- SPb CIO Club

Кейсы учеников школы
КЕЙС №1
«Разбор ситуации с сокращением штата в одном из отелей»
Описание
При очередном анализе прибыльности бизнеса было принято решение о сокращении
затрат и увеличении прибыли. Решение это вылилось в конкретные задачи: сократить
общую численность штата с 650 до 500 человек, при этом увеличить в 2008 г. прибыль на
40% и сократить затраты на оплату труда.
«Оптимизация штата» коснулась каждого подразделения, в том числе и службу ИТ.
По состоянию на июнь 2007 г. штат ИТ включал в себя
Руководитель
1 чел
Программист
2 чел
инженер по информационной инфраструктуре 2 чел
инженер технической поддержки
4 чел
специалист технической поддержки
1 чел
телефонист
3 чел (включая их руководителя).
Итого получается
13 человек
Учитывая специфику бизнеса служба работает круглосуточно, поэтому из 4 инженеров
технической поддержки на работе присутствует только один (работа по сменному
графику).
В июле из состава ИТ были выведены программисты и переведены в управляющую
компанию. Так осталось 11 человек в ИТ-отделе.
При оптимизации штата ИТ-директор получил задачу сократить еще 2 человек. Что
касается финансовой стороны, то были отменены все премии и запрещены оплачиваемые
переработки как класс. Для себя ИТ-директор поставил задачу не только сохранить
численность населения, но и восстановить (и увеличить) уровень дохода сотрудников. Это
были вводные.
Поиск Пути
На нулевом занятии в школе ИТ-директор обмолвился своей проблемой с коллегами и тут
же попал на мозговой штурм ведущих ИТ-специалистов.
Из предложений коллег можно выделить 3 основных предложения по решению данного
вопроса:
▪ Найти соратника из руководителей бизнес-подразделений, чтобы он выступал
опорой и поддержкой в решении данного вопроса;
▪ Предложить бизнесу дополнительные услуги, предоставляемые службой ИТ;
▪ Отказаться от части услуг, предоставляемых службой ИТ в случае сокращения
штата.
Предложений было гораздо больше, в числе которых были и описание ИТ-услуг (каталог
услуг) и активная PR деятельность и многое другое. Решение получилось
комбинированным из предложений и текущего положения вещей.
Результаты
Прежде всего удалось заручиться активной поддержкой Бухгалтерии в отношении
численности ИТ под страхом прекращения решения вопросов по 1С и учету
компьютерной техники (ОС). Серьезную роль здесь сыграл вывод из состава службы двух
программистов и страх бухгалтерии перед неизвестностью. Подружились настолько, что
главбуху удалось убедить руководство не сократить, а увеличить штат ИТ на 1 человека
(программиста). Решение было принято на уровне нашей компании, но срезано на уровне
управляющей компании. Но фактически на этот момент вопрос с сокращением был решен
в пользу ИТ-отдела, если уж не позволили ввести одну должность, то сокращать явно
никто не собирался. Плюс - косвенное перераспределение задач программистов между
админами (они не только программировали, но и выполняли кучу другой работы по
информационным системам).
Далее вопрос – финансирования. Здесь как нельзя лучше сыграл метод увеличения услуг.
Было предложено бизнесу превратить ИТ из центра затрат в центр прибыли путем
введения новой услуги: предоставления доступа в интернет арендаторам (сейчас ИТдиректор уже получает лицензии). Далее та же ссылка на увеличившуюся нагрузку на ИТшников в связи с переводом программистов. В свое время еще в 2006 году планировалось
повысить ЗП инженерам по ИИС, но об этом все забыли, а ИТ-директор помнил. Также
сыграла немаловажную роль индексация зарплаты у части обслуживающего персонала.
На третьем заходе к руководству ИТ-директор в очередной раз получил от ворот поворот,
так как руководитель HR возражал против повышения, ссылаясь на то, что специалист
СТП (девушка) получает ЗП гораздо больше чем оператор ПК, которой она и является.
Фактически специалист СТП является ServiceDesk в одном лице и разруливает массу
обращений пользователей, плюс огромная куча работы по службе.
Пришлось в четвертом заходе в глазах руководства поднять ее на уровень «ассистента
руководителя» и перечислить тот немалый список обязанностей, которые возложены на
нее. Так ИТ-директору удалось выбить повышение ее ЗП более, чем на 30%.
Договоренность по «индексации зарплаты» (так это назвали) также была достигнута и для
остальных сотрудников, в среднем на 13%.
После того, как ИТ-директор получил «слово генерального директора» об индексации
зарплаты, он предложил НЕ ПОВЫШАТЬ ЗАРПЛАТУ (!) его сотрудникам, пока он не
сочтет это нужным. В результате на данный момент ЗП повысили на 15% специалисту
СТП и на 10% - телефонистам. Остальным ЗП будет повышена только при выдвинутом
условии ИТ-директора прохождения ими сертификации Microsoft, а специалисту СТП –
ITIL.
Естественно, ИТ-директор преследовал свои интересы по повышению уровня знаний
своих подчиненных и создание возможности наградить их в будущем за работу над собой.
Дополнительно
Только спустя пару недель в школе обсудили еще одну серьезную составляющую данного
шага – это проявление и демонстрация лояльности к бизнесу, а как следствие –
повышение рейтинга службы.
КЕЙС №2
Обсуждение деталей вступления в должность на новом рабочем месте.
Вводная:
При переходе на новое место работы был подготовлен план «Первые 90 дней» Директора
по ИТ. Этот план будет разослан в качестве учебного материала данного занятия Школы и
по нему можно будет задать вопросы на следующем занятии. А в качестве CASE-а мне бы
хотелось обсудить те аспекты деятельности, которые остались за кадром при устройстве
на работу и реализации плана.
Ситуации для обсуждения:
Вот то, чему было посвящено предыдущее занятие – это позиционирование CIO – оно на
самом деле делится многократно, и это, наверное, именно специфика перехода на новое
место, потому что на тебя со всех сторон происходит давление. И все смотрят, как ты
будешь себя позиционировать при этом давлении.
1) Первое давление происходит при устройстве на работу. Там сидит, например, сидит
человек, который требует для официального устройства на работу заполнения всех
подписей всех документов, в том числе документа, договора о материальной
ответственности. Как я могу принять материальную ответственность в компании, в
которой не работает система учета – ТМЦ?! Где акт тогда? Дайте мне акт текущего
состояния, давайте его сверим! А на это мне говорит человек, что я несу документы
президенту компании, если вы хотите быть оформленным, вы подписываете это, а потом
будете обсуждать. Там должностная инструкция, которая с позициями, с которыми я не
согласен, их много, они просто не корректны. Это был первый инцидент.
2) Второй инцидент возник по позиционированию с руководителем подразделения,
банально, по имени отчеству называть, какое обращение.
3) Третий инцидент возник с тем, что меня не правильно поняли подчиненные, хотя в
первый день я сделал подробную презентацию, о том, какой у меня есть опыт, какие у
меня планы работы, какие основные принципы работы с людьми, определенные цели,
задачи и что я буду требовать от людей. Все это поняли, головами покивали, а на
следующий день, когда они не увидели, например, решение в течение дня своих задач,
которые у них тянулись месяц, неформальные лидеры пересмотрели свое отношение к
новому руководителю и перестали считать меня лидером и производить действия по
дискредитации среди сотрудников ДИТ. При этом дополнительно наложилось то, что я,
например, пытался первые три дня усиленно воспринять информацию, которая поступала
стихийно, даже без рабочего места. И поэтому физически не успевал ходить на обед. Вот
сегодня, через определенный инцидент с неформальным лидером я узнал, что это меня
дистанцировало от моих подчиненных, то есть, как будто я задираю нос и не считаю для
себя возможным сходить с ними на обед. После этого стал ходить на обед и объяснил
ребятам ситуацию с пропущенными визитами в столовую.
4) К концу второго дня я уже понял, что каждый ко мне приходит и тем или иным
способом начинает террористические акты, то есть начинает говорить, что вот, «да, все
тут так сложно и я такой незаменимый с самого начала проекта, но я уже подыскиваю
себе работу». Другими словами каждый начинает шантажировать, выбивая тем самым
себе лучшие условия.
Выводы:
Помимо подготовки плана действий в свои первые 90 дней, необходимо заранее
определиться с позиционированием в организации и жестко ему придерживаться. Иначе
эффективной реализации планов может не получиться.
КЕЙС №3
Вводная (описание):
В компании встал вопрос о необходимости дополнительной защиты данных. Под
дополнительной защитой понимается защита от рисков, превышающих согласованный с
бизнесом порог угроз. Причем это необходимо делать не линейным увеличением объема
резервного оборудования или повышением защищенности данных, а найти какие-либо
иные, оптимальные, пути защиты.
Особенность функционирования компании 24х7. Максимальное, безболезненное для
бизнеса, время простоя составляет 30 минут.
В процессе обсуждения данной проблемы с коллегами сформировались следующие
направления решения:
- дублирующее оборудование, которое не приобретается, но при этом может быть
оперативно предоставлено для замены;
- защита данных аппаратными средствами (физически и логически).
По итогам работы в данных направлениях были сформированы следующие
конкретные предложения бизнесу:
- мобильная серверная, готовая приехать и предоставить серверное оборудование
схожей конфигурации;
- использование устройств электромагнитного излучения (ЭМИ) при физическом
преодолении существующей защиты хранилищ информации;
- разделение информации компании на публичную и закрытую части;
- пересмотр планов резервного копирования.
Также в ходе обсуждений пришли к единому мнению, что нет идеального решения. На
практике помочь сможет только комбинация методов, применяемая с учетом специфики
бизнеса компании. Поэтому был сформирован примерный план мероприятий по их
реализации.
Выгоды бизнеса:
- повышение защищенности компании в вопросах ИТ;
- минимальные затраты на снижение уровня рисков.
Выгоды CIO:
- готовность ИТ-службы к внештатной ситуации;
- повышение значимости ИТ в компании.
О школе:
Возможность обсудить подобные проблемы и задачи с коллегами в режиме мозгового
штурма является огромным преимуществом уникальной организации обучения в школе
«Путь CIO». Я считаю, что оплата за мое обучение была сверх эффективной инвестицией
моей компании.
Методические материалы:
Не было.