии, виды стратегий
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Понятие стратегии. Виды стратегий.
2. Эволюция термина стратегия.
3. Роль стратегии в менеджменте.
4. Сущность и содержание стратегии. Сущность выработки и организации стратегии.
Стратегические правила.
5. Стратегия и эффективность.
6. Формулирование стратегии.
7. Оправданность стратегии.
8. Трудности при освоении процесса выработки стратегии
Рекомендуемая литература:
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М,
2009.
11. Официальный сайт Центра стратегических разработок. [Электронный ресурс]
URL: www.csr.ru.
12. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. –
М.: КНОРУС, 2007
13. Сайт журнала «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс] URL:
http://grebennikon.ru/cat-st-16.html.
14. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник/ В.С Соловьёв. – Ростов
н/Д; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2002. – 448 с.
15. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. А.Н. Петрова. – Спб. И др.:
59
Питер, 2006. – 496 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _2_ часа
Содержание
преимущества.
и
Семинарское занятие № _6__
Тема:
структура стратегического управления.
Конкурентные
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Анализ среды.
Определение миссии и целей .
Выбор стратегии.
Выполнение стратегии.
Оценка и контроль реализации стратегии.
Понятие конкурентных преимуществ.
Виды конкурентных преимуществ.
Стратегии создания конкурентных преимуществ.
Рекомендуемая литература:
1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _2 часа
Семинарское занятие № _7__
Тема:
Этапы стратегического управления
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Основные подходы к выделению этапов стратегического управления.
2. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор.
60
Сущность, типология, особенности стратегического планирования.
Этапы процесса стратегического планирования.
Структура стратегического плана.
Основные стадии реализации стратегии.
Стратегические изменения.
Стратегический контроль: критерии и показатели оценки.
Современные тенденции развития стратегического контроля..
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Рекомендуемая литература:
1. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
2. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
5. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
6. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
8. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _4_ часа
Семинарское занятие № _8__
Тема:
Стратегический потенциал организации
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1.
2.
3.
4.
5.
Потенциал как возможности предприятия, виды возможностей.
Роль знаний в формировании стратегий.
Компетенция и ее виды: операторские и управленческие.
Роль компетенций в формировании продуктовых стратегий.
Методы развития потенциала предприятия.
Рекомендуемая литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. Гл. 1, 2.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для вузов. – М.: Гардарики,
2000.
3. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
4. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
5. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. – М.: Экономика,
61
1991.
6. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
7. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
Продолжительность _2_ часа
Семинарское занятие № _9
Тема:
Аналитическое обеспечение стратегического менеджмента.
Анализ макроокружения
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
Роль анализа в стратегическом планировании и его специфика.
Виды анализа внешней среды в стратегическом планировании.
Анализ макроокружения.
Экономическая компонента.
Правовая компонента.
Политическая компонента.
Социальная компонента.
Технологическая компонента.
Система отслеживания внешней среды.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Рекомендуемая литература:
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _2_ часа
Семинарское занятие № _10
Тема:
Анализ непосредственного окружения
Основное содержание семинарского занятия:
62
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Покупатели. Составление «портрета» покупателя. Основные характеристики для
анализа. Учёт положения покупателя на рынке и его учёт при разработке стратегии
фирмы.
2. Поставщики. Анализ деятельности поставщиков.
3. Влияние поставщиков на деятельность фирмы.
4. Факторы определения влияния поставщиков как конкурентов.
5. Конкуренты. Сильные и слабые стороны
6. Виды конкурентов.
7. Планирование барьеров, противодействующих вхождению потенциальных
конкурентов на рынок.
8. Анализ рынка рабочей силы.
9. Потенциальные возможности рынка рабочей силы в обеспечении фирмы
квалифицированными кадрами.
Рекомендуемая литература:
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _4_ часа
Семинарское занятие № _11
Тема:
Анализ внутренней среды
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Выявление слабых и сильных сторон в деятельности фирмы
Управленческое обследование.
2. Пять функциональных областей хозяйственной деятельности:
63
3. маркетинг;
4. финансы;
5. производство;
6. персонал;
7. культура и имидж фирмы
Рекомендуемая литература:
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _4_ часа
Семинарское занятие № _12
Тема:
Методы анализа среды
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Виды анализа внешней среды в стратегическом планировании: «STEP»,
«SWOT»,
2. конкурентный анализ по М. Портеру, анализ рынка.
3. Виды анализа внутренней среды: анализ динамики издержек и кривая опыта,
факторный и цело-частный анализ и др.
4.Роль аналитического знания в обосновании стратегических решений.
Рекомендуемая литература:
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
64
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _4_ часа
Семинарское занятие № _13
Тема:
Формирование миссии и целей организации.
Построение «дерева целей» стратегического управления
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Миссия организации.
2. Корпоративная миссия. Концепция корпоративной миссии.
3. Формулирование миссии. Требования к формулированию миссии.
4. Правила формулирования миссии.
5. Факторы, оказывающие влияние на миссию.
6. Цели организации и их классификация.
7. Типы целей организации.
8. Пространство определения целей.
9. Дерево целей стратегического управления.
10. Функциональные цели.
11. Цели развития организации.
12. Процесс формулирования целей.
13. Требования к формулированию целей.
14. Критерии качества поставленных целей.
Рекомендуемая литература:
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
65
Продолжительность _4_ часа
Семинарское занятие № _14
Тема:
Формирование стратегических альтернатив, стратегический выбор и условия
реализации стратегии
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Понятие альтернатива.
2. Стратегическая альтернатива.
3. Выбор стратегической альтернативы.
4. Критерии выбора стратегических альтернатив.
5. Условия реализации стратегии.
Рекомендуемая литература:
1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л,
2008.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
4. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _4_ часа
Семинарское занятие № _15
Тема:
Стратегические планы и их составляющие
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Основные элементы стратегического проекта: продуктовая, технологическая,
организационная, кадровая, культурная, функциональная стратегии.
2. Различие операторских и менеджерских стратегий.
3. Варианты стратегического проекта: полные и неполные, активные и адаптивные.
4. Стратегические программы их роль и состав.
5. Детерминанты стратегических программ.
6. Видение как форма интуитивного порождения стратегического проекта или
программы.
Рекомендуемая литература:
66
1. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
2. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л,
2008.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
4. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
6. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _4_ часа
Семинарское занятие № _16
Тема:
Реализация и контроль стратегии
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
Реализация стратегии. Задачи реализации.
Стратегическое изменение.
Перестройка организации.
Программа реализации стратегического проекта.
Оценка состава и величины ресурсов предприятия.
Определение человеческих, инвестиционных ресурсов, определение их источников.
Бюджеты стратегических изменений.
7.Стратегические политики.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Рекомендуемая литература
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Продолжительность _6_ часов
Семинарское занятие № _17
67
Тема:
7 Концепция продукта в стратегическом управлении
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Понятие продукта. Факторы, определяющие понимание продукта.
2. Эволюция взгляда на продукт.
3. Основные составляющие продукта. Функциональные свойства и качества. Марка
продукта. Имидж продукта. Упаковка и этикетка. Гарантии.
4. Динамика продукта. Жизненный цикл продукта. Фазы жизненного цикла.
5. Стратегия продукта на отдельных фазах его жизненного цикла.
6. Инноваторы и последователи. Подходы к созданию нового продукта.
7. Этапы создания нового продукта.
Рекомендуемая литература:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
2. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.,
2006.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник для вузов. – М.:Гардарики,
2000. –296 с.
4. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. – СПб, 2003.
5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с
6. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006.- 496 с.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – М., 1996.
Продолжительность _4_ часа
Семинарское занятие № _18
Тема:
Продуктовая стратегия и ее варианты.
Стратегический маркетинг как инструмент формирования продуктовой стратегии
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1. Качество товаров и их адресность как элемент продуктовой стратегии.
2. Виды продуктовых стратегий с точки зрения И. Ансоффа: стратегии проникновения на
рынок, стратегия развития рынка, стратегия разработки новых товаров, стратегия
дифференциации.
3. Типовые продуктовые стратегии по М. Портеру: лидерство за счет экономии на
издержках,
дифференциации,
сфокусированные
издержки,
сфокусированная
дифференциация.
68
4. Продуктовые стратегии по Ф. Котлеру: «лидер рынка», «бросающий вызов», «следующий
за лидером», «нишер».
5. Ценовая составляющая продуктовой стратегии.
6. Условия и факторы ценовой политики.
7. Факторы снижения производственных и трансакционных издержек.
Рекомендуемая литература:
1.Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
2. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. –
М., 2006.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник для вузов. –
М.:Гардарики, 2000. –296 с.
4. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. – СПб, 2003.
5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с
6. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006.- 496
с.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – М., 1996.
Продолжительность 6_ часов
Семинарское занятие № _19
Тема:
Стратегия использования человеческого потенциала
Основное содержание семинарского занятия:
Вопросы, выносимые на обсуждение:
1.
2.
3.
4.
5.
Взаимодействие человека и организации.
Вхождение человека в организацию.
Личностные основы поведения человека в организационном окружении.
Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям.
Адаптация и изменение поведения человека.
Рекомендуемая литература:
1.Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
2. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. –
М., 2006.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник для вузов. –
М.:Гардарики, 2000. –296 с.
4. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. – СПб, 2003.
5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с
6. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006.- 496
с.
7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – М., 1996.
69
Продолжительность _6_ часов
70
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ И ЭКЗАМЕНУ
Барнаул – 2009
71
ПЕРЕЧЕНЬ ВОПРОСОВ К ЗАЧЕТУ И ЭКЗАМЕНУ
4 курс, 8 семестр (Зачет)
1. Возникновение и современное состояние теории стратегического менеджмента.
2. Этапы развития стратегического менеджмента как самостоятельной области
управленческой практики.
3. Школы стратегического менеджмента
4. Методологические основы стратегического менеджмента
5. Основные понятия стратегического менеджмента.
6. Понятие стратегия. Классификационные признаки, виды стратегий.
7. Стратегические решения в бизнесе.
8. Миссия и целей бизнеса .
9. Выбор стратегии в менеджменте.
10. Выполнение стратегии.
11. Эволюция термина стратегия.
12. Роль стратегии в менеджменте.
13. Стратегические правила.
14. Оценка и контроль реализации стратегии.
15. Понятие конкурентных преимуществ.
16. Стратегии создания конкурентных преимуществ.
17. Основные компоненты стратегического анализа
18. Программно-целевой подход в стратегическом управлении
5 курс, 9 семестр (Экзамен)
1. Этапы стратегического управления.
2. Сущность, особенности стратегического планирования.
3. Этапы процесса стратегического планирования.
4. Структура стратегического плана. Основные стадии реализации стратегии.
5. Стратегический контроль: критерии и показатели оценки.
6. Современные тенденции развития стратегического контроля..
7. Аналитическое обеспечение стратегического менеджмента.
8. Анализ макроокружения
9. Анализ непосредственного окружения
10. Анализ рынка рабочей силы.
11. Анализ внутренней среды
12. Управленческое обследование.
13. Методы анализа среды
14. Анализ «STEP»,
15. Анализ «SWOT»,
16. Роль аналитического знания в обосновании стратегических решений.
17. Формирование миссии и целей организации.
18. Построение «дерева целей» стратегического управления
19. Сущность и содержание миссии.
20. Цели организации и их классификация.
72
21. Дерево целей стратегического управления.
22. Требования к формулированию целей. Критерии качества поставленных целей.
23. Условия реализации стратегии.
24. Стратегические планы и их составляющие
25. Основные элементы стратегического проекта.
26. Стратегические программы их роль и состав.
27. Реализация и контроль стратегии.
28. Стратегическое изменение. Перестройка организации.
29. Программа реализации стратегического проекта.
30. Концепция продукта в стратегическом управлении
31. Динамика продукта.
32. Этапы создания нового продукта.
33. Продуктовая стратегия и ее варианты.
34. Стратегический маркетинг как инструмент формирования продуктовой стратегии
35. Ценовая составляющая продуктовой стратегии.
36. Стратегия использования человеческого потенциала
37. Взаимодействие человека и организации.
38. Личностные основы поведения человека в организационном окружении.
39. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям.
40. Адаптация и изменение поведения человека.
73
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
Практические задания к экзамену
Барнаул – 2009
74
Составляя стратегию фирмы, выделите цели фирмы, организационную структуру
фирмы, покажите связи с внешней средой, охарактеризуйте выпускаемую продукцию.
Сформулируйте и приведите примеры миссии бизнеса
Обоснуйте стратегические факторы конкурентного преимущества, опишите принципы и
способы разработки стратегий развития производств.
Определите конкурентоспособность, уровень научно-технического и ресурсного
потенциала фирмы, разнообразие продукта или услуг предприятия, выясните
маркетинговые стратегии конкурентов.
Выберите стратегию поведения фирмы на рынке.
Сделайте анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового
обеспечения производства.
Проведите анализ и прогнозирование организационно-технического уровня
производства, характеризующего степень соответствия уровня технологии и
организации процессов современным требованиям.
Разработайте дерево целей стратегического управления
На основе проведённой работы подготовьте стратегический план,
Разработайте программу стратегического управления организацией в соответствии с
логикой и технологией данной науки.
Рекомендуемая литература:
1. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2. Баринов В.А. Стратегический менеджмент: учебник/В.А.Баринов, В.Л.Харченко.М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево целей»:
Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.: Академический
проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л, 2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.
11. Официальный сайт журнала «Стратегия России». [Электронный ресурс] URL:
www.sr.fondedin.ru.
12. Официальный сайт Центра стратегических разработок. [Электронный ресурс] URL:
www.csr.ru.
13. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент. –
М.: КНОРУС, 2007
14. Сайт журнала «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс] URL:
http://grebennikon.ru/cat-st-16.html.
75
15. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник/ В.С Соловьёв. – Ростов н/Д;
Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2002. – 448 с.
16. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. А.Н. Петрова. – Спб. И др.: Питер,
2006. – 496 с.: ил. – (Учебник для вузов)
76
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ
СТУДЕНТОВ
Барнаул – 2009
77
4 курс, 8 семестр
Вопросы для самостоятельной работы:
Дайте определение понятию «стратегия».
Перечислите задачи, решаемые в процессе стратегического управления.
Перечислите стратегические факторы внешней среды.
Перечислите компоненты внутреннего анализа организации.
Перечислите ключевые факторы внешней среды организации.
Перечислите конкурентные преимущества организации.
Перечислите методы разработки стратегии предприятия.
Перечислите этапы стратегического планирования.
Перечислите (эталонные) базовые стратегии.
Опишите процесс управления реализацией стратегии.
Дайте определение понятию «миссия организации».
Рекомендуемая литература:
Основная:
1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2.
Баринов
В.А.
Стратегический
менеджмент:
учебник/В.А.Баринов,
В.Л.Харченко.- М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево
целей»: Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.:
Академический проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л,
2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М,
2009.
11. Официальный сайт журнала «Стратегия России». [Электронный ресурс] URL:
www.sr.fondedin.ru.
12. Официальный сайт Центра стратегических разработок. [Электронный ресурс]
URL: www.csr.ru.
13. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент.
– М.: КНОРУС, 2007
14. Сайт журнала «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс] URL:
http://grebennikon.ru/cat-st-16.html.
15. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник/ В.С Соловьёв. – Ростов
н/Д; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2002. – 448 с.
16. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. А.Н. Петрова. – Спб. И др.:
78
Питер, 2006. – 496 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Дополнительная:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
2. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.,
2006.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник для вузов. – М.:Гардарики,
2000. –296 с.
4. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. – СПб, 2003.
5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с.
6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. – СПб., 2000.
7. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. – СПб,
2001.
8. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006.- 496 с.
9. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – М., 1996.
5 курс, 9 семестр
Какова специфика стратегического управления?
Выделите сравнительные характеристики долгосрочного и стратегического управления.
Выясните задачи стратегического управления.
Составьте таблицу, где необходимо показать различия между текущим, стратегическим,
оперативным и антикризисным управлением.
Определите теоретические преимущества и недостатки школ дизайна, планирования,
позиционирования, предпринимательства, когнитивной нерациональной школы.
Составьте перечень вопросов, на которые вы хотели бы ответить, изучая
стратегический менеджмент.
Составляя стратегию фирмы, выделите цели фирмы, организационную структуру
фирмы, покажите связи с внешней средой, охарактеризуйте выпускаемую продукцию.
Сформулируйте и приведите примеры миссии бизнеса
Обоснуйте стратегические факторы конкурентного преимущества, опишите принципы и
способы разработки стратегий развития производств.
Определите конкурентоспособность, уровень научно-технического и ресурсного
потенциала фирмы, разнообразие продукта или услуг предприятия, выясните
маркетинговые стратегии конкурентов.
Выберите стратегию поведения фирмы на рынке.
Сделайте анализ качества методического, информационного, ресурсного, правового
обеспечения производства.
79
Проведите анализ и прогнозирование организационно-технического уровня
производства, характеризующего степень соответствия уровня технологии и
организации процессов современным требованиям.
Составьте календарь мероприятий стратегического управления.
Предложите программы стратегического развития бизнеса и стратегию управления
персоналом
Определите способы, методы стратегического управления.
Выделите общенаучные подходы в стратегическом менеджменте.
Какие факторы влияют на разработку различных стратегий?
Какова главная задача стратегического менеджмента
Какие показатели должны участвовать в оценке конкурентоспособности товара.
Определите специфические методы стратегического менеджмента, покажите на примере
способы их применения.
Выделите способы организации и контроля выполнения стратегий.
Факторы, влияющие на организационный уровень производства
Отразите в схеме организацию стратегического управления.
Рекомендуемая литература:
Основная:
1.Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2007.
2.
Баринов
В.А.
Стратегический
менеджмент:
учебник/В.А.Баринов,
В.Л.Харченко.- М.: ИНФРА - М., 2006. –237 с. – (Учебники для программ МВА)
3. Виноградова З.И. Стратегический менеджмент. Матрица модулей, «дерево
целей»: Учеб. Пособ. Для вузов/ З.И.Виноградова, В.Е.Щербакова. М.:
Академический проект: Фонд «Мир», 2004. – 304 с. – (Gaudeamus)
4. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. – М.: Омега-Л,
2008.
6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. – М.: ТК Велби, Проспект, 2008.
7. Костин В.А., Костина Н.Б. Стратегический менеджмент. – Екатеринбург, 2007.
8. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. – М: ИНФРА-М, 2007.
9. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент на предприятиях АПК/
А.Н.Люкшинов. – М.: Колос, 1999. – 367 с.: ил. – (Учебник для вузов)
10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М,
2009.
11. Официальный сайт журнала «Стратегия России». [Электронный ресурс] URL:
www.sr.fondedin.ru.
12. Официальный сайт Центра стратегических разработок. [Электронный ресурс]
URL: www.csr.ru.
13. Парахина В.Н., Максименко Л.С., Панасенко С.В. Стратегический менеджмент.
– М.: КНОРУС, 2007
14. Сайт журнала «Стратегический менеджмент» [Электронный ресурс] URL:
http://grebennikon.ru/cat-st-16.html.
15. Соловьёв В.С. Стратегический менеджмент: Учебник/ В.С Соловьёв. – Ростов
н/Д; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2002. – 448 с.
16. Стратегический менеджмент: Учебник/ Под ред. А.Н. Петрова. – Спб. И др.:
80
Питер, 2006. – 496 с.: ил. – (Учебник для вузов)
Дополнительная:
1. Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.
2. Вигман С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. – М.,
2006.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник для вузов. – М.:Гардарики,
2000. –296 с.
4. Гертман М. Стратегический менеджмент: Пер. с франц. – СПб, 2003.
5. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 375 с.
6. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. – СПб., 2000.
7. Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: Пер. с англ. – СПб,
2001.
8. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. – СПб.: Питер, 2006.- 496 с.
9. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., 1985.
10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. – М., 1996.
81
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
БАНК ТЕСТОВЫХ ЗАДАНИЙ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ
Барнаул
2009
82
№
во
пр
ос
а
1
Вар
иан
ты
отве
та
A
B
C
D
2
A
B
C
D
3
A
B
C
D
4
A
B
C
D
5
ТЕСТЫ ТЕКУЩЕЙ И ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ
(ТЕСТЫ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЯ)
Содержание вопроса и варианты ответов
СТРАТЕГИЯ - это
составная часть военного искусства, представляющая ее высшую область,
которая охватывает вопросы теории и практики подготовки вооруженных сил
к войне и ее ведения; тесно связана с политикой государства и находится в
непосредственной от нее зависимости;
исследование сценариев развития будущего организации; обоснованная идея,
дающая преимущество в конкурентной борьбе; стратегическая альтернатива с
установлением целей; общий всесторонний план их достижения;
комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации
как совокупность ориентиров ее деятельности;
искусство руководства общественной, политической борьбой; общий план
ведения этой борьбы, исходящий из расстановки и соотношения основных
классовых, политических сил на данном этапе исторического развития.
система всеобъемлющего контроля с отслеживанием ориентиров; система
инновационной политики; высокая степень использования потенциалов;
гибкая политика кадров; приведение в соответствие системы управления,
целей и организационных структур.
Стратегический менеджмент представляет собой
управление производством или коммерцией; совокупность принципов,
методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с
целью повышения эффективности производства и увеличения прибыли;
управление самостоятельным направлением деятельности без создания
организации;
теорию и практику обеспечения стратегической конкурентоспособности и
эффективности решений путем разработки стратегии организации при
возложении ответственности за эту работу на ее руководителей;
деятельность по управлению организацией в условиях рынка.
Структура стратегического менеджмента включает в себя
стратегию и структуризацию проблемы, анализ альтернатив и выбор
стратегии;
анализ внешней и внутренней среды организации;
стратегическое планирование и управление реализацией стратегии;
все выше перечисленное вместе взятое.
Основными направлениями анализа среды являются:
анализ конкурентных примуществ фирмы;
анализ макроокружения (внешней среды) организации;
анализ непосредственного окружения;
анализ внутренней среды организации.
Внешняя среда организации – это
83
A
B
C
D
6
A
B
C
D
7
A
B
C
D
8
A
B
C
D
9
A
B
C
факторы, условия, силы и субъекты, влияющие на расход ресурсов, риски,
эффективность и общую ситуацию в муниципальном образовании, отрасли,
предприятии и т.п. извне, и не принадлежащие данному муниципальному
образованию, отрасли, предприятию;
совокупность активных субъектов и сил, действующих за их пределами, не
поддающихся контролю со стороны организации и влияющих на ее
возможности устанавливать и поддерживать отношения с субъектами
внешнего окружения для достижения своих стратегических целей;
компоненты макросреды, инфраструктуры региона и микросреды фирмы,
оказывающие прямое или косвенное влияние на устойчивость, эффективность
и конкурентоспособность фирмы;
все выше перечисленное вместе взятое.
Клиенты - это
это юридические и физические лица, обеспечивающие фирму и ее
конкурентов материальными ресурсами, необходимыми для производства
конкретных товаров, выполнения работ и оказания услуг;
юридические и физические лица, любое лицо, получающие какие-либо
услуги;
фирмы или организации, вступающие в борьбу с рассматриваемой фирмой за
удовлетворение потребностей потребителей на том или ином рынке;
любые юридические и физические лица, находящиеся в пределах рынка.
Поставщики – это
юридические и физические лица, любое лицо, получающие какие-либо
услуги;
фирмы или организации, вступающие в борьбу с рассматриваемой фирмой за
удовлетворение потребностей потребителей на том или ином рынке;
любые юридические и физические лица, находящиеся в пределах рынка;
юридические и физические лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов
материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных
товаров, выполнения работ и оказания услуг.
Конкуренты – это
юридические и физические лица, любое лицо, получающие какие-либо
услуги;
любые юридические и физические лица, находящиеся в пределах рынка;
фирмы или организации, вступающие в борьбу с рассматриваемой фирмой за
удовлетворение потребностей потребителей на том или ином рынке;
юридические и физические лица, обеспечивающие фирму и ее конкурентов
материальными ресурсами, необходимыми для производства конкретных
товаров, выполнения работ и оказания услуг.
Анализ внешней среды организации представляет собой
разложение целого на элементы и последующее установление взаимосвязей
между ними с целью повышения качества прогнозирования, оптимизации,
обоснования, планирования и оперативного управления реализацией
управленческого решения по развитию объекта;
процесс расчленения целого на части; включен во все акты практического и
познавательного взаимодействия организма со средой;
процесс, осуществляя который можно установить влияющие на нее извне
факторы, чтобы определить возможности и угрозы;
84
D
10
A
B
C
D
11
A
B
C
D
12
A
B
C
D
комплексный анализ, имеющий своей целью выявление слабых и сильных
сторон фирмы (страны), ее возможностей и угроз ее положению на рынке.
Анализ внутренней среды организации представляет собой изучение
маркетинга, финансового состояния и производства организации;
людских ресурсов, имиджа, культуры организации;
рынка, продвижения товара;
все выше перечисленное вместе взятое.
Альтернатива — это
противоречия, содержащиеся в предлагаемых стратегических решениях;
необходимость выбора одного из двух или нескольких возможных решений,
направлений, нужных вариантов;
новые, оригинальные варианты решения проблемы, лежащей в основе
конфликта, которые отличаются от подходов, ранее предлагавшихся
сторонами в ходе развития конфликта;
все выше перечисленное вместе взятое.
Конкурентная борьба - это
завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с конкурентами;
способность производства как сложной открытой организационно-экономической
системы выпускать конкурентоспособную продукцию;
способы поведения конкурирующих фирм на рынке с целью реализации ими
конкурентных преимуществ;
все выше перечисленное вместе взятое.
13
A
B
C
D
14
A
B
C
Конкурентное преимущество — это
способность
фирмы
выпускать
конкурентоспособную
продукцию,
преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли
внутри страны и за ее пределами;
борьба между социальными субъектами, прежде всего классами за лучшие
условия существования, в том числе за более выгодные условия производства
и сбыта товаров и получение наивысшей прибыли;
завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с конкурентами;
все выше перечисленное вместе взятое.
Конкурентоспособность товара — это
завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с конкурентами;
превосходство над конкурирующими аналогами как по степени
удовлетворения потребностей, так и по суммарным затратам потребителя на
приобретение и пользование товаром;
борьба между социальными субъектами, прежде всего классами за лучшие
условия существования, в том числе за более выгодные условия производства
и сбыта товаров и получение наивысшей прибыли (экономическая конкуренция);
85
D
15
A
B
C
D
одна из основных форм организации межличностного взаимодействия,
характеризующаяся достижением индивидуальных или групповых целей,
интересов в условиях противоборства с добивающимися этих же целей и
интересов других индивидов или групп.
Конкурентоспособность фирмы представляет собой
совокупность компонентов, характеризующих отдельные сферы страны и
оказывающих прямое или косвенное влияние на устойчивость,
эффективность и конкурентоспособность фирмы.
борьбу между социальными субъектами, прежде всего классами за лучшие
условия существования, в том числе за более выгодные условия производства
и сбыта товаров и получение наивысшей прибыли (экономическая конкуренция).
способность
фирмы
выпускать
конкурентоспособную
продукцию,
преимущество фирмы по отношению к другим фирмам данной отрасли
внутри страны и за ее пределами;
завоевание более прочных позиций на рынке по сравнению с конкурентами.
Заполните ячейки:
Критерии привлекательности рынка:
16
A
B
C
D
17
A
B
C
D
18
A
B
C
D
19
A
B
Монополия - это
схожесть области использования, продажа в определенном диапазоне цен;
реализация через одни и те же торговые заведения;
абсолютное преобладание в экономике единоличного производителя или
продавца продукции;
группа товаров, объединяемых по следующим признакам и предназначение
для одних и тех же сегментов покупателей.
К интегральной оценке конкурентных преимуществ применяют подходы
регулятивный;
системный;
комплексный;
нормативный;
SWOT-анализ представляет собой
попытку найти методы разработки стратегии и методы управления,
позволяющие привести дела в соответствие с наиболее высоким уровнем
притязаний;
анализ сильных и слабых сторон фирмы с целью оценки ее возможностей и
выявления потенциальных угроз при разработке стратегического плана
маркетинга по отношению к целевому (планируемому) рынку;
86
D
Теорию о том, что компания, государственное учреждение или какая-нибудь
другая организация должны стремиться и уметь приспособить свои действия
к требованиям покупателей;
метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль.
A
B
C
D
Надежность товара определяется его
конкурентноспособностью;
ремонтопригодностью;
сохраняемостью;
долговечностью.
C
20
Вариант 2
Тест на проверку усвоения материала
Правильное утверждение пометить 1,
неправильное –
0.
Оценка результатов:
9-10 правильных ответов –
отлично;
6-8 хорошо;
4-5 удовлетворительно;
0-3 правильных ответа –
неудовлетворительно. Необходимо
повторение, более качественное
усвоение материала и повторное
тестирование.
№
Утверждение
п/п
1 Стратегия организации есть набор правил для принятия решений, которыми
она руководствуется в своей деятельности
2
Качественную сторону критериев оценки
количественное содержание – заданием
3
Стратегический менеджмент - деятельность по обеспечению реализации
целей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной
среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и
оставаться восприимчивой к внешним требованиям
Не только внешняя среда влияет на организацию, но и организация влияет
на внешнюю среду, изменяя ее
4
5
называют
ориентиром,
Баллы
а
По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о
том, насколько ясна ее стратегия
6
Появление стратегического менеджмента было вызвано объективными
причинами и явилось результатом эволюционного развития подходов к
управлению развитием организаций
7
Деятельность стратега требует более широкого кругозора и
дальновидности, чем любой другой вид предпринимательской деятельности
87
8
Мотивация – побуждение к деятельности, направленное
удовлетворение индивидуальных или коллективных потребностей
на
Текущие
программы
и
бюджеты
ориентируют
оперативные
подразделения организации в их повседневной работе, направленной на
обеспечение текущей рентабельности, тогда как стратегические программы и
бюджеты закладывают основы будущей рентабельности
10
Методология стратегического менеджмента – совокупность принципов,
специфических методов принятия стратегических решений и способов их
практической реализации для достижения целей, позволяющих организации
оптимально использовать существующий потенциал и оставаться
восприимчивой к требованиям внешней среды
9
88
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
ВАРИАНТ ЭКЗАМЕНАЦИОННОГО БИЛЕТА
89
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный
университет культуры и искусств»
Экзаменационный билет № 1
по предмету «Стратегический менеджмент»
1. Этапы стратегического управления
2. Адаптация и изменение поведения человека
Утверждаю
Заведующий кафедрой
________________
Дата
90
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
ДЛЯ ПРЕПОДАВАТЕЛЕЙ
Барнаул
2009
91
Важнейшей специфической чертой профессиональной деятельности современных
менеджеров в условиях кардинальных изменений и нестабильности внешней среды
является то, что, реализуя свои профессиональные функции, они вынуждены обращаться к
реализации стратегического управления. На сегодняшний день многими учёными
подчёркивается
существенная
стратегическая,
проектировочная,
можно
сказать
исследовательская составляющая в практической управленческой деятельности.
Подготовка менеджеров организации к ведению эффективной деятельности по
проектированию и реализации стратегий управления своим бизнесом характеризуется в
современных исследованиях как важная составляющая профессиональной
подготовки.
Поэтому изучение курса «Стратегический менеджмент» является неотъемлемым звеном
дидактической подготовки менеджеров организации.
В курсе «Стратегический менеджмент» изучаются сущность и содержание стратегии,
эволюция задач и
системных
решений
в управлении организацией, вызвавших
необходимость появления стратегического менеджмента, проводится ситуационный анализ
систем управления, определяется роль и место стратегического управления фирмой и его
составной части - стратегического планирования, определяется роль миссии и целей
организации и даются рекомендации по их разработке, рассматриваются методика анализа
внешней среды организации и методика управленческого анализа ее сильных и слабых
сторон, на основе анализа эталонных и функциональных стратегий проводится оценка
альтернатив развития и выбирается общая стратегия фирмы, управление реализацией
стратегии заключается в качественном его планировании и руководстве исполнением с
учетом проблем стратегических изменений
Цель курса стратегический менеджмент состоит в выявлении и освоении
особенностей оперативного, динамичного управления, реализации стратегических планов и
направлений развития предприятия. Цель достигается определением стратегического
менеджмента и характерных различий видов стратегий, освоением процесса разработки и
контроля выполнения стратегий.
Изучение принципов и особенностей стратегического управления, вырабатывает
способность прогнозировать и проектировать работу предприятия и создает теоретическую
базу для успешного стратегического взаимодействия предприятия с внешней средой.
Понимание
мобильность,
принципов
оперативность
стратегического
мышления
менеджмента
будущего
развивает
специалиста,
гибкость,
способствует
формированию умений и навыков целенаправленного и продуманного принятия
стратегических управленческих решений.
92
Студенты должны усвоить основные понятия стратегического менеджмента, освоить
этапы разработки и реализации стратегий, определять рисковые ситуации стратегического
управления. Студенты должны представлять систему и организацию стратегического
менеджмента, уметь применять методы такого управления.
Знания
студентов
контролируются
посредством
собеседования,
письменных
заданий, выполнением практических работ, тестовых заданий.
93
Министерство культуры Российской Федерации
Алтайский филиал федерального государственного образовательного
учреждения высшего профессионального образования
«МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
КУЛЬТУРЫ И ИСКУССТВ»
Кафедра экономики и менеджмента
Учебно-методический комплекс дисциплины
Стратегический менеджмент
Специальность:
080507.65 – «Менеджмент организации»
МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ДИСЦИПЛИНЕ
ДЛЯ СТУДЕНТОВ
Барнаул
2009
94
Осваивая курс «Стратегический менеджмент», студенту необходимо научиться
работать на лекциях, проявлять творчество и деятельную активность на практических
занятиях и организовывать самостоятельную внеаудиторную деятельность.
В начале лекции необходимо уяснить цель, которую лектор ставит перед собой и
студентами. Важно внимательно слушать лектора, отмечать наиболее существенную
информацию и кратко записывать ее в тетрадь. Сравнивать то, что услышано на лекции с
прочитанным и усвоенным ранее, укладывать новую информацию в собственную, уже
имеющуюся, систему знаний.
По ходу лекции важно подчеркивать новые термины, устанавливать их взаимосвязь с
понятиями, научиться использовать новые понятия в процессе анализа положений науки
стратегический менеджмент.
При подготовке к дискуссии студент получает от преподавателя перечень
дискуссионных вопросов. Построение доклада студента должно раскрывать его знания и
опыт, показывать индивидуальную точку зрения при развернутом взгляде на предмет
дискуссии
Очень важно активно участвовать в дискуссиях, анализе творческих задач,
моделировании и решении различных проблемных ситуаций, предлагаемых лектором.
Если на лекции студент не получил ответа на возникшие у него вопросы,
необходимо в конце лекции задать их лектору. Дома необходимо прочитать записанную
лекцию, подчеркнуть наиболее важные моменты, определить словарь новых терминов,
определить сущность изученной проблемы, а также какие вопросы оказались сложными для
его восприятия.
Зная тему практического занятия, необходимо готовиться к нему заблаговременно.
Для этого необходимо изучить лекционный материал, соответствующий теме занятия и
рекомендованный преподавателем материал из учебной литературы. А также подготовить
необходимый материал, информацию, предложенные для самостоятельного выполнения на
предыдущей лекции или практическом занятии.
Особую
роль
отводится
активной
самостоятельной
творческой
работе
на
практических занятиях, связанных с формированием умений реализовывать стратегическое
планирование в менеджменте. Итоговым образовательным продуктом осуществляемой
деятельности становится - разработанный стратегический проект развития организации,
который предлагается представить в качестве практического наработанного результата на
экзамене.
Данная работа предназначена для формирования и развития знаний, полученных на
лекциях; развития навыков практической деятельности, самостоятельного осмысления
95
современных
проблем
стратегического
менеджмента
организации,
контроля
преподавателем профессиональной подготовки студента.
Организация выполнения творческой проектной работы.
В целях промежуточного контроля и консультирования на практических и
семинарских занятиях организуется выполнение и обсуждение основных разделов проекта.
Оформление
работы.
Работа
предоставляется
аккуратно
оформленной
на
компьютере с указанием страниц, нумерацией разделов, с использованием в работе
графического материала – схем, таблиц, графиков.
Изложение
материла
должно
быть
аналитическим,
логичным
на
основе
самостоятельных наблюдений, выводов, оценок.
Содержание работы
В содержании представленной работы выделяются следующие разделы:
Введение.
Раздел 1. Характеристика объекта анализа – организации (фирмы).
Раздел 2. Анализ внешней среды организации.
Раздел 3. Анализ внутренней среды организации.
Раздел 4. Определение миссии фирмы.
Раздел 5. Построение «дерева целей».
Раздел 6. Разработка концепции развития организации
Раздел 7.Стратегический план
Раздел 8. Проектирование структуры управления организации
Заключение.
Список литературы.
Во введении раскрываются современные тенденции и проблемы бизнеса, где
функционирует организация (фирма), избранная в качестве объекта анализа работы.
Обосновывается выбор фирмы, которая может быть как гипотетической, так и
реальной, различной отраслевой принадлежности и формы собственности.
В первом разделе «Характеристика объекта анализа» дается описание следующих
характеристик:
полное название фирмы;
направления деятельности, вид производимой продукции или оказываемой услуги;
характер собственности;
правовое положение;
история образования и особенности развития фирмы;
жизненный цикл организации;
96
размер организации;
территориальное размещение фирмы;
характеристика типа управления;
сильные и слабые стороны менеджмента.
Во втором разделе анализируется влияние факторов прямого и косвенного
воздействия внешней среды на организацию
Анализ макросреды, или среды косвенного воздействия, может быть выполнен по
методике PEST (political, economic, social, technological), включающий 4 группы факторов.
Политические. Анализируются намерения государственной власти в отношении
развития общества; отношения правительства к различным отраслям экономики и регионам
страны; возможные изменения в законодательстве; стабильность политической системы и
отношение к ней населения; сила оппозиции; международные отношения.
Экономические.
Исследуется
формирование
и
распределение
ресурсов.
Учитываются следующие показатели: общий уровень экономического развития, природные
ресурсы, уровень развития конкурентных отношений; темпы инфляции; уровень
безработицы; производительность труда; нормы налогообложения; цена рабочей силы и т.п.
Социальные. Данные факторы определяют влияние на бизнес социальных явлений и
процессов, таких как, отношение людей к работе и качеству жизни; существующие в
обществе обычаи, верования и ценности; демографическая структура общества; уровень
образования; мобильность населения и т.п.
Технологические.
Анализируются
перспективы
развития
науки,
техники,
технологии, важные для производства новой продукции, совершенствования организации
бизнеса.
Анализ среды непосредственного окружения целесообразно проводить, исследуя
потребителей, поставщиков, конкурентов и рынок рабочей силы.
Потребители. Важно выявить факторы, определяющие торговую силу потребителей,
к ним относятся: степень зависимости покупателя от продавца; объем закупок; уровень
информированности покупателя; наличие замещающих продуктов; стоимость перехода к
другому продавцу; чувствительность покупателя к цене; требования к качеству, марке;
доходы
потребителей;
социально-технологические
и
поведенческие
особенности
потребителей.
Поставщики. Факторы, характеризующие влияние поставщиков на эффективность
деятельности организации: уровень специализации поставщика; стоимость перехода к
другому потребителю; важность данных продаж; стоимость и качество товара; график
поставок; пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки.
97
Конкуренты. Изучение конкурентов - важнейшая часть анализа. Необходимо
выделить настоящих и потенциальных конкурентов. Установить их цели; особенности
разработки,
производства,
рекламы
и
сбыта
продукции;
финансовое
состояние;
конкурентные преимущества; взаимоотношение с данной организацией.
Рынок рабочей силы. Анализ рынка рабочей силы позволяет выявить возможности
обеспечения организации кадрами. Исследуемые факторы - наличие кадров необходимой
квалификации; уровень образования; возраст; пол; стоимость рабочей силы; политика
профсоюзов; государственная система; поддержка безработных.
Результаты анализа внешней среды можно представить в виде таблицы 1.
Таблица 1
Фактор
Состояние
Тенденция
фактора
изменения
Характер влияния на организацию
положительный
отрицательный
(возможности)
В третьем разделе следует
(угрозы)
проанализировать функциональные подсистемы
внутренней среды организации и их роль в бизнес-процессе (табл. 2).
Внутренний стратегический анализ целесообразно проводить по следующим сферам
деятельности
организации:
управление,
маркетинг,
исследования
и
разработки,
производство, персонал, финансы, организационная культура.
Основные факторы, которым следует уделять внимание при анализе:
Организация
управления:
организационная
структура,
разделение
прав
и
ответственности, методы и порядок принятия решений, коммуникационные процессы,
организация системы контроля, стиль управления, квалификация и способности высшего
руководства,
управленческие
информационные
системы,
система
стратегического
управления.
Маркетинг:
- продукты (услуги), производимые организацией;
- потребители;
- имидж, репутация и качество товаров;
- ценовая политика;
- каналы распределения;
- организация сбыта;
98
- рекламная деятельность;
- послепродажное обслуживание;
- рынки (размеры, собственная доля, конкуренты);
- развитие новых продуктов, услуг и рынков;
- сбор информации о рынке.
- Исследования и разработки:
- патенты, торговые марки;
- портфель новых проектов;
- состав кадров, их квалификация и опыт;
- состояние производственной базы для исследований и разработок;
- организация процесса проектирования;
- сотрудничество с другими организациями;
- информационное обеспечение.
Производство:
- стоимость сырья, его доступность, отношение с поставщиками;
- система контроля запасов;
- производственные мощности, состояние основных фондов;
- применяемые технологии;
- местоположение производственных помещений;
- экономия от масштаба производства;
- степень вертикальной интеграции;
- организация производства и технического обслуживания;
- контроль качества;
- безопасность производства;
- издержки производства, сравнение издержек с конкурентами и средней величиной
по отрасли.
Персонал:
- состав и структура персонала;
- мораль и квалификация сотрудников;
- кадровая политика;
- политика найма персонала;
- использование стимулов для мотивации;
- организация заработной платы в сравнении с конкурентами и средним значением
по отрасли;
- обучение и повышение квалификации;
99
- система оценки персонала;
- планирование карьеры;
- текучесть кадров и прогулы;
- особая квалификация, опыт сотрудников;
- управленческий персонал, используемый стиль руководства;
- ценности руководства;
- соответствие квалификации персонала текущим и будущим задачам организации.
Финансы:
- финансовое состояние и стабильность организации;
- квалификация финансовых работников;
- источники и величина финансовых ресурсов;
- возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала;
- планирование финансов;
- прибыль и ее использование;
- стоимость капитала по сравнению с конкурентами и среднеотраслевой;
- отношение к налогам;
- отношение к собственникам (акционерам), инвесторам;
- возможность использования альтернативных финансовых стратегий;
- "рабочий" капитал: гибкость, его структура;
- эффективный контроль за издержками;
- система учета издержек, составление бюджета;
- состояние отчетности.
Организационная структура:
- ценности;
- стандарты поведения;
- традиции;
- приоритеты внимания руководителей;
- реакция руководства на критические ситуации;
- отношение к работе и стиль поведения руководителей;
- критерии поощрения сотрудников;
- критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации;
- философия менеджмента.
Таблица 2
100
Фактор
Состояние
Тенденция
фактора
изменения
Значение для организации
положительное
отрицательное
(сильная сторона)
(слабая сторона)
В четвертом разделе формулируется миссия организации, а также строится «дерево
целей» в виде схемы, отражающей основные направления работ по достижению
определенной цели, на основе программно-целевого или мотивационного программноцелевого подхода.
Миссия
-
это предназначение, смысл существования организации, отличие ее от
подобных организаций.
Формулировка миссии может содержать:
общие ценности и принципы;
определение
деятельности,
которая
служит
удовлетворению
конкретных
потребностей, методы завоевания рынка;
состояние внешней среды организации;
ресурсы, которые она может использовать для достижения своих целей;
требования и претензии заинтересованных сторон
(работников, акционеров,
потребителей, общественных организаций);
отношение к росту, инновации и т.д.
отличительные особенности организации.
"Дерево целей"
-
это иерархическая система целей, изображаемая направленным
графом. На каждом уровне совокупность подцелей должна быть достаточной для описания
цели. Разделение цели на подцели на каждом уровне ведется по признаку декомпозиции
или в логике мотивационного программно-целевого подхода: цели психологической
подготовки объекта управления, цели технологической подготовки объекта управления,
цели деятельности, ведущие к достижению генеральной цели.
Формулировка целей должна удовлетворять следующим требованиям:
конкретность;
измеримость;
достижимость;
согласованность;
приемлемость.
101
Возможное пространство определения целей
1. Положение на рынке. Определяется позиция организации по отношению к
конкурентам (доля рынка, конкурентные преимущества).
2. Инновации. Устанавливаются новые способы ведения бизнеса, производство
новых товаров, услуг, внедрение на новые рынки, применение новых технологий,
изменение организации производства.
3.
Производительность.
Определяются
цели
относительно
эффективности
использования ресурсов (издержки на единицу продукции, фондоотдача, объем выпуска в
единицу времени и т.п.).
4.
Ресурсы.
производственных
Сравнивается
запасов,
наличный
оборудования,
уровень
денежных
ресурсов
средств)
с
(материальнонеобходимым
и
определяется будущая потребность в них.
5. Доходность (прибыльность). Формулируется способность организации получать
прибыль. Цели, связанные с доходностью, обычно указываются в количественных
показателях.
6. Управление. Указываются цели, связанные с изменением организационной
структуры
управления,
обеспечения,
внедрением
совершенствованием
информационных
коммуникаций
систем,
и
информационного
изменением
организационной
культуры. Кроме того, указываются цели персональных достижений менеджеров и
организации в целом.
7. Персонал. Цели отражают способы мотивации работающих: повышение
заработной платы, улучшение условий и содержательности труда, возможности развития
персонала.
8.Социальная ответственность понимается как обязанность бизнеса способствовать
благосостоянию общества. Устанавливаются цели, связанные с благотворительностью,
обеспечением
общества
качественными
товарами,
формированием
благоприятной
экологической среды, решением социальных проблем и т.п.
ПРИМЕЧАНИЕ. При отсутствии необходимых числовых данных в ситуации цели
устанавливаются на качественном уровне.
Шестой
раздел
посвящен
проектированию
концепции
стратегических
преобразований организации, установлению основополагающих ценностных оснований,
базовых идей, ведущих «ориентиров развития», положенных в основу проекта,
разрабатывается концепция корпоративной культуры фирмы, включающая характеристику
типа культуры организации и ее основных элементов: ценностей, норм поведения,
ритуалов.
102
В седьмом разделе представлен стратегический план, в котором содержатся способы
достижения целей, составляющих «дерево целей», с указанием временных, кадровых и
других видов ресурсов (планирование работы).
В заключительном восьмом разделе следует представить вариант организационной
схемы структуры управления своей организации и ее письменное обоснование.
В заключении формулируются основные выводы по проведённой работе, подводятся
итоги.
Важнейшая задача любого практического любого занятия, его основная идея состоит
в том, чтобы показать, что профессиональная подготовка менеджеров – это не просто
передача знаний, передового опыта, а, прежде всего формирование новых навыков и
качеств, необходимых для успешной работы в меняющейся конкурентной среде. Активные
методы дают возможность объединить процесс передачи знаний с формированием умений,
относящихся к проблематике стратегического менеджмента.
Существенной особенностью обучения в высшей школе является высокий уровень
самостоятельности
студентов
в
ходе
образовательного
процесса.
Эффективность
самостоятельной работы зависит от таких факторов как:
- уровень мотивации студентов к овладению конкретными знаниями и умениями;
- наличие навыка самостоятельной работы, сформированного на предыдущих этапах
обучения;
- наличие четких ориентиров самостоятельной работы.
Приступая к самостоятельной работе, необходимо получить следующую информацию:
- цель изучения конкретного учебного материала;
- место изучаемого материала в системе знаний, необходимых для формирования
специалиста;
- перечень знаний и умений, которыми должен овладеть студент;
- порядок изучения учебного материала;
- источники информации;
- наличие контрольных заданий;
- форма и способ фиксации результатов выполнения учебных заданий;
- сроки выполнения самостоятельной работы.
Эта информация представлена в учебно-методическом комплексе дисциплины.
При выполнении самостоятельной работы рекомендуется:
- записывать ключевые слова и основные термины,
- составлять словарь основных понятий,
- составлять таблицы, схемы, графики и т.д.
103
- писать краткие рефераты по изучаемой теме.
Следует выполнять рекомендуемые задания, анализировать вопросы.
Результатом
самостоятельной
структурирование учебного
работы
должна
быть
систематизация
и
материала по изучаемой теме, включение его в уже
имеющуюся у студента систему знаний.
После изучения учебного материала необходимо проверить усвоение учебного
материала с помощью предлагаемых контрольных вопросов и при необходимости
повторить учебный материал.
В процессе подготовки к экзамену и зачету необходимо систематизировать,
запомнить учебный материал.
Основными способами приобретения знаний, как известно, являются: чтение
учебника и дополнительной литературы, рассказ и объяснение преподавателя, анализ
ситуаций, проблем стратегического менеджмента, поиск ответа на контрольные вопросы.
Известно, приобретение новых знаний идет в несколько этапов:
 знакомство;
 понимание, уяснение основных закономерностей строения и функционирования
изучаемого объекта, выявление связей между его элементами и другими подобными
объектами;
 фиксация новых знаний в системе имеющихся знаний;
 запоминание и последующее воспроизведение;
 использование полученных знаний для приобретения новых знаний, умений и
навыков и т.д.
Для того, чтобы студент имел прочные знания на определенном уровне (уровень
узнавания, уровень воспроизведения и т.д.), рекомендуют проводить обучение на более
высоком уровне.
Приобретение новых знаний требует от студента определенных усилий и активной
работы на каждом этапе формирования знаний. Знания, приобретенные учащимся в ходе
активной самостоятельной работы, являются более глубокими и прочными.
Изучая стратегический менеджмент, студент сталкивается с необходимостью понять
и запомнить определённого объёма учебный материал.
Важнейшим условием для успешного формирования прочных знаний является их
упорядочивание, приведение их в единую систему. Это осуществляется в ходе выполнения
студентом следующих видов работ по самостоятельному структурированию учебного
материала:
104
-
запись ключевых терминов,
-
составление словаря терминов,
-
составление таблиц, схем
-
выявление причинно-следственных связей,
-
составление коротких рефератов, учебных текстов,
-
составление опорных схем и конспектов,
-
составление плана рассказа.
Информация, организованная в систему, где учебные элементы связаны друг с
другом различного рода связями (функциональными, логическими и др.), лучше
запоминается. При структурировании учебного материала по стратегическому менеджменту
на помощь студенту приходит содержание самой учебной дисциплины, при этом у студента
есть возможность проявить своё творчество, эрудицию и общий уровень подготовки по
данному направлению, что существенно повышает мотивацию и облегчает запоминание
необходимой информации.
105