ГЛАВА IV - Маркетинг Менеджмент в цифровой экономике

1
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
ВЫСШАЯ ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ШКОЛА
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА
ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
В.Н. НАУМОВ
РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ
УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЯМИ
В ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ
МАРКЕТИНГОВЫХ СИСТЕМАХ
Научное издание
ИЗДАТЕЛЬСТВО
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА
ЭКОНОМИКИ И ФИНАНСОВ
2008
2
ББК 65.050
Н 34
НАУМОВ В.Н.
РАЗВИТИЕ МЕТОДОВ И МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЯМИ В
ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ МАРКЕТИНГОВЫХ СИСТЕМАХ.
Под науч. ред. д.э.н., проф. И.А. Аренкова. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. –
203с.
В монографии рассматриваются методологические подходы к
стратегическому управлению вертикально-интегрированными маркетинговыми
системами. Раскрывается генезис стратегического маркетинга в отечественной
экономике, его возможности в формировании синергетического эффекта
сложных организационных рыночных структур. Выявлена ключевая роль
принятия решений при реализации стратегического плана маркетинга и
выполнен анализ различных подходов к оценке его эффективности.
Монография может быть полезна преподавателям, аспирантам,
слушателям, обучающимся по программам MBA, а также практическим
работникам, специализирующимся в области стратегического управления.
Рецензенты: д-р экон. наук, проф. Парфенов А.В.
д-р экон. наук, проф. Юлдашева О.У.
ISBN 978-5-7310-2323-8
Редактор С.А. Кабедева
Подписано в печать 28.05.08. Формат 60х84 1/16.
Усл. печ. л. 12,75. Тираж 200 экз. Заказ 355. РТП изд-ва СПбГУЭФ.
Издательство СПбГУЭФ. 191023, Санкт-Петербург, Cадовая ул., д. 21.
3
ВВЕДЕНИЕ
Современная
экономика
характеризуется
динамизмом,
малопредсказуемыми
флуктуациями,
усилением
конкуренции
и
стремлением многих компаний к росту за счет освоения новых рынков
сбыта. С точки зрения стратегического управления наметилось два тренда,
особенно заметные в последнее время: первый связан с возрастающем
пониманием роли стратегического подхода к принятию важных решений
относительно рыночного поведения компаний и, в этом контексте, многие
руководители начинают понимать доминирующую роль стратегического
маркетинга в развитии своего бизнеса. Второй тренд заключается в росте
значимости сбыта для реализации товаров и услуг и в стремлении
установить с партнерами определенные соглашения с целью получения
синергетического эффекта от совместной деятельности. Многообразие форм
и методов формирования вертикально-интегрированных сбытовых структур
требует тщательного анализа возможных вариантов объединения компанийпартнеров и продуманных маркетинговых стратегий. Следовательно, теория
стратегического маркетинга и методология организации системы
распределения органичным образом соединяются в научно-практический
континуум, требующий методологического обоснования. Все большая
популярность использования теоретических подходов к решению
практических задач предполагает дальнейшие исследования в различных
пограничных функциональных областях, в том числе в такой сферах как
стратегический маркетинг и система сбыта.
Во многих современных компаниях стратегический маркетинг и
система сбыта рассматриваются как глобальные функции в деятельности
высшего управленческого звена. В настоящее время повышение
эффективности бизнеса, базирующееся только на снижении издержек,
использования материальных активов, логистики практически исчерпан.
Компании ищут новые способы повышения своей операционной
эффективности, например, путем интегрирования системы сбыта,
внедрения в нее маркетинговых функций, разработки долгосрочных
планов и обоснованного применения той или иной стратегии.
В данной работе сделана попытка развития теории стратегического
управления и стратегического маркетинга для принятия решений по
управлению вертикально-интегрированными системами сбыта. В силу
высказанных выше соображений, можно надеяться, что данная работа
будет представлять определенный интерес, как для дальнейших
исследований, так и для практической реализации полученных
результатов.
Монография рекомендуется для слушателей, обучающимся по
программам МВА «Маркетинг-менеджмент», «Управление предприятием»,
4
«Управление логистикой», а также может быть использована
специалистами, занимающимися вопросами организации и управления
каналами сбыта.
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ
СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РЫНОЧНЫМИ
ИНТЕГРИРОВАННЫМИ МАРКЕТИНГОВЫМИ
СИСТЕМАМИ
1.1. Новые парадигмы стратегического управления
Развитие теории управления некоторые специалисты связывают с
появлением книги Фредерика Тейлора «Принципы научного управления»,
опубликованной в 1911 году [72, с.64]. Весомый вклад в развитие
управленческой науки в начальной стадии внесли такие «классики» как Д.
Аакер, Ф. Гилбрет, Л. Гилбрет, Г. Гантт, А. Файоль, Л. Урвик, А. Слоун,
Ф. Герцберг, К. Арджирис, Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, благодаря трудам
которых сложились четыре основные школы управления [72, с.70]:
 школа научного управления;
 классическая (административная) школа управления;
 школа человеческих отношений;
 школа науки управления.
А. Файоль, по мнению М. Мескона, считается «отцом» теории
управления. Главный вклад А. Фаойля в теорию управления состоял в
том, что он выделил в процессе управления такие функции как
планирование и организация. Результаты исследований Ф. Тейлора, Г.
Гантта, Ф. Гилбрета и Л. Гилбрет способствовали широкому
распространению идей теории научного управления, так как управление
на основе научных принципов оказалось более эффективным, чем
управление на основе опыта и логики здравого смысла. Важную роль в
развитии идей этой школы сыграли Л. Урвик, Дж. Д. Муни, А.К. Рейли,
П. Альфред, А. Слоун. В то же время школа научного управления
получила критическую оценку со стороны Г. Минцберга, Дж.Б. Куинна,
Дж. Воейра, П. Сенге, К. Эндрюса и др., считая ее слишком
формализованной. Так, в 1973 году Г. Минцберг подверг сомнению
практическую значимость данной теории, выдвинув идею «ремесленной
стратегии», согласно которой руководители применяют решения больше
творчески, чем осмысленно [55].
Целью классической административной школы управления
являлась создание универсальных принципов управления. Один из
принципов состоял в разработке рациональной системы управления, в
5
первую очередь, в сфере финансов, производства и маркетинга. Второй
принцип касался построения структуры организации и управления
работниками (А. Файоль). Из других представителей «административной
школы» можно отметить М. Блюмфилда и М. Вебера, предложившего
концепцию «рациональной бюрократии». М. Вебер считал, что
бюрократия является наиболее эффективным способом управления
сложными организациями и, что бюрократия превосходит любой другой
способ в точности, стабильности, строгости дисциплины и надежности.
Труды основоположников теории стратегического управления (И.
Ансоффа, А. Чандлера, К. Эндрюса), как отмечает Катькало В.С., вышли в
свет в первой половине 1960-х гг. [51, с.3]. Поскольку стратегическое
управление содержит ключевое слово «стратегия», то целесообразно
остановиться на его этимологическом значении. Слово «стратегия»
произошло от греческого strategos, «искусство генерала». Истоки
стратегии применительно к организационным рыночным структурам, по
мнению Р. Коха [55, с.28], берут начало в работах Альфреда Слоуна (A.
Sloan), с 1923 по 1955 г. являвшегося главой General Motors и признанный
авторитет в области менеджмента и маркетинга. Он первый «изобрел» и
применил на практике стратегии децентрализации производственной
деятельности компании и сегментирования автомобильного рынка.
Понятие «стратегия» вошло в число распространенных управленческих
терминов в 50-е годы, когда проблема реакции на неожиданные изменения
во внешней среде приобрела большое значение (И.Ансофф).
Авторитетный в начале 20-го века исследователь в области экономики
Альфред Чандлер (A. Chandler, 1962) отмечал, что стратегия является
важнейшем фактором, определяющим структуру предприятия, и состоит
«из постановки долгосрочных задач и целей, определение направлений
деятельности и распределения ресурсов для достижения поставленных
целей» [55, с.28]. Аналогичной точки зрения придерживается известный
английский ученый Д. Хассей, который считает, что стратегия содержит
как целеполагание, так и описание путей достижения целей [140]. В
противоположность точек зрения А. Чандлера и Д. Хассея, И Ансофф не
включает цели или задачи фирмы в свою концепции стратегии и
определяет последнюю как «набор правил для принятия решений,
которыми организация руководствуется в своей деятельности» [6, с.23].
Более конкретно определяет стратегию М. Мескон, представляя ее
как «детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для
того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение
ее целей» [72, с.257]. Известные специалисты в области стратегического
управления А. Стрикленд и А. Томпсон определяют стратегию как
«обобщающая модель действий, необходимых для достижения целей
6
путем координации и распределения ресурсов компании. По существу
стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми
организация руководствуется в своей деятельности» [115, с.565]. Если
рассмотреть точку зрения на понятие стратегии известных маркетологов,
то оно не отличается принципиальным образом от мнения специалистов
по стратегическому менеджменту. Например, Ф. Котлер определяет
стратегию как план достижения поставленных целей [56, с.101].
Существует также несколько различных взглядов на процесс
выработки стратегий и, прежде всего, представляет интерес точка зрения
классиков теории стратегического управления И. Ансоффа, А. Чандлера,
К. Эндрюса и Г. Минцберга. Касаясь процедурной стороны
формулирования стратегий, И. Ансофф и К. Эндрюс проводили четкую
грань между процессом формулирования стратегии и стратегией как
результатом этого процесса. В тоже время И. Ансофф больше внимания
уделял процедурной стороне формулирования стратегии, в то время как
К. Эндрюс – организационно-управленческим аспектам.
Генри Минцберг подчеркивает необходимость более широкого
взгляда на формирование стратегии, представляя ей как [75]:
 план, ориентир, направление развития;
 принцип поведения;
 позиция;
 прием, особый маневр, позволяющий обойти конкурентов.
В противоположность Г. Минцбергу, другой известный ученый
Ф.Уэбстер определяет стратегию кратко: «Стратегия – это план
достижения целей путем использования ограниченный ресурсов в
условиях жесткой конкуренции» [118, с. 33].
Если обратиться к современным исследователям, включая
российских, то их понимание стратегии отличается широким диапазоном
мнений (таблица 1.1).
7
Таблица 1.1
Классификация определения понятия «стратегия»
Определение стратегии
1. Средство достижения цели
Автор
Азоев Г.Л.
Источник
Азоев Г.Л. Конкуренция,
анализ, стратегия и
практика. – М., 1996
2. Совокупность решений организации
относительно выбора целевого рынка и продукта
для рынка
Афанасьев Афанасьев М.П.
М.П.
Маркетинг: стратегия и
практика фирмы. – М., 1995
3. Направленные на достижение стратегических
целей планы действий предприятия на
различных рынках. Они задают условия и ли
коридор для оперативных акций и мероприятий
Балдерьян
И.
4. Наиболее общий план действия.
заключающийся в определении целей компании
на рынке и выборе средств маркетинга для их
достижения
5. Генеральное стратегическое направление
деятельности предприятия, с которым должны
увязываться все аспекты маркетингового плана
Бизнессловарь
http://www.businessvoc.ru/b
v/Term.asp?theme=&word_i
d=26049
Голубков
Е.П.
Голубков Е.П. Маркетинг:
стратегия, планы,
структуры. – М. 1995
6. Стратегия» имеет два значения:
генеральное стратегическое направление
деятельности предприятия, с которым должны
увязываться практически все аспекты
разрабатываемого плана маркетинга и средства, с
помощью которых могут быть достигнуты ранее
сформулированные цели маркетинговой
деятельности
Завьялов
П.С.
Завьялов П.С. Маркетинг в
схемах, рисунках,
таблицах. - М., Инфра –
М., 2002
7. Совокупность стратегических решений,
определяющих направления развития
предприятия
Клейнер
Г.Б.
Клейнер Г.Б., В.Л.
Тамбовцев, Р.М. Качалов
Предприятие в нестабильной экономической
среде. М., Экономика, 1997
8. Постоянный и систематический анализ
потребностей рынка, выводящий на разработку
эффективных товаров, предназначенных для
конкретных групп покупателей и обладающих
особыми свойствами, отличающими их от
товаров-конкурентов и таким образом
создающими изготовителю устойчивое
конкурентное преимущество
Ламбен
Ж.-Ж.
Ламбен Ж.-Ж.
Менеджмент,
ориентированный на
рынок.- СПб.: Питер, 2004.
Балдерьян И. Маркетинг
территории. – СПб, 2002
8
Определение стратегии
9. Сочетание ресурсов и навыков организации, с
одной стороны, и возможностей риска,
исходящих из окружающей среды, с другой
стороны, при котором достигаются основные
цели
10. Стратегия представляет собой детальный
всесторонний комплексный план,
предназначенный для того, чтобы обеспечить
осуществление миссии организации и
достижение ее целей
11. Создание уникальной и создающей
стоимость рыночной позиции за счет действий
целой серии дифференцированных видов
деятельности
Автор
Котлер Ф.
Мескон М. Мескон М.Х., Альберт М.,
Хедоури Ф. Основы
менеджмента: Пер. с англ.
– М.: Дело, 1992. .
Портер М.
12. Стратегия – план достижения цели
13. Согласованные действия компании,
направленные на одну единственную конечную
цель: достижение тактических результатов
Источник
Котлер Ф. Основы
маркетинга. М.: Прогресс,
1995
Porter M.E. What is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, NovemberDecember, p.62.
Маркетинг / Под общей
ред. В.И. Видялина. –
СПб: Питер, 2004
Райс Э.,
Траут Дж.
Райс Э., Траут Дж.
Маркетинговые войны.СПб.: Питер, 2000
14. Стратегия – совокупность всех действий Томпсон
управляющих, способствующих достижению А.А.,
целей организации
Стрикленд
А.Дж.
Томпсон А.А., Стрикленд
А.Дж. Стратегический
манеджмент / Пер. с англ.
– М. Банки и биржи,
ЮНИТИ, 1998
15. Взаимосвязанный комплекс долгосрочных Служба
http://www.glossary.ru/cgiмер или подходов во имя укрепления тематически bin/gl_exs2.cgi?E,08*Rywg
жизнеспособности и мощи организации по х толковых yljoo!uwjgtong.oo
отношению к ее конкурентам, а также набор словарей
правил для принятия решений, которыми Глоссарий.r
организация руководствуется в своей деятель- u
ности
16. Процесс управления с целью осуществления Хиггенс Дж. Higgins J.M. Organizational
миссии организации посредством управления
М.
Policy and Strategic Manвзаимодействием организации с ее окружением
agement: Text and Cases,
2nd ed. Chicago: The
Dryden Press, 1983
17. Процесс определения и (установления) связи
организации с ее окружением, состоящий в
реализации выбранных целей и в попытках
достичь желаемого состояния взаимоотношений с
окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно
действовать организации и ее подразделениям
Шендел и
Хаттен
Schendel D.E., Hatten K.J.
Business Policy or Strategic
Management: A Broader
View for an Emerging Discipline. Academy of
Management Proceedings,
August 1972
9
Анализ представленных выше точек зрения различных
исследователей показывает, что не существует единой точки зрения на
стратегию компании. В различных концептуальных дефинициях она
рассматривается как «план действий», как «целеполагание и описание
путей ее достижения», как «ориентир, направление развития», наконец,
как «совокупность стратегических решений» и т. д. Некоторые
определения стратегии базируются на широком, философском подходе в
отличие от других, имеющих более узкую, функциональную
направленность. В тоже время другие исследователи обосновывают их
взаимодополняемость. Например, Р. Уинсли отмечает, что стратегия не
обязательно должна быть четко и ясно выраженной [117, с.232].
Известный специалист в области стратегического маркетинга Дж. Дэй
замечает, что «стратегия – это очень эластичный термин, у которого так
много толкований, что первоначальное его значение почти потерялось»
[41, с.56]. Дж. Дэй считает, что от стратегии требуется в первую очередь
заявление о направлении, которое служит как центральная тема, вокруг
которой координируются все функциональные виды деятельности». В
тоже время «заявление о намерении» можно понимать как цель, к которой
стремится компания.
На наш взгляд, более правильно отражают сущность стратегии те
определения исследователей, которые ее представляют как общий план,
метод достижения стратегической цели. Стратегия появляется, когда
есть стратегическая цель в результате анализа, выработки альтернатив и
принятия плана действий.
В классическом подходе выбор стратегий производится либо на
основе SWOT-анализа, либо с использованием матриц БКГ, Мак-Кинзи и
пр. Учитывая многовариантность стратегий, формирование новых или
изменение существующих стратегий на основании подобных
инструментов не всегда возможно и эффективно. Как отмечает Г.
Минцберг, главная беда стандартного подхода в том, что его
приверженцы не могут дать ответа на главный вопрос, как и когда
совершаются изменения стратегиями [76, с.155]. Важно подчеркнуть
мысль Г. Минцберга, подтвержденная исследованиями, выполненными
им, а так же Д. Миллером и П. Фризеном, что стратегии постоянно
претерпевают незначительные изменения, а существенные перемены в
стратегии происходят сравнительно редко. Д. Миллер и П. Фризен
построили на данных исследованиях теорию, которую назвали квантовой
теорией изменений стратегии, ключевой идеей которой является
утверждение о том, что компании в разные моменты времени своей
деятельности придерживаются одной из двух следующих схем [76, с.156].
Одни компании предпочитают стабильность своего рыночного поведения,
10
проводя только корректировку стратегий, в то время как другие, более
мобильные, предпочитают резкие изменения своего прежнего курса.
Достижение
сбалансированности
стабильности
стратегического
направления и «революционных» изменений стратегий является
искусством высшего менеджмента любой компании.
По данным Дж. Куинна, который проводил опросы в крупнейших
американских и европейских компаниях, планирование в традиционном
понимании не исчерпывает всей сути процесса формирования стратегии,
хотя и играет важную роль в получении новых данных и подтверждении
стратегий, полученным каким-то иным путем [76, с.137]. Дж. Куинн
развивает взгляд на создание стратегии как на управляемый
интерактивный процесс обучения, в котором стратег поэтапно
разрабатывает стратегию, а затем предпринимает усилия для того, чтобы
она была признана руководством компанией. Такой процесс создания
стратегии Дж. Куинн назвал «логическим инкрементализмом».
Обосновывая инкрементальный подход, исследователь отмечает, что
никто не может предсказать точное время, глубину или характер
стремительно развивающихся событий вокруг компании. Осознавая это,
высший менеджмент оставляет за собой возможность маневра, чтобы
обеспечить выгодное для себя развитие событий. На основании
проведенных исследований Дж. Куинн делает вывод, что при
осуществлении сложных стратегических изменений руководство
компаний используют преимущественно инкрементальные методы.
Г. Минцберг, оценивая теорию «логического инкрементализма»
Дж. Куина, отмечает, что «традиционные взгляд на инкрементализм не во
всем соответствует тому, как реально происходит процесс создания новых
образцов поведения. В отличие от других инкрементальных процессов, он
носит не столько реактивный, сколько проактивный характер» [76, с.137].
Г. Минцберг дополняет позицию Дж. Куинна тем, что менеджер,
разрабатывая стратегию, должен проявлять творчество. Данный тезис
нашел отражение в определении понятия «управление стратегией»,
которое дал Г. Минцберг, как «умелое сочетание мысли и действий,
контроля и обучения, стабильности и перемен» [76, с.157].
Дальнейшее развитие стратегического подхода в управлении
компаниями получило в работах классиков в области менеджмента П.
Друкера, Т. Левитта, И. Ансоффа, Дж. Куини, М. Мескона. К. Омае, С.К.
Прахалада, А. Стрикленда, А. Томпсона, Г. Хэмела, Б. Хендерсона (автор
матрицы БКГ), А. Чандлера, К. Эндрюса и др.
И. Ансофф проводил анализ моделей стратегического управления
компаниями, разделив их на реакционные и проактивные (специальные)
[5, с.402]. Компании, использующие реакционный стиль управления
11
стратегиями обычно избегают прерывистых действий, таких как
решительный пересмотр товарных и рыночных позиций до тех пор, пока
не окажутся перед лицом неизбежного кризиса. Реакционная модель
управления применяется в условиях стабильности внешней среды, что
позволяет руководству компании минимизировать стратегические
изменения. Если компания придерживается проактивной модели, то это
значит, что она энергично внедряет новые стратегии, идеи которых идут,
как правило, снизу – от научных, технологических или маркетинговых
подразделений. Термин «специальное управление» И. Ансофф использует
для того, чтобы подчеркнуть отсутствие централизованного,
спланированного стратегического развития; при этом, компания активно
проводит постепенные стратегические перемены.
Особый вклад в теорию стратегического управления внес в 1980-е
годы Майкл Портер (M. Porter), который разработал ряд моделей,
позволяющих выявить потенциальные угрозы со стороны внешней среды,
определить стратегии достижения конкурентных преимуществ [93]. М.
Портер описывает стратегию как «создание уникальной и создающей
стоимость рыночной позиции за счет действия целой серии
дифференцированных видов деятельности». Однако реализация
стратегических задач требует определенных ресурсов, потребности в
которых год от года быстро растут. Это привело к развитию и реальному
применению ресурсной теории, которая считается, по мнению
исследователей (Катькало В.С., Полонский С.Ю., Юлдашева О.У. и др.)
одной из наиболее перспективных экономических теорий.
По мере повышения нестабильности внешней среды в теории
управления появляются новые парадигмы, связанные с разработкой
долгосрочного планирования деятельности компании, что, в свою
очередь,
вызвало необходимость трансформации стратегического
планирования в стратегическое управление. Так, И. Ансофф отмечает,
что «стратегическое планирование сфокусировано на принятии
оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический
менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых
рынков, новых товаров и / новых технологий» [5, с.413]. Если рассмотреть
семантику понятий «менеджмент» и «управление», то на многие сходятся
во мнении о идентификации этих дефиниций [31,115].
Дэвид А. Аакер в своей работе «Стратегическое рыночное
управление» [2, с.42] сформулировал исходные предпосылки для
разработки стратегий: определение товарного рынка, то есть сферы
деятельности компании, интенсивность инвестиций, функциональные
стратегии, стратегические активы и компетенции. В упоминавшейся выше
12
работе И. Ансоффа [5, с.273] к основным переменным, определяющим
стратегию компании, относятся:
 возможности и угрозы внешней среды;
 цели фирмы;
 текущие способности фирмы;
 будущие ресурсы.
Причем, эти переменные должны быть сбалансированы
относительно друг друга.
Noble Charles H. относит к основным «рычагам» управления
реализацией стратегий такие факторы как: цели, организационную
структуру, руководство, коммуникации и стимулы [145].
В последние годы, как в глобальном плане, так и для российских
копаний в частности, резко выросла роль стратегического планирования,
что соответствующим образом отразилось на необходимости
совершенствования методологии и всей науки управления в целом.
Основная причина такого тренда, по нашему мнению, состоит в давлении
турбулентных внешних экономических, социально-демографических и
технологических факторов внешней среды и интеграция рыночнопроизводственных процессов, происходящих в самих компаниях.
Не углубляясь в многообразие точек зрения на этимологию
категории «стратегическое управление», можно подчеркнуть, что
полученные научные результаты в этой области, определили на много лет
вперед феноменологический подход к решению задач развития не только
для отдельно взятой компании, но и таких сложных рыночноориентированных систем как корпорации, холдинги, промышленнофинансовые группы, стратегические альянсы и, наконец, вертикальноинтегрированные маркетинговые системы.
По мере повышения нестабильности внешней среды в теории
управления появляются новые парадигмы, связанные с разработкой
долгосрочного планирования деятельности компании, что, в свою
очередь, вызвало необходимость формирования стратегий в области
менеджмента и маркетинга.
В последнее десятилетие появилось много работ российских
ученых (Г.Л. Азоев, И.А. Аренков, Е.П. Голубков, В.С. Катькало, Г.Б.
Клейнер, А.К. Ляско, А.Н. Петров, С.А. Попов, А.Р. Стерлин, Р.А.
Фатхутдинов, В.Д. Шкардун, А.А. Юданов, и др.), посвященные разным
аспектам стратегического управления. Значительный вклад в осознание,
систематизацию и развитие теории стратегического управления внес
Катькало В.С. [50-52]. В своем фундаментальном исследовании Катькало
В.С. выделил четыре этапа эволюции теории стратегического управления
[51, с. 21]:
13
1 этап. Доаналитический период, имевший место в 1960-е — первая
половина 1970-х гг. Для этого периода в целом характерен приоритет
внутренних факторов, особенно роли менеджмента в результатах
деятельности предприятий (концепции Чандлера, Ансоффа, Эндрюса).
2 этап. На этом этапе (середина 1970-х – середина 1980-х гг)
происходит становление новой научной дисциплины стратегического
управления, в основе которой лежит переориентация с внутренних
акцентов на рыночные принципы. Широкое распространение и признание
получила концепции конкурентных преимуществ М. Портера «Пять
движущих сил конкуренции».
3 этап. Изменение природы конкуренции под влиянием
глобализации бизнеса, появление новых технологий, изменение поведения
потребителей привело с середины 1980-х годов к возврату интереса к роли
ресурсов, которыми располагает компания для использования их в
реализации стратегических задач. Ресурсная концепция, основанная на
идеях Ф. Селзника, А. Чандлера и К. Эндрюса, отдает приоритет
внутренним ресурсам и способностям компании для получения
конкурентных преимуществ. Особенно популярной ресурсная концепция
стала после выхода работы К. Прахалада и Г. Хамела, в которой было ясно
показано, что уникальное сочетание ключевых компетенций может
действительно создать настоящее конкурентное преимущество [122,
с.281]. Катькало В.С. выделяет два важнейших, по его мнению, отличия
стратегического мышления на основе ресурсного подхода: приоритет
создания ценности, а не минимизации издержек, а также акцент усилий не
на подавление любой ценой соперника в рыночной конкуренции, а на
создание
собственных,
труднокопируемых
другими
фирмами
компетенций как залога лидерства в бизнесе [51, с. 28].
4 этап. Характеризуется формированием динамической теории
стратегического управления, основными парадигмами которой, по мнению
В.С. Катькало, являются: быстрое возрастание приоритета нематериальных
активов; новое понимание роли экономии от масштаба; смещение
акцентов с минимизации издержек на создание дополнительной ценности;
возрастание скорости разработки и коммерциализации новых продуктов;
появление технологических и организационных инноваций.
В таблицах 1.2, 1.3 приведены результаты исследований
В.С.Катькало, более подробно раскрывающие генезис теории
стратегического управления [51, с. 22].
14
Таблица 1.2
Этапы развития теории стратегического управления
Период
Характеристики
Этап I
1960-е первая
половина
1970-х
Этап II
Середина 1970-х – Конец 1980-х
1980-е годы
- 1990-е
Уровень развития
теории
Становление
Доаналитически
новой научной
й
дисциплины
Организационноэкономические
особенности
конкуренции и фирм
Высокие темпы
экономического
роста, новые
факторы
обострения
конкуренции;
рост компаний
через
(конгломератну
ю)
диверсификаци
ю
Доминирующая
концепция успешных Планирования
стратегий
Трактовка предмета
исследований
«Состыковка»
фирмы
с внешней
средой
Тип присваемой
Не обсуждался
экономической ренты
Развитие на
собственной
основе
Нарождающийся IV
этап
Начало 2000-х
Формирование
динамической теории
стратегического
управления
Рост значения
нематериальны
Снижение
х активов в
надежности
конкуренции и
экономических
глобализация
прогнозов и рост
мировой
международной
экономики;
конкуренции;
разукрупнение
деконгломератиза
и/или
ция
специализация
фирм
Экономика знаний;
усиление роли
баланса глобального и
локального в
конкуренции; сети и
другие формы
межфирменных
организаций
Позиционировани
Ресурсная
я
Динамических
способностей
Конкурентные
преимущества (в
основном путем
правильного
рыночного
позиционирования
)
Организационн
ые факторы
устойчивых
конкурентных
преимуществ и
экономических
рент
Источники
конкурентных
преиму-ществ в
постиндустриальной
экономике и
механизмы их
проактивного
обновления
Чемберлианские
(т. н.
портеровские)
Рикардианские
Шумпетерианские
(в т. ч.
(в т. ч.
репутационные
отношенческие)
)
Внешние
Внутренние
(структура
(сильные
отрасли и иного
и слабые
окружения
стороны фирмы)
фирмы)
Разрыв
Акцент на
Соотношение
содержания и
содержание в
содержания, процесса процесса в
экономических и
и
рамках
на процесс - в
институционального отдельных
неэкономических
контекста стратегий концепций;
концепциях;
фирмы
контекст не
контекст
учитывается
учитывается слабо
Источники
конкурентных
преимуществ
Этап III
Внутренние
(ресурсы и
способности
фирмы)
Совместное развитие
внутренних и
внешних
Сопряженност
ь содержания и Сопряженность
процесса;
содержания, процесса
возрастает
и контекста
учет контекста
15
Предприниматель
ский и
Соотношение
Преобладает
административны
административного и
административн й аспекты важны,
предпринимательског
ый стиль
но учитываются в
о аспектов стратегий
разных
соотношениях
Преобладает
предпринимательский
Предпринимат
стиль при важнейшей
ельский и
роли
административ
организационного
ный аспекты
обучения для
одинаково
поддержания
важны
конкурентных
преимуществ
Таблица 1.3
Этапы развития теории стратегического управления (продолжение)
 Экономическ
ая теория
организаций
 Теория
организаций
 Ранние
концепции
стратегий фирм
Новые понятия и
 Ресурсная
концепции
база фирмы
стратегического
 Организацио
управления
нные
способности и
ключевые
компетенции
фирмы
 Фундаментал
ьные проблемы
теории
стратегическог
о управления
Основные авторы
А. Чандлер,
М. Портер,
Б. Вернерфельт,
И. Ансофф,
Р. Рамелт,
К. Прахалад,
К. Эндрюс,
Д. Шендел,
Г. Хамел,
К. Кристенсен,
К. Хаттен,
Д. Тис,
Дж. Штайнер и
Ч. Хофер, Д. Тис, Р. Рамелт,
др.
Р. Майлз,
М. Петераф,
Ч. Сноу,
Дж. Барни,
Г. Минцберг,
Д. Коллиз,
Дж. Пфеффер,
Р. Виттингтон,
Г. Саланчик,
Н. Фосс,
Р. Фримен,
С. Монтгомери,
Э. Петтигрю и др. Р. Грант,
Б. Когут и др.
Институционализация  Журналы Long  Международная  Международн
исследований
Range Planning
конференция
ая конференция
стратегий
(1968), The Plan- «Политика
«Фундаменталь
ning Review
бизнеса и
ные проблемы
(1972) и J. of
планирование:
стратегического
Business Policy
состояние дел»
управления»
(1970) (затем J. of (1977)
(1990)
General Manage-  Журналы Stra-  Бурное
Основные базовые
научные дисциплины
 Теория
организаций
 Исследование
операций
 Теория
отраслевой
организации
 Неортодоксальн
ые экономические
теории фирмы
 Социология
 Психология
 Стратегия
 Стратегическое
фирмы
управление
 Корпоративная фирмой
стратегия
 Экономическая
 Стратегическое эффективность
стратегий
планирование
 Типовые
конкурентные
стратегии
 Внешний
контроль фирмы
 Теория
предпринимательства
Шумпетера
 Эволюционная
экономическая теория
 Ресурсная теория
фирмы
 Теория лидерства
 Динамические
способности фирмы
 Управление
знаниями
 Сетевая
организация
Д. Тис, С. Уинтер,
И. Нонака,
Х. Такеучи, Г. Хамел,
Б. Когут,
К. Зотт,
Н. Венкатраман,
М. Субраманиам,
Р.Санчес, Г. Чезборо,
Х. Волберда,
К. Хелфат,
К. Эйзенхардт и др.
 Международные
конференции
(форумы) и Центры
(программы) по
вопросам управления
знаниями и сетевых
структур на базе
ведущих школ
16
ment)
 Секция
политики бизнеса
и планирования
в Американской
академии
менеджмента
tegic Management
J. (SMJ, 1980) и J.
of Business Strategy (1980)
 Общество
стратегического
управления (1981)
 Профильная
аспирантура
расширение
SMJ
 Журналы Industrial & Corporate Change
(1992)
и J. of Economics & Management Strategy
(1992)
бизнеса США,
Европы и Японии
Как отметила О. Третьяк «Центральная предпосылка современной
теории управления состоит в том, что конкурентные преимущества фирмы
происходят от уникальных, трудно копируемых ресурсов» [116]. Можно
согласиться с мнением Буркова В.Н. и Кондратьева В.В., что, не смотря на
большой теоретический задел, практически ни на одном российском
предприятии нет в настоящее время целостных систем стратегического
управления, т. е. отработанных методик разработки, реализации и
контроля стратегических планов, хотя, по имеющимся данным, многие
руководители предприятий и высший управленческий персонал компаний
осознают необходимость таких систем [22].
1.2. Стратегические модели управления процессом развития
компании
Опыт компаний, давно работающих на рынке, показывает, что
большинство предприятий меняют свою стратегию через 15-20 лет [70]. Как
отмечает И. Ансофф – если спрос растет, требования и предпочтения
потребителей меняются медленно, компании продолжают эффективную
работу, сфокусировав влияние на текущей хозяйственной деятельности.
Толчком к пересмотру стратегий являются следующие основные причины
[5]:
 смена собственника;
 угрозы со стороны конкурентов (технологический прорыв
конкурентов, появление новых конкурентов и т. д.);
 снижение рентабельности продаж;
 изменения предпочтений потребителей.
Если собственник компании принял решение о развитии своего
бизнеса, то он должен выбрать направление роста компании. М. Мескон
под стратегией роста понимает такую стратегию, при которой уровень
краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно
увеличивается по отношению к показателям предыдущего года [72, с. 696].
В тоже время нужно отметить, что данное определение роста требует
уточнения. На наш взгляд, можно говорить о росте деятельности компании,
17
если ее показатели, в первую очередь, темпы роста объемов продаж
превышают темп роста данного рынка. Если же темп роста продаж
компании равен темпу роста рынка, то можно говорить о некотором
условном росте, не требующем от компании дополнительных
стратегических усилий. Наконец, компания может показывать увеличение
объемов продаж, но на самом деле она будет считаться не растущей, а,
наоборот, отстающей по сравнению с ростом компаний-конкурентов. На
рис. 1.1 показана матрица роста Хасси (Hussey), с помощью которого
можно оценить положение растущей компании или ее отставание по
сравнению к конкурентами [63, с.423].
18
(в %)
Зоны потери
доли рынка
Средний темп роста
глобального спроса
Постоянная
доля рынка
Зоны роста
доли рынка
Средний темп роста продаж фирмы
(в %)
Рис. 1.1. Матрица роста продаж компании
Из рис. 1.1 можно сделать следующие выводы:
а) если позиция компании находится ниже наклонной линии, то такая
компания с полным основанием может считаться растущей;
б) если же позиция компании находится выше наклонной линии, то
компания не может считаться растущей, даже, если показатели продаж у
нее увеличиваются.
Постановка цели роста компании с темпом, превышающий темп
роста рынка может привести к возможным негативным последствиям по
следующим причинам:
 не хватит оборотных средств;
 может оказаться недостаточным производительность оборудования или
возможности поставщиков сырья и комплектующих товаров;
 рынок уже в достаточной степени насыщен;
 ухудшается экономическая ситуация данного рынка;
 появился мощный конкурент;
 не хватит ресурсов для рекламы и продвижения;
 возрастут сбытовые и маркетинговые издержки, которые могут
перекрыть дополнительную выручку.
Чтобы принять обоснованное решение в отношении стратегии
роста, рекомендуется проанализировать все возможные варианты,
19
отбросив затем совсем неподходящие или менее эффективные. Ниже
рассмотрено несколько подходов (моделей), получивших широкую
известность при стратегическом планировании.
А. Модель роста И. Ансоффа
Как уже было сказано, сначала определяются пути корпоративного
развития компании. Эта задача решается как методами стратегического
менеджмента, так и инструментами стратегического маркетинга. В 1957
году прошлого века И.Ансофф предложил модель, в которой рекомендует
определять вектор роста компании, исходя из 4-х возможных направлений
действий (рис. 1.2):
1. Проникновение на рынок.
2. Развитие рынка.
3. Развитие товара.
4. Диверсификация.
Товар
Текущий
Текущий
Стратегия
проникновения на рынок
Новый
Стратегия развития товара
Новый
Стратегия развития рынка
Стратегия диверсификации
Рынок
Рис. 1.2. Матрица роста компании «Продукт – Рынок» (по И. Ансоффу)
Анализ вариантов роста в соответствии с моделью И. Ансоффа
1 вариант роста: стратегия более глубокого проникновения с
имеющимися товарами на освоенном рынке. Компания, определяя для
себя стратегию более глубокого проникновения, должна учитывать
состояние спроса на рынке (быстрорастущий, стабильный или
медленнорастущий) и цели, которые ставит для себя компания. В табл.1.4
приведены действия компании, направленные на реализацию стратегии
глубокого внедрения с учетом указанных факторов.
20
Таблица 1.4
Действия компании при реализации стратегии глубокого
проникновения
Быстрорас
тущий
Состояни
е спроса
Стабильн
ый или
медленнор
астущий
1.
2.
3.
Стратегические цели
Увеличение доли рынка
Увеличение объема продаж
Основная задача: опережение
Основная задача: рост должен
конкурентов
соответствовать росту рынка
Действия:
Действия:
-интенсификация сбытовых
-предпринимать средние по интенусилий
сивности маркетинговые усилия
- добавление новых каналов
-акцент на расширение
сбыта
отношений с существующими
- активное продвижение
клиентами
-наращивание ассортимента
- наращивание ассортимента
Метод финансирования:
Метод финансирования:
-целевой метод
-% от объема продаж
Основной риск:
Основной риск: если скорость
-снижение прибыли
роста будет недостаточно, то
можно потерять рыночную долю
Основная задача: вытеснение
Основная задача:
конкурентов
развить интенсивность
Действия:
потребления у клиентов
- снижение цен
компании за счет:
- предоставление скидок
а) увеличения объема покупок;
- добавление новых каналов
б) увеличения частоты покупок;
сбыта для привлечения новых в) за счет того и другого
потребителей
Действия:
- развитие сервиса на более
-добавление товару новых
высоком уровне, чем у
свойств
конкурентов
-изменение размера или дизайна
- адаптация ассортимента
упаковки
Метод финансирования:
-увеличить интенсивность
- целевой метод
рекламы и продвижения
Основной риск:
-использование активных продаж
- если у конкурентов много
Метод финансирования:
лояльных клиентов, то низкие - целевой метод
цены и скидки могут оказаться Основной риск:
неэффективными
- потребители не склонны
увеличивать интенсивность
потребления (в случае
нерасширяемого спроса)
Примеры:
МакДональдс привлекает детей в рестораны быстрого питания.
Памперсы сначала использовались для детей, а затем и для больных.
Компания «Джонсон.и Джонсон» использовала детский шампунь для взрослых,
проведя активную рекламную кампанию.
21
2 вариант роста: стратегия развития рынка. Эта стратегия имеет
целью рост объемов продаж за счет выхода с текущим ассортиментом на
новые рынки. Эта стратегия имеет целью увеличить объемы продаж путем
освоения новых рынков или сегментов, расширяя их географические и
товарные границы. Для реализации стратегии расширения границ рынка
возможны следующие действия:
 поиск новых сегментов (ниш) на освоенном рынке;
 предложить товар для удовлетворения потребности потребителей,
находящихся в других отраслях (например, товар промышленного
назначения вывести на потребительский рынок);
 поставка товаров на другие региональные рынки через свои сбытовые
каналы или местных посредников (дилеров, агентов);
 заключение
франчайзинговых
соглашений
с
местными
посредническими предприятиями.
 поглощение местной компании-конкурента или партнера (например,
своего франчайзи).
Стратегия развития рынка применяется компаниями, не имеющими
возможности существенно улучшить товар, который находится в стадии
зрелости, но испытывающие давление со стороны роста затрат на
производственные процессы, что неминуемо приведет к падению прибыли
бизнеса. В таком случае приходиться увеличить объемы производства и
искать новые рынки для реализации все большего количества продукции.
При этом большая роль отводится развитию системы сбыта и
маркетинговым действиям.
3 вариант роста: стратегия развития товара. В данном случае
компания ориентируется на выпуск новых или усовершенствование
имеющихся товаров. Такая стратегия применяется, когда компания имеет
гибкую технологию, научный задел, финансовые ресурсы. Стратегии
развития товара следуют лидеры рынка, предлагая потребителям товарыновинки и снимая при этом «сливки». Данная стратегия так же важна для
торговых предприятий, которые именно хорошим ассортиментом
привлекают покупателей. Для реализации стратегии развития товара
применяются следующие мероприятия:
 улучшение потребительских свойств товара;
 улучшение воспринимаемого качества товара;
 добавление характеристик;
 увеличение вариантов товара (например, фабрика «Невская косметика»
выпускает около 20 разновидностей пасты «Новый жемчуг»);
22
 оптимизация ассортимента может выполняться по нескольким
направлениям:
 включение в ассортимент новинок и исключение устаревших моделей;
 выделение специализированного ассортимента для удовлетворения
распространенной потребности (например, в книжном магазине
широко представить книги по маркетингу);
 выделение специализированного ассортимента для удовлетворения
узкой потребности (например, в книжном магазине широко
представить книги по кулинарии);
 с учетом характера спроса добавлять дорогие или, наоборот, дешевые
товары;
 включать в ассортимент товары, предназначенные для работников или
учащихся рядом расположенных учреждений;
 добавлять в ассортимент те товары, которые отсутствуют в рядом
расположенных конкурентов;
 дифференциация товара либо ассортимента в целом – формирование
ассортимента для разных сегментов потребителей.
Целью дифференциации является придание товару отличительных
свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от
предложений конкурентов [64]. Не смотря на то, что дифференциация
приводит к повышению себестоимости товара, она позволяет лучше
удовлетворить потребности целевой группы потребителей и, поэтому они
готовы заплатить более высокую цену. Стратегия дифференциации
требует значительных инвестиций не только в производство товара, но и в
систему сбыта и продвижения, поскольку часто для новых товаров
требуется более индивидуальный подход. В этом случае важное значение
придается ценовой политике. Как отмечает П. Дойль, при
дифференциации компания оказывается перед следующим выбором [42]:
 повысить
цену
до
уровня,
соответствующего
получаемой
потребителями выгодой;
 сохранение цены на уровне цен конкурентов и использовать
преимущество с дифференциации для расширения доли рынка;
 назначение цены, выше цен конкурентов, но ниже максимальной цены,
что позволит получить хорошую маржу и расширить долю рынка.
4 вариант роста: стратегия диверсификации – предполагает
обновление и товаров и рынков одновременно. В современной
классификации такой вариант диверсификации называется чистой или
конгломерантной.
23
Выбор направления действия компании зависит от вида и уровня
совершенства товара (фазы жизненного цикла), возможностей предприятия
улучшать технологию производства, финансовых возможностей, а так же от
состояния рынка, его протяженности, степени неоднородности и т. д.
Примечание. В своей более поздней работе [5, с.170] И. Ансофф
предлагает использовать не два измерения, а три:
а) рыночная потребность;
б) технология товара;
в) география рынка, определяющая регионы или страны, в которых
компания намеревается вести свой бизнес.
Также он рассматривает вариант роста в зависимости от
применяемых технологий и типов покупателей. На рис.1.3 показан пример
такого подхода.
Продукт
Покупатель
Того же типа
У фирмы есть
собственный покупатель
Похожего типа
Нового типа
Связанные технологии
Несвязанные технологии
Мотоциклы,
газонокосилки
Колеса, трансмиссия
Электробытовая техника
Тракторы и другая сельхоз
техника
Военная техника
Компьютеры
Краски, стекло, покрышки
Лекарства
Рис. 1.3. Пример вектора роста производителя автомобилей [5, с.245]
Таким образом, компания имеет множество комбинаций роста от
продолжения обслуживания традиционных потребностей на том же
географическом рынке с применением традиционной технологии до
резкого перехода по этим трем измерениям. Опыт работы многих
компаний показывает, что они чаще всего используют комбинацию
стратегических действий одновременно.
Модель роста Д. Аакера





Дэвид Аакер выделяет пять направлений роста компании [2, с.351]:
стратегия роста на существующих «товар-рынках»;
стратегия разработки новых товаров;
стратегия освоения новых рынков;
стратегия диверсификации.
стратегия вертикальной интеграции.
24
Первые четыре варианта роста совпадают с моделью И. Ансоффа;
некоторое различие имеет место только в методах достижения результата.
Под интеграцией Д. Аакер понимает инвестирование компании в
другие предприятия, например, когда производитель приобретает сеть
розничных магазинов (интеграция вперед) или когда он инвестирует
средства в источники сырья и материалов (интеграция назад). Отмечая
достоинства интеграции в виде возможности получения доступа к
источникам сырья или потребителям, а также возможность контроля всей
интегрированной цепочки, Д. Аакер предупреждает о рисках интеграции,
связанных со сложностями управления разными видами бизнеса, с
понижением стратегической гибкости и появлением дополнительных
выходных барьеров [2, с.370, с.376]. Аналогичную точку зрения в
отношении достоинств и недостатков вертикальной интеграции
высказывает и О’Шонесси [92, с.101].
В целом, интеграция
целесообразна, если рынок находится в стадии роста. Как альтернатива
интеграции рост, по мнению Д. Аакера, возможен за счет заключения
долгосрочных контрактов, заключения эксклюзивных соглашений,
владения активами партнеров, организации стратегических альянсов,
лицензирование и франчайзинг [2, с.376]. Рассматривая диверсификацию,
исследователь делит ее на родственную и неродственную. Родственная
диверсификация – это вхождение в новую сферу бизнеса, обладающей
существенной общностью с основной деятельностью фирмы.
Неродственной
формой
диверсификации
обычно
оказывается
вертикальная интеграция.
Модель роста О’ Шонесси
О’Шонесси предлагает варианты стратегий в зависимости от
поставленных компанией целей, основные из которых следующие [92,
с.97]:
а) стратегии роста;
б) удержание рыночных позиций;
в) «сбор урожая»;
г) отказ от бизнеса.
Рассматривая стратегии роста, он добавляет к вариантам,
предложенным И. Ансоффом, вертикальную интеграцию и различные
варианты диверсификации, как это сделано Д. Аакером. При этом
О’Шонесси не соглашается с мнением последнего, что неродственная
диверсификация есть вертикальная интеграция, объясняя разницу между
ними в неодинаковой мотивации осуществления диверсификации и
25
интеграции [92, с.101-102]. Так, мотивом применения вертикальной
интеграции является желание снизить издержки или получить больший
контроль
над
производством
или
каналами
распределения.
Диверсификация же имеет цель расширить рыночные возможности.
О’Шонесси рассматривает три варианта диверсификации:
 связанная диверсификация, когда новые и старые товары связаны как по
технологии, так и по рынкам;
 смежная диверсификации – в этом случае товары являются
технологически разнородными, а рынки связанными или товары
являются технологически похожими, но предназначены для разных
рынков.
 несвязанная диверсификация (конгломерантная) имеет место, когда
товары и рынки радикально различаются.
Модель роста Б. Гарретта и П. Дюссожа
Б.Гарретт и П.Дюссож видят возможные пути стратегического
развития компании в трех направлениях [26, с.80]:
 интернационализация;
 вертикальная интеграция;
 диверсификация.
Интернационализация, в понимании авторов, это такое развитие
компании, при котором она осваивает новые географические рынки.
Вертикальная интеграция представляет собой развитие компании за
счет осваивания отрасли экономической деятельности своих поставщиков
и потребителей. В результате компания становится собственным
поставщиком или собственным клиентом-потребителем. Реализация
указанных направлений возможна, по мнению Гарретта Б. и Дюссожа П.,
за счет:
а) создания транснациональных совместных предприятий;
б) вертикального партнерства;
в) заключения межотраслевых соглашений.
Данный подход не несет, на наш взгляд, принципиально новые
идеи, отличающиеся от рассмотренных выше.
Модель роста Дж. Дэя
Идея подхода, предложенного Дж. Дэем, состоит в том, что
учитывается некоторое промежуточное состояние рынка или товара
26
между их существующим и новым положением. Таким образом,
появляются новые возможности роста компании путем производства
нового товара, но родственного с существующим или освоения новых
рынков, но так же родственных с существующим [41, с.544]. Рассматривая
данную модель, Г. Стейнер указывает на рост риска при переходе от
существующего состояния к новым стратегиям (таблица 1.5).
Таблица 1.5
Модель Дж. Дэя «Продукт – Рынок»
Рынок
Существующий
Продукт
Существующий
Новый, связанный с
существующим
Совершенно новый
Низкий риск
Высокий риск
Высокий риск
Чрезмерно
высокий риск
Новый, связанный с
существующим
Совершенно новый
Примечание. Похожая модель предложена С. Джонсоном и К.
Джонсом в 1957 году, в которой между существующим и новым товаров
значится модифицированный товар, после существующего рынка стоит
измененный рынок. Еще один вариант данной модели представили Э.
Робертс и Ч. Бери, которые рассматривают рынки и товары как базовые,
новые, но знакомые и новые и незнакомые [2, с.409].
Ставя различные цели роста, компания должна учитывать и
возможности появления различных рисков. Для собственников компании
самый важный риск – финансовый. Компания может действовать
осторожно, по возможности, перекладывая риск на своих партнеров.
Например, выходя на новые рынки для снижения риска компания может
использовать дистрибьюторов, получая от них предварительную оплату за
поставляемый товар. Из модели Дж. Дэя также видно, что чем дальше
компания отходит от своей основной компетенции (освоенной технологии),
тем выше риск. Как отмечает О’Шонесси, для минимизации риска нужно,
чтобы ключевые компетенции совпадали с ключевыми факторами успеха
(КФУ). С другой стороны хорошее «сцепление» обоих показателей,
27
обеспечивая минимальный уровень риска, может являться тормозом для
развития предприятия.
Подобные модели важны для условий России, имеющей большую
территорию. Например, риск выхода петербургской компании на рынок
Северо-Западного региона совершенно иной, чем при освоении рынков в
Уральском регионе и на более дальних территориях. Данная модель так
же позволяет определить наиболее рискованные виды бизнеса, которая
ведет компания. В таблице 1.6 показан пример использования модели Дж.
Дэя для классификации стратегий компании «Аларм».
Таблица 1.6
Пример стратегий роста компании «Аларм» (Санкт-Петербург)
Рынок
Товар
Установка
аудиотехники и
противоугонных
систем
Новый товар:
Продажа автомобилей
FORD
(Аларм-Моторс)
Существующий
Новый, связанный
с существующим
Совершенно
новый
Частные
Коммерческие и
автовладельцы СПб государственные
автопредприятия
СПб
Частные
Коммерческие и
потребители
государственные
(средний класс и
автопредприятия
выше)
СПб
Выход в другие
города
Новый, связанный с
существующим:
Оптовые продажи
автоэлектроники и
автоаудио (АлармТрейд)
Новый, связанный с
существующим:
Аренда автомобилей
Розничные
автомагазины
Сервисные автоцентры
Оптовые поставки
в регионы
Частные лица
Туристические
фирмы
Гос. учреждения
Новый, связанный с
существующим:
Автомойка
Автовладельцы
Автомойки на трассе Автомойки в
других городах
Совершенно новый:
Охранное предприятие
(Аларм-Секьюрити)
Клиенты компании
Аларм-Моторс
Частные лица
Санкт-Петербурга
Предприятия
Санкт-Петербурга
Совершенно новый:
Системы комфорта и
безопасности объектов
недвижимости
(Аларм-Плюс)
Клиенты компании
Аларм-Моторс
Жители СанктПетербурга
Предприятия СанктПетербурга
Предприятия
других городов
Выход в другие
города
28
Данная матрица может использоваться для планирования
деятельности компании, исходя из ее возможностей и рыночной
привлекательности сферы бизнеса.
Й. Бекер разработал метод «преоритизации элементов стратегий»,
согласно которому компания должна принимать решения, по меньшей
мере, на четырех стратегических уровнях [23, с.107]:
1 уровень: стратегии в отношении сферы деятельности на рынке;
2 уровень: стратегии стимулирования рынка;
3 уровень: стратегии сегментирования рынка;
4 уровень: стратегии рыночного пространства.
Для реализации данной комбинаций стратегий должна быть
разработана программа, имеющая высоту, определяемая числом уровней,
и ширину – количеством решений на одном уровне.
В заключение обзора стратегий роста компаний нужно отметить
важную роль маркетинга в достижении стратегических целей, что
подтверждается многочисленным использованием данных подходов в
работах иностранных и отечественных авторов (Г. Азоева, Г. Л. Багиева,
Ф. Котлера, М. Мак-Дональда, Ж.-Ж. Ламбена и др.). На рис.1.4
представлена обобщающая модель роста компании, включающая в себя
основные рассмотренные выше варианты.
29
КЛАССИФИКАЦИЯ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ
И ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
СТРАТЕГИИ РОСТА
НЕДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ
Глубокое
внедрение
Расширен
ие границ
Развитие
спроса:
-увеличение
интенсивност
и потребления
-переключение с товаровзаменителей
-привлечение
новых
потребителей
-поиск но-вых
сегмен-тов и
ниш на
освоенных или
родственных
рынках
-выход на
новые рынки: в дальние
регионы
-на
международные
рынки
-организа-ция
новых каналов
сбыта
-изменение
системы сбыта
-изменение
метода продаж
Вытеснение
конкурентов
за счет:
-снижения
цены
-использования скидок
-лучших условий поставок
Совершенств
ование
товара
-расширение
возможностей
применения
-модификация качества,
функций товара
-рестайлинг
-дифференциация
-адаптация
-элиминация
-наращивание
глубины
ассортимента
-совершенствование
сервиса
-увеличение
срока гарантии
-изменение
упаковки
-ребрендинг
ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ
Покупка,
слияние,
альянсы
Горизонтальная
интеграция
Вертикальная интеграция
СТРАТЕГИИ
ДИВЕРСИФИКАЦИИ
На базе «связанной»
технологии (выпуск
родственных товаров)
Вертикальная
диверсифика
ция
Концентричес
кая
диверсификац
ия
На базе «несвязанной»
технологии (выпуск новых
товаров)
Горизонтальная
диверсификаци
я
Конгломерантная
диверсификац
ия
Интеграция
вверх
Интеграция
вниз
Рис. 1.4. Архитектурная модель роста компании с использованием
стратегий менеджмента и маркетинга
В соответствии с данной схемой компания может наметить рост в
рамках своей основной деятельности через интенсификацию своих
усилий, интегрироваться с другими фирмами или осуществлять
диверсификацию.
А) ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ
Как отмечает Ф. Котлер, для выбора стратегии интенсивного роста
нужно обратиться в матрице И. Ансоффа ««Продукт/Рынок» [57, с.582].
Компания должна решить, способна ли она расширить присутствие на
30
освоенном рынке (стратегия проникновения на рынок) или более
целесообразно выходить на новые рынки или предпочтительнее заняться
выпуском нового товара. Стратегия интенсивного роста применяется,
когда компания еще не исчерпала свой рыночный или производственный
потенциал.
Б) ИНТЕГРАЦИОННЫЙ РОСТ
Интеграция – объединение нескольких компаний, произведенное
либо в форме альянса, партнерства, кооперирования, слияния либо
покупки (поглощения) одной компании другой. Интеграция может
происходить как в одной отрасли, так и в смежных отраслях.
Экономическим обоснованием интеграции является возможное снижение
издержек и рисков, а также повышение конкурентоспособности компаний,
входящих в объединение. Различают несколько стратегических решений
интеграционного роста:
1. Горизонтальная интеграция – объединение компаний, находящихся
на одном уровне производственной цепочки - путем покупки фирм –
конкурентов или создание совместных с ними новых предприятий.
Примеры:
1. Объединение автомобильных компаний: Даймлер – Крайслер, ВАЗ –
Дженерал Моторс, Рено – Ниссан.
2. Объединение компаний Сони-Эриксон для производства мобильных
телефонных трубок.
3. Объединение компаний Лего – Майкрософт для производства
киберигрушек.
4. Объединение компаний Кока-Кола – Нестле для производства чая и кофе.
5. Объединение компаний Кока-Кола – P&G для выпуска чипсов и легких
закусок.
2. Вертикальная интеграция – объединение предприятий, находящихся
в единой вертикальной цепочки производства и реализации товара.
Специалисты консалтинговой компании Мак-Кинзи определяют
назначение вертикальной интеграции как «способ координировать разные
составляющие отраслевой цепи в условиях, при которых не выгодна
двусторонняя торговля» [111]. Тем самым они подчеркивают смысл
вертикальной интеграции как способ объединения усилий компаний
путем взаимоинвестирования или консолидации, т.е. включение
интегрируемой фирмы в структуру основной в качестве подразделения
либо дочернего предприятия, либо филиала. Консолидированной в этой
связи
называется
компания,
осуществляющая
самостоятельное
производство более 50% продукции [45, с.30-39]. В тоже время некоторые
31
исследователи (Л. Штерн) под интеграцией понимают любые формы
взаимодействия заинтересованных компаний в сотрудничестве.
Интегрируемые системы могут создаваться на основе обмена
акциями или путем включения в состав совета директоров одного
предприятия представителей другого, либо предоставлением различных
услуг или технологий (например, предоставление франчайзинга, ноу-хау
и т. д.).
Различают два вида вертикальной интеграции:
а) обратная интеграция;
б) прогрессивная интеграция.
Обратная интеграция применяется, чтобы захватить важный
источник снабжения сырьем или комплектующими или обеспечить доступ
к новой технологии и тем самым укрепить свое конкурентное
преимущество на базовом рынке.
Например, строительная компания «Ленстройреконструкция»
приобрела сырьевые предприятия по добыче морского песка и щебня, а
так же кирпичный завод немецкой фирмы «Кнауфф».
Прогрессивная интеграция применяется двумя типами предприятий:
 предприятиями, производящие продукцию производного спроса,
которые могут приобрести компанию находящуюся ниже в
производственной цепочке изготовления товара. Например, компания,
осуществляющая заготовку древесины, может приобрести мебельную
фабрику.
 предприятия, выпускающую продукцию конечного спроса, могут
приобрести дистрибьютора или дилера. В свою очередь, оптовая
компания может купить предприятие розничной торговли.
К формам прогрессивной интеграции можно отнести
Стратегия интеграции может быть применена, когда компания
обладает значительными финансовыми ресурсами, на рынке имеются
другие более слабые предприятия, но обладающие какими-либо
привлекательными активами.
В) ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЙ РОСТ
Существует несколько понятий диверсификации, которые отражают
многогранность ее значений и роль для предприятий, осуществляющих
такую деятельность.
В самом прямом смысле этого понятия – диверсификация есть
процесс проникновения в новую или другую сферу деятельности (новый
32
товар на новые рынки – И. Ансофф). Такая диверсификация предполагает
освоение новых технологий, не связанных с существующей на
предприятии, позволяющих производить новые товары, как для старого
рынка, так и для новых рынков.
Другие специалисты (Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, А.Томпсон)
трактуют диверсификацию шире, включая сюда и новую рыночную
деятельность с использованием базовой технологии предприятия, в тоже
время у них есть существенные различия в определении диверсификации.
Так, Ф. Котлер рассматривает 3 вида диверсификации - концентрическую,
горизонтальную и конгломерантную, а Ж.Ж. Ламбен к диверсификации
относит только концентрическую и чистую (конгломерантную), а
горизонтальную диверсификацию определяет как интеграцию. А.
Томпсон выделяет шесть видов стратегий диверсификации [115]:
1. Стратегии вхождения в новую отрасль – поглощение, «с нуля»,
совместное предприятие.
2. Стратегия диверсификации в родственные отрасли.
3. Стратегия диверсификация в неродственные отрасли.
4. Стратегия реструктурирования, восстановления и экономии.
5. Стратегия свертывания и ликвидации.
6. Стратегия многонациональной диверсификации.
Как видно из приведенной классификации А. Томпсона, не все
стратегии имеют прямой выход на маркетинговое планирование роста
компании. Поэтому, ниже рассмотрены такие, которые имеют
значительную маркетинговую составляющую, то есть требуют широкое
использование маркетинговых инструментов:
а) Вертикальная диверсификация – освоение новых технологий в
вертикальной цепочке производственного цикла изготовления данного
изделия или его обслуживания. Стратегия вертикальной диверсификации
применяется предприятиями, желающими:
 снизить себестоимость комплектующих за счет преимуществ
собственного производства;
 установить управление всей производственной цепочкой;
 в случае отсутствия поставщика, отвечающего требованиям основного
производства.
б) Концентрическая диверсификация – производство похожих
товаров на базе существующей технологии для освоения новых рынков.
Похожесть товаров определяется не столько их функциональной
схожестью, сколько одной базовой технологией, позволяющей
использовать существующее оборудование. Стратегия концентрической
диверсификации применяется в следующих случаях:
 необходимости сохранения кадрового потенциала;
33
 использования существующего технологического оборудования
(экономия средств);
 рыночной экспансии путем захвата новых рынков освоенными
технологиями или имеющимися ноу-хау.
Таким образом, вертикальная и концентрическая диверсификация
предполагает развитие деятельности предприятия в базовой или связанной
с ней отраслях.
в) Стратегия горизонтальной диверсификации основана на более
тесном взаимодействии со старыми партнерами – покупателями путем
удовлетворения их новых потребностей. Применяется, если у клиентов
компании есть неудовлетворенный спрос на новые товары или услуги, а
сама фирма имеет ресурсный потенциал и высокий рыночный имидж.
Например, подобную стратегию использует медицинская фирма «Меди»,
развивая свою деятельность от стоматологии до косметической медицины,
ориентируясь на свою клиентскую базу.
г) Стратегия конгломерантной диверсификации применяется, когда
существующая деятельность предприятия становится неэффективной –
падает спрос, а узкая специализация предприятия делает невозможным
внедрять данный товар на другие рынки.
Горизонтальная и конгломерантная диверсификация предполагает
вхождение в новые отрасли, не связанные с действующем производством.
МНЕНИЯ СПЕЦИАЛИСТОВ О ДИВЕРСИФИКАЦИИ
К. Боумэн и М.Портер так оценивают варианты диверсификации:
существует достаточно много свидетельств того, что диверсификация в
связанных отраслях дает лучшие результаты, чем в несвязанных. Чистую
диверсификацию лучше начинать с покупки уже существующей фирмы, а
не с создания нового бизнеса с нуля. М.Портер высказал мнение, что
перед началом диверсификации необходимо осуществить три теста:
 Тест на привлекательность.
 Тест на стоимость вхождения в новую отрасль.
 Тест на дополнительные выгоды.
Из проведенного анализа возможных стратегических вариантов
развития компании, выбор направлений достаточно велик, что
подчеркивает актуальность исследований в этом направлении, особенно,
когда какая-либо компания связана определенными финансовыми или
даже просто долгосрочными договорными отношениями с другими
фирмами-партнерами, находящимися в цепочке формирования ценности
для потребителей.
34
1.3. Анализ организационно-экономических структур
для реализации стратегий, формирующих цепочку ценности
Тенденции глобальных рыночных изменений, появление новых
технологий, растущий дефицит ресурсов приводят к необходимости
объединения усилий многих компаний для выдерживания острой
конкуренции, получения синергетического эффекта и получения
дополнительной прибыли. Принятие решения о сотрудничестве компаний,
основанных на долгосрочной взаимодействии, можно назвать
стратегическими целями, а выбор формы сотрудничества – выбором
стратегии. В самом общем случае объединение компанией, начиная от
создания долгосрочных союзов без взаимоинвестирования в общие цели и
заканчивая объединением капитала компаний в виде слияния и
поглощения, можно назвать одним словом – интеграция.1
Как отметил, Л. Штерн стратегия интеграции участников каналов
распределения появилась в 1990-е годы [127, с.180] и в отличие от
вертикальной интеграции, подразумевающей приобретение предприятий,
связана с созданием партнерств и стратегических союзов.
Стратегический подход к выбору организационной формы
вертикально-интегрированной маркетинговой системы обосновывается
тем, что она непосредственным образом влияет на создание ценности для
потребителей, с одной стороны, и на получение финансового результата
для компаний, с другой стороны. Организационная форма достигает
максимума своего развития, когда ее повседневные процессы полностью
разработаны и постоянно используются. С другой стороны, постоянно
меняющаяся современная рыночная среда, требует непрерывных
изменений и организационных форм.
Исследования А. Чандлера, С. Гоушала, П. Морана, Р. Майлса,
Ч. Сноу, Р. Нельсона, Э. Пенроуза, О. Уильямсона и др. показали, что
концепция создания организационной формы состоит из следующих
элементов [69, с.100]:
а) формирования организационной стратегии;
б) структуры и процессов управления, объединенные в
эффективное целое.
Особенно велика роль интеграции как объединяющего и
координирующего процесса в логистической системе каналов
распределения [20, с.33; 53,с.65], где перемещаются большие
1
Интеграция (integration) - объединение в одно целое; укрупнение.
35
Быстро изменяющиеся технологии
Возрастающая конкуренция
Высокие затраты на НИОКР
Глобализация промышленности
Либерализация
Изменение рынка
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕАКЦИИ ФИРМ
АЛЬЯНС
Ы
ИНТЕГРАЦИЯ
СЛИЯНИ
Я
ПОГЛОЩЕНИЯ
Микроуровень
Макроуровень
Изменения во вкусах потребителей
Глобальный
уровень
материальные потоки, характеризующиеся объемом и разнообразием
товаров, ограниченным временем доставки их заказчику, большими
финансовыми вложениями. Выбор стратегии создания организационной
формы сложной вертикально-интегрированной маркетинговой структуры
требует глубокого и всестороннего анализа современных рыночных
межфирменных отношений, имеющихся научных достижений в этой
области, а также разработки долгосрочных целей развития участников
интеграционного процесса. Важнейшими мотивами, влияющими на выбор
стратегии
объединения
с
другими
компаниями,
является
взаимозаинтересованность в развитии бизнеса, создание входных
барьеров против возможных новых конкурентов, увеличения прибыли за
счет эффекта синергии. На рис.1.5 показаны различные организационные
структуры, создаваемые компаниями как ответ на возрастающие
конкурентные угрозы и нестабильность внешней среды [90, с.1086].
Рис. 1.5. Факторы формирования сотрудничества (Обурай П., Бейкер М.)
Отметим, что в данной модели Обурая П., Бейкера М. интеграция
существует как самостоятельная форма объединения, наряду с альянсами,
слиянием и поглощением. Мы придерживаемся точки зрения Л. Штерна,
которой была изложена выше, считая, что в понятие «интеграция» входят
альянсы и партнерства.
Разнообразие интеграционных форм
межфирменного сотрудничества в виде альянсов, партнерств, сетей,
36
коопераций и т. д. диктует необходимость проведения определенного
семантической оценки приведенных выше концептов.
Альянсы (от фр. alliance)
Рост интереса к такой организационной форме как альянс появился
в начале 1980-го годов, когда произошел резкий рост объединения
компаний. Так, по данным, приведенным в работе Б. Гарретта и П.
Дюссожа [26, с. 30], в период с 1979 по 1985 годы число американских,
европейских и японских компаний, заключавших договора о совместной
деятельности, выросло в 30 раз. В тоже время большое разнообразие
организационных структур, способствует неоднозначности толкований, в
том числе и альянса. Так, «Новый экономически и юридический словарь»2
определяет альянс как «Союз, объединение на основе договорных
обязательств». Б. Гарретт и П. Дюссож считают, что в альянс включают
компании, которые, несмотря на то, что объединены для достижения
общих целей, не теряют при этом своей стратегической автономности.
Они выделяют следующие виды альянсов, разбитые на три уровня [26,
с.71]:
1 уровень
 партнерские отношения между компаниями, которые не принадлежат
одной и той отрасли;
 альянсы фирм-конкурентов;
2 уровень (альянсы не конкурирующих друг с другом партнеров)
 транснациональные совместные предприятия;
 вертикальные партнерские отношения
 межотраслевые соглашения;
3 уровень (альянсы фирм-конкурентов)
 интеграционные альянсы;
 псевдоконцентрационные альянсы;
 комплементарные альянсы или альянсы с взаимодополняющими
активами;
Известный специалист в области маркетинга Ноздрева Р.Б.
определяет альянсы как соглашения, основанные на доверии и
сотрудничестве согласно поставленным целям, участники которых
дополняют в бизнес-возможностях друг друга [88]. Основной признак
альянсов, отличающий его от совместных предприятий, в понимании Р.Б.
Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.:
Институт новой экономики. – 2003. – 1088 с.
2
37
Ноздревой, является сохранение независимости входящих в него
компаний. Участники альянса, оставаясь независимыми, заключают
соглашение о сотрудничестве в рамках четко оговоренных сфер
деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков
сбыта и продвижения продукции и услуг. Альянсы представляют собой
более гибкую, нежели чем слияния и поглощения форму. Различные виды
альянсов приведены в табл.1.7.
Таблица 1.7
Классификация альянсов в международном бизнесе [88]
№
п/п
1
2
3
Признаки
По функциям
По отраслям
Виды альянсов
Инвестиционные
Финансовые
Производственные
В т. ч. по унификации стандартов
Научно-технические
Сбытовые
Комплексные, комбинированные
Автомобилестроительные
Авиаперевозок
По разработке сырьевых месторождений и т. д.
По количеству участвующих сторон Двусторонние
Многосторонние
По времени и продолжительности
4 действия
Временные
Постоянные
Краткосрочные (до 2 лет)
Среднесрочные (от 2 до 5 лет)
Долгосрочные (свыше 5 лет)
Особое значение для компаний имеют стратегические альянсы,
основанные на инновационном подходе, совместных инвестициях и
тесных коммуникациях, делающих взаимодействие тесное и
интерактивное.
38
Стратегические альянсы между компаниями, по мнению Р.Б.
Ноздревой,
являются, как правило, долгосрочными и охватывают
различные сферы деятельности от инвестирования, научно-технических
разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым
объектом. Успех стратегических альянсов во многом зависит от степени
доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников.
Б. Гарретт и П. Дюссож считают, что «Стратегические альянсы –
это объединение нескольких независимых предприятий, которые
намерены заняться специфическим родом производства или хотят
завершить проект, используя при этом знания, материалы и другие
ресурсы друг друга…» [26, с.5]. К характерным особенностям альянсов
они относят:
 наличие нескольких руководящих центров;
 отношения внутри альянсов, характеризующиеся тем, что внутри
альянсов могут возникать противоречия интересов и целей компаний.
В тоже время они не видят большой разницы между партнерскими
соглашениями и альянсами, считая, что это «такие понятия, которые очень
сложно конкретизировать и тем более трудно измерить» [26, с.75].
Соловьева Ю.Н., развивая контентную сущность стратегического
альянса, изложенного Б. Гарреттом и П. Дюссожем, определяет его, как
«процесс и форма долговременного взаимодействия нескольких
независимых компаний с целью объединения компетентности,
финансовых и материальных ресурсов, а также координации
производственной и / или рыночной деятельности при выполнении
конкретного проекта без слияния и поглощения» [105, с.88].
Известный маркетолог О’Шонесси к альянсам относит
«совместные предприятия», когда одна фирма не покупает другую, а
вступает в некоторое соглашение для осуществления какой-либо
деятельности совместно [92, с.103]. При этом он не указывает конкретно,
горизонтальные или вертикальные имеются в виду «совместные
предприятия».
Резюмируя различные подходы к определению понятия
«Стратегического альянса» можно заметить, что Б. Гарретт и П. Дюссож
ограничивают сферу его действия производственным процессом, Р.Б.
Ноздрева и Ю.Н. Соловьева допускают возможность и рыночного
взаимодействия, в первую очередь, связанного со сбытом.
Эффективность альянсов неоднократно ставилась под серьезное
сомнение Дж. Бликом, Г. Хэмелом и Д, Эрнстом [122, с.354]. Альянсы
имеют недостатки, связанные с возможными неравными выгодами,
получаемые их участниками, возможными конфликтами из-за культурных
различий, невыполнением взятых на себя обязательств. Все это приводит
39
к тому, что организационная структура альянсов нестабильна. Так,
имеются данные исследования 880 альянсов [26, с.9], из которых 40%
существовали более 4 лет и только 15% смогли пройти 10-и летний рубеж.
Партнерство
Новый экономически и юридический словарь3 определяет
партнерство как «одна из важнейших юридических форм организации
предприятия. Партнерство создается на основе договора, которым
регулируются права и обязанности пайщиков (партнеров)…». Нужно
отметить, что российским законодательством данная юридическая форма
не предусмотрена, поскольку каждый из партнеров является
самостоятельным юридическим лицом, а их сотрудничество может
осуществляться на основании договора о совместной деятельности.
Используемые ниже понятие «поставщик-покупатель» используется в
качестве
общей
модели
взаимодействия,
например,
между
производителем и посредниками (оптовыми или розничными) или между
дистрибьютором и дилером.
Л. Штерн считает, что партнерские взаимоотношения основаны на
тесных социальных, экономических, служебных и промышленных
взаимосвязей, возникающих со временем [127, с.40]. При этом имеет
место тесное сотрудничество поставщиков и их посредников либо
поставщиков и их клиентов. Стороны должны иметь одинаковые цели,
стратегии, процедуры заказов. В этом смысле весьма показателен пример
партнерских отношений производителя многих потребительских товаров
P&G и розничной компании Wal-Mart [114, с.87]. Wal-Mart разработала
электронную систему обмена данными с P&G, изменила логистику
закупок товаров, что значительно сократило документооборот между
компаниями, ускорило время поставок, снизило уровень запасов и в целом
повысило ценность взаимоотношений между компаниями.
Пример. P&G ежедневно получает по спутниковой связи данные
об объемах продаж в магазинах сети Wal-Mart. Затем на основе этих
данных автоматически разрабатывается прогноз будущих продаж и
производится поставка товара. Wal-Mart рассчитывается с P&G за
проданный товар после того, как он проходит через сканер кассы и в тот
момент, когда покупатель рассчитался за сделанную покупку.
Таким образом была решена главная цель стратегического
партнерства – снижение совокупных затрат, повышение удобства канала,
Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.:
Институт новой экономики. – 2003. – 1088 с.
3
40
следствием чего является получение взаимной выгоды. Как отмечают Д.Г.
Дайер, Донг Сунг Чо и Вуджин Чу партнерские отношения позволяют
обмениваться большим объемом информации, инвестировать средства в
специфичные активы, связанные с взаимоотношениями, что ведет к
снижению издержек, улучшению качества и ускорению разработок новых
товаров [35, с.239]. В тоже время С. Хелпер и М. Сакко высказывают
предостережение о том, что партнерство могут снизить способность
покупателей к переключению с неэффективных поставщиков на более
эффективных [141]. Предложенная ими модель «вытянутой руки»
предполагает взаимодействие одновременно с несколькими поставщиками
и имеет две формы:
А) Традиционная модель в виде краткосрочных отношений, когда
часто меняются источники закупок и поэтому заключаются краткосрочные
контракты. Эффективность такой модели взаимодействия низкая
вследствие высоких операционных затрат, больших материальных запасов,
увеличения
штата
сотрудников,
потери
специальных
скидок,
предоставляемых поставщиком покупателю, за объем закупок, за
«верность» и т. д.
Б) Долговременная модель «вытянутой руки» включает в себя
оценку поставщика с точки зрения не столько с точки зрения текущих
выгод, сколько с оценки его потенциала для долгосрочного
сотрудничества. В перспективе такая модель должна обеспечить более
низкие затраты, более конкурентные цены.
Для выбора формы сотрудничества (партнерство или модель
«вытянутой руки») необходимо провести стратегический анализ, а затем
должно быть проведено стратегическое сегментирование по двум группам
[127, с. 252]:
 одна должна состоять из контрагентов, обеспечивающих компанию
необходимыми, но не стратегически важными компонентами;
 другая группа предприятий должна состоять из поставщиков
стратегически важных компонентов.
«Стратегическими» называются изделия, обладающие высокой
ценностью, которые могут оказаться полезными при дифференцировании
товара покупающей фирмы. «Нестратегические» изделия являются, как
правило, стандартизованными, обуславливаются низкой степенью
взаимозависимости поставщика и покупателя и низкой потребностью в
координации действий. На рис.1.6 представлена классификация продукции,
разделенная на четыре категории в зависимости от уровня конкуренции
между поставщиками и значения фирмы-покупателя для поставщиков [26,
с.159].
41
Значение покупателя
Небольшое
Большое
Интенсивность
конкуренции
между
поставщиками
Высокая
1. Продукция, не требующая
специальных технологий
3. Потенциально
высокодоходная
продукция
Низкая
2. Узкоспециализированная
продукция
4. Стратегическая
продукция
Рис. 1.6. Категория продукции
1. Продукция, не требующая специальных технологий. В этом случае
поставщики не могут рассчитывать на покупателя как на
стратегического
партнера,
поэтому
взаимодействие
будет
осуществляться на основании традиционных договоров о закупке.
2. 2. Узкоспециализированная продукция предлагается ограниченным
кругом поставщиков, поэтому, последние будет вести себя с позиции
силы, если покупателей много.
3. Потенциально высокодоходная продукция – это продукция, в котором
нуждается ограниченное число покупателей при большом числе
предложений.
В
данном
случае
покупатель
ограничится
традиционными договорными соглашениями.
4. Производство стратегической продукции требует, чтобы поставщик
обладал специфическими технологиями, а число покупателей было бы
ограничено. В этом случае создаются условия для заключения
стратегического партнерства.
Поставки
стратегически
важных
изделий
приводит
к
необходимости установления между поставщиком и покупателем
стратегического партнерства, основанного на большой взаимозависимости
и требующие множественных согласований, координации действия, как в
области совместного производства, так и продвижения продукции на
рынок. В этом случае становится высокая мотивация партнеров,
поскольку обе стороны осуществили специализированный инвестиции,
которые обладали бы меньшей ценностью в отсутствие таких
взаимоотношений. Устанавливая стратегическое партнерство, компании
должны быть уверены в наилучшем выборе партнеров, с кем можно
устанавливать доверительные отношения в обмене информации, в
готовности к конкретным действиям по инвестированию в совместные
проекты.
42
Сравнительный анализ модели длительных отношений на
«расстоянии вытянутой руки» и модели стратегического партнерства
приведен в таблице 1.8.
Таблица 1.8
Сравнение длительных отношений «на расстоянии вытянутой руки»
и стратегического партнерства [35, с. 257]
Характеристики товара/
закупаемых
компонентов
Длительные отношения
«на расстоянии вытянутой руки»
(квази-рынки)
- Товары широкого потребления/
стандартизованные товары
- Товары с открытой архитектурой
- Автономные (отсутствие или малое
число эффектов взаимодействия с
другими компонентами)
- Низкая степень взаимодействия
поставщика с покупателем
- Компоненты, обладающие низкой
ценностью
Практика
- Один функциональный интерфейс
управления
{например, купля-продажа]
поставщиками - Ценовой бенчмаркинг
- Минимальное содействие
(минимальное инвестирование в
межфирменные процедуры передачи
знаний)
- Деятельность поставщиков легко
контрактируема (ограничена и
повторяема)
- Оговоренные в контрактах
гарантии достаточны для
соблюдения соглашений
Стратегические
партнерства
(квази-иарархии)
- Изготовляемые на заказ
нестандартизованные товары
- Товары с закрытой архитектурой
- Многочисленные эффекты
взаимодействия с другими
компонентами
- Высокая степень взаимодействия
поставщика с покупателем
- Компоненты, обладающие высокой
ценностью
- Множественные функциональные
согласования (к примеру,
конструирование-конструирование,
производство-производство)
- Бенчмаркинг потенциальных
возможностей
- Значительное содействие (крупные
инвестиции в межфирменные
процедуры передачи знаний)
-Важна неконтрактируемая
деятельность поставщиков (связанная,
например, с инновациями,
качеством)
-Для оптимальной деятельности
необходимо заключение
самособлюдаемых соглашений (то
есть доверие, владение акциями
и т. д.)
Примечание. Сущность квази-рыночного подхода состоит в
возможности использования между компаниями некоторых традиционных
рыночных отношений, например, покупатель может объявить торги
между выбранными заранее поставщиками для снижения цены контракта,
43
создавая
дополнительные
стимулы
для
поставщиков
по
совершенствованию товаров и комплектующих.
Стратегические партнерства, как правило, предпочтительны для
производства и продвижения технически сложной продукции, во время
долгосрочного роста экономики, когда может возникнуть проблема
нехватки ресурсов, когда может быть поставлена задача создания
ценности в долгосрочном периоде путем разработки и внедрения новых
технологий. Долгосрочным соглашениям «на расстоянии вытянутой руки»
может отдаваться предпочтения в отраслях несложных товаров, в
отраслях, в которых наблюдается спад, когда у поставщиков имеются
избыточные мощности и когда ставится задача снижения издержек в
краткосрочном плане [122, с.257-258].
Сеть
В указанном выше словаре (стр. 37) сеть представляет собой
совокупность однородных организаций и учреждений. Сети могут
состоять из розничных предприятий, банков, компаний-поставщиков,
объединенных вокруг предприятия-производителя и т. д.
Теория сетей появилась первой половине 1980-х годов, благодаря
исследованиям К.Имаи, Х.Итами, Р.Майлза, Л.-Г. Мэтсона, Ч.Сноу,
Х.Торелли, Х. Хаканссона, в которых рассмотрены процессы
взаимодействия компаний, основанные на накопленных способностей
дополнять друг друга. Шведская школа в лице Х. Хаканссона определила,
что рынки представляют собой сети и что большинство фирм испытывают
воздействие рыночных сил через сеть покупателей и поставщиков [122,
с.353-354].
По мнению некоторых исследователей [26, 122 и др.],
стратегическая сеть имеет четкий центр, действующий как мозг и
«стратег» для своих партнеров. Центр принимает на себя множество
ролей, осуществляя управление большой, комплексной, вертикальноинтегрированной организацией.
Среди российских исследователей, рассматривающих в своих
работах теоретические аспекты сетей, можно отметить В.С. Катькало [52],
В.И. Катенева [53], О.А.Третьяк [116], C.П. Куща [62], Ю.Н. Соловьеву
[105], О.У. Юлдашеву [132] и др. Подробнейший обзор и периодизация
развития исследований новой организационной стратегии представлен в
работе В. Катькало [52]. В.И. Катеневым предложена классификация
рыночных сетей, позволяющая определять основные характеристики
проектируемой сети исходя из целей ее создания (рис.1.7).
44
СЕТИ
По степени
формализации
отношений
По степени
открытост
и
Формальные сети
(франчайзинговые
сети)
Неформальные
сети
По роли
сетевого
брокера
По степени
стабильности
состава
участников
Сети, контролируемые
сетевым брокером
Сети, координируемые
сетевым брокером
По размеру
фирм-участниц
Состоящие из
крупных компаний
Состоящие из малых
фирм
Смешанные
Открытые
Закрытые
Сети, основанные на
долгосрочных контрактах
(стабильные сети)
Сети, участники которых
меняются в зависимости от
изменений спроса
(динамические сети)
Сети для реализации
краткосрочных проектов
(проектные сети)
Рис. 1.7. Классификация сетей [53, с.12]
Классификация сетей представляет большое значение для более
глубокого понимания управления вертикально-интегрированными
системами, разработки стратегии формирования структуры, в наибольшей
степени соответствующей формированию ценностей для потребителей и
получения устойчивых стратегических конкурентных преимуществ. В
тоже время нужно признать, что использование термина «сеть»
значительно шире, чем это показано на приведенном выше рис. Можно
дополнить данную классификацию такими понятиями как «сеть
дистрибьюторов» (дистрибьюторская сеть), «розничная сеть» или «сетевая
розница» (сетевой ритейл), «партнерская сеть», рассмотренные в
фундаментальной работе по управлению продажами Д. Баркана [16].
45
Кооперация
Кооперация (кооперирование) – организация длительных
производственных связей между предприятиями на основе углубления их
специализации.4 Многообразные организационные формы межфирменных
отношений можно представить в виде пошаговой модели, представленной
на рис. 1.8 [118].
Долгосроч
ные
Сроки получения результатов от данного
объединения
Слияния
Непосредственные
Сети и блоки
Стратегические альянсы
Партнерства
покупателей и
поставщиков
Долгосрочные
взаимоотношения
Рыночный
обмен
Стратегические
Операционные
Тип целей сотрудничества
Рис. 1.8. Лестница межфирменных взаимоотношений (по Ф. Уэбстеру)
По мере того как цели сотрудничества становятся все более
стратегическими, изменяются и потребности в инвестициях, риски и
сроки получения результата от данного объединения. В отличие от
некоторых форм кооперации, лежащих в основании лестницы, в
стратегических альянсах акцент делается на будущих аспектах
взаимодействия. Партнерства покупателей и поставщиков, по мнению Ф.
Уэбстера, преследуют только оперативные цели, в то время как альянсы
направлены на достижение стратегических задач. В тоже время
Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. – М.:
Институт новой экономики. – 2003. – 1088 с.
4
46
существуют высокие формы партнерства, которые ведут в тотальной
интеграции: сети, блоки и слияния.
Быстрое распространение партнерства и альянсов имеет
тенденцию, по мнению М.Бейкера и П. Обурая к дальнейшему росту.
Особенно большое внимание уделяется тем альянсам, которые
«связывают» компании по вертикали, например, между производителем и
дистрибьютором, поскольку они считаются более значимыми [90, с.1089].
Рассмотренные выше организационные формы взаимодействия
характеризуются гибкостью, адаптированностью с акцентом на
управлении отношениями, а не на рыночных сделках. Как считает Х.
Торелли, они не являются иерархиями, хотя и зависят от
административных процессов [150]. Ф. Уэбстер поясняет, что назначение
подобных организационных форм состоит в возможности быстрой
реакции на динамичные перемены в технологиях, конкуренции и
предпочтениях потребителей [113, с.421].
1.4. Факторы синергизма в вертикально-интегрированных
системах
Одним их распространенных мотивов организации совместной
деятельности компаний, находящихся в одном канале распределения,
является возможность получения дополнительного эффекта по отношению
к тому, если бы каждая из них действовала самостоятельно. Такое свойство
системы называется синергией5. Синергизм означает, что сумма неких
частей превышает их номинальное значения поодиночке [2, с.233]. Не
смотря на то, что в теоретическом плане синергизм в рамках корпорации
исследован многими учеными (Д.А. Аакер, И. Ансофф, Р. Баззел, Б. Гейл,
Х. Итами, Б. Келин, Р. Кох, М. Портер, К.Прахалад, К.Д. Притскер, Р. М.
Кантер и др.), пока что не существует методологии создания и оценки
синергии, которую можно получить в случае интеграции цепочки
«поставщик-посредник-потребитель». Нужно отметить, что работа
компании по интеграции канала сбыта с целью получения
синергетического эффекта имеет стратегический характер вследствие
важности принимаемых решений.
Как заметили Б. Келин и К. Мот [122, с.45] компании используют
кооперацию с целью создания ресурсов. Кооперация между компаниями
обладает тремя атрибутами: возможность получения дополнительных
способностей; облегчения приобретения или обмена; возможность создать
стоимость и ускорить адаптацию компании к окружению. Чем выше уровень
5
Синергия (от греч. synergeia) – совместное, согласованное действие.
47
кооперации между компаниями, тем значительнее их вовлеченность в
совместную деятельность, тем может быть сильнее синергетический эффект.
И. Ансофф первый сформулировал концепцию синергизма
применительно к компании, рассматривающей совместные эффекты от
товарно-рыночных решений, выражающуюся в том, что потенциальный
возврат инвестиций в «интегрированной» компании больше, чем
совокупный возврат инвестиций от независимых компаний [5, с.126].
Для достижения эффекта синергизма необходимо интегрированную
систему представить как систему бизнес-процессов, для каждого из
которых разрабатываются стратегии на корпоративном, бизнес- и
функциональном уровнях. Стратегии на корпоративном уровне, по
мнению Притскера К.Д., должны учитывать [122, с.131]:
 портфель процессов, определяющих, над какими горизонтальными или
вертикальными цепочками должен быть установлен контроль (и с какой
целью?);
 стратегические альянсы: какие типы соглашений будут выгодны всем
участникам?
 сферу влияния: как можно получить контроль над другими процессами
для повышения ценности результатов основного процесса, особенно
через контроль над информацией, жизненно необходимой для
нижерасположенных цепочек создания стоимости?
Стратегии на уровне бизнес-единиц должны быть направлены на
разработку системы цепочек создания стоимости. Стратегии на
функциональном уровне могут быть реализованы только в рамках бизнеспроцессов, поскольку реализация товаров представляет совокупность
отдельных процессов в виде скоординированных частных бизнеспроцессов (подпроцессы, процедуры). Другая точка зрения принадлежит
Д. Аакеру, который синергизм связывает не столько с товарами, сколько с
ресурсами, в тоже время предупреждая о возможной переоценки эффекта
синергизма,
если
объединяемые
компании
имеют
разные
организационные структуры и культурные уровни. Исследователь
приходит к мнению, что «многие попытки добиться синергизма
заканчиваются ничем именно из-за трудностей с исполнением планов» [2,
с. 386]. Синергия интегрированных систем будет иметь место только
после получения ответов на вопросы, связанные с перемещением
стоимости по маркетинговому каналу, скоординированным действием
всех участников в отношении распределения различных материальных и
нематериальных ресурсов.
П. Дойль обращает внимание на важность таких нематериальных
ресурсов как маркетинговый опыт и отношения с потребителями [42,
с.135]. К маркетинговым ресурсам он относит партнерства с
поставщиками, дистрибьюторами и рекламными агентствами, которые
48
дополняют организационные ресурсы своими знаниями и умениями.
Багиев Г.Л. определяет синергетический эффект в системе маркетинга как
«результат ориентации всех субъектов маркетинговой системы в процессе
их взаимодействия на нужды потребителя, удовлетворение его
потребностей» [13, с.721]. При этом, отмечает Г.Л. Багиев, результат
синергии от маркетинговых усилий может быть как положительным, так и
отрицательным в зависимости от эффективности взаимодействия
партнеров, наличия, отсутствия или возможности предсказания и
предотвращения отрицательных обратных связей, возмущающих процесс
взаимодействия факторов.
Х. Итами рассматривает синергизм как процесс повышения
эффективности использования ресурсов, которые он делит на физические
(материальные) и невидимые (нематериальные) [59, с.29]. Нужно
заметить, что точка зрения И. Ансоффа на составляющие синергизма
отличается от мнения Х. Итами более широким подходом, но в то же
время он не выделяет отдельно нематериальные активы как важные
источники синергизма.
В качестве нематериальных активов экспертами-маркетологами
рассматриваются различные источники, не нашедшие отражения в
существующих стандартах, но повышающие капитализацию предприятия,
обладающие способностью генерировать поток будущих доходов. Однако
единства мнений специалистов относительно источников капитализации и
их классификации нет. Обобщение данных, полученных в ходе
исследования, позволило расширить список нематериальных активов,
оказывающих влияние на капитализацию (таблица 1.9).
Таблица 1.9
Нематериальные активы, влияющие на уровень
маркетинговой капитализации6
Авторы идеи
Шульц Т., Беккер Г., Боуман А М. и пр.
Каплан Р., Нортон Д. и пр.
Аакер Д.А., Йохимштайлер Э.,
Капфер, К.Келлер Ж.-Н. и пр.
Эксперты
РАМ
(показатели
Источники повышения капитализации
 человеческий капитал
 социальный капитал
 информационный капитал
 организационный капитал
 капитал бренда
 марочный капитал
 конкурентоспособность продукции
Христофорова И.В. Маркетинговая капитализация предприятий сферы услуг :
автореф. дис. докт. экон. наук: 08.00.05 - Экономика и управление народным
хозяйством / Христофорова И.В.; Московский государственный университет сервиса. –
2007. – 51 с.
6
49
представлены
значимости)
в
порядке
убывания








высококвалифицированный персонал
опыт и репутация руководства
развитые сбытовая и сервисная сети
эффективная маркетинговая стратегия
бренд
ноу-хау
разработанный план маркетинга
информационная открытость
Стремясь структурировать эти источники, специалисты предлагают
различные варианты их классификации. Например, Брукинг Э. вводит
термин «интеллектуальный капитал», объединяющий человеческие активы,
интеллектуальную собственность, инфраструктурные активы и рыночные
активы. Хотинская Г.И. и Нечаева Л.Н. выделяют такие функциональные
группы, как: имущественные права, или права пользования,
интеллектуальная собственность, отложенные или отсроченные расходы,
привилегии и преимущества предприятия.
Рассматривая синергизм как один из компонентов товарнорыночной стратегии компании, И. Ансофф отмечает, что синергетический
эффект будет иметь место только в том случае, если сотрудничество
между подразделениями управляется и координируется из одного центра.
Если подразделения самостоятельны в плане принятия управленческих
решений, то синергизм не будет иметь никакого значения [5, с.229].
Следуя логике И. Ансоффа, можно предположить, что эффект синергии
будет выше в случае, когда маркетинговый канал будет принадлежать
одному владельцу, чем если бы он состоял из независимых компаний.
В табл.1.10 приведены сводные данные подходов различных
авторов, характеризующих влияние факторов на достижение
синергетического эффекта.
Таблица 1.10
Факторы, обеспечивающие синергетический эффект
Фактор
Синергизм
продаж
Содержание фактора
Использование одних и те же каналов распределения
Централизация управления процессом продаж
Использование одних складских помещений
Проведение общей рекламы и стимулирования сбыта
Автор (ы)
И. Ансофф
[5]
50
Фактор
Оперативный
синергизм
Инвестицион
ный
синергизм
Синергизм
менеджмента
Материальны
е ресурсы
Нематериальн
ые ресурсы
Обобществле
ние ресурсов/
деятельности
Эффекты
«разлива»
маркетинга
«Схожие»
отрасли
Общий
имидж
Содержание фактора
Автор (ы)
Использование основных средств
Использование персонала
Распределение накладных расходов
Совместное обучение
Организация крупных закупок
Использование производственных мощностей
Использование общих запасов сырья
Перенос исследований и разработок с одного продукта на
другой
Общая технологическая база
Использование опыта менеджмента
Управление и координация из одного центра
Покупатели и (иногда) предназначение товара (потенциал для
создания системного решения)
Торговый персонал или канал распределения
Торговая марка и ее имидж
Производственные, офисные, складские помещения
Исследования и разработки
Персонал и информационные системы
Маркетинг и маркетинговые исследования
Использование общих производственных мощностей
Использование марочного имени
Использование знания потребителей
Обладание общей технологией
Использование высокой вовлеченности сотрудников
Использование корпоративной культуры
Использование общих производственных ресурсов
Организация закупок
Использование объединенного торгового персонала
Использование общих каналов распределения
Организация рекламы и стимулирования сбыта
Организация продаж
Эффект достигается благодаря использованию маркетинга
каждым участником канала.
Использование знаний и навыков, особенно в области
маркетинга, позволяют эффективно функционировать в
определенных бизнес-контекстах или отраслях знаний
Ценность отдельных бизнес-единиц «прирастает» имиджем
участников корпоративной структуры
Д. Аакер
[2]
Х. Итами
[59, с.29]
Баззел Р.
и Гейл Б
[59.с.87]
Все исследователи пришли к выводу о том, что синергизм
достигается при использовании общих производственных мощностей и за
счет организации работы персонала. Д.А. Аакер. И. Ансофф, Р.Баззел и Б.
Гейл отмечают влияние на синергетический эффект маркетинговых
факторов, а так же использование общего канала распределения, в то
51
время как Х. Итами обращает внимание на использование марочного
имени и корпоративной культуры.
В отличие от мнения Х. Итами, Баззел Р. и Гейл Б. выделяют такой
фактор синергизма как общий имидж интегрированной системы,
влияющий на имидж отдельной компании-партнера. К этому нужно
добавить, что на формирование общего имиджа канала сбыта оказывает
большое влияние качество реализуемых через канал товаров. Высокий
имидж участников канала могут привести к росту продаж товаров низкого
качества, но, с другой стороны, эти товары «топят» продажи
высококачественных
товаров.
Следовательно,
компании,
не
контролирующие согласованность уровня качества товара в канале
распределения, будут иметь более низкие финансовые результаты. Чистый
синергетический эффект может быть в этом случае отрицательным.
Компания, имеющая возможность осуществлять синергию в
маркетинговых каналах, обладает большей конкурентоспособностью за
счет возможности снижения себестоимости и, таким образом, предложения
рынку более низких цен или при неизменных объемах продаж получать
более высокую отдачу от вложенных инвестиций. Снижение расходов
происходит за счет исключения дублирования функций, реализуемых
каждым участником канала, когда он действует самостоятельно. Кроме
этого, как отмечает П. Дойль [42], минимизируется количество конфликтов
между членами канала, когда они имеют четкие программы и планы
действий. Синергетический эффект может проявиться в результате
использования опыта и компетенции членов канала, что приведет к
снижению уровня маркетинговых и трансакционных издержек на
продвижение товаров.
Примечание. М. Портер более осторожно подходит к передаче
знаний и управленческого опыта, считая данную форму взаимосвязей
самой недолговечной и слишком часто не оправдывающейся. Сложность
поиска и воплощения значимых нематериальных взаимосвязей является
одной из причин разочарования в синергизме многих компаний [92,
с.135].
По нашему мнению, модель формирования синергизма состоит из
четырех
стратегических
элементов,
связывающих
участников
интегрированной цепочки «Производитель-дистрибьютор-дилер»:
 организационная стратегия, определяющая уровень интегрированности
канала;
 стратегия коммуникативного взаимодействия между участниками
канала, создающая эффект синергии;
 стратегия коммерческого взаимодействия;
 стратегия обслуживания покупателей и потребителей.
52
Наиболее интегрированной структурой является вариант, когда
канал сбыта принадлежит одному владельцу (корпоративный канал). В
этом случае наиболее вероятна синергетическая эффективность. Если же
канал построен на конвенциальной основе, то трудно достигнуть
координации действий, поскольку каждый участник стремиться
максимизировать только свою краткосрочную прибыль. В тоже время
добиться синергетического эффекта в конвенциальном канале возможно
за счет власти наиболее сильного его участника, благодаря которой чему
осуществляется определенная координация действий всех компанийпартнеров.
При разработке стратегии коммуникативного взаимодействия
между участниками канала должны приниматься такие важные решения
как совместное использование торговой марки, проведение рекламы и
акций
по
стимулированию
сбыта,
формирование
единой
межкорпоративной культуры.
При
выборе
стратегии
коммерческого
взаимодействия
определяется возможность участия членов канала сбыта в общих
закупках, в совместном использовании транспорта и складов. Важным для
получения эффекта синергии является организация координации работы
торгового
персонала.
Рассматриваются
вопросы
упрощения
взаиморасчетов, возможности Интернета для осуществления трансакций
и т. д.
Определение стратегии обслуживания покупателей и потребителей
предполагает, во-первых, выбор центра обслуживания (на базе
производителя или посредника), а во-вторых, разработка механизма
обратной связи между компаниями-партнерами, продавцами и
потребителями.
Анализ экономических выгод от синергизма в каналах
распределения не должен превалировать над оценкой организационных
издержек, появляющихся в результате его осуществления. К. Прахалад и
И. Доз считают, что менеджерам необходимо использовать бухгалтерский
подход, составляя своего рода баланс затрат и выгод [59, с.100]. Возьмем
данную идею в качестве базы для проведения анализа возможных
источников положительного и отрицательного эффекта синергизма.
Поскольку синергизм может проявиться после реинжинирига бизнеспроцессов, осуществляющих формирование добавочной ценности, то
целесообразнее всего для этой цели взять модель М. Портера «Цепочка
ценностей», которая позволяет не только смоделировать основные бизнеспроцессы в канале «Производитель-дистрибьютор-дилер», но и дать
оценку, каким образом синергизм меняет (усиливает или снижает)
структуру создания ценности для потребителей (таблица 1.11).
53
54
Таблица 1.11
Балансовый подход к оценке эффективности синергизма
в маркетинговом канале
Цепочка
формировани
я ценностей
Материальнотехническое
обеспечение
деятельности
предприятия
Производстве
нные
процессы
Действия
участников
маркетингового
канала
Закупка
материальных
ресурсов (МР)
Транспортировка
МР
Источники
положительного
синергетического
эффекта
Совместное
финансирование
закупок больших
партий МР
Использование общих
складов
Использование общего
транспорта
Контроль качества
МР
Участие во входном
контроле
Хранение МР
Упаковка и фасовка
готовой продукции
Сборка
Тестирование
готовой продукции
Штрих-кодирование
Подготовка
документации
Материальнотехническое
обеспечение
сбыта
Хранение товаров
Транспортировка
товаров
Обработка заказов
Источники отрицательного
синергетического эффекта
Возможен избыток запасов
МР
Усложняется учет запасов
Могут возрасти
транспортные расходы
Требуется инвестиции в
оборудование
Требуется штат
специалистов
Упаковка и фасовка под Требуется инвестиции в
потребителей
оборудование
Сборка под
Требуется штат сборщиков
потребителей
Совмещение выходного Требуются инвестиции в
и входного контроля
оборудование со стороны
поставщика
Возможность
Требуется инвестиции в
использования более
оборудование
мощного оборудования
посредника
Подготовка
Требуется специалистдокументации на языке переводчик
потребителей
Размещение товаров на Ухудшается контроль за
складах посредника
состоянием запасов
Товар может быть
Может возрасти доля
доставлен транзитом
расходов на доставку в
потребителю
общей структуре затрат
Может быть
Требуется
стандартизована
автоматизированная система
система обработки
обработки заказов
заказов, в т.ч. за счет
автоматизации
55
Цепочка
формировани
я ценностей
Маркетинг и
продажи
Действия
участников
маркетингового
канала
Комплектация
заказов
Источники
положительного
синергетического
эффекта
Может быть
организована
комплектация
предварительных
заказов
Расходы на
персонал
Возможно уменьшение
штата торгового
персонала
Снижается уровень
трансакционных затрат,
связанных с
переговорами,
поездками,
обсуждением контракта
Возможно увеличение штата
вспомогательного персонала
Разработка типового
договора о
сотрудничестве
Могут быть дополнительные
издержки, связанные с
невыполнением условий
договора
Требуется инвестиции в ITтехнологии и администратор
сети
Возможно снижение цены
для постоянного клиента
Трансакционные
затраты,
включающие:
-переговоры;
-поездки,
командировки;
-подарки
Затраты на
подготовку
документации
Ведение базы
данных
Единая база данных
Цена
Цена соответствует
ценности товара и
регулируется в канале
Реклама может
совместно
финансироваться для
достижения
наилучшего эффекта
Минимизируются
расходы на
стимулирующие
мероприятия
Синергия брендов
способствует росту
продаж
Реклама
Стимулирование
сбыта
Брендинг
Бенмаркинг и
маркетинговые
исследования
Отношения с
потребителями
Сбор информации в
одном центре
способствует более
продуманным
решениям
Возможно укрепление
лояльности
потребителей
Источники отрицательного
синергетического эффекта
Требуется дополнительные
складские площади
Возможен рост «теневых
представительских»
расходов
Посредник не заинтересован
в финансировании рекламы
товаров поставщика, считая,
что это должен делать
поставщик самостоятельно
Посредник может добиваться
существенных скидок и
отсрочки платежа за
приобретенный товар
Посредники могут быть
заинтересованы в
продвижении собственных
брендов
Информация от посредников
может быть неточна и
несвоевременна
Негативное отношение
потребителей может
перекинуться на другого
участника канала
56
Цепочка
формировани
я ценностей
Обслуживание
Действия
участников
маркетингового
канала
Установка,
подключение
изделия
Ремонт изделия
Обучение персонала
Снабжение
запасными частями
Гарантийное
обслуживание
Источники
положительного
синергетического
эффекта
Возможна совместная
работа специалистов
поставщика и
посредников
Возможна совместная
работа специалистов
поставщика и
посредников
Обученный персонал
будет заинтересован в
продвижении
продукции данного
поставщика
Возможно более
скоординированные
мероприятия по
управлению запасами
Соблюдение стандартов
обслуживания может
привести к увеличению
гарантийного срока
Источники отрицательного
синергетического эффекта
Поставщик может быть не
заинтересован в организации
обслуживания, переложив
это на «плечи» посредника
Требуются инвестиции в
организацию службы
ремонта: приобретение
диагностического
оборудования, найм
специалистов, обеспечение
запасными частями и
расходными материалами.
Посредник может не уделять
должного внимания ремонту
продукции данного
поставщика
Требуются постоянные
инвестиции в обучение,
поскольку это не разовое
мероприятие
Централизованное
снабжение запасными
частями может увеличить
сроки обслуживания
Посредники могут быть не
заинтересованы в участии в
гарантийном обслуживании
Таким образом, пользуясь балансовой моделью, можно определить,
в каких функциональных областях можно ожидать положительный, а в
каких отрицательный синергетический эффект маркетинговых каналов.
Синергия от совместной деятельности участников маркетингового канала
требует определенных решений от всех заинтересованных сторон, в
первую очередь, в области товарных, ценовых, коммуникативных,
марочных стратегиях. Только согласованность и конгруэнтность стратегий
может дать снижение издержек на маркетинговые усилия и привести к
росту объемов реализации товаров через данный канал. Однако
синергетический эффект от объединения маркетинговых функций может
быть сведен на нет, если не будет достигнуто управленческое соответствие
между участниками канала. Только совмещение маркетингового и
управленческого соответствия может привести к положительному
синергетическому эффекту.
57
Анализ различных функциональных затрат при разной
конфигурации маркетинговых каналов может показать, в каком случае
синергетический эффект будет выше. В тоже время Д. Аакер
предупреждает, что часто происходит переоценка потенциального
синергизма, когда компания начинает предпринимать соответствующие
организационные мероприятия, в частности, интеграцию компаний [2,
с.394]. Совместная деятельность всегда предполагает наличие некоторых
затрат на координацию усилий всех участников и эти затраты могут
превысить эффект от синергизма. Вторая причина возможного не
достижения положительного синергизма может состоять в том,
объединение усилий происходит в тех функциональных областях, которые
не являются их сильными сторонами. И Ансофф обращает внимание на
необходимость выполнения процедуры «оценки сильных и слабых
сторон», чтобы выявить профиль способностей компании и только после
этого выявлять синергетические характеристики [5, с.124]. Наконец,
третьей причиной возможного отрицательного эффекта от синергии
может быть несовпадение или вообще конфликтность корпоративных и
функциональных стратегий участников. Чтобы избежать потери
синергетического эффекта, стратегии каждого бизнес-партнера должны
быть согласованы, что решается еще на стадии формирования
вертикально-интегрированной маркетинговой системы и контролируется
в процессе ее функционирования.
Следовательно,
эффективность
синергизма
может
быть
положительна, если расходы на организационные мероприятия и
инвестиции в материальные и нематериальные активы окажутся ниже
роста синергетического эффекта (например, в виде выручки).
Пример. Сотрудничество американской компании DuPont и завода
«Демидовский», входящий в Группу СУАЛ, по ключевым компетенциям
позволило последнему стать лидером среди российских производителей в
продажах антипригарной посуды в России.
Ниже представлен возможный алгоритм принятия решения о
создании
интегрированных
маркетинговых
каналов,
дающих
положительный синергетический эффект (рис. 1.9).
58
Синергетическая
эффективность
Развитие новых
компетенций и
навыков
Оценка
приобретаемых
ресурсов
Формирование
маркетинговых
стратегий
Р
о
с
т
а
к
т
и
в
о
в
Поиск новых
рыночных
возможностей
Оценка новых
рыночных
возможностей
Формирование
архитектуры
маркетингового
канала
Конгруэнтность стратегий участников вертикально-интегрированной
маркетинговой системы
Рис. 1.9. Основные решения для достижения синергетической
эффективности вертикально-интегрированной маркетинговой системы
Из рис. 1.9 следует, что синергетическая эффективность
складывается из мероприятий, направленных на развитие внутреннего
потенциала компании и из результатов оценки рыночной ситуации,
позволяющей
сформировать
такую
архитектуру
вертикальноинтегрированных каналов, которая позволит увеличить активы каждого
бизнес-участника. Общее условие достижения синергизма – достижения
конгруэнтности стратегий во всех функциональных областях между
членами маркетингового канала. Как считает Д.А. Аакер концепция
организационной конгруэнтности предполагает взаимосвязь между
структурой, системами, людьми и культурой [2, с.488].
В таблице 1.12 приведены данные анализа соответствий для разных
типов вертикально-интегрированных маркетинговых систем
по
источникам возникновения синергии.
59
Таблица 1.12
Источники синергизма при разных организационных структурах
вертикально-интегрированной маркетинговой системы
Центры
синергии (по
И. Ансоффу
[5]
Синергизм
продаж
Оперативн
ый
синергизм
Инвестицио
нный
синергизм
Синергизм
менеджмент
а
Источники
синергии
Тип вертикально-интегрированной системы
Концессионная
(полностью
неуправляемая)
Управляемая на
добровольных
принципах
Корпоративная
Синергия
отсутствует
Синергия
маловероятна
Логистика
хранения
Синергия
маловероятна
Реклама и
стимулиров
ание сбыта
Синергия
отсутствует
Синергия
возможна за счет
использования
единого склада
Синергия
маловероятна
Использова
ние
персонала
Совместное
обучение
персонала
Организаци
я
закупок
Совместные
инвестиции
в канал
Использова
ние опыта в
управлении
Синергия
отсутствует
Синергия
маловероятна
Синергия
отсутствует
Синергия
возможна
Синергия возможна
Синергия
отсутствует
Синергия
маловероятна
Синергия возможна
Синергия
отсутствует
Синергия
маловероятна
Синергия возможна
Синергия
отсутствует
Синергия
маловероятна
Синергия возможна
Управление
продажами
Синергия возможна за
счет централизации
функций продажи
использования
автоматизированной
системы
взаимодействия с
клиентами (CRMпрограммы)
Синергия возможна за
счет использования
единого склада и
транспорта
Синергия возможна за
счет единых
рекламных акций и
кампаний по
продвижению
Синергия возможна
Из таблицы 1.12 следует, что ожидать эффекта синергизма можно,
если канал принадлежит одному владельцу. В случае не корпоративного,
но управляемого канала синергетический эффект может быть как
60
положительным, так и отрицательным в зависимости от степени
координации действий участников канала.
Там, где стратегия вертикальной интеграции приводит к
существенному снижению затрат и рисков негативного влияния
поставщиков, это оправданно. Однако стремление управлять всей цепочкой
часто приводит к тому, что компания оказывается не в состоянии
сконцентрировать достаточные ресурсы на ключевых компетенциях,
имеющих исключительную важность для достижения и поддержания
лидерства в конкурентной борьбе.
Главной стратегической целью использования синергизма является
улучшение экономических показателей каждого участника вертикальноинтегрированной
системы,
а
так
же
повышение
их
конкурентоспособности за счет сокращения отдельных операций и роста
значимости таких нематериальных активов как торговая марка (бренда) и
имиджа. Существуют несколько подходов на то, какие показатели могут
быть использованы для оценки синергетического эффекта. Так, Д. Аакер
считает, что синергизм обеспечивает достижение одну или несколько
целей [2, с.234]:
 увеличение ценности для потребителей, а следовательно, возрастание
объема продаж;
 снижение операционных издержек;
 уменьшение потребностей в инвестициях.
По мнению И. Ансоффа оценка синергизма может быть
произведена двумя способами [2]:
 определение уровня экономии издержек при одинаковом доходе;
 определение прибыли при данном уровне инвестиций.
В первом случае, сравнивая экономию на издержках, можно
предположить, что прибыль каждого участника канала возрастет при
условии, что выручка не изменится. Во втором случае, компании,
осуществляющие совместные инвестиции, могут рассчитывать на рост
прибыли. В качестве количественного критерия эффективности
синергизма И. Ансофф предлагает коэффициент возврата инвестиций ROI
(Return on Investment) от n-го товара:
ROI 
Sn  O n
,
In
где Sn – объем продаж n-го товара;
On – текущие расходы, приходящиеся на n-й товар;
61
In – размер инвестиций, необходимые для производства и развития
n-го товара.
Если сопоставить коэффициент возврата инвестиций независимых
компаний, реализующих n-й товар и некоторой интегрированной
компании, то при наличии синергетического эффекта будет иметь место
следующее неравенство:
(ROI)с > (ROI)о,
где
(ROI)с – показатель возврата инвестиций «интегрированной»
компании;
(ROI)о – суммарный показатель возврата инвестиций, вложенных в
каждую независимую компанию.
То есть отдача от совместных инвестиций будет выше чем, если бы
они инвестировала в канал по отдельности. Если размер инвестиций в
обоих случаях одинаков, то в результате синергии можно получить
большую прибыль. В тоже время приведенное выше неравенство,
предложенное И. Ансоффом, не дает полного представления о степени
эффективности синергизма. По нашему мнению лучше воспользоваться
следующим неравенством:
(ROI) c
 K s  1,
(ROI) o
где Ks – коэффициент мультипликации7 прибыли от инвестиций.
Подход И. Ансоффа к определению эффекта синергии предполагает
вложение соответствующих инвестиций. В тоже время существуют другие
методы, ориентированные не на инвестиции, а организационные
мероприятия, благодаря которым можно достичь синергетического
эффекта. В этом случае критерием эффективности может быть рост
прибыли каждого участника канала (если канал не корпоративный) или
рост прибыли для компании, если канал корпоративный. Тогда
коэффициент мультипликации прибыли от реализации организационных
мероприятий будет выглядеть следующим образом:
Ks 
7
Ps
 1,
Po
Мультипликатор – от лат. multiplicator – умножающий.
62
где Рs – прибыль как результат синергии;
Ро – прибыль до организационных преобразований.
Для решения вопроса, какие организационные мероприятия влияют
на прибыль, необходимо рассмотреть ее составляющие. С этой целью
представим прибыль в виде следующей формулы:
P = X*Цr – (C + v*X),
где P – прибыль от реализации товара;
X – объем реализации товара;
Цr – цена реализации товара;
C – постоянные издержки, отнесенные на данный товар;
v – переменные издержки, приходящиеся на единицу товара;
Если показатель прибыли до проведения организационных
мероприятий обозначить как Ро, а показатель прибыли после
организационных мероприятий – Рs, то коэффициент мультипликации Кs ,
будет равен:
Ks 
X s * Ц rs  (C s  v s * X s )
,
X o * Ц ro  (C o  v o * X o )
где индексы «о», «s» обозначают показатели, относящиеся до и после
проведения организационных мероприятий соответственно.
Чтобы коэффициент мультипликации был больше единицы,
необходимо с помощью организационных мероприятий снизить издержки
(Cs < Cо; vs < vо) оставляя неизменными другие параметры (Xо = Xs; Цо = Цs)
или одновременно со снижением издержек увеличить объем продаж.
Примечание. В структуре издержек интегрированного канала
должны учитываться все затраты, связанные с организацией эффекта
синергии.
Рассмотренные выше подходы оценки эффективности синергизма
не
дают
возможности
оценить
рост
стоимости
компании,
интегрированной в канал распределения. Это обстоятельство можно
учесть путем использования показателя «экономической добавленной
стоимости» - EVA (economic value added), широко используемый в
последнее время многими исследователями (Мельситов М.В., Полонский
С.Ю., Белосипецкий В.Г., Ларионова Е. и др.). Концепция расчета
63
эффекта, основанная на определении экономической добавленной
стоимости (EVA) будет более подробно рассмотрена в третьей главе.
ГЛАВА II. РАЗВИТИЕ ТЕОРИИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
МАРКЕТИНГА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ
ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫМИ
СИСТЕМАМИ СБЫТА
2.1. Генезис процесса становления теории стратегического
маркетинга как доминантной функции управления
Российский уровень потребления товаров постепенно входит в
стадию, характеризующуюся насыщением спроса, что уже давно
произошло в развитых странах Америки и Европы и где сформировалось,
по выражению Даниэла Белла, так называемое «постиндустриальное
общество».8 Это обстоятельство является сигналом для российских
компаний, менять свою стратегию ориентации на продукт на стратегию, с
ориентацией на потребности рынка. Ж.-Ж. Ламбен отметил, что
«подключение» стратегического направления маркетинга, возникает
тогда, когда рынки настигают стадии насыщения, когда ключевыми
аспектами становится сегментирование и позиционирование, когда
усиливается
конкуренция
и
возрастает
скорость
появления
технологических инноваций [63, с.52].
Стратегический маркетинг позволяет, с одной стороны,
формировать рыночную идеологию компании, а, с другой стороны,
принимать фундаментальные решения по выбору рынков и направлений
производственной или торговой деятельности. Важность стратегического
маркетинга для реализации долгосрочной политики компании
подтверждается многими практиками и учеными. Так, по мнению ряда
экспертов9, наличие у компании маркетинговой стратегии поднимает ее
капитализацию в среднем на 18%. При этом в таких отраслях, как
Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество. Опыт социального
прогнозирования. 2-е изд., испр. и доп. / Пер. с англ. под ред. д-ра эконом наук В.Л.
Иноземцева. - 2004. - 788 с.
9
Браверман А.А., Цветков В. Маркетинговая стратегия: еще один фактор
капитализации
//
Эксперт.
–
№
43
(349).
Электр.
ресурс:
http://www.expert.ru/printissues/expert/2002/43/ 43ex-braver/.
8
64
торговля, транспорт, связь, этот показатель держится на уровне 21-22%, в
машиностроении он, правда, существенно ниже – 11%.
В этой ситуации все большее признание и значение приобретает
теория стратегического маркетинга. Смещение акцента внимания в
сторону стратегического маркетинга, как отмечают Г. Дей и Р. Венсли,
произошло в 1980-е годы [113, с.62]. В первом учебнике по
стратегическому маркетингу, выпущенному в 1979 году Д. Эйбеллом
(Abell)
и Дж. Хаммондом (Hammond) его точное определение
отсутствовало. Г. Ассэль считает, что концепция стратегического
маркетинга начала формироваться в 1970-х годах (рис. 2.1).
Стратегическая
концепция
маркетинга
Ориентация на
конкуренцию
Ориентация на
потребителя
Ориентация на
сбыт
Ориентация на
производство
1900
1930
1950
1970
1990
1995
Рис. 2.1. Ориентация маркетинга в прошлом и настоящем [8, с.20]
Согласно Г. Ассэлю стратегическая концепция маркетинга
заключается в удовлетворении потребности потребителей и, в то же время, в
сохранении преимущества пред конкурентами для обеспечения
долговременной прибыльности [8, с.6]. Указанная концепция сочетает
ориентацию на покупателя и на конкуренцию. В целом, в ранний период
становления стратегического маркетинга дискуссия о роли маркетинговой
стратегии шла в направлениях – это философия или функция. Сторонники
последней концепции к области стратегического маркетинга относят
элементы маркетинга-микс в большей степени, чем проблемы потребителей
и взаимоотношений в каналах распределения [113, с.233]. Другие
исследователи (Ж.-Ж. Ламбен, Г.Л. Багиев, М.Дж. Бейкер, М. Мак-Дональд,
Х. Мефферт) считают, что в современных условиях маркетинг – это
65
философия ведения бизнеса, базирующаяся на миссии, видении, ценностных
принципах, социальных обязательствах, удовлетворения потребителей.
Следовательно, компания, воспринимающая данную философию, должна
создать структуру, отвечающую требованиям общества, рынка и способная
создавать ценность для потребителя.
Как заметил Майкл Дж. Бейкер [113], философия маркетинга
направлена на то, чтобы учитывать интересы и желания потребителей,
налаживание с ними долговременной системы отношений. На рис. 2.2
изображена матрица, на которой показано соотношение между
применением маркетинга как философии и уровнями маркетинговых
навыков в компании [68, с.36].
Навыки маркетинга
Высокие
Высо
кое
Развитие
маркети
нговой
философ
ии
Низко
е
1
"Превосходный
маркетинг"
3
Низкие
2
4
Рис. 2.2. Новая маркетинговая ориентация, основанная на маркетинговой
философии
В ячейку 1 могут быть отнесены компании, у которых развита
маркетинговая философия и одновременно имеются высокие навыки в
использовании маркетинга. В ячейке 2 находятся компании, которые
осознали необходимость ориентации на потребности рынка, но еще не
имеют необходимой маркетинговой квалификацией. В ячейке 3 находятся
компании с низкой ориентацией на рынок, а высокий уровень
маркетинговых навыков реализуется в качестве операционной
деятельности (чаще всего для организации рекламы). Ячейка 4
представляет собой наихудшее положение компании, не использующие
маркетинг как активную функцию управления компанией. К таким
компаниям относятся те, которые занимают монопольное положение на
рынке (сырьевые, энергетические секторы экономики). По существу, в
66
компаниях, находящихся в ячейках 3 и 4 маркетинг выражается в виде
сбытовых функций.
Следовательно, компания, воспринимающая данную философию,
должна создать структуру, отвечающую требованиям общества, рынка и
способная создавать ценность для потребителя.
Как считает Ж.-Ж. Ламбен, стратегический маркетинг слишком
важен для организации в целом, чтобы свести его лишь к деятельности
коммерческих служб [64, с.11]. К основным компонентам рыночной
ориентации, выражающим сущность стратегического маркетинга, он
относит:
 ориентация на конечного потребителя путем создание ценностей,
понимание и предугадывание его потребностей;
 ориентация на промежуточного клиента для того, чтобы учесть их
специфические требования;
 ориентация на конкурентов, предполагающая изучение их сил и
слабостей, используемые стратегии, для того, чтобы осуществить
быструю реакцию на действия конкурентов;
 межфункциональная
координация
означает
участие
всех
подразделениях компании при формировании стратегии;
 мониторинг среды – постоянный анализ альтернативных технологий,
социальных перемен, законодательной базы, представляющие собой
благоприятные возможности или угрозы для компании.
Например, Р. Уинсли считает, что маркетинговая стратегия может
рассматриваться только с позиции развития конкурентных преимуществ,
напрямую связанных с функцией маркетинга, таких как лояльность
потребителя и контроль каналов распределения [113, с.232]. Он
формулирует основной принцип маркетинговой стратегии так:
достижение устойчивого положения на рынке в условиях конкурентной
борьбы. К методам создания устойчивого конкурентного преимущества,
как считает исследователь, относятся: преимущество фирмы в целом,
преимущество в таких функциональных областях как НИОКР,
производство, поставки и маркетинг. Преимущества, основанные на
издержках и технологии, часто взаимосвязаны с преимуществами фирмы
на рынке. Другие специалисты определяли понятие «маркетинговая
стратегия» косвенно как одно из направлений стратегического управления
маркетингом [113, с.232].
Стратегический маркетинг стал применяться при изучении
конкуренции, в организационных инновациях и адаптации. В то же время
многие авторы отмечают определенные проблемы широкого
использования теории стратегического маркетинга. Например, из-за того,
что стратегические решения могут привести к изменению статуса
67
сотрудников компании, то они оказывают сопротивление внедрению. По
данным консалтинговой компании «Balanced Scorecard Collaborative»
существуют следующие причины, затрудняющие реализацию стратегий:
 Только 5% рабочей силы понимает стратегию своей компании.
 Только 25% менеджеров получают вознаграждение, напрямую
связанное со стратегией.
 60% организаций не связывают бюджет со стратегией.
 86% руководящих команд тратят менее часа в месяц на обсуждение
стратегии.
В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO
Magazine, среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются
следующие проблемы разработки и реализации стратегий:10
1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее
40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого
уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со
стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с
годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей,
20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня
осуществляют свои действия и используют системы поощрения,
ориентированные на исполнение стратегии.
3. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43%
компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.
4. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки
ориентированы
на
контроль
краткосрочной
операционной
эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45%
менеджеров не тратят ни минуты времени на обсуждение и принятие
стратегически решений, 85% команд управленцев тратят менее одного
часа в месяц.
Г. Минцберг в отношении необходимости разработки стратегий
приводит
такие
доводы
как
снижение
неопределенности,
воспрепятствование созданию непредвиденных ситуаций, определения
направления развития, концентрации усилий на наиболее приоритетных
участках [110, с.18]. В тоже время он предупреждает, что «стратегии
являются силой, препятствующей изменениям».
Ж.-Ж.
Ламбен,
рассматривая
проблему
использования
стратегического маркетинга, также отмечает, что никто не отрицает его
Коробков А. The Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей) – новые
возможности для эффективного управления [Электронный ресурс] – режим доступа:
http://www.consult.ru/themes/default/ publication.asp?folder=1924&publicationid=106.
10
68
важности, но на практике компании ограничиваются только
операционным маркетингом, оставляя стратегический маркетинг «в сфере
благих намерений» [64]. Поэтому задачей стратегического маркетинга
является не только выбор маркетинговых стратегий, но и успешная их
реализация, чтобы улучшить рыночное положение компании и получить
дополнительную прибыль.
Для понимания семантического и лексиграфического различия
между стратегическим маркетингом и маркетинговыми стратегиями,
приведем определения специалистов в данной предметной сфере.
Нужно отметить, что определение сущности стратегии маркетинга
трактуется разными специалистами неодинаково. Например, Ф. Котлер так
определяет стратегию маркетинга: стратегия маркетинга – это рациональное
логическое построение, руководствуясь которым организация рассчитывает
решить свои маркетинговые задачи и которые включают в себя конкретные
стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на
маркетинг [57, с.587]. Ф. Котлер отходит от концепции «массового»
маркетинга и обращает внимание на то, что компания должна сначала
сегментировать потребителей, выбрать целевой рынок, каждый из которых
имеет индивидуальные потребности, предпочтения, покупательские
критерии и, наконец, позиционировать свой товар наиболее
привлекательным образом.
Стратегия маркетинга, в понимании Дж. О’Шонесси, представляет
собой широкую концепцию того, как товар, цена, продвижение и
распределение должны функционировать скоординированным образом,
чтобы преодолеть противодействия достижению задач маркетинга [92,
с.118]. Причем, в случае недостаточной продуманности любого из
элементов маркетинга-микса или плохой их скоординированности
стратегия может привести к неудаче.
С.В. Никифорова дает следующее определение стратегии
маркетинга: «Детализация маркетинговой части стратегии фирмы,
представляющая собой совокупность направлений ее деятельности на
рынке и соответствующих принципиальных решений, ориентирующих
отдельные мероприятия маркетинга на возможно более полную
реализацию стратегии фирмы» [86, с.28].
Голубков Е.П. под стратегией маркетинга понимает «главное
направление маркетинговой деятельности, согласно которому СХЕ
(стратегическая хозяйственная единица) организации стремится
достигнуть своих маркетинговых целей» [29, с.60].
Беляевский И.К. определяет стратегию маркетинга как «выбор
оптимального направления фирмы на перспективу, базирующийся на
69
глубоком анализе рыночной ситуации, изучения поведения и намерений
конкурента и объективной оценке собственных возможностей» [18, с.315].
Резюмируя точку зрения различных подходов, можно сделать вывод
о неоднозначности трактовок понятия «стратегия маркетинга». Если Ф.
Котлер включает в стратегию маркетинга элементы планирования в виде
рационального логического построения, в то время как Дж. О’ Шонесси
стратегию маркетинга определяет лишь как широкую концепцию.
Большинство же исследователей (И.К. Беляевский, Е.П.Голубков, Дж.
Дэй, С.В. Никифорова и др.) представляют стратегию маркетинга как
направление
реализации общей стратегии компании. Дж. Дэй
подчеркивает, что стратегия – это фактические заявления о направлении
действий, а не фиксированная позиция; здесь описывается набор
вариантов для выбора, которые может сделать компания, чтобы доставить
предложенную ею ценность целевой группе потребителей [41, с.9].
Направления действий, по мнению Дж. Дэя, задаются четырьмя
выборами:
 сферы деятельности: рынков, которые предполагается обслужить, и
потребительских сегментов, которые необходимо заполучить;
 преимущества: позицией, которая отличает данный бизнес от
конкурентов;
 доступа: коммуникациями и каналами дистрибьюции, применяемыми
для выхода на заданный рынок;
 видов деятельности: соответствующего масштаба и размаха видов
деятельности, которые необходимо осуществлять.
В тоже время следует подчеркнуть, что все определения
сформулированы слишком в общем виде, не позволяющем понять
содержательную сущность стратегии маркетинга. По нашему мнению
стратегия маркетинга должна давать более конкретное представление о
позиции, которую заняла компания по отношению к конкурентам, своим
партнерам и потребителям, которым она передает свои ценности.
Стратегия маркетинга может быть сформулирована в виде
концепции, отражающей точку зрения компании на ее
взаимодействие с внешней средой. Отсюда и появляются различные
варианты стратегий маркетинга, которые может выбрать компания:
 стратегия маркетинга, основанная на рыночных концепциях
(производственная, товарная, сбытовая, маркетинговая, социальноответственная);
 стратегия маркетинга, основанная на сделках;
70
 стратегия маркетинга,
основанная на
взаимодействии
(на
11
взаимоотношениях ).
Маркетинговые концепции подробно изложены в литературе по
маркетингу. Не смотря на то, что маркетинговая концепция определяется
как философия, общий замысел [13, 56], ее выбор, на наш взгляд,
представляет собой стратегическое решение, по сути представляющее
стратегию маркетинга. Так, стратегия маркетинга, основанная на сделках,
предполагает интенсивные усилия по продвижению и сбыту товаров с
ориентацией на ограниченные по времени коммерческие трансакции и
получения краткосрочной максимальной прибыли. Стратегия маркетинга,
основанная на взаимодействии (взаимоотношении), делает акцент на
формирование условий долгосрочного сотрудничества со своими бизнеспартнерами. По мере структурирования российских рынков стратегия
маркетинга, основанная на долгосрочном сотрудничестве, является
наиболее важной и перспективной с точки зрения получения устойчивого
конкурентного преимущества и стабилизации финансовых результатов.
Теория маркетинга партнерских отношений (взаимодействия) активно
развивается многими российскими учеными (Аренков И.А., Багиев Г.Л.,
Бичун Ю.А., Катькало В.С., Кущ С.П., Третьяк О.А., Юлдашева О.У. и др.),
благодаря работам которых появились новые возможности рыночного
развития отечественного бизнеса. В тоже время, как справедливо заметил
С.П.
Кущ,
нельзя
абсолютизировать
парадигму
маркетинга
взаимоотношений, поскольку во многих случаях традиционный маркетинг
продолжает играть значительную роль.
Можно сказать, что организация рыночного долгосрочного
взаимодействия является функциональной областью стратегического
маркетинга, а инструментальной частью последнего является
маркетинговые стратегии. В отличие от стратегии маркетинга как общей
концепции, маркетинговые стратегии представляют определенный
инструментарий, с помощью которого формируется план действий в
области товара, цены, сбыта, продвижения, брендинга, сегментирования и
позиционирования таким образом, чтобы добиться определенного
конкурентного преимущеста.
Р. Уинсли [151] формулирует основной принцип маркетинговой
стратегии так: достижение устойчивого положения на рынке в условиях
конкурентной борьбы. К методам создания устойчивого конкурентного
преимущества, как считает исследователь, относятся: преимущество
В отечественном маркетинге сложилось два подхода, описывающего процесс
обмена ценностями между участниками трансакционного взаимодействия. Так, одни
исследователи используют понятие «маркетинг взаимодействия» (Багиев Г.Л.), в то
время как другие (Кущ С.П.) оперируют понятием «маркетинг взаимоотношений».
11
71
фирмы в целом, а так же преимущество в таких функциональных областях
как НИОКР, производство, поставки и маркетинг. Преимущества,
основанные на издержках и технологии, часто взаимосвязаны с
преимуществами фирмы на рынке. Точку зрения Р. Уинсли в оценке роли
маркетинговой стратегии вполне поддерживают Ж.-Ж. Ламбен и П.
Диксон, выделяя концепцию получения устойчивого конкурентного
преимущества в качестве конструктивистской парадигмы, позволяющей, в
итоге, достичь показателей рентабельности выше среднерыночных [64, 37].
Е.П. Голубков определяет маркетинговые стратегии как способы и
средства достижения маркетинговых целей и охватывает четыре главных
элемента комплекса маркетинга: продукт, цена, продвижение продукта и
доведение продукта до потребителей.12
Интересно также рассмотреть, как разные специалисты понимают
сущность стратегического маркетинга и его предназначение, в том числе в
системе стратегического управления маркетинговыми каналами. С этой
целью приведем определения специалистов, которые провели исследования
в данной области. Можно также с уверенностью сказать о разных точках
зрения на видение роли, которую играет стратегический маркетинг в
современной экономике. Одно из первых определений стратегического
маркетинга в зарубежной литературе дано Г. Ассэлем [2], П. Диксоном [37]
и Д. Кревенсом [61], которые определили стратегический маркетинг как
концепцию, согласно которой основой для маркетингового планирования
является выявление маркетинговой возможности, акцентирование роли
маркетинга в разработке новых продуктов, а также его более широкого и
долговременного значения в определении направления роста организации».
П. Диксон концепцию стратегического маркетинга рассматривает
«как целенаправленные действия корпорации по поиску устойчивого
конкурентного преимущества перед конкурентами путем удовлетворения
нужд потребителей» [37, с.24].
Ж.-Ж. Ламбен видит задачу стратегического маркетинга
в
постоянном и систематическом анализе потребностей рынка, выводящий
на разработку эффективных товаров, предназначенных для конкретных
групп покупателей и обладающих особыми свойствами, отличающими их
от товаров – конкурентов и таким образом создающими изготовителю
устойчивое конкурентное преимущество [63, 64]. Таким образом, Ж.-Ж.
Ламбен считает, что главная задача стратегического маркетинга состоит в
развитии товара, лучшего, чем он есть у конкурентов. В то же время он
обращает
внимание
на
недооценку
аналитического
аспекта
стратегического маркетинга [64, с.2]. Существенным вкладом в
содержательную сущность данного понятия является то, что Ж.Ж. Ламбен
12
Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995. – 192 с.
72
выделяет три аспекта, по которым распределяются функции
стратегического маркетинга:
 АНАЛИТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ – понимание рынков, позволяющее
прогнозировать ситуацию, поведение потребителей и конкурентов;
 АКТИВНЫЙ АСПЕКТ – разработка стратегий освоения рынков;
 ИДЕОЛОГИЧЕСКИЙ АСПЕКТ – формирование миссии, ценностей,
образа мышления сотрудников компании.
Если рассматривать генезис стратегического маркетинга в
отечественной литературе, то практически до средины 1990-х годов в
научном плане он не рассматривался, а объектом интереса российских
аналитиков являлось стратегическое управление [51]. Одной из первых
работ, в которой рассматривались маркетинговые стратегии, является
книга Ноздревой Р.Б. и Цыгичко Л.И., изданная в 1991 году [89]. В 199495 годах наиболее глубокие и всесторонние исследования в области
стратегического маркетинга проведены Валовой М.Д.13 и Никифоровой
С.В. [86] не только с теоретической точки зрения, но и в плане его
практического использования для российских компаний. Заметный
интерес к стратегическому маркетингу появился с конца 1990-х годов,
когда были опубликованы работы Азоева Г.Л., Аренкова И.А., Багиева
Г.Л., Баркана Д.И., Герчиковой И.Н., Гольцова А.В., Голубкова Е.П.,
Данько Т.П., Демидова В.В., Истамова В. К., Завьялова П.С., Кретова И.И,
Мардановой Э.У., Никифоровой С.В., Панкрухина А.П., Романова А.Н.,
Семенова И.В, Соловьева Б.А., Фатхутдинова Р. А., Черенкова В.И.,
Светунькова С.Г. и др.
Г.Л. Багиев рассматривает стратегический маркетинг как процесс
разработки стратегического комплекса – микса, основных направлений
стратегической политики фирмы в области товара, цен, коммуникаций,
распределения и сбыта с учетом факторов, постоянно меняющейся
маркетинговой среды [13, с.721]. В данном случае подчеркивается, что
стратегические маркетинговые решения должны учитывать факторы
переменной внешней среды.
С.В. Никифорова определяет стратегический маркетинг как
совокупность целенаправленных действий, процессов, методов и
инструментов, путем упорядочненного применения которых фирма
формирует и реализует стратегию маркетинга [86]. В тоже время
исследователь добавляет важную мысль, что в стратегическом маркетинге
следует видеть, прежде всего, программный способ мышления
Валова М.Д. Становление и использование стратегического маркетинга в процессе
раз вития рыночной экономики: автореф. дис. д-ра экон. наук / Рос. акад. гос. службы
при Президенте РФ. - М., 1994. - 38 с.
13
73
руководителей компании, обеспечивающий согласованность целей и
стратегии фирмы и маркетинга с возможностями компании и их
реализация в виде стратегии маркетинга. Касаясь процесса реализации
стратегического маркетинга, Никифорова С.В. выделяет четыре основных
этапов:
 разработка стратегии маркетинга, состоящей из анализа, отбора
сегментов, позиционирования, стратегического комплекса маркетинга
и обеспечения реализации стратегии маркетинга (финансовое,
правовое, кадровое и пр.);
 воплощение в жизнь стратегии маркетинга;
 оценка результатов реализации стратегии маркетинга;
 выработка корректирующих воздействий.
Таким образом, на основании анализа существующих определений
стратегического маркетинга можно сделать следующее заключение:
 стратегический маркетинг содержит аналитическую, управленческую и
реализационную функции, направленные на решение стратегических
маркетинговых и корпоративных целей компании;
 стратегический маркетинг состоит из маркетинговых стратегий,
прежде всего, в области «классического микса»: товара, цены,
распределения и коммуникаций;
 решения в области стратегического маркетинга должны учитывать
состояние внешней среды;
 основная задача стратегического маркетинга состоит в получении
устойчивого конкурентного преимущества.
Таким образом, на основании анализа существующих определений
стратегического маркетинга можно сделать следующее заключение:
 стратегический маркетинг содержит аналитическую, управленческую и
реализационную функции, направленные на решение стратегических
маркетинговых и корпоративных целей компании;
 стратегический маркетинг состоит из маркетинговых стратегий в
области товара, цены, распределения и коммуникаций;
 решения в области стратегического маркетинга должны учитывать
состояние внешней среды;
 основная задача стратегического маркетинга состоит в получении
устойчивого конкурентного преимущества.
В то же время нужно отметить отсутствие в определениях
стратегического маркетинга рыночных, конкурентных стратегий, а так же
таких стратегий как позиционирование и брендинга.
74
Раскрывая сущность стратегического маркетинга, ниже приведены
главные доминантные его функции, определяющие фокус внимания
стратегического рыночного управления компании.
Определения стратегического маркетинга, рассмотренные выше,
представляют собой онтологию, но не раскрывают в полной мере его
функциональных областей методологического и практического
использования. Для этого нужно знать, какие функции присуще
стратегическому маркетингу и в чем они отличаются от функций
оперативного маркетинга или даже от функций стратегического
менеджмента.
Раскрывая
сущность
стратегического
маркетинга
как
инструментария достижения конкурентного преимущества, в табл.2.1
приведены главные доминантные его функции, определяющие фокус
внимания стратегического рыночного управления компанией.
75
Таблица 2.1
Функции стратегического маркетинга
Доминантные функции стратегического
маркетинга
Долгосрочное прогнозирование
Цель: разработка перспективных целей
развития компании.
Содержание доминантных функций
(рабочие функции)
 выявление
тенденции
изменения
внешней среды (PEST-анализ);
 выявление
тенденции
изменения
конечного спроса (глобального спроса,
регионального спроса, спроса на
продукцию компании);
 выявление тенденции на всех этапах
производного спроса;
 выявление тенденции в изменении
поведения потребителей;
 выявление тенденции в изменении
стоимости ресурсов
Анализ рынка сбыта
Цель: выявление новых сегментов или
неудовлетворенных потребностей
 определение границ базового рынка;
 сегментирование рынка;
 выявление привлекательных рынков и
сегментов;
 выбор целевых сегментов;
 позиционирование компании и товара
 определение группы стратегических
конкурентов;
 анализ стратегий самых опасных
конкурентов;
 анализ
стратегий
фирмы-лидера
(стратегический бенчмаркинг);
 анализ силы бизнеса компании по
отношению к конкурентам
 анализ портфеля диверсифицированной
компании;
 анализ портфеля не
диверсифицированной компании
 разработка стратегических альтернатив;
 определение оценочных критериев;
 выбор стратегии
 определение бюджета;
 разработка планов мероприятий;
 организация стратегического
контроллинга
 разработка миссии компании;
 разработка ценностных принципов,
положенных в основу ведения бизнеса
 разработка внутрифирменной культуры
 разработка принципов взаимодействия
с партнерами
Анализ конкуренции
Цель: разработка стратегических
преимуществ в конкуренции
Портфельный анализ
Цель: разработка товарной стратегии и
направления инвестирования
Разработка маркетинговых стратегий
Цель: выбор стратегических альтернатив
Разработка программ действий
Цель: разработка стратегического плана
маркетинга
Разработка идеологии компании
Цель: разработка имиджа, ценностных
ориентиров
76
Рассматривая доминантные функции стратегического маркетинга,
можно отметить, что пять первых функций носят аналитический характер,
предшествующей этапу принятия решений по выбору соответствующей
стратегии. Особенностью шестой функции (разработка маркетинговых
стратегий) является процедура выбора стратегий. Решение о принятии той
или иной стратегии является наиболее важной проблемой стратегического
маркетинга, остающейся до конца не решенной. Если для реализации
аналитических функций прогнозирования, анализа рынка сбыта, анализа
конкуренции, портфельного анализа имеется необходимый набор техник,
моделей, матриц, то принятие решений во многом относится к области
психологии лица, выбирающего тот или иной вариант стратегии. Другая
сложность состоит в том, что анализ выполняется на основе прошлых и
настоящих событий и данных, а решение нужно принять с учетом будущего
состояния релевантных факторов внешней и внутренней среды компании.
Видение будущего возможно только с вероятностной точки зрения,
следовательно, события могут развиваться в разных направлениях. В то же
время существует устойчивая точка зрения на то, что грамотное
стратегическое планирование снижает риск неверных решений и
негативных последствий для компании. Например, М. Мак-Дональдом
приводятся данные исследований 20 крупных американских компаний,
которые говорят о том, что компании, готовившиеся к вероятным
переменам, оказались в лучшем положении, чем застигнутые врасплох
изменениями на рынках, в товарах и методах [68].
Следующая доминантная функция – разработка программ действий,
связывает стратегический маркетинг с операционным маркетингом,
благодаря чему выбранные маркетинговые стратегии реализуются через
внедренческие мероприятия. Особая роль стратегического маркетинга
принадлежит в реализации функции формирования корпоративной
идеологии. В.Д. Шкардун определяет маркетинг как идеологическую,
информационную и методическую (инструментальную) основу для
стратегического планирования [125, с.7]. Не случайно некоторыми
исследователями маркетинговые коммуникации рассматриваются как
стратегические [92, 104].
Недооценка роли стратегического планирования и управления в
общем и использование методологии стратегического маркетинга в
частности, приводит к таким проблемам как:
 нерациональное расходование ресурсов для решения задач, которые
являются неперспективными или где компания не имеет
стратегического конкурентного преимущества;
 руководитель компании вынужден принимать стратегические решения
в условиях неопределенности, неизвестности, используя только свой
опыт, интуицию и несистемную отрывочную информацию;
77
 отсутствие стратегического мониторинга внешней среды, поведения
потребителей и конкурентов приводит к инерционности, следованию
«старым курсом», что неизбежно ведет к снижению прибыли и потере
рыночных позиций компании.
Актуальность рассматриваемой проблемы подтверждает статистика
ошибок, сделанная американским бизнес-консультантом Дж. Воззой, на
основании изучения работы американских компаний:
 Недостаточная компетенция…………………….………….….……..90 %.
 Неправильно анализируют движение наличности………….……....84 %.
 Не делают вообще или делают неправильно прогноз рынка………81 %.
 Составляют слабый бизнес – план……………….……..……………76 %.
 Выбирают неверную стратегию ценообразования.……………..…..75 %.
Как видно из приведенных статистических данных, большинство
ошибок, так или иначе, связаны со стратегическим планированием.
Ошибки являются платой за «экономию» средств, необходимых на
организацию на предприятии структуры стратегического планирования.
Существует ряд объективных причин недостаточного уровня
внедрения стратегического планирования на отечественных предприятиях.
Одна из причин состоит в том, что многие российские компании успешно
развивались вследствие динамичного роста спроса и не было
необходимости предпринимать какие-то стратегические усилия. Дело
ограничивалось оперативной маркетинговой деятельностью, а главная роль
отводилась отделу сбыта. Вторая причина – дефицит специалистованалитиков. Во многих компаниях, где есть должности аналитика, их часто
занимают люди, не имеющей соответствующей подготовки и осваивающие
теорию стратегического управления «по ходу дела». Исследования автора
показали, что основной проблемой, сдерживающей использование
стратегического маркетинга на российских предприятий, является
недостаточный уровень квалификации, как руководителей, так и других
сотрудников (таблица 2.2).
Таблица 2.2
Причины отсутствия стратегического маркетинга на российских
предприятиях
№
п/п
1
2
3
4
5
6
Причины
Отсталая система управления
Недостаточная квалификация руководителя
Неквалифицированный персонал
Ориентация на производство
Получение краткосрочной прибыли
Маркетинг в целом не является стратегическим направлением
Относительный
вес фактора, %
6
22
15
8
7
8
78
7
8
9
Отсутствие информация о рынке
Малые размеры компании
Прочие
Всего, %
7
6
21
100
Таким образом, основная причина того, что стратегический
маркетинг медленно внедряется на российских предприятиях, является
несоответствующий уровень квалификации в первую очередь топменеджеров. Среди прочих причин, которые не отображены в таблице 2.2,
респонденты указали такие как:
 отсутствие долгосрочных целей;
 экономия на затратах на маркетинг;
 слабая конкуренция на рынке;
 недостаток финансовых средств;
 не накоплен достаточный опыт.
Приведенные данные свидетельствуют о проблемах российских
компаний в отношении долгосрочного планирования и реализации
стратегических целей компаний. В то же время следует отметить, что
стратегический маркетинг в последнее время получил новый импульс,
когда на российских отраслевых рынках наметилась относительная
стабилизация спроса и, соответственно, усилилась конкуренция.
Собственники компаний, почувствовав снижение рентабельности своего
бизнеса, стали больше обращать на маркетинг и на его стратегическую
роль в развитии компании. Поэтому, интерес к стратегическому
планированию и, в частности, к стратегическому маркетингу быстро
растет.
Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен стратегический маркетинг создает
систему, которая [64, с.16]:
а) прислушивается к голосу покупателя;
б) ориентирует инвестиции и производство на предвидимые потребности;
в) учитывает разнообразие потребностей через сегментацию рынков;
г) стимулирует инновацию и предпринимательскую деятельность.
При организации системы стратегического управления компанией
должен быть решен вопрос взаимодействия функций стратегического
маркетинга и стратегического менеджмента. Одними из первых
исследований данной проблемы в России является работы Михайловой
Е.А. [77] и автора.14 Стратегический менеджмент охватывает все сферы
деятельности компании, начиная от формирования глобального
Наумов В.Н. Проблема взаимосвязи стратегического менеджмента и
стратегического маркетинга. // Научная конференция проф – препод. состава по
итогам НИР 1999 года, март – апрель. Сб. докл. Изд. СПБГУЭФ, 2000.
14
79
направления развития бизнеса, выработки стратегий получения и
распределения ресурсов и до повышения ее рыночной стоимости (рис.
2.3).
Формирован
ие
стратегическ
их целей
Стратегичес
кое
планировани
е
Стратегически
е решения по
финансам
Стратегичес
кий
менеджмент
(стратегичес
кое
управление)
Стратегическ
ие решения в
сфере
производства
Организация
выполнения
стратегическ
их планов
Стратегиче
ский
маркетинг
Стратегичес
кий
контроллин
г
Стратегичес
кие решения
по
повышению
стоимости
компании
Рис. 2.3. Основные компоненты стратегического менеджмента
Не смотря на то, что организационно стратегический маркетинг
может быть отделен от других сфер деятельности компании, на самом
деле он функционально проникает во все уровни управления, служит
аналитическим центром для претворения стратегических рыночных целей
компании в жизнь. Маркетинг интегрирует все функции бизнеса в единый
процесс, который фокусируется на потребителе.
Формирование стратегии компании необходимо рассматривать с
учетом того, что она привнесет в маркетинговую деятельность, а какие
элементы маркетинга содержатся в стратегии и как их можно
использовать на практике. Вопросы взаимодействия маркетинга и
стратегического
менеджмента
с
позиций
разных
подходов
(индустриально-экономический и ресурсный подходы) рассмотрены
80
Томасом Йеннером.15 Согласно индустриально-экономической парадигме
вклад маркетинга в стратегию компании состоит в оценке рынка с точки
зрения его рентабельности. Важное место отводится таким специфически
маркетинговым концепциям, как сегментирование рынка, завоевание на
нем устойчивых позиций. В противоположность индустриальноэкономической точке зрения сторонники ресурсного подхода считают, что
внутренние ресурсы компании могут рассматриваться в качестве факторов
успеха и служат базой для формирования стратегий [122]. Речь при этом
идет не только о материальных ресурсах, но и о нематериальных
факторах: репутация, «ноу-хау», товарная марка, человеческие ресурсы,
специфические навыки и опыт. В 1957 году, написав книгу «Лидерство в
управлении», Ф. Селзник стал одним из первых авторов, отметивших, что
именно внутренние факторы организации определяют вероятность успеха
в реализации выработанной стратегии [149]. Таким образом, заключает Ф.
Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не менее,
если не более важно, чем состояние рынка. Ресурсный подход на первый
план выдвигает анализ сильных и слабых сторон предприятия.
Дальнейшие исследования Лернда, Кристенсена, Эндрюса и Гута
показали, что и индустриально-экономический подход, и ресурсная точка
зрения, взятые по отдельности, не могут проявить себя в полную силу.
Более того, оба эти подхода не только не конкурируют между собой, но,
наоборот, дополняют друг друга и в принципе являются двумя сторонами
одной медали. Ряд их публикаций привел к появлению широко известной
модели стратегического анализа сильных и слабых сторон компании,
внешних возможностей и угроз.
Стратегический маркетинг, проникая во все уровни управления,
служит для претворения стратегических рыночных целей компании в
жизнь. Как отметил М. Мак-Дональд [68], «маркетинг существует на трех
уровнях: корпоративном, стратегическом и функциональном /
операционном. Это выражается в разделении маркетинга по трем
плоскостям: маркетинг как культура (ценности и выгоды), как стратегия
(сегментирование, позиционирование, торговые марки, информация и т.
д.) и как тактика (четыре Р)».
Использование инструментариев стратегического маркетинга
неразрывно связано с постановкой в компании системы стратегического
менеджмента.
Недооценка роли стратегического менеджмента в общем и
стратегического маркетинга в частности, приводит к таким проблемам
Йеннер Т. Интеграция маркетинга и стратегического менеджмента // Проблемы
теории и практики управления. – 1997. - №6. – с. 106-111.
15
81
как:
 нерациональное расходование ресурсов для решения задач, которые
являются неперспективными или где компания не имеет
стратегического конкурентного преимущества;
 руководитель компании вынужден принимать стратегические решения
в условиях неопределенности, неизвестности, используя только свой
опыт, интуицию и несистемную отрывочную информацию;
 отсутствие стратегического мониторинга внешней среды, поведения
потребителей и конкурентов приводит к инерционности, следованию
«старым курсом», что неизбежно ведет к снижению прибыли и потере
рыночных позиций компании.
Наиболее распространенной проблемой является неспособность
руководства компаний реализовывать новые стратегии. Данные,
имеющиеся в литературе, говорят о том, что 70-90% компаний терпят
неудачу при осуществлении своих долгосрочных программ [48]. Ошибки
являются платой за «экономию» средств, необходимых на организацию в
компании структуры стратегического менеджмента.
Задачи, находящиеся в компетенции стратегического менеджмента,
связаны с выбором направления развития компании, распределением
ресурсов по этим направлениям и организацией исполнения решений.
Интеграция двух подходов потребовало переосмысление роли
стратегического менеджмента и стратегического маркетинга в процессе
стратегического управления компанией. Можно считать, что в иерархии
принятия решений стратегический маркетинг находится, с одной стороны,
«под стратегическим менеджментом», а, с другой стороны, является
методологической базой стратегического управления развитием
компании. Эту мысль фактически подтверждает П. Дойль, который
маркетинг считает неотъемлемой частью менеджмента и рассматривает
его как управленческий процесс, направленный на максимизацию доходов
акционеров посредством развития отношений компании с ценными
покупателями и создания конкурентных преимуществ [42, с.53]. В таком
контексте можно говорить о конвергентности задач стратегического
менеджмента и стратегического маркетинга. В тоже время нужно указать
и на дивергентность данных стратегических функциональных областей
деятельности компании. Так, задачи, находящиеся в компетенции
стратегического менеджмента, связаны с выбором направления развития
компании, распределением ресурсов по этим направлениям и
организацией исполнения решений. Фокус внимания стратегического
маркетинга направлен на внешнюю среду, в которой работает компания.
Так, J. Lynch в 1994 году высказал следующее: «Если стратегической
менеджмент обеспечивает целевые рамки, объединяющие деятельность
82
организации, то эффективный маркетинг, в свою очередь, обеспечивает
внешне ориентированное проникновение, которое освещает эту
стратегию»16. Аналогично рассуждает и Дж. Дэй: «Стратегическое
планирование - это почти предвидение ситуации в будущем, а маркетинг,
по традиции, является пограничной функцией между организацией и ее
внешней средой». Высказанные выше дефиниции вполне согласуются с
моделью, предложенной Н. Пирси (N. Piercy) и его коллегами (рис. 2.4).
Фокус внимания руководства
Внутренний
Внешний
Высокий
Уровень
принятия
решения
Низкий
Решения по
корпоративным и
портфельным
инвестициям
Рыночная
стратегия
Оперативное
планирование и
управление
Маркетинговое
планирование и
управление
Рис. 2.4. Интеграция маркетинга и стратегии [146]
В соответствии с представленной моделью сфера компетенции
маркетинга распространяется как на оперативное планирование и
управление, так и на разработку рыночных стратегий. В первом случае
речь может идти об оперативном маркетинге, а во втором случае – о
стратегическом маркетинге. Главный вопрос взаимодействия между
блоками рыночной стратегии и портфельных решений заключается в
определении приоритетности влияния корпоративных решений на выбор
рыночной стратегии или, напротив, рыночная стратегия определяет выбор
будущих портфельных решений. Для принятия решений по выработке
маркетинговых стратегий необходимо утвердить стратегии развития
предприятия в целом. Особенно это важно для крупных
диверсифицированных компаний, число которых в России постоянно
увеличивается. Наиболее подробную классификацию стратегий дали М.
Портер, А. Томпсон и А. Стрикленд [115]. В соответствии с принципом
иерархии, которые авторы положили в основу классификации, сначала
разрабатываются стратегии развития компании (корпоративные
16
Lynch J.E. Only connect: the role of marketing and strategic management in the modern
organization. Journal of Marketing Management 10, 1994.
83
стратегии), затем – рыночные и конкурентные стратегии и потом –
функциональные. Используя подход указанных специалистов, нами
предложена обобщенная модель взаимодействия стратегий в виде
иерархии (рис. 2.5), которая, в дальнейшем будет использована для более
глубокой классификации маркетинговых стратегий.
Корпоративные
стратегии


ЦЕЛИ:
1. Финансовые цели.
2. Размещение инвестиций:
-увеличение доли рынка
-диверсификация
-интеграция.
3. Отказ от бизнеса.
4. Прочие цели.
Деловые стратегии:
рыночные стратегии
конкурентные стратегии
Функциональные стратегии:
 Закупки
 Производство
 Маркетинг
 Персонал
 Финансы
Операционные
маркетинговые стратегии:
 Товарная стратегия
 Ценовая стратегия
 Сбытовая стратегия
 Стратегия
продвижения
 Стратегия брендинга
Рис. 2.5. Иерархия стратегий менеджмента и маркетинга
84
Как видно из представленной иерархической модели стратегий, их
реализация зависит от целей и формирование стратегий по принципу
«сверху-вниз» предусматривает обратную связь согласования стратегий
по принципу «снизу-вниз». И. Ансофф обращает внимание на разработку
целей, которые должны быть поставлены компанией, перед тем, как будут
разрабатываться стратегии.
Формулирование цели, не смотря на кажущуюся простоту,
представляет большую проблему, на которую обращают внимание многие
исследователи (И. Ансофф, П. Друкер, Р. Сайерт, Дж. Марч, А. Томпсон,
А. Стрикленд, М. Мескон и др.). Сторонники классической
экономической теории придерживались концепции максимизации
прибыли, не задумываясь о разности между текущими и долгосрочными
целями. Согласно данной теории максимальная прибыль достигается при
таком объеме продаж, когда дальнейшее увеличение затрат не приводит к
росту дохода. Более поздние исследования показали (П. Друкер), что
максимизация прибыли является ошибочной концепцией. Важное
уточнение сущности цели сделали Р. Сайерт и Дж. Марч, заметив, что
«организации не имеют целей, цели имеют только люди» [5, с. 77].
Однако, как отмечено в работе В.С.Ефремова и И.А.Ханыкова [43],
некоторые исследователи подвергали резкой критике практику разработки
стратегии, начинавшуюся с целеполагания (Р. Хайес, Х. Итами и др.).
Следуя концепции ресурсной теории, получившей распространение в 196080-х годах, они считали, что стратегия каждой компании формируется
использованием набора ресурсов, в том числе нематериальных (репутация,
товарная марка, технические знания и опыт, лояльность покупателей)
который имеется у компании. Таким образом, ресурсы, накопленный опыт,
сильные стороны компании являются факторами, влияющими на
формирование стратегии и определяющими ее успех. В 1957 году, написав
книгу «Лидерство в управлении» (Leadership in administration), П. Селзник
стал одним из первых авторов, отметивших, что именно внутренние
факторы организации, такие как кадры или накопленный опыт, определяют
вероятность успеха в реализации выработанной политики. Таким образом,
заключает Селзник, влияние внутренних социальных факторов компании не
менее, если не более важно, чем состояние рынка [149]. Для сторонников
ресурсной школы (Коллис Д., Монтгомери С., Прахалад К., Хэмел Г. и др.)
стратегический анализ начинается с рассмотрения внутренних
возможностей
компании,
позволяющих
получить
конкурентные
преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся
процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных
возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго
индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компаний ресурсы различны.
Более глубокий поиск возможностей увязать способности организации и
85
внешние факторы среды реализовался в концепции извлечения
конкурентного преимущества из соотнесения отличительных компетенций и
существующих возможностей, описанной в работах таких известных
авторов Гарвардской Школы Бизнеса, как Лернд, Кристенсен, Эндрюс и Гут
(Learned, Christensen, Andrews and Guth) в 1960-х годах. Ряд их публикаций
привел к появлению широко известной модели стратегического анализа
сильных и слабых сторон компании, внешних возможностей и угроз [143].
Корпоративная стратегия является общим планом управления
диверсифицированной
компании.
И.
Ансофф
аналитическое
формулирование корпоративной стратегии относит к компетенции
стратегического менеджмента [5, с.8]. Кроме этого, по мнению И.
Ансоффа, за стратегическим менеджментом остаются организационные
вопросы [5, с.413]. За разработку корпоративной стратегии отвечают
управляющие высшего ранга, а решения принимаются Советом директоров
во главе с собственником.
Корпоративные стратегии предполагают не только рост рыночной
деятельности компании, но и разработку различных вариантов
сокращения бизнеса вплоть до его ликвидации. Стратегия сокращения
применяется, если деятельность всей фирмы или отдельных ее структур,
направлений бизнеса, оказывается нерентабельной. При сворачивании
бизнеса руководство фирмы рассчитывает, в лучшем случае, на возврат
остаточной суммы денег, которые можно использовать в других
направлениях. В худшем случае – прекратить финансирование убыточных
направлений деятельности даже путем потери вложенных средств.
Деловая стратегия – план действий для управления одним видом
бизнеса. Она нацелена на установление и укрепление долгосрочной
конкурентоспособной позиции компании на рынке. Сущность деловых
стратегий состоит в том, чтобы показать, как завоевывать сильные
долгосрочные конкурентные позиции. Внутри фирмы деловые стратегии
направлены на развитие профессионализма (знание, навыки, умения)
сотрудников в сфере НИОКР, производства, сбыта и продаж, сервиса, и
объединение усилий разных подразделений для решения стратегических
целей. Эти стратегии находятся в зоне ответственности руководителей
(директоров) бизнес-направлений.
Пример: Макдональс превосходит своих конкурентов по
стоимостным параметрам, ограниченного, но качественного набора блюд,
квалификации персонала, скорости обслуживания.
Функциональная стратегия относится к деятельности отдельного
подразделения или ключевого функционального направления внутри
определенной сферы бизнеса. Роль функциональных стратегий состоит в
поддержке деловых стратегий и конкурентоспособности компании.
86
Решения принимаются руководителями соответствующих подразделений,
имеющих на то полномочия. При централизованной системе управления
стратегические решения в этой сфере принимаются высшим руководством
компании.
Операционная стратегия – план реализации оперативных задач,
имеющих стратегическую важность. Например, стратегия рекламы,
стимулирования, управления запасами запасных частей и пр.
Ответственность за принятие и реализацию операционных стратегий
полностью возлагаются на руководителей подразделений.
В книге «Стратегия бизнеса: аналитический справочник / Под ред.
Г.Б. Клейнера» [108] так же приводится классификация стратегий,
составленная по иерархическому принципу. В отличие от классификации
А.А. Томпсона и А.Дж. Стрикленда в указанной выше работе верхний
уровень составляют товарно-рыночные и ресурсно-рыночные стратегии, а
затем уже идут корпоративные стратегии. Базовый блок состоит из восьми
видов стратегий:
1. Товарно-рыночная стратегия.
2. Ресурсно-рыночная стратегия.
3. Технологическая стратегия.
4. Интеграционная стратегия.
5. Финансово-инвестиционная стратегия.
6. Социальная стратегия.
7. Стратегия управления.
8. Стратегия реструктуризации.
Каждая из перечисленных выше стратегий имеет стратегические
варианты более низкого уровня.
1. Товарно-рыночная стратегия
1-1. Товарная стратегия
1-1А. Товарная стратегия, направленная на выбор типа
номенклатуры:
 монономенклатурное производство;
 доминантно-номенклатурное производство;
 полисегментная номенклатура производства;
 изменение номенклатурного типа предприятия.
1-1Б. Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента:
 широкоассортиментное производство;
 узкоассортиментное производство;
 среднеассортиментное производство;
 изменение ассортиментного типа производства.
1-1В. Стратегия обновления номенклатуры производства:
87
 расширение (сокращение) номенклатуры за счет технологически
близких к выпускаемым видов продукции;
 расширение (сокращение) номенклатуры за счет близких по месту
потребления к выпускаемым видов продукции;
 расширение (сокращение) номенклатуры за счет продукции,
получаемой с помощью дополнительной обработки выпускаемой
продукции;
расширение (сокращение) номенклатуры за счет не связанных с
производимыми видов продукции.





















1-1Г. Стратегия масштабов производства:
расширение масштабов производства;
сокращение масштабов производства;
сохранение масштабов производства.
1-1Д. Стратегия качества продукции:
лидерство в качестве профильной продукции;
минимальное качество профильной продукции;
среднеотраслевой уровень качества профильной продукции.
1-2. Рыночная стратегия
1-2А. Стратегия выбора структуры рынка сбыта продукции:
моносегментный рынок сбыта;
доминантно-сегментный рынок сбыта;
полисегментный рынок сбыта;
смена типа структуры рынка сбыта продукции.
1-2Б. Стратегия рыночной экспансии:
расширение охватываемого сектора товарного рынка;
сокращение сектора рынка;
сохранение сектора рынка.
1-2В. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке:
концентрация усилий на завоевании потребителя;
концентрация усилий на рекламе продукции;
концентрация усилий на отношениях с конкурентами.
1-2Г. Стратегия ценообразования:
ценообразование на базе уровня издержек;
ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную
продукцию;
ценообразование на базе издержек производства;
ценообразование на базе уровня спроса;
ценовое лидерство;
88
 ценообразование по принципу «гонки за лидером»;
 минимизация цен;
 компенсационное ценообразование.
2.Ресурсно-рыночная стратегия
2-1. Ресурсная стратегия
2-1А. Стратегия объема ресурсных запасов:
 формирование долгосрочного запаса ресурсов;
 формирование краткосрочного запаса ресурсов;
 формирование среднесрочного запаса ресурсов.
2-1Б. Стратегия качества ресурсов:
 лидирующее качество;
 минимальное качество;
 среднеотраслевое качество.
2-1В. Стратегия на рынке ресурсов (Стратегия
структуры поставщиков ресурсов):
 моносегментный рынок поставщиков;
 доминантно-сегментный рынок поставщиков;
 полисегментный рынок поставщиков;
 переход от одного типа рынка поставщиков к другому.
выбора
3. Интеграционная стратегия
3А. Стратегия вертикальной интеграции
 консолидация (присоединение);
 франчайзинг;
 группировка (обмен правами);
 целевая пролонгация договоров о правах и поставках.
3Б. Стратегия горизонтальной интеграции.
3В. Стратегия диагональной интеграции.
Примечание. Выше приведены только стратегии, имеющие
непосредственное отношение к стратегическому маркетингу. Другие
стратегии (технологическая, финансово-инвестиционная, социальная и
другие) находятся в зоне компетенции стратегического менеджмента и в
данной классификации не рассматриваются.
Достоинством данного подхода к классификации стратегий
является учет наиболее важных составляющих стратегического
маркетинга (рыночные, товарные, конкурентные и ценовые стратегии). В
то же время в анализируемой выше работе отсутствуют такие
маркетинговые стратегии как сбытовые, коммуникативные, стратегии
позиционирования и брендинга. Не дается пояснение, что авторы
89
подразумевают под рынком – территорию, отрасль или группы
посредников или потребителей. Кроме этого, на верхнем уровне находятся
товарные стратегии, а потом уже рассматриваются рыночные. В
принципе, такой подход можно допустить, если компания следует
товарной концепции и спрос на товар установлен. Если же использовать
современную концепцию маркетинга, то целесообразно сначала изучить
потенциальные рынки, разработать рыночные стратегии, а затем
приступать к формированию товарной стратегии. На наш взгляд,
товарные и рыночные стратегии взаимосвязаны и находятся на одном
уровне принятия решения об их выборе.
2.2. Феноменологический17 подход к классификации
маркетинговых стратегий
Маркетинговые стратегии, встроенные в иерархическую структуру
стратегий компании, так же имеют иерархию. Следовательно, каждый
участник вертикального канала разрабатывает маркетинговые стратегии,
согласованные или несогласованные между компаниями в зависимости от
уровня межфирменного взаимодействия. К сожалению, в научной
литературе практически отсутствуют подходы к построению
классификации маркетинговых стратегий. Можно упомянуть только
работы Й. Бекера [23, с.107], разработавший 4-х уровневый метод
«приоритизации элементов стратегий» и Никифоровой С.В [86, с.77],
которая предложила модель «вложенных стратегий», где в качестве
внутреннего контура модели приводятся товарные, ценовые, сбытовые и
стратегии продвижения, а внешний контур состоит из рыночных
стратегий: стратегия масштаба рынка, стратегия выхода на рынок и
стратегии географии рынка. Таким образом, модель позволяет принимать
решения где (география), когда (время выхода на рынок), в каком объеме
(масштаб рынка) и как (стратегии маркетинг-микса) компания будет
выходить на выбранный целевой рынок
В то же время построение иерархии маркетинговых стратегий
позволяет определить последовательность и направление разработки
стратегического плана действия компании. На рис. 2.6 представлена
Начало формирования феноменологического учения было положено Гуссерлем в
«Логических исследованиях» (1900/01), где феноменология мыслилась как
необходимая подготовительная работа к созданию «чистой логики». Разработанная
Гуссерлем феноменология – это феноменология сознания. По Гуссерлю, именно опыт
сознания является тем первичным опытом, в котором нам даны «сами вещи».
Феноменологический метод, ориентированный на получение ясных, точных и
систематичных описаний тех или иных аспектов получил распространение, прежде
всего, в психологии, философии и социологии.
17
90
архитектура маркетинговых стратегий в виде определенной иерархии,
которую можно использовать для реализации поставленных перед
компанией задач.
1-й уровень маркетинговых стратегий
Товарные стратегии
Товарные стратегии 1-го уровня:
 стратегия вариации
 стратегия вывода на рынок нового товара,
технологически или функционально
связанного с выпускаемыми товарами
 стратегия дифференциации
 стратегия изменения качества
Товарные стратегии 2-го уровня:
 стратегия товарной инновации
 стратегия вывода на рынок нового товара,
не связанного с выпускаемыми
 стратегия достижения стратегического
конкурентного преимущества в товарном
предложении
Стратегии территориального
охвата
Стратегии охвата 1-го уровня:
 стратегия развития существующей территории;
 стратегия освоения новых территорий, связанных с
освоенными территориями
Стратегии охвата 2-го уровня:
 стратегия масштаба рыночной деятельности:
-внешний рынок
-внутренний рынок
-региональный рынок
-местный рынок
 стратегия выбора числа рынков:
-один рынок
-несколько рынков
-много рынков
 стратегия освоения новых территорий, не связанных с
освоенными
 стратегия достижения конкурентного преимущества
на данной территории
Стратегии охвата
рынка покупателей
Стратегии охвата 1-го уровня:
 стратегия полного охвата
 стратегия селективного охвата
 концентрированная стратегия
 нишевая стратегия
 стратегия достижения
конкурентного преимущества в
сегментах покупателей
Стратегии охвата 2-го уровня:
 стратегия адаптация;
 стратегия стандартизации;
 комбинированная стратегия
2-й уровень маркетинговых стратегий
Ценовые стратегии
Ценовые стратегии 1-го уровня
 стратегия высоких цен
 стратегия средних цен
 стратегия низких цен
Ценовые стратегии 2-го уровня
(ценовая политика):
 политика неизменных цен
 политика гибких цен
 политика «снятия сливок»
 политика «внедрения»
 политика «входных барьеров»
 поиск ценового конкурентного
преимущества
Стратегия позиционирования
 стратегия позиционирования компании
 стратегия позиционирования товара
 одно- или многокритериальное позиционирование
 поиск конкурентного преимущества в
позиционировании
Стратегия брендинга
 стратегия мономарки
 стратегия мультимарки
 «зонтичная» стратегия
 поиск стратегического
преимущества в области
брендинга
3-й уровень маркетинговых стратегий
Сбытовые стратегии
 стратегия метода сбыта
 стратегия уровня интенсивности сбыта
 стратегия уровня сбытовой интеграции
 стратегия места размещения торгового
центра
 стратегия уровня централизации
решений в сбыте
 стратегия планирования конкуренции в
каналах сбыта
 стратегия достижения конкурентного
преимущества каналов сбыта компании
Коммуникативные стратегии
Коммуникативные стратегии 1-го уровня:
 стратегия фокуса коммуникации в маркетинговом
канале
 стратегия личных или неличных коммуникаций
 стратегия охвата коммуникативным воздействием
 стратегия уровня адаптации
 стратегия взаимодействия
Коммуникативные стратегии 2-го уровня:
 стратегия каналов коммуникации
 стратегия рекламных каналов
 стратегия стимулирования
 стратегия личных продаж
 стратегия прямого маркетинга
Стратегии обслуживания
 стратегия уровня обслуживания
 стратегия уровня адаптации обслуживания к
разным сегментам
 стратегия размещения центров хранения
товаров (продукции)
 стратегия содержания товарных запасов
 стратегия достижения конкурентного
преимущества в обслуживании
91
Рис. 2.6. Архитектура маркетинговых стратегий, построенная
по иерархическому принципу
Из рис. 2.6 видно, что маркетинговые стратегии разбиты на три
базовых уровня. На первом уровне находятся товарные стратегии, стратегии
территориального охвата и стратегии охвата рынка покупателей. Стратегия
охвата рынка предполагает его сегментирование и определение, с какими
сегментами покупателей компания будет работать. Под покупателями
понимаются юридические лица (компании-посредники, предприятияпотребители) и физические лица (посредники – индивидуальные
предприниматели и потребители). На втором уровне располагаются ценовые
стратегии, а так же стратегии позиционирования и брендинга. Наконец, на
третьем уровне находятся сбытовые, коммуникативные стратегии и
стратегии каналов обслуживания. Используя данный иерархический подход,
можно создать алгоритм принятия решения в отношении маркетинговых
стратегий любым участником вертикально-интегрированной маркетинговой
системы.
Выбирая товарную стратегию, компания должна принять ряд
важных решений. В первую очередь необходимо определиться с
альтернативой – производить товар, спрос на который на рынке уже есть
(стратегия следования за лидером) или производить товар «мировую
новинку», спрос на который еще не известен (стратегия лидера). И та и
другая стратегия имеют свои достоинства и недостатки. Результаты
исследований, основанные на изучении 700 фирм, показали, что товарымировые новинки составляют лишь 10% от общего объема производимых
компаниями товарными вариациями [64, с.353]. Нужно так же добавить,
что 60-80% удачных мировых новинок имеют рыночное происхождение,
то есть выпускаются в развитие существующего спроса, а остальные 2040% всех выведенных на рынок товаров были придуманы в лабораториях,
имевшие оригинальные технологии.
Во вторых, И. Ансофф обращает внимание на то, что вектор
стратегического развития может быть направлен на расширение или
изменение товарного портфеля компании путем производства товаров на
базе существующей технологии или связанной технологии, либо применяя
новую технологию. При этом, покупатели могут быть те же, что и ранее,
похожие на них или новые [5, 41]. Таким образом, оптимальная товарная
стратегия позволяет реализовать сильные стороны (ключевые
компетенции), конкурентное преимущество, синергизм за счет
«критической массы» ассортимента, стратегическую гибкость и получить
власть в канале распределения.
92
При разработке новых товаров, в компаниях, где доминирует другая
(не рыночная) культура, цена формируется как совокупность внутренних
издержек и может не соответствовать рыночным ценам. Такой ресурсный
подход к ценообразованию приводит к неудовлетворенности других
участников канала и к падению конкурентоспособности компаниипоставщика. Напротив, в компании, ориентирующейся на рынок,
отправной точкой служит приемлемая рыночная цена. Она же является
своего рода ограничением для разработчиков и производителей. В этом
случае процент успеха новых товаров гораздо выше (Ж.-Ж. Ламбен).
Особенностью архитектурной модели, представленной на рис. 2.6,
является распределение конкурентных стратегий по функциональным
областям стратегического маркетинга. То есть разработку конкурентных
стратегий нужно производить на каждом иерархическом уровне. Согласно
данной концепции на первом уровне маркетинговых решений выбирается
такие конкурентные стратегии, которые обеспечат долгосрочное
конкурентное преимущество. Автор имеет в виду выбор вариантов,
предложенных М. Портером:
 стратегия низких издержек;
 стратегия дифференциации;
 стратегия концентрации.
Решение о следовании той или иной конкурентной стратегии
принимается одновременно во взаимоувязке с товарной и рыночной
стратегиями.
Если установлен уровень спроса и выбрана товарная стратегия, то в
качестве дальнейших шагов проводится анализ рынков и выбор рыночных
стратегий. Важность выбора стратегии территориального охвата и
определенных
сегментов
потребителей
признается
многими
исследователями (Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, Й. Винд и др.). Различия в
потребительских предпочтениях приводят к тому, что многие товары
предлагаются не всему рынку, а конкретным сегментам.
СТРАТЕГИЯ СЕГМЕНТИРОВАНИЯ
Практическая значимость сегментирования состоит в оптимизации
распределения ресурсов компании, повышении конкурентоспособности.
Например, апробация результатов сегментирования, позволила одной
компании увеличить объем продаж на 12-18%, в то время как без
применения сегментирования продажи упали на 15% [113, с.259]. Как
считает Йорам Винд следование стратегии сегментирования рынка
позволяет фирме повысить прибыльность за счет ценовой дискриминации
93
[113, с.257]. Не смотря на то, что концепция сегментирования
рассматривалась как ключевая компетенция маркетинга с начала 1960-х
годов, она не только не потеряла актуальность, но и получила новое
масштабное развитие как стратегия товарной и ценовой дифференциации.
Р. Уинсли считает сегментирование рынка центральным понятием
маркетинга, отличая его от близкого понятия «структура рынка»,
основанного на «структуре взаимодействия между производителями,
поставщиками, розничными продавцами посредниками» [117, с.197]. Для
проведения сегментирования потенциальных покупателей и потребителей,
на первом этапе изучается структура рынка, схематично представленная
на рис. 2.7.
ТОРГОВЫЕ
ПОСРЕДНИКИ
ПРОИЗВОДСТВЕНН
ЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
ОБЛАСТИ
СЕГМЕНТИРОВ
АНИЯ
КОНЕЧНЫЕ
ПОКУПАТЕЛИ:
НАСЕЛЕНИЕ
КОНЕЧНЫЕ
ПОКУПАТЕЛИ:
ПРЕДПРИЯТИЯ
Рис. 2.7. Модель структуры рынка, как объект сегментирования
Из структуры рынка выбираются те объекты, которые вписываются
в вертикальную структуру маркетингового канала. Выбор сегментов
производится по специальным критериям. На рис. 2.8 приведены объекты
и критерии сегментирования, часто использующиеся на рынке В2В.
94
Рис. 2.8. Объекты и критерии сегментирования на рынке В2В
Сегментирование, как стратегическая процедура поиска новых
возможностей роста компании, способно реализовать следующие цели:
 СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ БОЛЕЕ ТОЧНО ОЦЕНИТЬ
ЕМКОСТЬ И ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ
ПОЗВОЛЯЕТ
ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ СПРОСА

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ВЫЯВИТЬ
ФАКТОРЫ УСПЕХА ДЛЯ КАЖДОГО СЕГМЕНТА

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ БОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНО
ОРГАНИЗОВАТЬ РАБОТУ МЕНЕДЖЕРОВ ПО ПРОДАЖАМ

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ СТАНДАРТИЗИРОВАТЬ
ПРОЦЕДУРЫ ОБЩЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
ВЫЯВИТЬ
НОВЫЕ
КЛЮЧЕВЫЕ
95
 СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ЛУЧШЕ СПЛАНИРОВАТЬ
МАРКЕТИНГОВЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЮ
И ПРОДВИЖЕНИЮ ПРОДУКЦИИ

СЕГМЕНТИРОВАНИЕ ПОЗВОЛЯЕТ ОПРЕДЕЛИТЬ
ОПАСНЫХ КОНКУРЕНТОВ В КАЖДОМ СЕГМЕНТЕ
САМЫХ
Детальный анализ сегментов может выявить РЫНОЧНУЮ НИШУ
– незанятый небольшой сегмент, очень однородный по своим
потребностям или РЫНОЧНОЕ ОКНО – неудовлетворенный спрос
большей части потребителей данного сегмента.
Ж.-Ж.
Ламбен
обращает
внимание
на
макрои
микросегментирование. Разделение сегментирования на два этапа
необходимо для крупных компаний, работающих в нескольких отраслях
или на нескольких территориях18 [63, с.268].
Макросегментирование проводится для идентификации «товарных
рынков», а микросегментирование – для выявления покупательских
сегментов. Багиев Г.Л. добавляет к макро- и микросегментированию также
сегментацию вглубь, вширь, предварительную и окончательную [13, с.142].
Выбор сегментов или рынка в целом производится по показателям
привлекательности. Обзор литературы показывает, что не существует
единого подхода к оценке привлекательности рынка. Ф. Котлер,
рассматривая привлекательности рынка или сегмента, использует модель
М. Портера «Пять движущих сил конкуренции» [56, с.200].
Багиев Г.Л. в качестве информации для анализа рынка использует
следующие параметры, позволяющие произвести комплексную оценку его
привлекательности:
 количественные данные о рынке (емкость, рост и т. д.):
 качественные данные о рынке (структура потребности, мотивы
покупки и т. д.);
 анализ конкуренции (стратегии, сильные и слабые стороны и т. д.);
 структура покупателя (количество, размеры покупателей и т. д.);
 структура отрасли (количество продавцов, загрузка производственных
мощностей и т. д.);
 структура распределения (по каналам сбыта, географическое
распределение);
 надежность, безопасность (барьеры для доступа, возможность
появления товаров-заменителей).
Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. – Спб:
Питер, 2005. – 800 с.
18
96
Й. Винд в качестве показателей привлекательности предлагает
использовать [113, с.270-271]:
 размер и рост сегмента;
 факторы риска;
 стоимость охвата сегмента.
Сильные стороны фирмы в сегменте могут включать:
 реальная и ожидаемая доля сегмента;
 ожидаемая прибыль.
Дж. О’Шонесси показатели привлекательности делит на две группы
[92, с.256]:
1. Общие факторы:
 возможности компании и ее потенциал;
 размер сегмента и потенциал роста;
 требуемый объем инвестиций;
 уровень прибыльности;
 риски;
 конкуренция.
2. Факторы, относящиеся к конкретному сегменту:
 долговечность сегмента;
 мобильность сегмента;
 отличие сегмента;
 доступность сегмента и затраты;
 простота входа в сегмент и рыночная власть покупателей и
поставщиков.
Дж. Дэй подходит к анализу факторов, определяющих рыночную
привлекательность, с точки зрения их влияния на прибыль (таблица 2.3).
97
Таблица 2.3
Факторы, влияющие на рыночную привлекательность [41, с.207]
№
Факторы привлекательности
п/п
1 Соперничество среди конкурентов
- по структуре
2
3
4
5
- по постоянным издержкам
- по дифференциации
- по издержкам на покупательское
переключение
- по разнообразию стратегий и целей
- по барьерам, препятствующим выходу с
рынка
Барьеры для входа на рынок
- издержки, связанные с факторами
производства
- высота барьеров
- дифференциация
- переполнение каналов дистрибуции
- прошлая реакция старожилов
Потребительская мощь
Возможность рыночного влияния:
- число покупателей
- объем закупок
- способность переключаться на субститут
или на других поставщиков
- угроза регрессивной интеграции
- знания о деятельности поставщиков
Ценовая чувствительность:
- влияние на показатели конечной продукции
- издержки на продукцию как доля в общих
расходах
- прибыльность
- воспринимаемая дифференциация
продуктов
Мощь поставщика
- размер в сопоставлении с размером
потребителя
- зависимость от поставщика
- достоверность угрозы прогрессивной
интеграции
Угрозы со стороны субститутов
- экономические стимулы к переключению
- сопротивление переключению
Понизят
прибыльность
Повысят
прибыльность
Многочисленные или
в равной степени
сбалансированные
Издержки
Незначительные
Низкие
Доминирует один
участник
Значительные
Низкие
Ограниченные
Высокие
Новый участник
имеет преимущества
Незначительные
Незначительные
Легкий доступ
Пассивные
Старожил имеет
преимущества
Высокие
Существенные
Затруднительность
с доступом
Агрессивные
Незначительные
Большие
Высокая
Многочисленные
Небольшие
Ограниченная
Низкие
Существенные
Высокие
Вполне достоверная Невозможность
Полная
Незначительные
Скромная
Высокие
Сильное
Низкие
Низкая
Незначительная
Высокая
Значительная
Высокая
Небольшой
Высокая
Высокая
Низкая
Низкая
Высокая
Низкая и
продолжающаяся
снижаться
Низкая
Высокая и
продолжающаяся
увеличиваться
98
Алгоритм выбора сегмента состоит в сравнивании сегментов по
выделенным критериям привлекательности и в возможности компании
работать в данном сегменте. Наиболее удобным инструментом выбора
сегмента является использование матрицы, представленной на рис. 2.9.
Текущие или
потенциальные
преимущества
компании в
обслуживании
рыночного
сегмента
Малые
Привлекательность рыночного сегмента
Непривлекател
Средний
Привлекательн
ьный
ый
Уклонение
Уклонение
Уклонение
Средние
Уклонение
Сильные
Наименее
привлекательн
ый сегмент
Уклонение
Наименее
привлекательн
ый сегмент
Второстепенный Основной
сегмент
сегмент
Рис. 2.9. Выбор целевого сегмента [113, с.299]
Текущие или потенциальные преимущества компании в
обслуживании рыночного сегмента представляют собой сильные стороны
по отношению с конкурентами. Следовательно, при выборе сегмента
нужно провести оценку конкурентоспособности компании, ориентируясь
больше на возможности прямых конкурентов, чем на общую
конкурентную ситуацию в отрасли. Д. Дэй, в этой связи, справедливо
отмечает, что привлекательный с точки зрения структуры сегмент не
всегда может быть подходящей целью для какой-то конкретной компании.
Только когда компания имеет хорошее соответствие навыков и ресурсов с
требованиями сегмента, она может его выбрать как цель [41, с.216].
Пример реализации стратегии сегментирования рынка
кабельной и проводной продукции
 Изучение структуры отрасли, сделать оценку привлекательности
отрасли в целом и каждого отраслевого рынка, с точки зрения
возможностей, угроз для компании.
 В каждом выбранном регионе провести макро – и микросегментацию по
определенным критериям (емкость, потенциал роста, уровень
конкуренции, прибыльность, статус, объем закупок, платежеспособность
и т. д.).
 В отобранных сегментах провести детальный анализ потенциальных
или реальных предприятий-покупателей.
99
 Сделать общие и частные выводы о привлекательности сегментов в
целом и каждого покупателя отдельно.
1. Макросегментирование: выбор отраслевых или географических границ
рынка
Вариант А: построение матрицы «Товар – рынок (географические
границы, таблица 2.4)
Таблица 2.4
Границы географического рынка
Товар
СПБ
Электропровод
марки ХХХ
…
Москва
Северо-Запад
1. Оптово-розничная Строительство
торговля
2. Строительство
3. Энергетика
…
…
…
Оптоворозничная
торговля
…
Вариант Б: построение матрицы «Товар – рынок» (отраслевая
сегментация, таблица 2.5)
Таблица 2.5
Отрасли
Товар
Оптово-розничная
торговля
1.СПб
Электропровод 2. Северо-Запад
марки ХХХ
…
…
Строительство
1.СПб
2.Москва
…
Энергетика
СПб
…
100
2.Микросегментирование выбранного рынка (Санкт-Петербург)
приведено на рис. 2.10.
Микросегменты:
Критерии сегментирования:
1. Объем закупок. 2. Потенциал роста . 3. Условия закупок. 4. Прибыльность. ...
Сетевые
строймаркеты
Строительны
Специализ.
строит.
магазины
е базы
Оптовые
компании
Дистрибью
торы
Оптово-розничная торговля
(1-ый макросегмент)
ПРОИЗВОДИТЕЛЬ
ПРОВОДНОЙ
ПРОДУКЦИИ
2-ой макросегмент
3-ий макросегмент
Строительные компании
Строительст
во жилья
Строительст
во
промышл.
объектов
Строительст
во торговых
центров
Энергетические компании
Частные
ТЭК
Объекты
РАО ЕС
Городские.
ТЭК
Рис. 2.10. Карта сегментирования рынка кабельной и проводной продукции
101
3. Выбор микросегментов по показателям привлекательности (таблица 2.6)
Таблица 2.6
Макросегмент
Емкость
сегмента
Потенци
ал роста
емкости
Уровень
конкурен
ции
Прибыль
ность
Выводы
Строительство
жилья
Строительство
промышл.
объектов
Строительство
торговых
центров
4. Выбор компаний в микросегментах по показателям привлекательности
(таблица 2.7).
Таблица 2.7
Наимено
в.
компани
и
Метрика
Объем Потенц
закупок иал
всего
роста
Доля
Условия
продукц.
закупок
производи
теля
Платеже
способно
сть
Платежна
я
дисципли
на
Прибыль
ность
Строител
ь
Максидо
м
…
Всего
Примечание. Для более полного анализа можно использовать дополнительные
критерии сегментирования: доступность, методы закупок, чувствительность к цене
и т. д.
При окончательном принятии решения о выборе сегмента нужно
оценить возможности компании в преодолении конкуренции, с которой
может столкнуться компания, проводя переговоры с потенциальным
покупателем.
После выбора стратегии охвата рынка наступает этап
позиционирования компании или ее товаров в каждом сегменте.
Стратегическими
решениями
являются
выбор
критериев
позиционирования.
102
СТРАТЕГИЯ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ
Позиционированием называется процесс поиска такой рыночной
позиции для компании, продукта или услуги, которая выгодно отличает ее
(его) от положения конкурентов [ 113, с.291].
Как отмечает Г. Хулей позиционирование относится к
долгосрочной стратегии и для создания позиции требуется время.
Особенностью позиционирования является то, что оно осуществляется в
сознании потребителей. Исследования показали [130], что покупатели
могут быстро назвать магазин, если его спросить о том, какой магазин
приходит на ум при упоминании таких показателей как «самый низкий
уровень цен», «наиболее удобный» и т. д. Таким образом, задача
розничного предприятия состоит в том, чтобы каким-то образом попасть в
сознание покупателя и вызывать определенные ассоциации.
Цели позиционирования могут быть направлены на то, чтобы
укрепить в сознании покупателя определенный образ компании/товара
или на замену этого образа на новый (репозиционирование), который бы
более всего соответствовал ценности для достаточно большого числа
потребителей. Например, «Селла» позиционировалась как сеть магазинов,
торгующих по невысоким ценам, а сейчас как магазины,
ориентирующиеся на потребности молодых покупателей.
Позиционирование начинается с дифференциации маркетингового
предложения и это делается так, чтобы предложение имело большую
ценность, чем предложение конкурентов. Для осуществления
позиционирования целесообразно составить таблицу (таблица 2.8), в
которой изложить возможные направления позиционирования и выбрать
наиболее существенные для покупателя отличительные свойства.
Таблица 2.8
Выбор направления позиционирования в каналах распределения
По ассортименту

Наличие
особого
свойства
ассортимента
По ценам

Наличие
особых цен

По услуге
По типу
канала
Наличие
особых
услуг
 Специали
зация на
особом
канале
По имиджу
 Наличие
особого
имиджа
103
Правильное позиционирование канала распределения позволяет
привлечь большее число покупателей и, соответственно, получить
большую прибыль. Предприятие достигает конкурентного преимущества
в той мере, в какой он способен обеспечить потребителям наивысшую
ценность: либо за счет предложения товаров по более низким по
сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления других
выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены.
Таким образом, позиционирование начинается с дифференциации
маркетингового предложения компании с тем, чтобы оно несло большую
ценность для потребителей, чем предложения конкурентов.
Как отмечает Грахам Дж. Хулей позиционирование компании в
основном базируется на комбинации цены и качества [113, с.291].
Позиционирование, основанное на высоком качестве производимой
продукции, часто ассоциируется с престижностью.
Пример. В таблице 2.9 представлены данные экспертного опроса
(по 10-и балльной шкале) некоторых розничных сетей по показателям:
воспринимаемые цены, воспринимаемый уровень качества товаров,
доступность и имидж.
Таблица 2.9
Исходная таблица для выработки стратегии позиционирования
Цена
Качество
Имидж
Доступность
Лента
5,60
5,73
5,60
5,47
О'кей
7,07
7,60
7,53
7,07
Пятерочка
4,60
4,00
3,60
7,80
Карусель
5,80
5,60
5,33
5,40
Из табл.2.9 следует, что для «Пятерочки» позиционирование
целесообразно проводить по таким показателям как «низкие цены» и
«доступность», а для сети «О'кей» - по показателям «высокий имидж» и
«высокое воспринимаемое качество». Для компаний «Лента» и
«Карусель» нужно выявлять другие критерии позиционирования. Так,
«Карусель» в рекламе, сопровождаемой слоганом «Хорошие цены,
хорошая жизнь» выражается идея хорошего настроения после посещения
данного торгового супермаркета. Для наглядности позиции, занимаемой
компанией на рынке, рекомендуется показывать графическое изображение
в осях, отображающих наиболее важные для потребителей
характеристики.
Например,
на
рис. 2.11
приведена
карта
позиционирования некоторых розничных сетей по соотношению «Ценакачество».
104
Оценка по соотношению "Цена-Качество"
8,00
7,00
Цена
6,00
Лента
5,00
Окей
4,00
Пятерочка
3,00
Карусель
2,00
1,00
0,00
0,00
2,00
4,00
6,00
8,00
Уровень воспринимаемого качества
Рис. 2.11. Карта позиционирования розничных сетей по соотношению
«Цена-качество»
Примечание. Результаты позиционирования получены на основании опроса выборки
покупателей, посещающих данные розничные сети. Оценка уровень цен и
воспринимаемого качества товарного комплекса (товар, обслуживание, атмосфера)
производилась по 10-ти балльной шкале.
Возможные направления
представлена в таблице 2.10.
и
глубина
стратегий
адаптации
105
Таблица 2.10
Стратегии рыночной адаптации
Параметры
адаптации
Стратегии рыночной адаптации
Стандартизация
Производство товаров,
комплектующих и
запчастей
осуществляется на
базовых предприятия
для всех рынков по
Производство
комплектующих и стандартной технологии
запчастей
Производство
готового товара
Дизайн, упаковка
Свойства товара
Марка товара
Цена товара
Для всех рынков
используются единые
маркетинговые
стратегии
Полная адаптация
Частичная адаптация
Продукты питания,
произведенные из
местного сырья
(«Макдоналдс»)
Товары, произведенные
с использованием
некоторых видов сырья
поставщика («CocaCola», Р&G)
Для каждого рынка
используются индивидуальные маркетинговые стратегии
Для каждого рынка
используются как
стандартные, так и
индивидуальные
маркетинговые
стратегии
Реклама
Продажи
Сервисное
обслуживание
Адаптированные стратегии применяются для продвижения марочных
товаров в упаковке, т.к. в каждой стране существуют свои покупательские
предпочтения. Центры ответственности за решения переносятся в
соответствующую страну. Основной принцип: мыслить и действовать
локально. Хорошим примером реализации рыночной стратегии адаптации
международных компаний является стратегия адаптации, которую
применяет французская компания «Данон». Сбыт продукции этой компании
в Европейском регионе (за исключение Франции) составляют 47,5% от всего
производимого товара, т.е. можно сказать, что компания зависит от уровня
продаж в Европе, так как в самой Франции сбыт составляет лишь 25,5% от
общего производства, а в остальном мире - 27,4%. Адаптации могут носить
чисто маркетинговый характер (изменение имени продукта), а могут быть и
более существенными (изменение состава продукта для продажи его в
конкретной стране). После маркетинговых исследований местных
особенностей
и
вкусов
потребителей
«Данон»
применил
многонациональный подход, т.е. ввел различные рыночные стратегии и как
следствие, изменил рекламные обращения и позиционирование товара. При
106
этом следует признать, что положительное представление о стране
происхождения (Франция) обеспечивает для «Данон» существенную часть
продаж. Однако «Данон» стремится добиться определенной экономии в
издержках, умело выделяя из ассортимента те товары, которые при
выведении на мировой рынок не потребуют значительных «вкусовых
адаптации». Среди них - минеральная вода «Эвиан». Поэтому при выходе на
новый географический рынок целесообразно изучить потенциал территории,
характеризуемый ее инвестиционной привлекательностью.
2.3. Стратегические решения по выбору территориальных границ
рынка сбыта
Выбор направления развития компании с помощью модели И.
Ансоффа «Товар-рынок» не охватывает все возможности компании
наращивать свои рыночные возможности. Как признал в своей последней
работе «Новая корпоративная стратегия» необходимо учитывать и
географический вектор. [5, с.168].
Географические границы, в которых производитель организовывает
свою систему сбыта, определяются несколькими факторами, важнейшими
из которых являются:
 потенциалом объемов сбыта продукции компании;
 логистическими возможностями доставки товара с точки зрения
ценообразования и доступностью его для потребителей.
Закон РФ от 22.03.1991 N 948-1 «О конкуренции и ограничении
монополистической деятельности на товарных рынках» рекомендует
определять географические границы товарного рынка на основе
следующей информации [1]:
а) о регионе, в котором действует хозяйствующий субъект;
б) о ценообразовании на рынке рассматриваемого товара или о различиях
в уровнях цен на данный товар на территории Российской Федерации;
в) о структуре товаропотоков (о границах территории, за пределы
которой вывозится и на которую ввозится не более 10 процентов от
общего объема рассматриваемой товарной массы).
Решения по выбору территории для осуществления сбытовой
деятельности компании относится к стратегическим. Как отмечает О.У.
Юлдашева, выход на региональные рынки позволяет не только увеличить
объемы продаж, но и продлить жизненный цикл товаров, находящихся в
стадии зрелости.19 Разработкой рыночных стратегий занимались такие
исследователи как И. Ансофф, Д. Аакер, Д.И. Баркан, Ч. Берри, П.
Юлдашева О.У. Исследование и отбор региональных рынков // Маркетинг и
маркетинговые исследования. – 2002. - №6. – с.4-10.
19
107
Винкельманн, Д. Дэй, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, С.В. Никифорова, Э.
Робертс, Г. Сабхэш и др. В тоже время разными авторами предложен
неодинаковый подход к классификации возможных вариантов
представления рынка и рыночных стратегий. Наиболее полная
классификация рыночных стратегий предложена Г. Сабхэшем (таблица
2.11).
Таблица 2.11
Типы и варианты рыночных стратегий [148]
№
1
Типы стратегий
Стратегия границ рынка
2
Стратегия географической
протяженности рынка
3
Стратегия входа на рынок
4
Стратегия капитальных вложений в
рынок
5
Стратегия сокращения рынка
Варианты стратегий
- Стратегия единичного рынка
- Многорыночная стратегия
- Стратегия всеобщего рынка
- Стратегия местного рынка
- Региональная стратегия
- Стратегия внутреннего рынка
- Стратегия внешнего рынка
- Стратегия пионера на рынке
- Стратегия раннего вступления на рынок
- Стратегия позднего вступления на рынок
- Стратегия крупных вкладов
- Стратегия средних вкладов
- Стратегия малых вкладов
- Стратегия демаркетинга
- Стратегия сокращения низкоприбыльных
рынков
- Стратегия ключевых рынков
- Стратегия сбора урожая
В зависимости от поставленных целей компания может разработать
комплексную стратегию освоения рынков в выбранных географических
границах.
Э. Робертс и Ч. Барри считают, что правильный выбор стратегии
зависит от уровня осведомленности как о рынке, так и о реализованных в
товарах технологиях [2, с.409]. Авторы делят рынок на три уровня:
базовый, новый, но знакомый и незнакомый. Аналогично определяют три
уровня осведомленности с технологиями: базовая, новая технология, но
знакомая и незнакомая.
Д. Дэй в модель рынка включает географическую ось,
составляющую
из
локального,
регионального,
национального,
международного и глобального масштаба деятельности [41, с.338]. В тоже
время при проектировании системы сбыта необходима более детальная
классификация по географическим границам рынка, учитывающая
особенности масштабы российской территории и масштабы деятельности
108
компании. Так, региональный российский рынок должен быть поделен на
близкие региональные рынки, средние и дальние.
В свою очередь, в классификации Д. Дэя присутствует
неопределенность понятия «локального» рынка. Нам представляется, что
вместо локального рынка лучше использовать более конкретные
территориальные образования – областные, районные, городские,
поселковые административные единицы. В тоже время внутри
территориальных
административных
единиц
существуют
микролокальные рынки, территориальные границы которых образуются
доступностью покупателей к местам приобретения товаров. Такие
микролокальные рынки образуются вокруг розничных предприятий
(рынки В2С).
На рис. 2.12 показана базовая модель исходных концептов в виде
системы «товар – географический рынок – посредник – потребитель»,
позволяющая сформировать необходимые варианты маркетинговых
каналов компании.
Товар Y
Существ
ующий
Связанный
с
существую
щмй
Новый
Фокус внимания
при разработке
маркетингового
канала
Рынок Х
Посредник:
-Оптовый
-Розничный
Поку
пате
ль Z
Потребитель:
-Предприятие
-Индивид
Глобальный рынок
Внешний
рынок
Международный
рынок
Национальный рынок
Территория России
Региональный рынок
-Дальний
-Средний рынок
-Близкий рынок
-В
административных
границах
-Микролокальный
Локальный
рынок
109
Рис. 2.12. Базовая модель рынка сбыта для построения системы
маркетинговых каналов
Проблема выбора территориального рынка актуальна для всех
участников вертикально-интегрированной системы: производителя,
оптовой компании и розничной сети. Процедура выбора потенциальнопривлекательной территории состоит в последовательных действиях,
начинающихся в определения перечня показателей привлекательности,
учитываемых для принятия решения о выходе на тот или мной рынок.
Проблема состоит в том, что территория России очень неоднородна с
точки зрения экономического и потребительского потенциалов и трудно
выбрать достаточно универсальный набор показателей (критериев), по
которому может быть проведено оценивание привлекательности
территории в целом. Причины неоднородности регионов России
исследованы в теории региональной экономики. На потенциал территории
влияют такие факторы, как наличие природных ресурсов, социальноэкономическая обстановка, поведение местных властей в отношении
стратегий развития административных образований т.д. Например,
Ройзман И.И., Гришина И.В. в набор факторов включают20:
1. Географическое положение.
2. Обеспеченность природными ресурсами и их доступность.
3. Состояние окружающей среды.
4. Структурное разнообразие экономики.
5. Состояние и развитие инфраструктуры рынка.
6. Развитие культуры и образования населения.
7. Социально-политическая стабильность.
8. Экономическая стабильность.
9. Взаимодействие органов управления с предприятиями.
10. Информационное и коммуникационное поле.
11. Нормативно-правовое поле.
12. Система льгот инвесторам.
Перечисленный факторы позволяют оценивать различные
составляющие привлекательности территории, но требуют сбора
большого объема информации. В России существенный вклад в
становление современной методологии региональных исследований и
формирование региональной политики внесли труды Е.Г. Анимицы, М.К.
Бандмана, Н.Ю. Власовой, А.Г. Гранберга, Т.В. Комовой, В.В. Кулешова,
В.Н. Лексина, О.А. Романовой, А.И. Татаркина, А.Н. Швецова и др.,
Ройзман И.И., Гришина И.В. Сложившаяся и перспективная инвестиционная
привлекательность крупнейших отраслей отечественной промышленности //
Инвестиции в России. - 1998. - № 1, с. 38.
20
110
Проблемы организации и методического обеспечения территориального
стратегического планирования отражены в работах Б.М. Гринчеля, Н.Е.
Костылевой, П.В. Лукаша, А.Г. Мокроносова, Н.В. Новиковой, Ю.В.
Савельева, О.П. Сушкова, И.Д. Тургель, А.И. Шишкина, А.Э. Яновского.
Естественные различия регионов выражаются в различной ресурсной
обеспеченности, неодинаковых климатических условиях, удаленностью от
центральных районов и пр. Посредством региональной политики
несбалансированность социально-экономического развития может быть
сглажена, в то время как естественные (неизменяемые) различия
предопределяют возможности регионального развития. К неизменяемым
факторам относятся:
1. Географическое положение (удобство расположения, возможность
доступа к основным рынкам, транспортным путям и ресурсам);
2. Обеспеченность природными ресурсами по доступным ценам.
Это те факторы, с которыми приходится мириться – они могут быть
как в высшей степени благоприятными, так и неблагоприятными, они
определены априори.
Изменяемые факторы поддаются изменениям, но различаются по
срокам их осуществления. В связи с этим они делятся на две группы:
 медленно изменяемые, такие как транспортная и техническая
инфраструктура (наличие дорог, портов, аэропортов, газо- и
нефтепроводов, линий электропередач, средств связи, очистных
сооружений и стоимость их получения), социальная, политическая и
экологическая обстановка, а также интеллектуальный потенциал
территории (квалификация рабочей силы, наличие инновационных
центров);
 быстро изменяемые, такие как местное законодательство (система
нормативных правовых актов, регулирующих инвестиционную
деятельность на территории) и политика органов местного
самоуправления в отношении инвесторов (например, создание системы
развития и сопровождения бизнеса, разработка имиджа территории).
Неблагоприятные неизменяемые факторы вовсе не означают, что
территория не может стать привлекательной для построения системы
сбыта и получения прибыли. Привлекательность территории независима
от значения неизменных факторов в том случае, если изменяемые
факторы имеют положительную динамику, т. е. постоянно улучшаются.
Поэтому при выходе на географический рынок целесообразно
использовать
потенциал
территории,
характеризуемый
ее
привлекательностью. Компания решает вопрос – во что обойдется ей
реализация стратегия выхода на рынок и получит ли она требуемую
прибыль.
111
Дж. Энджел говорит о том, что разработчики маркетинговых
стратегий сталкиваются с тремя уровнями принятия решений о выборе
территории [130, с. 597]:
 выбор рынка;
 анализ территории;
 оценка конкретного местоположения.
По мнению Дж. Энджела, пространственный анализ – это
последовательный процесс, когда, во-первых, выбираются рынки, затем –
торговые зоны этих рынков и, наконец – местоположения конкретных
мест реализации товаров. Как уже упоминалось выше для российской
действительности больше подошла бы мультиструктурная 4-х уровневая
модель (рис. 2.13), рассматривающая привлекательность территории в
разрезе:
1. Региона (так как региональные отличия в нашей стране весьма
существенны),
2. Города (опять же, для России характерно, что внутри одного и того же
региона города могут многократно отличаться друг от друга по всем
экономическим показателям)
3. Района (магазин, расположенный в спальном районе, отличается по
структуре своих покупателей от магазина, расположенного в центре
города),
4. «Зоны притяжения конкретного торгового предприятия» по сравнению
с расположенными рядом точками конкурентов.
112
Привлекательн
ость региона
Привлекател
ьность
администрат
ивной
единицы
(города,
поселка)
Стратегиче
ские
решения
Привлекательнос
ть
микролокальной
территории
Привлекательность
торговой «зоны
притяжения»
Рис. 2.13. Модель включенных территорий для оценки привлекательности
внутреннего рынка РФ
В зависимости от уровня территории возможны различные
стратегические решения, подробно рассмотренные в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Стратегические решения по выбору уровня территории
Уровни
территории
Регион
Показатели
 Удаленность
 Имидж
 Наличие
квалифицированных кадров
 Численность
 Динамика
промышленного развития
Значимость
показателей
(на
основании
экспертных
оценок)
2
3
4
1
7
Альтернативные стратегические
решения по выбору места
размещения торгового предприятия
1. По отдаленности:
 Ближний регион – прямое
присутствие
 Дальний регион – франчайзинг:
 в области производства
 в области продаж
2. По размеру
 В крупных городах > 1 млн. чел.
 В средних по численности
городах > 300 тыс. чел. < 1 млн.
113
Уровни
территории
Показатели
 Наличие льгот по
налогам на прибыль и
имущество
 Инженерная
разработанность
(насыщенность
коммуникациями, наличие
подъездных дорог и т.п.)
Город,
поселок
5
 Численность
2
 Структура населения
1
 Насыщенность торговли
4
 Наличие рабочей силы
7
 Наличие ресурсов
8
 Криминогенность
9
 Доход
3
 Объем розничной
торговли, в т.ч. доля
сетевых торговых
предприятий
 Плотность торговых
точек на 1км2
Микролока
льная
территория
Значимость
показателей
(на
основании
экспертных
оценок)
6
чел.
 В небольших городах > 50 тыс.
чел. < 300 тыс. чел.
3. По отраслевой специализации
 В промышленных центрах
 В научных центрах
 В городах, ориентированных на
производство военных и
космических технологий
 В туристических центрах
 В сельскохозяйственных центрах
 Размещение за городской чертой
 Размещение на окраине
 Размещение в центре города
 Размещение у крупных
транспортных узлов
6
5
 Численность
3
 Плотность населения
1
 Доход
2
 Род занятий
7
 Число торговых сетей
6
 Объем транспортных
потоков
 Плотность торговых
точек на 1км2
Альтернативные стратегические
решения по выбору места
размещения торгового предприятия
5
4
 В деловом центре района
 В спальных районах
 Вдоль автодорог
 Вблизи спортивных, концертных,
культурных центров
114
Уровни
территории
Показатели
Торговая
 Близость метро и
«зона
остановок транспорта
притяжения  Плотность и численность
»
проживающих
 Доход проживающих
Значимость
показателей
(на
основании
экспертных
оценок)
1
6
 Рядом с прямым конкурентом
 Рядом с конкурентом, у которого
частично непересекающийся
ассортимент
3
 Плотность транспортного
потока
 Сила конкурентов
9
 Относительная
покупательная сила на
одного жителя
2
 Поток прохожих в час
4
 Торговые площади
7
 Наличие стоянок
8
 Возможности поставки
Альтернативные стратегические
решения по выбору места
размещения торгового предприятия
5
10
Для оценки привлекательности территории можно использовать
специальный показатель – индекс покупательной способности (ИПС),
широко используемый в США [56, с.138]. На рис. 2.14 показаны данные
расчета ИПС, для некоторых областей, расположенных в Северо-Западной
части РФ.
3,500
3,000
2,500
2,000
1,500
1,000
0,500
ан
кт
Ле
-П
ни
ет
ер
нг
ра
бу
дс
рг
ка
я
об
П
ла
ск
ов
ст
ь
ск
ая
Н
ов
об
го
ла
ро
ст
дс
ь
ка
я
М
об
ур
ла
ма
ст
нс
Ка
ь
ка
ли
я
ни
об
нг
ла
ра
ст
дс
ь
ка
я
Во
о
бл
ло
ас
го
дс
ть
ка
Ар
я
ха
об
нг
ла
ел
ст
ьс
ь
ка
я
об
Ре
ла
сп
ст
уб
ь
ли
ка
Ка
ре
Ре
Н
ли
сп
ен
я
уб
ец
ли
ки
к
й
а
ав
Ко
то
ми
но
м
ны
й
ок
ру
г
0,000
С
Индекс покупательной способности
115
Регионы Северо-Запада
Рис. 2.14. Оценка ИПС регионов Северо-Запада РФ21
Кроме расчета ИПС можно воспользоваться результатами
экспертных оценок, проводимых различными консалтинговыми
компаниями или данными комитета по статистике РФ. При проведении
привлекательности территории экспертным методом выбираются
критерии оценки и их ранжирование. Составляющими для оценки
рейтинга, применяемыми при расчете, являются потребительский,
инвестиционный, трудовой, интеллектуальный, производственный,
инфраструктурный, финансовый, институциональный, инновационный и
природно-ресурсный
потенциалы,
а
также
законодательный,
политический, экономический, финансовый, социальный, криминальный
и экологический риски. Например, в таблице 2.13 приведены данные
оценки инвестиционного климата Санкт-Петербурга рейтинговым
агентством «Эксперт».22
Комова Т.В., Наумов В.Н. Маркетинговая оценка привлекательности территории
при размещении торговых центров // Управление каналами дистрибуции. – 2005. - №2
(06). – с.158-169.
22
Рейтинговое агентство Эксперт РА http://www.raexpert.ru/database/regions/spb/.
21
116
Таблица 2.13
Динамика рейтинга составляющих инвестиционного климата
Санкт-Петербурга
Год
рейтинга
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
Ранг
Доля в
потенци общероссий
ала
ском
потенциале,
%
2
6,572
2
5,229
2
5,662
2
5,136
2
4,885
2
4,886
2
5,093
3
4
-
Ранг
риска
3
2
8
5
11
2
1
-
Ранг риска
без учета
законодате
льного
риска
1
3
12
Средневзве
шенный
индекс
риска
(Россия=1)
0,872
0,787
0,852
0,833
0,892
0,670
0,662
-
Средневзвешен
ный индекс
риска без учета
законодательно
го риска
0,764
-
Анализ таблицы 2.13 показывает, что динамика привлекательности
Санкт-Петербурга в исследуемые периоды времени устойчиво растет,
начиная с 2000-х тысячного года, но вместе с этим средневзвешенный
индекс риска имеет тенденцию к росту.
Для выбора микролокальных территорий, например, при
размещении торговых центров, необходимо разрабатывать модели,
которые позволили бы подвести методическую базу для принятия
соответствующих решений. Такая проблема особенно актуальна для
предприятий розничной торговли, особенно торговых сетей,
осуществляющих стратегию внедрения на региональные рынки и
расширяющие свое присутствие на существующих территориях. По
мнению некоторых специалистов [38, с.78; 23, с.475] выбор правильного
месторасположения – это ключевой фактор успеха. Здесь следует
обратить внимание на два ключевых вопроса:
1. Где могут быть обнаружены целевые группы покупателей?
2. Какое месторасположение компании-продавца будет для них наиболее
подходящим?
Выбор целевого регионального рынка начинается с анализа
тенденций экономического развития розничного бизнеса в различных
регионах. В любом случае придется рассматривать и сравнивать
потенциал торговли в различных конкурентных окружениях.
Окончательное решение должно быть принято только после полного
анализа каждой административно-территориальной единицы.
117
Перед любым крупным ритейлером рано или поздно встает вопрос
выбора местоположения торговой точки. Дж. Энджел отмечает, что
разработчики маркетинговых стратегий сталкиваются с тремя уровнями
принятия решений о выборе территории [130, с.597]:
1) Выбор рынка.
2) Анализ территории.
3) Оценка конкретного местоположения.
П. Викельманн указывает на следующие способы размещения
торгового предприятия [23, с.475]:
 центр города;
 граничные зоны центра города;
 жилые микрорайоны, не слишком далеко расположенные от центра;
 окраины города;
 «зеленый луг» (пригородные территории).
Говоря о размещении торгового предприятия, нужно учитывать, как
уже упоминалось, его формат, а также уровень специализации.
Специализированное торговое предприятие с глубоким ассортиментом может
привлечь большое число покупателей, даже если интенсивность конкуренции
будет высокой. Целевые покупательские группы, на которых направлен
ассортимент, также сильно влияют на месторасположение компаниипродавца. Некоторые розничные предприятия не смогут завоевать доверия
клиентов, если не будут расположены в престижном и процветающем месте
торговли. Например, престижные товары должны продаваться в деловом
центре города, а товары постоянного спроса – в месте проживания
потребителей.
Существуют несколько главных способа оценки притягательности
различных центров торговли для покупателей [38]:
 определение факторов, привлекающих покупателей в центр торговли;
 анализ и установление пределов территории, охваченной торговлей;
 разнообразные
розничные
торговые
точки,
предлагающие
всеохватывающий ассортимент и выбор товаров и услуг;
 банковские отделения;
 хорошие и незагруженные подъездные пути, а также хорошо
функционирующий общественный 'транспорт;
 просторные автостоянки;
 места для отдыха и развлечений;
 приятная обстановка для совершения покупок, чистые современные
магазины, отсутствие мусора, надписей на стенах и сломанных
предметов, удобное сообщение между магазинами, автостоянками
и остановками общественного транспорта.
118
Определив границы площади охвата, доход и количество покупателей
в ее пределах, можно установить потенциал территории (потенциальную
емкость территории как рынка сбыта). Понятно, что знать количество
потенциальных покупателей на площади охвата и знать, сколько они будут
делать покупок, — это разные вещи. Потенциал торговли определенной
площади охвата равен произведению фактического количества покупателей
на их расходы на товары. Поэтому необходимо знать: 1) количество
потенциальных покупателей на площади охвата; 2) средние расходы в расчете
на одного покупателя или одну семью за определенный период (неделя,
месяц, год). Эту информацию можно получить либо из опубликованных
источников, либо из своего собственного исследования, либо из того и
другого. При принятии решения о размещении предприятия-продавца самым
весомым фактором можно считать количество потенциальных покупателей.
Например. большинство новых супермаркетов в крупных городах
открывается в жилых кварталах, за пределами деловых центров, где
концентрируется большое количество населения и соответственно велика
потребность в продовольственных магазинах. Основные критерии выбора
территории для размещения торговых точек торговых корпоративных
структур отражены в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Критерии выбора территории
Критерий
Данные о численности населения
района
Национальный состав населения
торгового района
Цель определения
Данные о численности населения можно использовать для
приблизительной оценки торгового потенциала.
Например, большое число среди жителей мусульман
может потребовать внесения соответствующих изменений
в выбор мясных продуктов
Рост населения района в последние годы? Новый супермаркет лучше размещать в районе с растущим
Есть ли место для строительства новых населением, где имеются участки для строительства
жилых домов?
нового жилья. Если перспективы развития района
Ведется ли в районе жилищное
положительны, то может быть так, что потенциальные
строительство?
возможности оправдывают риски, связанные со
Является ли район стабильным,
строительством торгового предприятия в районе, который
развивающимся или он
на первый взгляд не соответствует необходимым
бесперспективен?
требованиям
Источники доходов населения
Предпочтительны для размещения супермаркета такие
районы, где население имеет различные источники
доходов, что делает совокупный покупательский спрос
менее чувствительным к отраслевым кризисам или
банкротству отдельного производства.
Социально-демографическая
Позволяет выделить целевые группы потенциальных
структура населения
покупателей и определить концепцию торгового
предприятия.
119
Критерий
Удобное для покупателей
расположение
Близость жилых домов
Доступность данного района
Доступность других торговых
районов
Объемы расходов на товары
населения, фактически
проживающих в торговом районе
Установившиеся транспортные
потоки
Цель определения
Должны быть удобными подходы и подъезды в зонах с
интенсивным движением, трамвайных и
железнодорожных путей и пр.
Важнейшим критерием при выборе торгового предприятия
является близость его расположения
Возможность посещения покупателями из других районов
(шоссе, метро, маршрутный транспорт)
Просто ли живущим в данном районе людям осуществлять
покупки за его пределами или они будут покупать только
здесь?
Величина потенциальной прибыли
Люди привыкают к определенным транспортным
маршрутам и расположение торгового предприятия в
стороне от них усложнит привлечению покупателей
Чтобы определить территорию «зоны притяжения» торгового
предприятия, многие специалисты по подбору участков наносят на карту
изохроны23, отмечая точки с фиксированным временем передвижения в
автомобиле по каждой из улиц, идущих от выбранного места. Соединяя
точки между собой, получают изохронные линии. Точки, проставляемые,
например, через каждые 5 минут, на улицах в жилых кварталах
располагаются близко друг к другу, на автомагистралях, где скорость
движения выше, они находятся друг от друга значительно дальше, на
узких петляющих улицах расстояние между точками, наоборот,
сокращается. Изохронные линии, отражающие зависимость времени и
расстояния, делают более очевидными дистанционные факторы. Районы,
которые выглядят географически удаленными от участка, в контексте
«время - расстояние» могут оказаться вполне доступными. А массовое
строительство автомагистралей позволяет покупателям значительно
быстрее добираться до магазинов. Рассматривая участок для размещения
супермаркета в качестве центральной точки и нанося изохроны с
интервалами в 5, 10, 15 и 20 минут, специалист может определить
количество домашних хозяйств, являющихся потенциальными клиентами
будущего торгового предприятия, на территории торгового района.
Другие специалисты по подбору участков предпочитают
использовать фактическое расстояние в километрах для определения
территории торгового района. Предполагаемый участок рассматривается в
качестве центральной точки, из которой на карту наносятся
концентрические окружности на расстоянии 0,25, 0,5, 1, 2, 4 и 5
23
Современный супермаркет // Сайт http://www.retail.ru/biblio/supermarket/super02.htm .
120
километров. Процент потенциального спроса для каждой окружности
рассчитывается по-разному. Значительная доля покупателей магазина,
расположенного в перенаселенном городском районе, будет находиться в
радиусе 500 метров. Супермаркеты, расположенные в пригородной зоне,
будут привлекать покупателей с более обширной территории.24
Компании, владеющие сетью супермаркетов, могут рассчитать
торговый потенциал будущего торгового предприятия, сравнивая
торговый район с аналогичными районами, в которых подобные
предприятия уже работают. С этой целью вычисляется средний объем
продаж в расчете на 1 тыс. жителей рассматриваемых районов.
Полученное значение умножается на число жителей исследуемого района,
и в результате определяется ожидаемый объем продаж нового торгового
предприятия.
Для определения «зоны притяжения» торгового предприятия
можно использовать модель Райли [38]:
Радиус площади охвата центра А 
1  (N Б /N А )0,5
,
Расстояние от А до Б
где NБ – численность населения, посещающего торговый центр Б;
NА – численность населения, посещающего торговый центр А.
Согласно модели Райли существует равновозможная точка Х,
расположенная на границе между зонами притяжения двух торговых
центров, находясь в которой, покупатель может пойти как в торговый
центр А, так и в торговый центр В.
Пример. В целях иллюстрации применения модели Райли
воспользуемся схемами на рис. 2.15. Допустим, число посетителей
магазина А для покупателя равняется 8000, магазина В – 2000 человек, а
расстояние между магазинами равняется 3 км. Тогда, из формулы Райли
получаем, что «зона притяжения» магазинов будет равна в том случае,
если потребитель живет на расстоянии 1 км от менее привлекательного
магазина В и 2 км от более привлекательного А.
Берман Б., Эванс Дж. Розничная торговля: стратегический подход: 8-е изд. – М.:
Вильямс ИД, 2003. – 1184 с.
24
121
а)
Магазин В
Магазин А
Расстояние от
А до В
Расстояние от
А до В
Магазин В
Расстояние, которое
пройдет от А до В
потребитель
б)
Магазин А
Расстояние, которое пройдет
потребитель, чтобы добраться
от А до В
с)
Магазин В
Магазин А
Расстояние от А до В
Рис. 2.15. Иллюстрация к применению модели Райли
На наш взгляд, более объективно, чем это дано в модели Райли,
оценить привлекательность торговых центров можно с помощью
комплексного показателя, включающего в себя наиболее важные для
покупателей характеристики. Модель Райли имеет также другой
существенный недостаток: расчет по ней возможен только в том случае,
если потенциальный покупатель находится между оцениваемыми
торговыми точками на одной воображаемой линии с ними, если же хотя
бы один из них не соответствует этому условию, то применение формулы
становится невозможным (рис. 3 в, с).
122
Для преодоления указанного недостатка мы предлагаем другой
подход, рассчитывая выбор потребителем места посещения для покупок
по формуле:
П
В  ,
Р
где В – показатель предпочтения для посещения покупателем того или
иного торгового центра;
Пα – мера привлекательности торгового центра для покупателя, при
этом привлекательность магазина является функцией от множества
переменных Пα = f(x,y,…).
Pβ – Расстояние, которое должен преодолеть покупатель, чтобы
достигнуть тот или иной торговый центр
α, β – коэффициенты, получаемые эмпирическим путем, на основании
сравнения посещаемости разноудаленных торговых мест, причем в
данном исследовании принималось, что α=1, а коэффициент β
варьировалось от 1 до 0,5.
Пример. Рассчитаем, показатель предпочтения В трех недалеко
расположенных друг от друга магазинов: «Пятерочки» и его 2-х
конкурентов, имеющих условные названия А и Б. Расстояние от жилого
массива до торговых центров составляет, соответственно, 0,7 км, 1,4 км и
0,6 км. Исходные данные для расчета привлекательности представлены в
таблице 2.15.
Таблица 2.15
Оценка привлекательности торгового центра для покупателя
Параметры
Важность
параметра
Ассортимент
Цены
Качество
Маркетинговая активность
Удобство парковки
Удобства входа в магазин
Близость магазина
Система скидок
Качество работы персонала
Уровень мерчендайзинга
Часы работы
Итого:
0,1
0,13
0,11
0,06
0,08
0,1
0,09
0,1
0,07
0,05
0,11
1
Оценка по 10-ти балльной шкале
«Пятерочка»
А
Б
9
7
6
9
7
5
10
10
10
8
7
1
8
7
9
3
7
7
6
8
9
8
6
2
7
10
5
9
8
6
7
8
10
123
Итого
7,64
7,69
6,59
Таким образом, наиболее привлекательным для посещения является
магазин А. Теперь рассмотрим как повлияет на выбор покупателем
магазина его удаленность. Для этого, определим уровень предпочтения В,
принимая α =1 и β = 0,5. Результаты расчета представлены в таблице 2.16.
Таблица 2.16
Уровень предпочтения посещения покупателем оцениваемого
торгового центра
Привлекательность торгового центра для покупателя
Расстояние до торгового центра, которое должен
преодолеть покупатель
Вероятность предпочтения покупателям оцениваемого
торгового центра
«5»
А
Б
7,64
7,69
6,59
0,7
1,4
0,6
9,1
6,5
8,5
Из полученных результатов видно, что, в итоге покупатель
предпочтет «Пятерочку» - она ближе расположена, чем несколько лучший
магазин А и более привлекательна, чем магазин Б, хотя он расположен
близко.
Таким образом, используя этиологию маркетинга территорий, а также
его теоретико-концептуальное содержание, играющее кардинальную роль для
оценки маркетинговой привлекательности территории, оказалось возможным
разработать подход по совершенствованию стратегического планирования
размещения торговых корпоративных структур, находящихся в вертикальноинтегрированной системе сбыта и играющих важную роль в формировании
ценностей для конечных покупателей.
2.4. Формирование концепции управления маркетинговыми
стратегиями в вертикально-интегрированных системах
Новая экономика выдвинула на первое место важность
взаимоотношения с клиентами. Глобальные рыночные тенденции, в той
или иной степени, отражающиеся и в российской действительности,
заставляет компании разрабатывать стратегии управления каналами
доставки товаров, коммуникаций и обслуживания по вертикальной цепочке
от производителя до потребителей. Как отмечает Дж. Дэй «в течение
длительного времени дистрибьюция была у стратегий падчерицей» [41,
с.433]. Однако сейчас, продолжает Дж. Дэй, все больше компаний
понимают, что это пренебрежение, пусть даже снисходительное, связано
124
как с дополнительными рисками, так и с неиспользованными
возможностями с точки зрения конкурентного преимущества, что для
бизнеса недопустимо [там же, с.433]. Р. Уинсли также указывает на
важность отношений с каналами распределения: «система распределения
… является ключевым внешним ресурсом. Обычно на ее создание уходят
годы, изменить ее так же не очень просто…она отражает общее убеждение
в необходимости такой политики и практических мер, которые
формировали основу для совместных действий на основе длительного и
прочного партнерства» [113, с.237].
Роль маркетинга в развитии деятельности компании определяется
четырьмя ключевыми процессами, выявленными в результате
обследования 26 крупнейших компаний США [113, с.439]:
1. Установление конкурентного положения.
2. Определение целевых рынков и разработка товаров/услуг для
обслуживания данных рынков.
3. Доставка товаров/услуг на целевые рынки;
4. Создание и управление спросом.
Если в прежние годы производители диктовали условия
покупателям, то сейчас сила покупателей, в первую очередь, розничных
выросла настолько, что уже они формируют требования к поставщикам.
Причем, они хотят получать от производителей не только товары, но
иметь важные конкурентные преимущества от сотрудничества.
Необходимость
стратегического
подхода
к
управлению
маркетинговыми каналами вызвана появлением новых видов субканалов,
например, в виде продажи через Интернет или открытием крупных
распределительных центров, выполняющих роль дистрибьюторов, а и то и
производителей. Таким образом, становится все больше посредников,
способных существенно увеличивать ценность для потребителей.
Подобные тенденции приводят к осознанию о необходимости
стратегического подхода к управлению маркетинговыми каналами.
Стратегическое управление маркетинговыми каналами состоит из
нескольких последовательных этапов:
 компания разрабатывает способы охвата рынка, на котором
планируется создавать канал;
 компания определяет целевые сегменты потребителей;
 компаний вырабатывает стратегию конкурентного взаимодействия,
основанную на конкуренции или сотрудничестве;
 компания определяет стратегию позиционирования в выбранных
сегментах рынка;
 компания определяет структуру канала распределения;
125
 компания разрабатывает стратегический комплекс в соответствии с
моделью «4Р»;
 компания определяет стратегию коммуникации с другими участниками
канала.
Основной целью разработки маркетинговых стратегий является
организация действий участников вертикального канала по созданию
потребительской ценности для потребителей и одновременно получения
конкурентного преимущества как канала в целом, так и каждого субъекта
по отдельности. На рис. 2.16 показана модель взаимодействия компании –
участницы маркетингового канала, формирующая ценность для
потребителя в условиях конкуренции.
Ценности
Производитель
Конкуренты
Маркетинговый канал
Маркетинговый канал
ПОТРЕБИТЕЛИ
Рис. 2.16. Модель взаимодействия с потребителями в условиях
конкуренции
Из рис.2.16 следует, что конкуренты могут атаковать канал сбыта
компании и ее потребителей. Поскольку цепочка ценностей представляет
собой сумму цепочек ценностей его участников, то очень важно, чтобы
стратегические усилия каждого участника канала были между собой
скоординированы таким образом, чтобы способствовать достижению
конкурентного преимущества как отдельной компании, так и канала сбыта
в целом [127, с.43]. Подобная задача может быть решена только
построения
высокоэффективной
модели
организации
системы
взаимодействия участников канала и разработки соответствующих
маркетинговых стратегий. В качестве базы для такой модели
целесообразно рассмотреть подходы А. Литтла и Дж. С. Окленда, М.
Портера «Цепочка ценностей», Д.Нортона и Р. Каплана. Так, А. Литтл
126
выделил четыре ключевых факторов построения высокоэффективного
бизнеса [56, с.68]:
 заинтересованные группы;
 рабочие процессы;
 ресурсы;
 организация.
К заинтересованным группам А. Литтл относит клиентов,
служащих, поставщиков, дистрибьюторов, акционеров. Основная задача в
отношении рабочих процессов состоит в выделении ключевых бизнеспроцессов, таких как создание новых товаров, стимулирования продаж и
выполнение заказов. Ресурсы, по мнению А. Литтла, составляют ядро,
сердцевина, стержень конкретного бизнеса, выражаемого в виде ключевой
компетенции, являющейся источником конкурентного преимущества.
Наконец, организация, характеризующаяся определенной структурой,
политикой и организационной культурой, должна соответствовать новым
внешним условиям.
Похожая модель разработана Дж. Оклендом в рамках развития
концепции совершенствования качества бизнеса [91, с.961]. Дж. С. Окленд
предложил модель бизнеса, включающая в себя категории, которые
воздействуют на такие сферы, как удовлетворенность покупателя,
удовлетворение персонала и благоприятное влияние на общество. Данные
цели достигаются посредством процессов управления персоналом,
применения политики и стратегии развития руководства, использования
ресурсов (рис. 2.17).
127
Р
У
К
О
УПРАВЛЕ
НИЕ
ЛЮДЬМИ
В
О
Д
С
Т
ПОЛИТИ
КА И
СТРАТЕГ
ИЯ
В
П
УДОВЛЕТ
ВОРЕНИЕ
ЛЮДЕЙ
РЕ
ЗУ
Р
ЛЬ
О
ТА
Ц
Е
С
С
УДОВЛЕТ
ВОРЕНИЕ
ПОКУПА
ТЕЛЕЙ
Ы
ТЫ
БИЗ
НЕ
СА
О
РЕСУРСЫ
Предпосылки
ВОЗДЕЙС
ТВИЕ НА
ОБЩЕСТ
ВО
Результаты
Рис. 2.17. Модель бизнеса превосходного качества [91, 961]
К результатам бизнеса Дж. С. Окленд относит такие показатели как
прибыль, добавленная стоимость, оборотный капитал, а также доля рынка,
уровень обслуживания и т. д.
Если сопоставить рассмотренные модели А. Литтла и Дж.С. Окленда,
то можно выделить такие общие элементы, как процессы, ресурсы,
поведение руководства, обеспечивающие построение высокоэффективного
бизнеса. В тоже время исследователи прямо в моделях не выделяют
маркетинг как один из базовых процессов в обеспечении
высокоэффективного бизнеса, хотя понятно, что достижение высоких
рыночных показателей невозможно без данного инструментария. Как
справедливо заметил Дж. С. Окленд, качество начинается с маркетинга,
задача которого состоит в выявлении истинных требований потребителей к
товару, установлению взаимодействия между продавцом и покупателями,
налаживании обратной связи. Организация и ее поставщики
взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность
обеих сторон создавать ценности.
Модель М. Портера «Цепочка ценностей» получила широкое
распространение особенно в последнее время в связи с развитием теории
128
и практики процессного подхода в сложных клиентоориентированных
системах, реализованного в еждународном стандарте ИСО 9000: 2000 и
других его версиях. М. Портер выделяет процессы сбыта, маркетинга,
продажи и логистики как основные, влияющие на создание ценности для
потребителей и получения прибыли для компании.
Новое направление теории формирования долгосрочной стоимости
компании разработано профессорами Гарвардского университета Р.
Капланом и Д. Нортоном модели «Сбалансированная Система
Показателей» (Balanced Scorecard), которая стала в настоящее время одной
из популярных, признанной в мире концепции управления компании [48] .
Сбалансированная система показателей включает в себя четыре
составляющие:
 финансы;
 клиенты;
 система внутренних бизнес-процессов;
 обучение и развитие персонала.
Она позволяет разрабатывать комплекс мер, направленных на
достижение стратегических целей компании и, одновременно,
представляет собой эффективный инструмент контроллинга. Опросы,
проведенные консалтинговой компанией Horvath & Parters, показали, что
58% компаний, использующие сбалансированную систему показателей,
имеют увеличение рентабельности, 39% компаний отметили
положительное влияние на величину доли рынка, а 70% компаний
подтвердили о возможности данной системы успешно реализовать
стратегию [24, с.46-48]. Сбалансированная система показателей позволяет:
 Сосредоточить все ресурсы компании на реализации стратегии и
добиться неуклонного движения к поставленным целям.
 Обеспечить связь между стратегическими целями и ежедневной
работой всех структур, за счет введения измеримых показателей,
связанных с целями.
 Оптимизировать собственные бизнес-процессы.
 Повысить управляемость и эффективность деятельности компании.
 Снизить управленческие и финансовые риски.
 Настроить персонал на работу в единой команде.
 Сделать компанию сильной, конкурентоспособной.
Согласно концепции ССП стоимость создается во внутренних
бизнес-процессах, а финансовая и клиентская составляющие – это итоги,
который компания намеревается достичь. Стратегия развития должна быть
сбалансированной и включать по крайней мере по одному стратегическому
направлению из всех четырех направлений. И еще нужно отметить одну
принципиальную особенность данной модели, а именно, авторы придают
129
большое значение для Развития компании нематериальным активам
(составляющая обучения и развития), состоящим из трех категорий [48,
с.20]:
 человеческий капитал (умения, талант, знания сотрудников);
 информационный капитал (базы данных, информационные системы,
сети и технологии);
 организационный капитал (культура, лидерство, соответствующий
персонал, работа в команде, управление знанием).
Ценность данных активов состоит в том, что они помогают
претворять стратегию в жизнь. В тоже время нужно отметить, что данная
модель не учитывает влияние на формирование стратегии компании таких
факторов, как состояние макросреды, уровня конкуренции, особенности
организационной структуры системы и какими ресурсами она обладает.
На
рис.2.18
представлена
модель,
включающая
систему
сбалансированных показателей Р. Каплана и Д. Нортона и указанные
выше факторы внешней среды и факторы самой компании.
Конкурентна
я среда
Макросреда
Перспектива «ФИНАНСЫ»
Какая цель должна быть поставлена
из финансовых ожиданий инвесторов?
Страте
Стратег
Целевое гич.
КФУ
ич. цели
значение
мероприятия
Перспектива « КЛИЕНТЫ»
Какие цели относительно клиентов
необходимо поставить, чтобы
достичь финансовой цели?
Стратеги
ч. цели
КФУ
Стратег
Значени ич.
е цели
мероприятия
Стратегия и миссия
Перспектива «ПРОЦЕССЫ»
Какие цели относительно процесса
сбыта необходимо поставить,
чтобы выполнить цели в
перспективах «Финансы/Клиенты»?
Стратег
Целевое
Стратег
ич.
КФУ значени
ич. цели
мерое
приятия
Перспектива «ОБУЧЕНИЕ и
РАЗВИТИЕ»
Какие цели нужны относительно
персонала отдела сбыта, чтобы
выполнить цель по сбыту?
Страте
Стратег
Целевое гич.
КФУ
ич. цели
значение
мероприятия
Ресурсы
Организация
Рис. 2.18. Модель стратегического управления компанией
130
Пояснения к рис. 2.18. КФУ (ключевые факторы успеха) –
показатели, определяющие успешное достижение поставленной
стратегической цели в каждой перспективе.
Стратегические мероприятия – план работ, необходимых для
достижения стратегической цели в каждой перспективе.
Значение цели – формулируется стратегическая цель в
количественном или качественном измерении.
Модель, представленная на рис. 2.18, позволяет учесть достоинства
подходов А. Литтла, Дж.С. Окленда, Д. Нортона и Р. Каплана и может быть
использована для разработки процесса стратегического управления
сложными сбытовыми системами. Данный подход является наиболее
эффективным и важным инструментом внедрения процессного подхода к
управлению. Рассмотрим механизм применения предложенной модели для
управления маркетинговыми стратегиями в вертикально-интегрированном
канале сбыта. Для этого необходимо сформулировать стратегическую цель
и наметить инструментарии достижения цели, а также учесть факторы
окружения и ресурсы компании (рис. 2.19).
131
Макросреда
Конкуренция
Организация
Ресурсы
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ
Стратегии охвата рынка
Стратегии
позиционирования
Стратегии
брендинга
Сбытовые
стратегии
К
о
н
к
у
р
е
н
т
н
ы
е
с
т
р
а
т
е
г
и
и
Стратегии
территор.охват
а
Ценовые
стратегии
Стратегии
продвижения
Стратегический контроллинг
Перспектива «ОБУЧЕНИЕ и РАЗВИТИЕ»
Перспектива «ПРОЦЕССЫ»
Перспектива «КЛИЕНТЫ»
Перспектива « ФИНАНСЫ»
ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ
Стратегии
обслуживания
СТРАТЕГИИ
УПРАВЛЕНИЯ
ВЕРТИКАЛЬНОИНТЕГРИРОВАННЫМИ
МАРКЕТИНГОВЫМИ
СИСТЕМАМИ
Стратегия формирования власти в канале
Рис. 2.19. Концептуальная схема стратегического управления
вертикально-интегрированной маркетинговой системой сбыта
(стратегический маркетинг менеджмент)
Цели управления стратегиями в маркетинговых каналах могут быть
направлены на получение финансовых результатов, на формирование власти
в канале или на достижение определенного уровня лояльных потребителей.
132
Для
достижения
финансовых
результатов
используются
функциональные маркетинговые стратегии (товарно-ассортиментные,
ценовые, сбытовые и коммуникативные). При этом, очевидно, они будут
отличаться в зависимости от статуса компании в канале (производитель,
дистрибьютор или дилер), но в то же время управление стратегиями
каждого участника должны быть соответствующим образом согласованы и
конгруэнтными.
Стратегические действия по усилению власти в канале должны быть
направлены, в первую очередь, на разработку следующих мероприятий:
 достижение конкурентного преимущества за счет отличительных
качеств товара или всего ассортимента в целом;
 формирование высокого уровня ключевой компетенции (выбор
стратегии специализации или универсализации);
 формирование брендинга;
 формирование имиджа компании;
 разработка стратегий коммуникации.
Наконец, третья цель – формирование лояльных партнеров по
каналу и потребителей является более важной, чем просто достижение
удовлетворенности. Например, исследования компании GENERAL MOTORS показали, что более, чем 90% покупателей автомобилей
«удовлетворены» или «очень удовлетворены», но уровень повторных
покупок составил всего 30–40 %. Руководство компании «Кей», лидера
компьютерного Санкт-Петербургского розничного рынка считает, что цена
на компьютеры должна учитывать такие ценности как качество (отказ от
дешевых комплектующих), надежность компании и сервис. В итоге, 75 %
покупателей снова обращаются за покупками в эту фирму, не смотря на то,
что цены там не самые низкие.
Следовательно, маркетинг получит развитие в том случае, когда
компании будут оценивать свою деятельность не только по показателю
удовлетворенности клиента, а по увеличению доходов компании,
приходящихся на лояльных клиентов. Для разработки маркетинговых
стратегий для интегрированной системы необходимо выполнение условий
управляемости системы либо за счет того, что система принадлежит одному
владельцу или за счет власти наиболее сильного участника, например,
производителя. В тоже время для разработки стратегий нужно поставить
стратегическую цель. Чтобы реализация стратегий была успешной
необходимо провести согласование целей каждого участника канала, а также
выбрать одинаковые показатели оценки и иметь одинаковые методики их
определения. В тоже время нужно учитывать разные условия внешней
среды, в первую очередь, характер конкуренции, а также ресурсные
возможности и организационную структуру каждого участника. Таким
образом, стратегическое управление интегрированной системой с
133
использованием подхода Р. Каплана и Д.Нортона, состоящей из
производителя, дистрибьютора и дилера, должна содержать:
 представление интегрированной системы в виде каскадированных
процессов, состоящих из цепочки участников;
 маркетинговые стратегии участников, входящих в вертикальную
систему, должны соответствовать стратегиям той компании, у которого
имеется власть в канале, и подчиняться иерархической архитектуре,
представленной на рис.;
 стратегии должны соответствовать целям, определенным в рамках
каждой перспективы ССП.
В таблице 2.17 приведены маркетинговые стратегии, используемые
участниками вертикально-интегрированного канала сбыта, в разрезе
каждой перспективе ССП.
Таблица 2.17
Распределение маркетинговых стратегий в канале сбыта
с использованием подхода Р. Каплана и Д. Нортона
Перспекти
ва
Содержание
Маркетинговые концепции и стратегии участников
маркетингового канала
Производитель
Дистрибьютор
Дилер
Обучение
Человеческий Стратегия развития
Обучение персонала Обучение персонала
и развитие капитал
компетенции
производителем
производителем
Цель:
Стратегия
Стратегия
Стратегия
Повышени
инвестирования в
инвестирования в
инвестирования в
е
человеческий
человеческий
человеческий
ценности
капитал
капитал
капитал
нематериа Информацион- Организация единой Обмен данными
Обмен данными
льных
ный капитал
базы данных
ресурсов
Организацион- Организация работы Делегирование
Делегирование
ный капитал
в команде
сотрудников в
сотрудников в
команду
команду
Процессы Маркетинг
Товарная стратегия
Ассортиментная
Ассортиментная
Цель:
Ценовая стратегия
стратегия
стратегия
Создание
Стратегии сбытовой Ценовая стратегия
Ценовая стратегия
ценности
коммуникации
Стратегии
Стратегии
для
Ценовая стратегия
продвижения
продвижения
клиентов
Стратегии
Стратегия брендинга Стратегия «private
продвижения
label»
Стратегия брендинга
Сбыт
Сбытовые стратегии Стратегии
Стратегия
дистрибьюции
месторасположения
Продажи
Стратегии уровня
Увеличение уровня
Стратегии уровня
«решения проблем
дистрибьюции
«решения проблем»
клиента»
Стратегия
Стратегия выбора меСтратегия
«активных» продаж тода обслуживания
«активных» продаж
Увеличение «зоны
притяжения»
134
Перспекти
ва
Содержание
Логистика
Инновации
Клиенты
Цель:
Удовлетво
рение
потребнос
тей
Финансы
Цель:
Устойчив
ый рост
стоимост
и для
акционеро
в или
собственников
Удовлетворе
нность
Лояльность
Развитие
клиентской
базы
Прибыльность
клиентов
Доля в
бизнесе
клиентов
Совершенств
ование
структуры
издержек
Эффективное
использовани
е активов
Увеличение
дохода
Повысить
ценность
предложения
Маркетинговые концепции и стратегии участников
маркетингового канала
Производитель
Дистрибьютор
Дилер
Стратегии уровня
Стратегии уровня
Стратегии уровня
обслуживания
обслуживания
обслуживания
Стратегии товарной
Добавление
Добавление
инновации и вариации ценности
ценности
Стратегия
Стратегия
Стратегия
партнерских
партнерских
формирования
отношений
отношений
постоянных
покупателей
Стратегия
Стратегия
Стратегия
дифференциации
дифференциации
формирования
Стратегия
Стратегия
преданных
концентрации
концентрации
покупателей
Стратегия охвата
Стратегия охвата
Стратегия охвата
рынка
рынка
рынка
Стратегия
интеграции
Конкурентная
стратегия
Стратегия интеграции
Стратегия выбора
формы интеграции в
канале
Стратегия
интеграции
Конкурентная
стратегия
Стратегия интеграции
Стратегия выбора
формы интеграции в
канале
Стратегия
пониженных цен
Конкурентная
стратегия
Стратегия выбора
формы интеграции в
канале
Стратегия роста
Стратегия выбора
формы интеграции в
канале
Стратегия роста
Стратегия выбора
формы интеграции в
канале
Стратегия роста
Стратегия роста
Стратегия роста
Стратегия роста
Стратегия выбора
формы интеграции в
канале
Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, подход к товарному предложению
должен быть ориентирован не столько на продажу, как на комплексное
решение проблемы покупателей или потребителей, а это повлечет за
собой изменение стратегий маркетинг-микса [63]:
 Дистрибъюция: удобный, легкий, востребованный покупателем доступ
к решению.
 Цена: общая цена (а не цифра на ценнике), которую покупатель платит
за то, чтобы получить решение.
 Реклама: доносимая до покупателя информация об отличительных
качествах предлагаемого решения.
 Продажа: переговоры, или поиск решения, наиболее полно
отвечающего потребностям покупателя и выгодного для обеих сторон.
135
Характеристика продаж по уровню удовлетворения потребностей
При прямой продаже покупателю предлагается товар «без
подкрепления». Это – хорошо известный покупателю товар, давно
находящийся на рынке. Например: продукты питания, повседневная
одежда и т. д.
При продаже решений покупателю вместе с товаром продается
решение проблемы покупателя, Например, если компания хочет решить
проблему повышения эффективности своего торгового персонала, то, как
возможное решение данной проблемы, ей может быть предложено
приобрести компьютеры
вместе с соответствующим программным
обеспечением и произвести обучение сотрудников. На промышленном
рынке продажа решение иногда называется «продажа под ключ». Продажа
решений
является
хорошим
инструментом,
повышающим
конкурентоспособность и рыночную власть в канале, но не идеальным.
Для более глубокого развития отношений в канале между партнерами
нужно переходить к стратегии «продажа результата». При продаже
результатов покупателю вместе с товаром продается определенный
результат его использования. Например, в рассмотренном выше случае,
продавец компьютеров может гарантировать покупателю, что
использование компьютерного обеспечения отдела сбыта позволит
увеличить на определенный процент объемы продаж. На промышленном
рынке такая продажа иногда называется «продажа под ключ с готовой
продукцией».
В таблице 2.18 приведен пример, иллюстрирующий разные
стратегии продаж на рынке ремонта автомобилей.
Таблица 2.18
Пример стратегий продаж автоэмалей различными компаниями
Метод продаж
Компания Х
Прямая продажа:
Ассортимент эмалей
- продажа красок в банках для автомобилей
Продажа решений:
- изготовление смеси
Продажа результатов:
- покраска машин
Компания ХХ
Ассортимент эмалей
для автомобилей
Изготовление смесей
из эмалей
-
Компания ХХХ
Ассортимент эмалей
для автомобилей
Изготовление смесей
из эмалей
Покраска
автомобилей
Следующий метод, называемой «продажей инвестиций» так же
широко используется на промышленном рынке при продаже дорогостоящей
продукции. При данной стратегии продаж компания – продавец предлагает
покупателю свои товары или услуги как инвестиционный товар, способный
принести последнему прибыль. В этом случае, стоимость покупки
рассматривается не как расходы, а как инвестиции. Чтобы убедить
136
покупателя в выгодности приобретения, продавец разрабатывает ему
маркетинг – план. Например, при продаже производственных линий,
маркетинг – план должен показать прибыль, которую можно получить на
данном оборудовании.
Не одна стратегия управления каналами сбыта не может быть
эффективна без выбора оптимального соотношения коммерческих и
маркетинговых потоков. Целью разработки стратегий вертикальноинтегрированной системы сбыта является достижение конкурентного
преимущества.
ГЛАВА III. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ
РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА
МАРКЕТИНГА ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ
СИСТЕМ СБЫТА
3.1. Задачи и содержание стратегического плана маркетинга
в контексте управления вертикально-интегрированными
системами сбыта
Управление процессами взаимодействия бизнес-участников
вертикально-интегрированной системы требует не только формирования
взаимоувязанных маркетинговых стратегий, но и программ реализации
стратегических целей создания такой интеграции. К наиболее важным
стратегические решения при организации вертикальной структуры
распределения относятся:
1. Определение типа и числа каналов сбыта (традиционный канал,
электронная коммерция, продажа по каталогам, продажа по образцам и т.
д.).
2. Выбор метода сбыта (прямой, косвенный, комбинированный).
3. Установление
интенсивности
охвата
рынка
(интенсивный,
селективный, концентрированный, эксклюзивный).
4. Определение типов посредников (оптовики, розница) и определение их
роли в каналах сбыта. При этом необходимо оценить возможности опта
и розницы (размер оборота, уровень специализации, возможности
осуществлять маркетинговые, логистические, технологические и
сервисные услуги).
5. При развитии регионального сбыта – определение уровня
централизации решений в области сбыта (решения могут быть
централизованными или децентрализованными).
6. Выбор уровня сбытовой интеграции (определение уровня
вертикальной и горизонтальной интеграции).
137
7. Принятие решения о необходимости конкуренции, как в каналах сбыта,
так и между каналами.
Решение таких важных для любой компании вопросов требует
проведения анализа внешней среды, потенциала каждого участника
канала, разработки стратегий, согласующихся между собой по цепочке
вертикальной системы. По существу необходимо иметь документ, в
котором в определенной последовательности были бы приведены
доказательные рекомендации по выбору тех или иных стратегий. Следует
отметить, что по существу отсутствует методологический аппарат
стратегического планирования маркетинга для таких сложных
организационных структур как вертикально-интегрированные системы.
Если обратиться к результатам исследования о 25 наиболее
распространенных инструментов управления, полученные компанией
Bain&Co, то можно увидеть, что проблемы управления сбытом часто
находятся в фокусе внимания многих компаний (рис. 3.1.)25.
Стратегическое планирование
Бенчмаркинг
Миссия и видение
Управление сбытом
Аутсорсинг
Сервис
Отношения с потребителями
Корпоративный кодекс (этика)
Стратегия роста
Управление по целям
Стержневые компетенции
Ситуативное планирование
Стратегические альянсы
Управление изменениями
Управление знаниями
Стратегические карты
Децентрализация
Управление качеством
Реинжениринг
Сетевая интеграция цепи поставки
Экономическая добавленная стоимость
Система сбалансированных показателей
Реорганизация в форме слияния
Венчурное инвестирование
Перезакупка акций
Рис. 3.1. Рейтинг основных направлений деятельности компаний
25
http://www.start.org.ru/inst.html#inst.
138
Из рис. 3.1 видно, что стратегическое планирование является самым
распространенным инструментарием действием компаний. Актуальность
стратегического планирования так же относится и к российским компаниям.
В тоже время исследования показали, что российские компании
редко проводят исследования проблем сбыта.26
М.Х. Мескон определяет стратегическое планирование как набор
действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к
разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы
помочь организации достичь своих целей [72, с. 696]. М. Мак-Дональд
включает в процесс стратегического планирования и сам процесс
формирования долгосрочных целей [68, с. 76]. При этом он указывает
путь, с помощью которого достигается цель планирования –
сопоставление имеющихся ресурсов и открывающихся возможностей.
И. Ансофф подчеркивает различие между стратегическим
планированием и стратегическим менеджментом: стратегическое
планирование – аналитический процесс, а стратегический менеджмент –
организационный, занимающийся формулированием стратегий, развитием
деловых способностей компании и управлением внедрением стратегий и
развитием способностей. С другой стороны менеджмент (management)
означает управление, а это процесс, состоящий из таких этапов как
целеполагание, планирование, организация исполнения целей и контроля
и охватывающий все сферы деятельности компании. И. Ансофф считает,
что стратегическое планирование сфокусировано на принятии
оптимальных стратегических решений, в то время как стратегический
менеджмент связан с достижением стратегических результатов: новых
рынков, новых товаров или новых технологий. Д. Аакер называет
стратегическое
управление
(или
стратегический
менеджмент)
«стратегическим рыночным управлением», в которое входят такие
компоненты, как [2, с.33]:
 ориентация на внешнюю среду;
 разработка упреждающих стратегий;
 использование информационной системы для сбора и анализа
информации;
 знания процессов;
 анализ информации и принятие решения в реальном времени;
 развитие и поддержка «духа» предпринимательства;
 использование маркетинга.
Д. Аакер подчеркивает роль маркетинга в стратегическом
планировании, который на современном этапе превратился в
26
http://www.start.org.ru/inst.html#inst.
139
самостоятельный объект планирования как на оперативном, так и на
стратегическом уровнях.
Идеология и инструментарий стратегического планирования
маркетинга организованных групп компаний, хотя и сохраняет общий
алгоритм, изложенный в работах по стратегическому менеджменту
зарубежных и российских исследователей (И. Ансофф, Д. Аакер, В.М.
Архипов, О.С. Виханский, А.Н. Петров, А. Стрикленд, А. Томпсон, Р.А.
Фатхутдинов и др.), вместе с тем имеет существенные особенности.
Первая особенность состоит в разной функциональной роли,
которую играют участники вертикальной цепочки: производитель,
оптовые компании и розничные предприятия.
Вторая особенность состоит в том, что каждый участник системы
может преследовать собственные стратегические цели, использовать
особые подходы к принятию стратегических решений, владеть разным
ресурсным потенциалом.
Третья особенность состоит в неодинаковых рыночных условиях
для каждой компании, определяемые не только состоянием конкуренции
на горизонтальных рынках, но и разным законодательством для оптовой и
розничной торговли.
Как отмечает известный специалист по маркетинговому
планированию М. Мак-Дональд, начало становления стратегического
маркетингового планирования относится к 60-м годам прошлого века по
мере роста нестабильности внешней среды, увеличившейся сложности
решения маркетинговых задач, возникших в связи с высоким темпом
роста послевоенной экономики и усилением конкуренции. Исследователь
приводит данные, полученные на основании изучения практики
планирования в 20 крупных компаниях о том, что компании,
«занимающиеся маркетинговым планированием всегда произойдут тех,
кто им не занимается» [68, с.47]. При этом были получены следующие
преимущества маркетингового планирования:
 лучшая координация работы большим количеством людей, чья
деятельность связана во времени;
 повышенная вероятность определить ожидаемые события;
 лучшая подготовленность к изменениям;
 минимизация нерациональных действий по преодолению неожиданных
событий;
 улучшение коммуникаций между сотрудниками;
 снижение числа конфликтов среди персонала;
 систематический анализ перспективы;
140
 более эффективное распределение корпоративных ресурсов между
рыночными возможностями;
 обеспечение основы для постоянного контроля деятельности.
В таблице 3.1 приведены основные задачи, решаемые с помощью
маркетингового планирования. С другой стороны, отмечаются, что только
внедрение системы планирования не может устранить все проблемы
компании.
141
Таблица 3.1
Возможности и ограничения маркетингового планирования [106]
Маркетинговое планирование
Может
• Усилить способность фирмы интегрировать
все составляющие маркетинговой активности,
с тем чтобы максимизировать усилия,
прилагаемые для достижения корпоративных
целей и задач
• Минимизировать эффект неожиданности от
резких изменений на рынке и действий конкурентов
Не может
• Предоставить вам некую безапелляционную
картину гарантированного будущего фирмы
• На 100% обезопасить руководство фирмы
от совершения ошибок
• Выстроить взаимоотношения со всеми
структурами организации, задействованными
в деятельности фирмы
• Создать некое руководство с пошаговым
описанием всех необходимых к принятию
решений (принятия оперативных решений,
зависящих от ситуации, все равно не
избежать)
• Укрепить возможности менеджеров управлять • Предоставить годовой план, который будет
организацией и ее бизнес-процессами, основы- соблюден в течение всего года (скорее всего,
ваясь на четко прописанном и согласованном некоторые изменения в план придется внести
со всеми ее ключевыми участниками плане
не один раз)
П.Дойль считает, что функции стратегического маркетингового
планирования состоят в следующем [42, с.249]:
 содействие процессу перемен;
 побуждение менеджеров к формулированию «правильных» вопросов;
 мотивация и контроль;
 противодействие бухгалтерской тирании.
Стратегическое
маркетинговое
планирование
формирует
восприятие будущего, в отличие от бухгалтерского подхода, обращенного
в прошлое. Прежде всего, целесообразно дать понятие стратегического
планирования. Ф. Котлер определяет стратегическое планирование как
управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса
целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных
возможностей. Стратегическое планирование, по мнению Ф. Котлера,
решает следующие задачи [56]:
 управление инвестиционным портфелем компании;
 тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение
показателей рыночного роста и позиций компании на конкретном рынке;
 разработка стратегии для каждого направления деятельности в виде
сценария или плана достижения долгосрочных целей.
142
Д. Дэй, известный специалист по стратегическому маркетингу,
отмечает различие между стратегическим планирование и стратегическим
маркетингом: стратегическое планирование – это почти предвидение
ситуации в будущем, а маркетинг, по традиции, является пограничной
функцией между организацией и ее внешней средой [138].
Результаты
стратегического
планирования
маркетинговой
деятельности оформляются путем составления стратегического плана
маркетинга, составляемого, как правило, на несколько лет и в котором
описываются главные факторы и силы, воздействующие на организацию,
а также содержатся долгосрочные цели и главные маркетинговые
стратегии и ресурсы, необходимые для их реализации [30].
Г. Ассэль считает, что стратегический план маркетинга определяет
ориентиры долгосрочного роста компании и весь набор товаров, который
она будет предлагать (номенклатуру товаров компании), обычно
разрабатывается на пять лет и должен содержать ответы на следующие
вопросы [2, с.37]:
 чего компания хочет добиться? Это должно выражаться в конкретных
целях, основанных на оценке руководством маркетинговых возможностей;
 как фирма планирует добиться этих целей, что определяется
выбранными руководством стратегиями?
 какие ресурсы руководство считает необходимыми для реализации плана?
 каким образом руководство должно применять определенные
стратегии?
Предметом стратегического плана маркетинга, как считает Ф.
Котлер, являются выбор целевых рынков и ценностные предложения для
них после проведения анализа самых перспективных рыночных
возможностей [56, с.89]. По мнению Ж.-Ж. Ламбена, смысл
стратегического плана заключается в том, чтобы «четко и лаконично
формулировать основные стратегические направления фирмы для
обеспечения ее долговременного развития» [63, с.454]. При этом, план
напрямую затрагивает такие функции компании, как исследования и
разработки, финансы, производственную деятельность, человеческие
ресурсы. Следовательно, стратегическое планирование маркетинга
является комплексным мероприятием, направленным на решение важных
задач развития компании. Структура стратегического плана маркетинга
состоит из следующих основных элементов [63, с.458]:
 изложение (заявление о) миссии;
 история компании;
 определение бизнеса;
 корпоративные цели и ограничение;
143
 основные стратегические варианты направления для каждой бизнесединицы компании;
 внешний аудит: анализ привлекательности рынка, включающий анализ
рыночных тенденций, покупательского поведения, структуры сбыта,
конкурентной среды, тенденции макросреды;
 внутренний аудит, включающий анализ конкурентоспособности
компании, текущей маркетинговой ситуации в компании,
приоритетных конкурентов, системы сбыта, коммуникативной
политики, ценовой политики;
 принятие решения, от которых зависят выполнение целей и их
интеграция – цели по сбыту, по прибыли, по отношению к
потребителям;
 выбор стратегического пути из стратегических альтернатив;
 разработка маркетинговой программы;
 анализ риска;
 разработка и согласование маркетингового бюджета;
 анализ устойчивости и уязвимости плана.
Таким образом, предложенная структура стратегического плана
маркетинга представляет собой алгоритм действий, позволяющий, по
мнению Ж.-Ж. Ламбена, «создать четкую картину будущего, каким фирма
хотела бы его видеть» [63, с.454]. В тоже время многие специалисты
предупреждают об опасности «жесткого» подхода к стратегическому
планированию (Дж. Дэй, О’ Шонесси и др.) в виду действия таких
факторов как неопределенность ситуации, недостаточность информации,
возможность появления непредвиденных событий, которые способны
существенно повлиять на первоначально принятые решения. Как заметил
Катькало В.С. методологический комплементаризм современной теории
стратегического управления не сводится к механическому сведению «под
зонтик» единой теории всех концепций стратегий, предназначенных для
разных технологических и институциональных режимов развития фирмы
[51].
Альтернативой
структурированного
подхода,
является
использование вероятностных методов, сценарного планирования, так
называемый «rolling plan», предусматривающий непрерывный мониторинг
ситуации и быстрое реагирование на новую ситуацию. Дж. Дэй высказал
идею «адаптированного планирования», которую можно использовать для
разработки стратегического плана маркетинга для интегрированной
вертикальной системы сбыта, основанную на взаимодействии верхних и
нижних уровнях управления компании и ее подразделений [41, с.111]. Как
считает Дж. Дэй наиболее эффективным будет планирование,
144
осуществляемое совместно корпоративным менеджментом и линейными
менеджерами [41, с.113].
Следовательно, стратегический план маркетинга должен содержать
методики совместной деятельности компаний для реализации единой
цели, которую они формируют в рамках взаимодействия в канале сбыта.
На рис. 3.2 показана принципиальная схема, определяющая разработку
стратегического плана маркетинга в рамках вертикально-интегрированной
системы сбыта.
Оптовый
рынок
«Частные»
стратегическ
ие цели
Общая
стратегичес
кая цель
Рынок
производите
ля
«Частные»
стратегическ
ие цели
Розничный
рынок
«Частные»
стратегическ
ие цели
ПОТРЕПРОИЗВОДИ
ТЕЛЬ
ДИСТРИБЬЮТОР
«Частные»
стратегии
«Частные»
стратегии
ДИЛЕР
БИТЕЛЬ
Показатели
оценки
реализации
цели
«Частные»
стратегии
ОБЩИЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ
ВНЕШНЯЯ СРЕДА
Рис. 3.2. Принципиальная схема для разработки плана маркетинга
вертикально-интегрированной системы сбыта
Рис. 3.2 показывает, что стратегическое планирование начинается с
постановки целей. П. Друкер, автор концепции управления по целям,
впервые сформулировал концепцию планирования, которая ставит на
145
первое место не функции и процессы (как), а цели (для чего). Цель
определяет средства ее достижения, а не наоборот. В настоящее время
концепция целеполагания принята многими исследователями (И. Ансофф,
Г.Л. Азоев, Е.П. Голубков, Дж. Дэй, Ф. Котлер, Ж.-Ж. Ламбен, М. МакДональд, В.Д. Шкардун, Р.А. Фатхутдинов и др.). Каждый участник
канала сбыта имеет как общие для всех компаний цели, так и свои
«частные» цели. Приоритет целей устанавливается, исходя из желания
компании сотрудни-чать в интегрированной системе. Например, для
эксклюзивного узкоспециа-лизированного посредника приоритетной
целью будет общая цель, а не «частная» цель. Для посредника с
диверсифицированным ассортиментом более важной будет, скорее всего,
«частная», а не общая цель. Поскольку за целью следует стратегия, то
разработка стратегий также будет зависеть от того, какая цель наиболее
важная – общая или «частная». Как считает М. Мак-Дональд,
стратегический анализ и выбор стратегии являются ключевыми этапами
стратегического планирования [68, с.82]. Грамотно разработанная
маркетинговая стратегия должна быть в итоге направлена на привлечение
достаточного количества покупателей и сформировать большое число из
них постоянных (лояльных) клиентов.
Поэтому целесообразно более подробно рассмотреть сущность и
процесс стратегического маркетингового планирования. Общий алгоритм
ситуационного анализа, разработан одним их крупных специалистов в
области стратегического маркетингового планирования Д. Дэем
и
представлен в его работе [41, с.126]. Исследователь применил модель
SWOT-анализа, включив в алгоритм угрозы и возможности со стороны
внешней среды и действие внутренних факторов в виде навыков и
ресурсов, представляющие сильные или слабые стороны компании. М.
Мак-Дональд, используя подход Д. Дэя, изложил процесс разработки
стратегии, показанный на рис. 3.3 [68, с. 79].
146
Определение
бизнеса
компании
Предвари
тельные
цели
Окружающая
ситуация
Возможно
сти и
опасности
Конкурентна
я ситуация
Ресурсы и
способности
Анализ
прошлой
деятельност
и
Сильные и
слабые
стороны
Стратегическ
ое
осмысление:
-определение
ключевых
вопросов;
Анализ:
-выбор
проблемы;
-оценка
вариантов
-разработка
вариантов
стратегий
Принятие
решений:
-стратегия;
-цели
Детализация
существующ
ей стратегии
Рис. 3.3. Процесс разработки стратегии
По мнению М. Мак-Дональда, анализ внешних и внутренних факторов проводится с целью выработки стратегий, определению конкурентного
преимущества. Оценка конкуренции проводится после выявления прямых
и потенциальных конкурентов, как с точки зрения выявления возможных с
их стороны угроз, так и служить объектом для определения сильных и
слабых сторон компании [68, с.82]. Результатом анализа является
получение информации об окружающей среде, конкуренции, внутренних
навыках и ресурсах. Аналогичной точки зрения на процесс разработки
стратегии придерживается Дж. Дэй [41, с.126], в тоже время добавляя, что
существенным элементом в структуре анализа является выявление
проблем, с которыми может столкнуться компания. Стратегическая
проблема – это условие или давление на бизнес, вызываемые внутренними
147
или внешними событиями или их последствиями, включающими [41,
с.148]:
1. Возможный результат, который окажет большое воздействие на
будущие показатели функционирования бизнеса.
2. Противоречивость, связанную с тем, что люди на основании
имеющегося у них опыта и убеждений могут занимать и защищать
различные позиции относительно того, как следует справляться с
рассматриваемой проблемой.
3. Стратегические последствия, так как решение может означать
изменения в принятой стратегии.
При анализе проблем и разработки предложений для их решения,
следует определить приоритеты, которым нужно уделить первостепенное
внимание. Для этой цели полезной будет решетка, предложенная Дж.
Дэем, представленная на рис. 3.4.
Степень
срочности
(вероятность
проявления и
близость во
времени)
Немедленно
наступающие
Будущие
Потенциальное воздействие на показатели
деятельности (позитивные или негативные)
Основные
Второстепенные
Приоритетные проблемы:
Вспомогательные проблемы:
-выявление альтернатив
-делегирование полномочий
действий
по принятию решений;
- решение в контексте более
приоритетных проблем
Появляющиеся проблемы:
Не относящиеся к классу
- тщательное отслеживание; проблем
- хеджирование рисков
Рис. 3.4. Решетка определения вероятности и воздействия
для классификации стратегических проблем [41, с.148]
Проведение ситуационного анализа основывается на применении
методического аппарата, позволяющего, с одной стороны, формализовать
процесс планирования, а, с другой стороны, избежать ошибок в получении
результатов и в выработке решений. Шкардун В.Д. определяет
методический аппарат стратегического планирования как «совокупность
моделей и методик, а также соответствующих рекомендаций по их
применению для решения конкретных задач» [125, с.194]. К основным
методикам он относит: методики анализа внешней и внутренней сред,
методики отраслевого анализа, методика комплексной оценки соответствия
рыночным условиям и конкурентоспособности предприятия, методики
(модели) формирования и оценки стратегических альтернатив. В контексте
рассматриваемого в данной главе вопроса разработки стратегического
плана маркетинга к указанным выше методикам целесообразно добавить
148
методики разработки стратегических целей, методики принятия
стратегических решений, методики оценки эффективности реализации
стратегии. Если иметь в виду, что стратегический план реализуется через
рабочие программы, то необходимо сформировать методики по
оперативному маркетингу. Структура стратегического плана Ж.-Ж.
Ламбена, изложенная выше, не учитывает вопросы внедрения намеченных
мероприятий. В тоже время часто хорошие планы на бумаге не
исполняются в виду плохой их реализации. Поэтому на представленной
ниже схеме (рис. 3.5) показаны как структура стратегического плана
маркетинга, так и основные мероприятия по его реализации.
149
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ
ПЛАН МАРКЕТИНГА




Объекты:
Маркетинговый канал
Компания (СХЕ)
Отдел
Бизнес-процесс
МАРКЕТИНГОВОЕ
ПЛАНИРОВАНИЕ
 Определение цели или проблемы
 Маркетинговые исследования
внешней и внутренней среды (стратегический маркетинг – аудит)
 Анализ информации и принятие
решения о достаточности
информации
 SWOT – анализ
 Разработка долгосрочного,
среднесрочного и краткосрочного
прогнозов
 Уточнение стратегической цели
 Разработка альтернативных
вариантов стратегий
 Выбор стратегий по критериям
эффективности
 Разработка бюджетов, планов и
программ для выполнения цели на
первый год
УПРАВЛЕНИЕ
ВНЕДРЕНИЕМ

Формирование
центра,
ответственного
за
принятие
решений
 Методологическое обеспечение
разработки стратегического плана
маркетинга
Выбор модели и метода принятия
решений
 Выбор организационной структуры
внедрения
 Организация взаимодействия
центров ответственности

Разработка
системы
стратегического
маркетингконтроллинга:
-мониторинг (контроль)
-корректировка
-изменение стратегий
-отказ от цели
 Разработка системы мотивации
участников внедрения стратегий
 Выбор методики согласования
решений между участниками
вертикально-интегрированной
системы
Рис. 3.5. Структура стратегического плана маркетинга
150
Разработка стратегического плана маркетинга начинается с
определения стратегической цели, которая должна не только показывать
количественный или качественный результат реализации плана, но и
определять его товаро-рыночные границы. Последнее обстоятельство
позволит проводить анализ внешней среды, включая определение
потенциала рынка и его сегментов, уровня конкуренции и пр. По
результатам комплексного маркетинг-аудита возможно уточнение или
изменение первоначальной цели. После окончательного утверждение цели,
для достижения которой предназначен стратегический план маркетинга,
основное внимание уделяется выбору стратегий. Разработка и внедрение
стратегий является необходимым элементом современного менеджмента,
который играет большую роль в организации работ по достижению
поставленной цели. Поэтому стратегический план маркетинга должен
давать четкое представление кто будет отвечать за его реализацию, кем и
как будут приниматься и контролироваться решения, какова система
вознаграждения участников, способствовавших достижению целей. Чем
крупнее предприятие, тем важнее становится роль стратегического
маркетинга как основного инструментария, с помощью которого
разрабатывается стратегический план развития компании. Конечным
результатом эффективной маркетинговой стратегии является не только
хорошие финансовые показатели, отражаемые в балансе, но и, что очень
важно, - насколько удовлетворены партнеры интегрированной системы,
особенно являющиеся покупателями и потребителями. Именно поэтому те
компании, которые в фокус своей деятельности поставили фактор
удовлетворенности потребителя, добиваются стабильных успехов. Нужно
отметить, что существует ряд проблем, связанных с использованием
стратегического маркетинга. Первая состоит в том, что только крупные
компании могут позволить себе содержать штат маркетологов-аналитиков,
способных разрабатывать стратегии. Вторая проблема находится в области
внедрения стратегий. Разработка самого идеального стратегического плана
маркетинга не гарантирует его успешную реализацию. С одной стороны,
здесь «виновата» быстро меняющаяся внешняя среда, а, с другой – как
правило, слабый менеджмент, присущий многим российским компаниям,
руководители которых привыкли действовать интуитивно, а не на
фактически имеющихся прогнозах. Принимать правильные стратегические
решения, ориентируясь лишь на финансовые отчеты и на собственный
опыт, стало недостаточным и даже ошибочным способом. И если, когда
еще динамика роста многих рынков позволяет сегодня так действовать, то
завтра подобные методы управления стратегиями может привести к краху
компании. С течением времени это понимает все большая часть
151
предпринимателей и они осознают важность контроля над происходящими
в компании процессами, особенно требующими значительных ресурсов.
Поэтому все большее распространение получает внедрение
системного управления бизнес-процессами компании, в том числе и в
составе различных стратегических альянсов. Внедрение стратегического
плана маркетинга предполагает определенный набор действий, начиная от
организационных мероприятий и заканчивая разработкой мероприятий по
контролю за реализацией стратегий. Если немедленно наступающие
проблемы могут быть тщательно продиагностированы и определены с
точки зрения возможных последствий, то будущие проблемы и их
последствия могут быть оценены только с определенной степенью
вероятности,
что
вызывает
необходимость
использования
дополнительных ресурсов для снижения или исключения возможных
соответствующих рисков. Стратегический анализ и выбор стратегий, по
мнению Мак-Дональда, являются наиболее слабыми и сложными
моментами данного процесса. Поэтому разработка моделей принятия
стратегических решений в условиях нестабильной внешней среды, не
смотря на большое число проведенных исследований, является
актуальной и на сегодняшний день.
3.2. Разработка методологических подходов к принятию решений
о выборе маркетинговых стратегий
Стратегическое маркетинговое решение представляет собой
определенную процедуру выбора наилучшего варианта достижения
стратегической цели из возможных альтернатив. По сравнению с другими
функциональными областями деятельности предприятия, маркетинг – это
сфера принятия рискованных решений, поскольку при выборе стратегий
нужно учитывать множество независимых и взаимозависимых внешних и
внутренних факторов.
Обычно руководство компании приближается к выработке главных
стратегических решений постепенно шаг за шагом, часто начиная с
формулирования в самом общем виде исходной концепции, а затем
дополняя ее по мере накопления информации. Как считает А. Томпсон,
тем самым достигается минимальный уровень совершения серьезной
ошибки [115]. Это обусловлено тем, что ни одна из технологий принятия
решений не обеспечивает идеального хода реализации стратегии.
Методология принятия решений является наиболее ответственным
элементом в теории стратегического управления и, несмотря на большое
число научных работ, выполненных в этой области зарубежными и
152
отечественными исследователями (Ансофф И., Агафонов В.А., Аренков
И.А., Багиев Г.Л., Блейк Р., Клейнер Г.Б., Минцберг Г., Мескон М.,
Моутон Д., Нойбауэр Г., Орлов А.И., Саймон Г., Татаренко В.Н.,
Фатхутдинов Р.А., Чандлер А.и др.), остается до конца не проработанной.
На наличие проблемы принятия решений в маркетинге указывает
американский специалист П. Диксон [37]: «Фирмы часто не
разрабатывают на бумаге четких и ясных операционных процедур
принятия решений и планирования, хотя было доказано, что надежность
маркетинговых планов увеличивается при наличии соответствующих
правил и процедур, разработанных при широком участии специалистов».
Дж. Шапиро разделяет точку зрения П. Диксона, заявляя, что, вероятность
принятия верного и рационального решения значительно увеличивается,
если менеджерам предоставляется действительно полная информация
относительно положения дел в компании и за ее пределами [124, с. 643].
Согласно теории рационального выбора основана на четырех следующих
элементах:
 знание альтернатив возможных действий;
 знаний последствий, возможных для каждого действия;
 последовательная
установка
предпочтений
для
сравнения
альтернативных действий;
 правило выбора решения, обеспечивающее наибольшую выгоду.
Выбор маркетинговых стратегий носит мультиальтернативный
характер, поэтому велик риск принятия неверного решения. Процедура
принятия решения по выбору конкретной стратегии состоит в том, чтобы
сначала наметить несколько альтернатив, а затем из них принять один
вариант (см. примеры ниже). В таблице 3.2 приведены примеры вариантов
альтернативных стратегий.
Таблица 3.2
Примеры альтернативных стратегий
№
Наименование стратегических
п/п
показателей поведения
1 Пространственное выделение рынка
Стратегический выбор
- локальный, региональный или глобальный?
2
Выбор рынка
- рынок новый или старый?
3
Способ охвата рынка
- один сегмент, несколько сегментов или весь
рынок?
4
Тип маркетинга
5
Позиционирование
-дифференцированный,
недифференцированный или
концентрированный?
- товара (марки) или компании?
- одно- или многокритериальное?
153
№
Наименование стратегических
п/п
показателей поведения
6 Первичная цель
Стратегический выбор
- объем или рентабельность?
7
Отношение к конкурентам
- соперничество или сотрудничество?
8
Отношение к интеграции
- горизонтальная или вертикальная
интеграция?
9
Выбор торговой марки
- мономарка или мультимарка?
10 Отношение к инновации
- инновация или модификация?
11 Методы продвижения
- проталкивание или втягивание?
12 Отношение к продвижению
- адаптация или стандартизация?
13 Отношение к методам сбыта
- прямой или непрямой сбыт?
Рассматривая выбор стратегий из альтернатив, можно говорить о
трех возможных подходов:
а) детерминированная альтернатива, когда решение, о котором известно,
что оно безусловно приведет к некоторому конкретному результату
(исходу);
б) допустимые альтернативы – отобранные в процессе принятия решения,
которые в целом не противоречат поставленным целям;
в) стохастическая альтернатива - решение, выбранное случайным образом
из множества возможных.
При выборе стратегий необходимо расположить их в определенной
последовательности (иерархии) и учитывать вид предыдущей стратегии
для выбора последующей. Сначала нужно разработать (или оставить без
изменения существующую) корпоративную стратегию, затем перейти к
выбору рыночной и конкурентной стратегий и, наконец, осуществить
выбор маркетинговых стратегий. На каждом этапе иерархической ступени
выбор стратегий производится путем сравнения альтернатив.
Стратегическое маркетинговое решение представляет собой определенную процедуру выбора наилучшего варианта достижения
стратегической цели из возможных альтернатив.
Под решением понимается определенное воздействия со стороны
лица, принимающего решения (ЛПР, стратега) на объект (систему,
комплекс и т. д.) управления, позволяющее привести данный объект в
желаемое состояние или достичь поставленной цели.
Некоторые исследователи, рассматривая процесс принятия решения
по выбору стратегий, включают в него требования экономичности для
принимаемых курсов действий – «стратегическая альтернатива
определяется путем сопоставления возможностей и ресурсов корпорации
с учетом приемлемого уровня риска» [110, с.16]. Следовательно, для
154
выбора стратегии необходимо разработать критерии, по которым данный
вариант будет считаться наилучшим. В тоже время часто бывает, что
нельзя получить наилучшее решение, поскольку оно не соответствует
какому-либо критерию, поэтому речь часто идет только о приемлемом
решении. Особенно сложно принимать решения, которые устраивали бы
одновременно всех участвующих структурных единиц интегрированной
структуры. Решение в данном случае может быть принято на основе
компромисса или волевым методом наиболее сильного участника
вертикальной структуры. На рис. 3.6 показаны четыре важных фактора,
ограничивающие выбор стратегий, включающие в себя наличие у
компании необходимых ресурсов, требования потребителей, действия
конкурентов и уровень интегрированности компаний, входящих в
вертикальный канал сбыта.
Целевые
покупатели
Ресурсы
Выбор
стратегий
Уровень
интегрированности
вертикального
канала
Конкуренты
Рис. 3.6. Основные факторы, влияющие на выбор стратегий
Ф. Уэбстер рассматривает ситуации взаимодействия продавцов и
покупателей, начиная от простых сделок и заканчивая заключением между
ними стратегических альянсов [118, с.49]. Так, при простых сделках
отношения между покупателями продавцами являются чисто
соперническими в том смысле, что каждая из сторон пытается получить
выгодные для себя условия и решения о выборе стратегий будут строго
индивидуальными.
При заключении стратегического альянса обе стороны
поддерживают долгосрочное стратегическое сотрудничество, поэтому они
будут согласовывать свои стратегические действия, стараясь достигнуть
синергетического эффекта. Данные ограничения показывают еще раз то,
что наилучшее решение будет таковым с учетом возможностей компании
155
и внешнего окружения. М. Мескон приводит следующие факторы,
определяющие стратегический выбор [72, с. 279]:
 риск, который является фактором жизни компании. Высокая степень
риска может ее разрушить;
 знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно
руководство находится под воздействием прошлых стратегических
альтернатив, выбранных компанией;
 реакция на акционеров. Часто акционеры ограничивают руководство
компаний при выборе конкретной альтернативы;
 фактор времени. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент
может привести к провалу стратегии.
Выбор стратегии определяется тем, какие стратегические цели
поставлены. Например, если организовывается новое розничное
предприятие, то стратегически важными решениями будут выбор места
размещения
магазина,
целевых
сегментов,
позиционирование,
определение уровня товарной специализации и т. д. Если же
рассматривается существующее розничное предприятие, то типичными
стратегическими задачами являются поиск возможностей роста оборота, в
том числе за счет маркетинговых усилий или за счет внедрения
корпоративных стратегий (создание розничной сети, добавление новых
каналов розничных продаж, диверсификация). Обычно руководство
компании приближается к выработке главных стратегических решений
постепенно шаг за шагом, часто начиная со сформулированной в самом
общем виде исходной концепции, а затем дополняя ее по мере
накопленной информации. Как считает А. Томпсон, тем самым
достигается минимальный уровень совершения серьезной ошибки [115].
Это обусловлено тем, что ни одна из технологий принятия решений не
обеспечивает идеальной ход реализации стратегии.
Процедура принятия решений является наиболее ответственным
элементом теории управления и, несмотря на большое число
теоретических разработок и богатый мировой опыт, применительно к
российским предприятия, разработана слабо. Теории и практики принятия
решений посвящены исследования таких зарубежных специалистов как Р.
Акофф, И. Ансофф, С. Бир, Дж. Диксон, К. Друри, Л. Ластед, Р. Льюс, М.
Мескон, Р. Мюллер, С. Оптнер, Х. Райфа, Р. Стэнсфилд, Дж. Форрестер,
Ф. Эмери, М. Эддоус, К. Эндрюс др. Можно отметить также
отечественных
исследователей
(П.В.
Авдулов,
А.Г.Венделин,
Д.М.Гвишиани, В.М.Глушков, Д. Н. Егорычев, Л.В.Кантарович, Г.Б.
Клейнер, О.И.Ларичев, Лукичева Л. И., И.М. Сыроежин и др.), вложивших
существенный вклад в развитие и обогащение теории принятия решений.
Методологической базой принятия решения в области маркетинга служат
156
исследования И.А. Аренкова, Г.Л. Багиева, Дж. Дэя, Данько Т.П., Е.П.
Голубкова, Ф. Котлера, Б.А Соловьева, В.Н. Татаренко, В.Д. Шкардуна,
О’ Шонесси и др. В частности, представляет интерес классификация
видов решений, выполненная И.А. Аренковым и Г.Л. Багиевым (таблица
3.3).
Таблица 3.3
Классификация видов решений [10]
Классификационный
признак
1.Степень структуризации
исследуемой проблемы
2.По количеству этапов
реализации решения
3. По уровню
информированности о
состоянии проблемы
4. По количеству лиц,
участвующих в процессе
принятия решений
5. По содержанию
Вид решения
Хорошо
Плохо
Не
структурированное структурированное структурированное
Статические
Динамические
(с одним этапом)
(много этапов)
В
В условиях
В условиях
условиях
определенности
неопределенности
риска
Один участник
Много участников
Стратегические
Тактические
Данная классификация подчеркивает сложность и неоднозначность
проблемы подготовки и осуществления решения. Центральное место в
стратегическом планировании занимает процесс принятия решения о
выборе направления действия компании. В стратегическом маркетинге
наиболее распространенными решениями являются выбор рыночнотоварных, конкурентных, ценовых, сбытовых и коммуникативных
стратегий, основанные на системном подходе, основные элементы
которого показаны на рис. 3.7.
157
Рис. 3.7. Системный анализ в принятии маркетинговых решений [10]
В процессе принятия структурированного решения сначала
диагностируется проблема, затем собирается внешняя и внутренняя
информация, формулируются критерии принятия решения, определяются
и выбираются альтернативные стратегические варианты. Следовательно,
речь идет о некотором алгоритме – рациональном подходе к решению
поставленной цели, состоящем из двух этапов: системном анализе
проблемы и принятии решения. К основным методам системного анализа,
используемым в стратегическом маркетинге, относятся:
 метод экспертной оценки;
 ситуационный анализ;
 математические методы.
Метод экспертной оценки, позволяющий количественно оценить
привлекательность того или иного стратегического варианта, получил
очень широкое распространение как инструмент системного анализа [13,
18, 23, 37, 56, 68, 81, 105 и др.]. Недостатком метода является
определенный субъективизм, зависящий от квалификации, уровня
вовлеченности и методики, применяемой экспертом для оценки
альтернатив.
Ситуационный анализ – поиск оптимального решения на
основании исследования внешней и внутренней среды предприятия.
Данный метод является самым распространенным при выборе
маркетинговых стратегий, используемый многими исследователями [2, 5,
8, 13, 17, 30, 41, 56, 63, 64 и др.]. Для принятия стратегических решений
проводится анализ внешней среды, оценка сильных и слабых сторон
компании, выявляются наиболее важные проблемы на основе прошлого и
158
настоящего опыта и затем выполняется прогноз развития событий в
будущем.
Недостатком ситуационного анализа является отсутствие четких
рекомендаций по объему собираемой информации и определения того
момента, когда дальнейший ее поиск нужно прекратить. Информации
может быть собрано очень много, но это не является безусловной
гарантией выбора правильного решения. Как сказал Рассел Акофф,
«руководители часто некорректно предполагают, что больше информации
– обязательно лучше».
Математические методы являются привлекательными с точки
зрения получения однозначного количественного результата. Чаще всего
применяются
такие
математические
методы,
как
линейное
программирование,
корреляционный
анализ,
теория
массового
обслуживания, теория игр и вероятностные модели. Например, если
участники вертикальной системы действуют независимо, то вероятность
принятия общего решения будет равна произведению вероятности
принятия решения каждого участника [92, с.774 ]. При этом нужно
учитывать непредсказуемость внешней среды, вероятность наступления
благоприятных или, наоборот, неблагоприятных факторов воздействия на
компанию или группу компаний в целом. Чем более интегрированный
канал, тем больше вероятности принятия решений будут больше и больше
будет общее их произведение.
В
современных
условиях
особое
значение
приобрели
критериальные вероятностные методы, позволяющие выбрать наилучшее
решение в условиях неопределенности [129, с.81]. Подобные
математические модели позволяют выбрать наилучшее решение в
условиях неопределенности данных, используя вероятностные модели
[66]:
а) критерий Вальда – критерий минимальных затрат. Данный критерий
рекомендует выбирать стратегию, при которой в худших условиях
выигрыш будет максимальным. Это сверхосторожный подход,
который оправдан при реализации крупных проектов;
б) критерий Сэвиджа – это критерий минимального риска. Он
рекомендует выбирать ту стратегию, при которой риск сводится к
минимальному значению в самой неблагоприятной ситуации, т. е. к
минимуму максимального риска;
в) критерий Гурвица – критерий оптимизма / пессимизма. Этот критерий
рекомендуется при выборе решения в условиях неопределенности,
задаваясь некоторым значением коэффициента пессимизма, можно
получить некое среднее значение.
159
г) критерий Лапласа. Он применяется, когда различным возможным
состояниям приписываются соответствующие значения вероятности.
В середине 1990-х годов теория игр стала важнейшей частью
экономической теории, используемой для анализа традиционных
рыночных механизмов. Теория игр используется и в маркетинге для более
глубокого анализа конкурентных стратегий и разработки новых
механизмов обмена [17]. Багиев Г.Л., Зайталь Х. и Татаренко В.Н.
использовали для принятия маркетинговых решений методы линейного и
динамического программирования [15, с.46]. В целом можно сказать, что
математические модели могут только показать количественные
предпочтения той или иной стратегии, но они не могут заменить опыт и
интуицию лица, принимающего важное решение. Поэтому математические
модели в стратегическом маркетинге применяются редко. Однако
некоторые из них, например, формулу Гурвица, целесообразно
использовать как инструментарий построения прогнозов.
Если в рассмотренных выше случаях предполагалось, что решение
принимается одно, то решения по выбору маркетинговых стратегий
принимаются в иерархическом порядке, то есть решение, принятое на
верхнем уровне, является исходным положением для принятия решения
следующего уровня. В этом случае применяют подход, называемый
«деревом решений» [129, с.96].
К недостаткам математических моделей следует отнести
ограниченное число рассматриваемых факторов, влияющих на принятие
решения, и возможные ошибки в прогнозе вероятностей будущих
событий. Ошибки прогноза зависят так же от корректности принятой
модели для проведения расчетов, от выбора исходных данных, влияющих
на характер тренда, от критериев выбора наилучшего стратегического
варианта.
Проведя анализ методов принятия решений и практику их
применения, можно выделить две основные точки зрения на данную
проблему. Первая представляет собой классическую модель принятия
решения, основанную на системном подходе, предусматривающем
тщательный анализ внешних и внутренних факторов, выявление
проблемы, постановка стратегической цели с последующей ее
декомпозицией и, наконец, формулирование всех возможных альтернатив
решения проблемы. Данная модель, представленная в работах Дж.
Стейнера, К. Эндрюса, И. Ансоффа, П. Лоранджа, А. Томпсона и др.,
отражает основной тезис экономической теории об «объективной
рациональности», когда «экономический человек» принимает решения на
основе сознательного выбора из нескольких альтернатив по однозначно
выбранному критерию. Другая точка зрения, основанная на
160
поведенческой теории, высказана Г. Саймоном, согласно которой решения
принимаются в условиях ограниченной рациональности [100]. Если в
экономической теории цель принятия решения всегда рациональна - это
максимизация прибыли, то Г. Саймон утверждает, что не максимальная
прибыль, а удовлетворенность при разумном уровне прибыли является
одним из самых важных мотивов в принятии решений собственника
компании. Г. Саймон первым включил психологические факторы в
теорию принятия решений, тогда как классическая экономическая теория
не принимает в расчет эти важные аспекты человеческого поведения.
Аналогичной точки зрения в отношении роли личности в
управлении придерживается и Г. Минцберг, отметивший в своей книге
«Природа управленческого труда», что менеджеры погружены в
«беспорядочную реальность» и не являются по этой причине
рассудительными аналитиками. Заслугой Г. Минцберга является создание
аналоговой модели выбора стратегии (выбор стратегии напоминает работу
гончара, когда он лепит из глины сосуд на основании ощущений формы, а
не на основании мыслительного анализа). Как отмечает М. Мескон
«Принимать решения, как правило, легко. Трудно принять хорошее
решение» [72]. Так же он обращает внимание на то, что принятие решения
– это психологический процесс, основанный как на логике, так и на
чувствах.
Следовательно,
целесообразно
выделить
основные
психологические характеристики менеджера, которые в наибольшей
степени оказывают влияние на принятие важных решений. На наш взгляд,
к ним относятся:
Следуя концепции ограниченной рациональности, руководитель,
принимающий решение, может поступить следующим образом:
 выбрать стратегию, при которой рентабельность и риск будут
наименьшими;
 разработать вариант, дающий некоторое среднее значение
рентабельности, одновременно предусмотрев меры по снижению риска;
 принять решение, полагаясь на свою интуицию и некоторые
суждения27.
Таким образом, методология принятия стратегических решений, на
наш взгляд, состоит из этапа подготовки решения с использованием
системного подхода и самой процедуры принятия решения, основанной на
теории
ограниченной
рациональности,
включающая
в
себя
Решение, основанное на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и
накопленным опытом (М. Мескон и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.:
Дело, 1992, - с. 200.).
27
161
психологические особенности лица, принимающего решение, его
интуицию и суждения.
На этапе подготовки решения наиболее обоснованно применение
ситуационного анализа вместо балльной экспертной оценки,
позволяющего принимать важные стратегические решения в условиях
неопределенности и непредсказуемости факторов внешней среды. Такая
ситуация имеет место при выборе маркетинговой стратегии. По
сравнению с другими функциональными областями деятельности
предприятия, маркетинг – это сфера принятия рискованных решений,
поскольку при выборе стратегий нужно учитывать множество как
независимых, так и взаимозависимых внешних и внутренних факторов.
Поэтому приходиться отбирать наиболее релевантные и наиболее
вероятностные факторы и проводить оценку степени влияния их
результаты деятельности компании, если будет выбрана какая-либо
маркетинговая стратегия. Специалисты по управлению считают, что не
существует одного оптимального подхода к принятию стратегических
решений. Гибкий подход, основанный на решении отдельных вопросов,
может подойти, например, для небольшой фирмы, действующей в быстро
меняющихся условиях. В других случаях, когда фирма имеет сложную
организационную структуру, требуется больше уделять внимания
механизму принятия решения.
На практике часто принимаются менее структурированные
решения, чем это приведено выше, более рассчитанные на отдельные
конкретные ситуации, чем процесс стратегического маркетингового
планирования. Например, лицо, принимающее решение (генеральный
директор), ни с кем не консультируется и не составляет планов, однако
имеет четкое видение того, как должна развиваться фирма. В иных
случаях руководство устанавливает основные ориентиры для менеджеров
подразделений и передает им полномочия, что предполагает высокий
уровень ответственности низших звеньев управления в принятии
решений.
К основным факторам, влияющим на принятия решений, относятся:
 Личностные качества и интересы лиц, принимающие решения.
В первом случае ключевые роли играет характер личности,
проявляющийся в ее ментальности (осторожность или, наоборот,
склонность
к
риску,
решительность);
профессиональная
компетентность; стили управления - авторитарный (американская
модель) или сопричастный (японская модель). Наиболее приемлемым
162
поведением руководителя в отношении риска - следовать концепции
приемлемого риска, ориентируя руководителя на сознательное,
рациональное – в противовес авантюрному, безответственному
отношению к риску [108]. Во втором случае, следует различать
интересы собственников фирмы и наемных сотрудников; интересы
людей настроенных на карьеру, более высокую зарплату и людей
полностью удовлетворенных существующим «статус кво». В частности
у собственников ориентация на экономические выгоды может
превалировать перед социальными, эстетическими и другими
ценностями.
 Тип восприятия и интерпретации информации:
а) Интуитивный тип (интуиция – чутье, догадка, проницательность);
При интуитивном восприятии информации человек чувствует истину,
но не может это доказать. Некоторые психологи считают интуицию
начальной фазой мышления.
б) Мыслящий тип, ориентирующийся на факты. Важнейшие формы
мышления - анализ, синтез и обобщение. Ярким проявлением
мыслительной деятельности является воображение.
Воображение часто называют инструментом интеллекта: с
помощью него стратеги может придумывать новую действительность в
отношении будущего состояния дел. Мышление получает материал для
обработки внешнего мира через ощущения и восприятия. Мышление
продолжает и развивает познавательную работу ощущений, восприятий и
воображений, далеко выходя за их пределы. Психологи-бихевиористы
(Джон Уотсон) отождествляли мышление с внутренней речью и
невербальными средствами общения.
 Тип организационной структуры компании или всего вертикального
канала в целом. Например, если компания или вся система каналов
сбыта имеют сложную многорыночную структуру, то центральный
офис не может всегда адекватно оценивать региональную ситуацию, в
которой находится тот или иной филиал компании. Поэтому имеет
смысл децентрализовать принятие многих маркетинговых решений
путем делегирования филиалам определенных полномочий.
 Качество информации, собранной при подготовке решения,
позволяет избежать возможные ошибки и быстрее принять требуемое
решение.
 Среда принятия решения (виды и уровни рисков, определенность
поведения других фирм-участников рынка, динамичность изменения
внешней среды и т. д.).
163
 Уровень влияния на другие решения. Например, выделение
финансирования для реализации данной маркетинговой стратегий
может привести к срыву других стратегических задач.
 Уровень негативных последствий для собственников фирмы,
ответственных исполнителей. Негативные последствия наступают,
если реализуются один или несколько факторов риска. Г. Клейнер
определяет риск стратегического решения как «возможность
нежелательного развития событий, взятую в совокупности с их
последствиями и рассматриваемую соотносительно с возможным
ущербом»[108]. Таким образом, риск можно охарактеризовать как
совокупность факторов, вероятности их появления и уровнем
воздействия на компанию. Факторы уровня риска, или просто
показателем риска стратегии называют уровень риска, выраженный по
определенному правилу в некоторой шкале. В таблице 3.4 представлен
пример принятия решения по выбору маркетинговой стратегии с
учетом риска.
Таблица 3.4
Пример определения риска при выборе маркетинговой стратегии
при выводе на рынок альтернативных марок товаров А и Б
Факторы риска
Недостаточен спрос на данную товарную категорию
Курсы валют будут расти
Риск нельзя разделить с посредниками
Конкуренты активно будут противодействовать
Цена недостаточно привлекательна
Всего
Уровень общего риска, %
Вероятность успеха, %
Стратегия 1
Вывод марки А
(баллы)
21
14
12
15
10
Стратегия 2
Вывод марки Б
(баллы)
15
14
16
15
35
72
28,8
71,2
95
38
62
Таким образом, в данном примере риск составляет около 30% и 40%
соответственно. Формально, первый вариант лучше второго, однако нет
гарантии, что вывод марки 1 позволит решить поставленную задачу. С
другой стороны, различие рисков в количественном отношении не такое
значительное и может находиться в пределах ошибки измерения.
Поэтому, следуя концепции ограниченной рациональности, руководитель,
принимающее окончательное решение, вынужден все же полагаться на
164
свой опыт и интуицию. Поэтому, дальнейшее исследование проблемы
принятия решения представляет собой актуальную задачу.
Учитывая, что российские предприятия еще не приобрели
достаточного опыта в управлении маркетинговыми инструментариями и
постоянно испытывают мало предсказуемые воздействия со стороны
турбулентной внешней среды, те стратегические решения, которые
приходятся принимать собственникам компаний, часто носят
инновационный характер [128]. В этой ситуации структурированные
решения не всегда эффективны в силу того, что они основываются на
анализе факторов, имеющих место в прошлом или в настоящем, а
решение должны приниматься на будущее. Модели принятия решений,
разработанные на основе школы научного управления (А. Фаойль, Ф.
Тейлор, Г. Гантт, Ф. Гилбрет и Л. Гилбрет, Линдалл Урвик, Джеймс Д.
Муни,
А.К. Рейли, Альфред П. Слаун), не могут эффективно
использоваться в условиях быстроменяющейся внешней среды. В
частности, широко распространенный в стратегическом маркетинге
SWOT-анализ, предложенный К. Эндрюсом в 1971 году, не дает
однозначных результатов в отношении выбора стратегий. По мнению Р.
Коха [55, с. 202] данная модель слишком бессодержательна, поскольку
дает мало информации в отношении того, как оценить сильные и слабые
стороны, возможности и угрозы. Аналогичные проблемы характерны для
портфельных моделей (матрицы И. Ансоффа, М. МакДональда, БКГ, МакКинзи и др.), так же используемые при принятии стратегических
маркетинговых решений. Эти, а так же другие модели, равно как и
специальные компьютерные программы, служат лишь для поддержки
принятия решений, но не дают самого решения. Следовательно,
возрастает роль незапрограммированных (инновационных) решений
особенно в ситуациях новых, нестабильных и непредсказуемых. Поэтому,
вполне обоснованно Генри Минцберг подверг сомнению практическую
значимость теории научного управления, выдвинув идею «ремесленной
стратегии», согласно которой руководители применяют решения больше
творчески, чем осмысленно. М. Мескон и его коллеги подтверждают
тезис Г. Минцберга, считая, что принятие решения представляет собой
психологический процесс, в основе которого лежит иногда логика, а
иногда чувства. Примерно также высказался Р. Кох, который, используя
«теорию хаоса», высказал разумную мысль, что «между мышлением и
действием, между анализом и наблюдением, между мысленными
моделями и опытом, между теорией и интуицией существует симбиоз. В
конечном счете, однако, решения, как правило, принимаются интуитивно»
[55, с. 108].
165
Важно так же отметить, что стратегические решения в отношении
развития компании чаще всего осуществляются собственником, а
последний отличается индивидуальным менталитетом, культурой,
уровнем социальной ответственности, системой ценностей и т. д. Правда,
как указывает Р. Кох, в крупных корпорациях власть, наоборот, перешла
от собственников к высшим менеджерам, которые проводят свою линию в
отношении развития компании [55]. Менеджериальная теория фирмы, по
мнению Р. Коха, находит все большее подтверждение на практике. В
принципе это означает, что вектор принятия решений собственником и
высшим менеджментом компании может отличаться из-за разной их
мотивации. Так, для собственника критерием принятия того или иного
решения может быть рост стоимость компании, а для менеджера – рост
получаемого им дохода. В дальнейшем мы будем называть лицо,
принимающий решение, независимо от того, является ли он
собственником или менеджером, стратегом. Как отмечал К. Роджерс,
каждый человек обладает своим индивидуальным и неповторимым
«полем опыта», включающий в себя события, восприятия, ощущения,
воздействия, которые могут и не вполне осознаваться человеком. Это
частный, личный мир может соответствовать, а может и не
соответствовать наблюдаемой, объективной реальности [99]. Влияние
ментальности человека, принимающего решение, так же указывали Дж. Л.
Стимперт, Е. Вессерман, М. Джаярам [107]. Ментальность стратега, по их
мнению, обуславливается убеждениями и представлениями о возможных
причинах и последствиях. Вопреки последовательности и логике,
ментальные модели, которые использовались для интерпретации и
реагирования на прошлые ситуации, затем могут быть повторно
использованы при столкновении с новыми воздействиями. Как отметили
С. Кислер и Л. Спроулл «менеджеры работают с ментальными
образами…которые скорее формируются прошлыми условиями, а не
настоящими» [142]. Это объясняет, почему стратеги ошибочно
определяют или низко оценивают новые тенденции, товары, услуги,
технологии или даже конкурентов.
На решающую роль личности в принятии управленческих решений
указывали многие зарубежные и отечественные ученые (Р. Аккоф,
Г. Минцберг, Г. Саймон, М.Х. Мескон, Г.Б. Клейнер, П.Дойль, П.
Рэймонд, Г. Эдельман и др.).
В то же время, нужно отметить, что в существующей литературе по
стратегическому маркетингу влияние человеческого фактора на принятие
решения о выборе стратегий практически не рассмотрено. Наиболее
важным фактором, определяющим подход стратега к принятию решений,
является ментальность, связанная с такими показателями как склонность к
166
риску, решительность, тип мышления и с другими психологическими
характеристиками, рассмотренными выше. Так, в книге «Стратегия
бизнеса: Аналитический справочник / Под ред. Г.Б. Клейнера»
выделяются среди многих типов два, на наш взгляд, наиболее
характерных [108]:
- «Целеустремленный стратег». Как считают авторы, руководитель
данного типа пытается проектировать стратегическое развитие,
истолковывая формирование и реализацию стратегии как управляемый им
и сознательно осуществляемый мыслительный процесс. В данном случае
имеет место когнитивный тип мышления, когда решения принимаются на
основании анализа, продуманно. Недостатком когнитивной психологии
применительно к процедуре принятия решений является недооценка
непредсказуемого поведения стратега в различных обстоятельствах,
которые могут повлиять на первоначальное намерение.
- «Проницательный преобразователь» – это человек, который
интуитивно чувствует слабые и сильные стороны бизнеса и предпочитает
озарения систематической аналитической работе, основанной на
переработке большого количества информации. Следовательно, подход,
основанный на интуиции, по своей сути противоположен когнитивному
подходу.
Роль когнитивной теории в принятии решения весьма велика и
простирается от изучения процесса покупки товара потребителем до
стратегического планирования развития крупных диверсифицированных
компаний. Не смотря на кажущуюся разность решаемых личных или
корпоративных задач, в обоих случаях когнитивный процесс во многом
одинаков и зависит от уровня вовлеченности и степени рационализации
принятия решения (рис. 3.8).
Степень рационализации
Высокая
Низкая
Степень
вовлечения
человека в процесс
принятия решения
Высокая
Расширенное
рациональное решение
проблемы
Расширенное
эмоциональное решение
проблемы
Низкая
Рутинные
решения
Импульсные
решения
Рис. 3.8.Классификация моделей принятия решений [42]
167
Из рис. 3.8 видно, что П. Дойль в своей классификации решений
различает расширенное решение, основанное на рациональном подходе
(например, при покупке программного обеспечения) и на эмоциональном
уровне решения проблемы, которое может иметь место, например, при
длительных партнерских взаимоотношениях.
Концепция «вовлеченности», разработанная в 1965 г. Гербертом
Э. Кругманом (Herbert Krugman), в 70-е годы приобрела особый интерес
со стороны исследователей рекламы. Вовлеченность он связывает с
личной заинтересованностью.
Согласно современной трактовке, вовлеченность представляет собой
состояние, при котором со стимулами окружающей среды обращаются
осознанно, а индивид вовлечен в активное создание своей окружающей
обстановки.28 В противоположность высокой вовлеченности, может иметь
место невовлеченность. Невовлеченность определяется как состояние
сниженной когнитивной деятельности, при котором индивид обрабатывает
стимулы окружающей обстановки достаточно автоматически, не принимая
во внимание новые (или просто иные) аспекты этих стимулов.
Следовательно, вовлеченность можно определить как уровень активации
мыслительной деятельности человека при решении важных для него задач.
С точки зрения сторонников когнитивной теории стратегические
решения должны быть в высокой степени рациональными при высокой
вовлеченности стратега в процесс стратегического планирования.
Эмоциональная составляющая в этом случае будет невелика по
сравнению, например, с покупками определенных товаров, хотя в обоих
случаях может иметь место высокая вовлеченность. Высокая
вовлеченность предполагает следующие действия стратега:
- обширный процесс обработки информации;
- осознанный сбор информации;
- поиск оптимальных альтернатив;
- тесная взаимосвязь решения с личностью и стилем жизни ЛПР;
- оценка рисков.
На рис. 3.9 представлена экспликативная модель процесса
реализации стратегической цели на основе когнитивной теории.
Психологическая энциклопедия. / Под ред. Р. Корсини и А. Ауэрбаха. http://sexualdysfunction.ru/839.html.
28
168
Повторные
решения
Поиск новых
вариантов
Стратегия
реализована
Стратегия
не реализована
Реализация стратегии
Принятие решения
Оценка стратегических
вариантов
(действие ограничений)
Сбор релевантной информации
Осознание проблемы
( осознание необходимости
изменения стратегии)
Стимулы
Мотивы
Стратегическая
цель
Рис. 3.9. Экспликативная модель процесса реализации стратегической цели
Если стратег видит цель в развитии бизнеса, то источником этого
могут быть как его личные мотивы, так стимулы со стороны внешней
среды (например, давление конкурентов, рост издержек и т. д.).
Мотивационный механизм представляет собой сочетание
психологических составляющих (эмоции, порыв, побуждение), благодаря
которым происходит активация эмоционального состояния человека и
познавательного процесса, в основе которого лежит целевая установка,
направленная на реализацию потребности (рис. 3.10).
169
Основные побудительные силы
Познавательные процессы
Эмоции, желания, побуждения,
диссонансные ощущения
Ориентация на цель
Стимулы
МОТИВАЦИЯ
Рис. 3.10. Составляющие мотивационного механизма принятия
стратегического решения
Мотивы – это эмоции, порывы, побуждения, желания, хотения,
которые ориентируют человека на определенное поведение. Как отмечает
Шубаева В.Г. - «чем выше сила мотивации к достижению цели, тем
активнее будет реализовываться творческий потенциал предпринимателя»
[128].
В основе мотива лежит так же когнитивный диссонанс
(психологический дискомфорт), впервые открытый в 1957 году
психологом Леоном Фестингером (Leon Festinger) [121]. В соответствии с
подходом Л. Фестингера, любой человек стремится уменьшить
дискомфорт, что приводит к инициированию определенных решений.
Процесс принятия решения начинается с того, как стратег стал ощущать
разницу между желаемым и фактическим состоянием своей компании или
собственным статусным положением в обществе. Ощущение дискомфорта
достигает такой силы, что она активизирует его желания в направлении
разработки новой стратегии развития бизнеса.
Таким образом, благодаря действию стимулов и мотивов,
происходит осознание появления проблемы и тогда наступает этап сбора
информации, необходимой для принятия решения (см. рис. 3.9). По
разным причинам (острота потребности, сложность ситуации, финансовые
возможности и т. д.) стратег может рассматривать подготовку к решению
как длительный, обычный или мгновенный процесс. Основные факторы,
определяющие длительность процесса принятия решения приведены на
рис. 3.11.
170
Модели поведения стратега
по длительности принятия решения
Длительный
процесс
Модель поведения:
-сбор большого
объема внешней и
внутренней
информации;
-консультации с
внешними
специалистами
Обычный процесс
Модель поведения:
-ограниченный во
времени сбор
информации;
-консультации со специалистами, работающими в компании
Мгновенное
решение
Модель поведения:
-используется только
внутренняя
информация;
-минимум времени
на обдумывание;
-интуитивное
решение
Рис. 3.11. Модели поведения стратега в зависимости продолжительности
принятия решения
Длительный процесс принятия решения может быть так же в случае
отсутствия у стратега понимания направления действия. Тогда непринятие
решения так же можно рассматривать как решение о следовании прежним
курсом.
Процесс принятия решения может оцениваться не только с точки
зрения длительности по времени, но и насколько он интенсивно
совершается. Джон Говард и Джагдиш Шет, рассматривая поведение
покупателей, различают три типа подхода, связанных с принятием
решения [54]:
– экстенсивное решение;
– лимитированное решение;
– рутинное реагирование.
Следуя данной классификации, можно соответствующим образом
интерпретировать подходы Д. Говарда и Д. Шета на область принятия
стратегических решений.
1. Экстенсивное решение проблемы. В данном случае принятие
стратегического решения происходит в новых, ранее не встречавшихся
условиях, когда еще не сформирована стратегическая цель. Например,
такая проблема имеет место при диверсификации компании. Стратег
нуждается в большом количестве информации для того, чтобы не только
171
понять – как оценить тот или иной вариант диверсификации, но и по
каким критериям их выбирать.
2. Лимитированное решение проблемы. На этом уровне стратег уже
определил направление деятельности, то есть принял корпоративные
стратегии. Проблема состоит в выборе рыночных, конкурентных и
маркетинговых стратегий, а так же в определении критериев, по которым
он будет их оценивать и сравнивать. Усилия направлены на сбор
дополнительной информации для того, чтобы выбрать оптимальный
вариант маркетинговых стратегий. В целом здесь так же имеет место
когнитивное поведение, но с уменьшением интенсивности умственной
деятельности стратега.
3. Рутинное реагирование. В этом случае стратег уже имеет
достаточный опыт принятия относительно стандартизованных решений. В
данной ситуации ему может потребоваться минимум дополнительной
информации. Скорее всего, он мысленно продумывает то, что уже знает.
Например, торговая сеть «Пятерочка», проникая в регионы, имеет
определенную методику принятия решений по входу на новые рынки и
только требуется собрать некоторую уточняющую информацию об
особенностях данного региона.
Таким образом, в зависимости от сложности и степени известности
решаемой задачи, стратег, как разумный человек, принимает разные по
степени интенсивности решения. На рис.3.12 показана зависимость видов
решений от степени когнитивности, то есть продуманности в отношении
всего, что касается выбора варианта действий.
Решение, основанное
на привычке
Расширенные
решения
Ограниченные
решения
Импульсные
решения
Высокая
степень
Степень наличия когнитивного процесса
Низкая
степень
Рис. 3.12. Классификация решений в зависимости от интенсивности
когнитивного процесса (адаптированная модель Катоны и Говарда-Шета)
172
Из рис. 3.12 видно, что наиболее ответственные решения, в том
числе инновационные, происходят при высокой степени когнитивного
процесса. В этом большую роль играет тип мышления человека.
Мышление рассматривается психологами как процесс познавательной
деятельности индивида.29
Мышление характеризуется обобщенным и опосредованным
отражением действительности с помощью анализа, синтеза, обобщения
условий и требований задачи и способов ее решения. Дж. Гилфорд,
психолог из Университета Южной Калифорнии США, описал три вида
мышления индивида, который находится в стадии принятия решения [27]:
А) Когнитивное мышление – решение принимается на основе
понимания информации, когда сырые сведения приобретают некоторый
смысл. Базовые вопросы, сопровождающие когнитивное мышление Что?
Где? Когда? Почему? Когнитивное мышление относится к дискурсивному
(рассудочному) мышлению, осуществляемое левым полушарием мозга
человека.
Б) Дивергентное мышление – в этом случае для принятия решения
человек сосредотачивается на выборе из имеющихся в его распоряжении
нескольких
примерно равноценных вариантов товаров. Часто
дивергентное решение следует за когнитивным, но существуют ситуации,
когда главную роль играет только дивергентное решение. Особенность
конечного мыслительного продукта, получаемого с помощью
дивергентного мышления, - это разнообразие возможных ответов. Базовые
вопросы, которые задаются индивидом с дивергентным типом
мышления: А что если...? А как насчет..,? Возможно ли...? Дивергентное
мышление - это творческое мышление, происходит в правом полушарии
человеческого мозга. Необходимо время для поиска и рассмотрения всех
вариантов. Если человек мыслит дивергентно, то он может сам
предложить варианты решений. Дж. Гилфорд придавал большое значение
дивергентному мышлению в формировании творческой личности
человека.
В) Конвергентное мышление – форма мышления, основой которого
является точное использование предварительно разработанных и
усвоенных алгоритмов действия. Таким образом, конвергентное
мышление – это как бы действие по инструкции. Базовые вопросы: Я
должен... Я буду... Я знаю... Конвергентное мышление - самый простой
процесс, часто автоматический.
В отличие от структурированных моделей принятия решений, так
или иначе основанных на положениях когнитивной теории (см., например,
29
Большая психологическая энциклопедия. – М.: Эксмо, 2007. – 544 с.
173
модели Шета, Уэбстера и Винда [118, с.53]), некоторые исследователи
(П. Рэймонд, Г. Саймон, Дж. Уотсон, Г. Эдельман и др.) обращают
внимание на ситуации, в которых люди действуют не когнитивно, а
включают другие психологические механизмы. Например, подобное
происходит в ситуациях, когда на принятие важного решения отводится
мало времени и требуется много усилий.
Таким образом, если стратег не имеет возможности осуществлять
программированные (структурированные) решения, то он вынужден
действовать креативно и быстро. В связи с этим, появилось несколько
теорий, объясняющих нестандартные решения стратегов, находящихся в
подобных ситуациях. Кроме когнитивной теории, основные принципы
принятия решений на ее основе изложены выше, к таким подходам нужно
отнести, прежде всего, теорию ограниченной рациональности,
разработанную Г. Саймоном, бихевиористическую теорию Дж. Уотсона,
теорию создания восприятия Г. Эдельмана и другие ментальные модели
поведения как одного человека (стратега), так и группы людей,
ответственных на принятие решений [122, с.226]. На рис. 3.13
представлена
типология
ментальных
стратегических
решений,
вытекающие из различных теорий поведения лица, принимающего
стратегические решения.
РЕШЕНИЯ
В СООТВЕТСТВИИ
С КОГНИТИВНОЙ
ТЕОРИЕЙ
РЕШЕНИЯ
В
СООТВЕТСТВИИ
С
БИХЕВИОРИСТИ
ЧЕС-КОЙ
ТЕОРИЕЙ
ТИПОЛОГИЯ
МЕНТАЛЬНЫХ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
РЕШЕНИЯ
В СООТВЕТСТВИИ
С ТЕОРИЕЙ
ВОСПРИЯТИЯ
РЕШЕНИЯ
В
СООТВЕТСТВИИ
С ТЕОРИЕЙ
ОГРАНИЧЕННОЙ
РАЦИОНАЛЬНОС
ТИ
174
Рис. 3.13. Типология ментальных стратегических
решений
Теория ограниченной рациональности, разработанная Г. Саймоном,
получила широкую известность в области управления [100]. Г. Саймон
утверждает, что поведение отдельного индивида не может достичь
сколько-нибудь высокой степени рациональности в виду большого числа
альтернатив, каждая из которых требует сбора информации. Поэтому, в
условиях ограниченной рациональности лицо, принимающее решение,
осуществляет поиск лишь до тех пор, пока не находит достаточно
хороший вариант. Кроме этого, Г. Саймон первым включил
психологические факторы в теорию принятия решений, тогда как
классическая экономическая теория не принимала в расчет эти важные
аспекты человеческого поведения.
П. Рэймонд в своей работе «Как возникают стратегические идеи?»30
обращает внимание на то, что в 1960-х и 1970-х годах выбор стратегий
имел некоторое сходство с бихевиористической моделью поведения
индивида, поскольку основное внимание уделялось анализу внешнего
окружения, а внутренним процессам, наоборот, внимания уделялось мало:
считалось, что внутрифирменные процессы логичны и рациональны [122,
с.228]. Внешние события (тенденции спроса, показатели экономического
роста и расположение конкурентов) рассматривались как объективные
факты
(как
стимулы).
Когда
такие
стимулы
обработаны
(бихевиористическая теория не дает ответ – каким образом происходит
обработка информации), то имеет место реакция в виде подходящего
решения. Психологи-бихевиористы (Джон Уотсон) отождествляли
мышление с внутренней речью и невербальными средствами общения. В
дальнейшем большее влияние на механизм принятия решений оказали
другие психологические теории: когнитивная теория, теория
ограниченной рациональности, теория создания восприятия и др.
Другой подход к принятию решения основан на теории создания
восприятия или естественного отбора, разработанной Г. Эдельманом [122].
В противоположность теории бихевиоризма, в данном случае разум
рассматривается активным, формирующим свое собственное восприятие и
выбирающим решение из числа многочисленных вариантов. Теория
создания восприятия как методологическая база принятия решений
является
антиподом
экономической
теории
об
«объективной
рациональности» или других строго структурированных количественных
моделей, в том числе математических. Но как справедливо заметил П.
Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О Нил Д. Стратегическая гибкость / пер. с англ. –
СПб: Питер, 2005. – с.219.
30
175
Рэймонд, «модель стратегии восприятия не призвана исключить
традиционные и объективные модели стратегии. Она призвана дополнить
их» [122, с.227]. Различие между традиционным подходом к принятию
решения на основании SWOT-анализа и предлагаемым Г. Эдельманом
подходом, показаны в таблице 3.5.
Таблица 3.5
Сравнение традиционного подхода к стратегии и модели стратегии
как создания восприятия [122, с.227]
Цели
Конкуренты
Структура и
конфигурация
рынка
Стратегия
Модель стратегии на основе
SWOT-анализа
Известны
Не подвергаются сомнению
Рациональные, экономические
Известны
Объективный факт
Не подвергаются сомнению
Общепризнанный факт,
аналогичен географической
карте местности
Логический результат SWOTанализа
Выбор из числа нескольких
альтернатив
Создание восприятия
Определены людьми, управляющими
компанией
Определены / выбраны из многих
возможных
Компания создает свое собственное
восприятие рыночной ситуации.
Может активно следовать свежему
подходу к рынку с тем, чтобы
дестабилизировать его в пользу
компании
Результат творческого изобретения
компании
Обширный набор альтернатив
Набор альтернатив ограничивается
не только факторами рынка, но и
способностью компании менять свои
модели
К. Юнг выделял четыре восприятия и переработки информации:
мыслительный,
чувственный,
ощущающий
и
интуитивный,
доминирование
одного
из
которых
придает
своеобразие
экстравертированной или интровертированной установке человека [134].
Не смотря на большую популярность SWOT-анализа, существует
много проблем его применения для выработки стратегических решений.
Как отмечает Робин Уинсли, «SWOT-анализ помогает сформировать
интегрированную оценку и прогноз, для того, чтобы осуществить
стратегический выбор, однако данного анализа недостаточно для
оперирования элементами стратегии и применения ее на практике» [113].
Так, например, если результаты анализа показали наличие рыночных
возможностей при отсутствии угроз со стороны внешней среды и
компания имеет сильные стороны, то решение может быть принято
176
уверенно в пользу выбранной цели. Или, если рыночных возможностей
для компании нет, а имеет место угрозы и слабости компании, то так же
решение однозначно в пользу отказа от намеченных действий. В
остальных же случаях SWOT-анализ не дает однозначного ответа и
приходится использовать другие подходы, в том числе модель создания
восприятия Г. Эдельмана. Кроме этого, SWOT-анализ требует большого
объема первичной информации, характеризующей фирму и внешнюю
среду,
удовлетворяющей
требованиям
полноты,
актуальности,
релевантности и достоверности. В то же время нельзя полностью отрицать
значимость
модели
SWOT-анализа,
получившей
широкое
распространение, как на практике, так и в области стратегического
консалтинга и в методологии стратегического планирования. Скорее
всего, различные теории и подходы дополняют друг друга, а
предпочтения определяются конкретной ситуацией в компании.
Модель создания восприятия так же имеет недостатки, связанные с
возможным различным пониманием разных людей (стратегами) ситуации
вокруг компании и поэтому могут принимать совершенно разные
решения. Структурированные модели принятия решения, в этом плане,
способствуют сближению точек зрения разных мнений, например, метод
Дельфи, являющийся одним из наиболее распространенных методов
экспертной оценки (метод разработан американской консалтинговой
фирмой «РЭНД-Корпорейшен»).
Процесс принятия стратегических маркетинговых решений не
является в полной мере структурированным, а существующие подходы,
основанные на системном анализе, не учитывают роль психологических
факторов лица, принимающего решения (стратега). Изучение
разнообразных психологических моделей принятия решений, позволяет
глубже и точнее подойти к выбору маркетинговых стратегий с учетом не
только действия факторов внешней и внутренней среды компании, но и
психологии личности стратега.
3.3. Применение сбалансированной системы показателей для
контроллинга стратегического плана маркетинга
Контроллинг31 в последнее десятилетие получил в России
достаточно широкое признание как эффективный инструментарий
управления бизнесом. Контроллинг занимает особое место в управлении
предприятием, выступая в качестве связующего звена между
31
to control (англ.) - контролировать, управлять.
177
операционными процессами, рыночным положением компании и
финансами. Использование контроллинга позволяет организовать
управление предприятием на качественно новым уровне за счет знания
текущей информации и предвидения развития ситуации в будущем.
Научные основы контроллинга как современной концепции управления
важнейшими процессами компании и целых рыночных систем
разработаны рядом зарубежных исследователей, таких как Й. Вебер, Х.
Кюппер, Э. Майэр, Р. Манн, Г. Питш, Т. Райхманн, Й. Фольмут, Д. Хан, П.
Хорват, Э. Шерм, и др. В России интерес к контроллингу появился с
конца 1990-х годов благодаря работам таких ученых как И. Бородушко, Э.
Васильева, В. Глухов, Н. Данилочкин, A. Карминский, А.Карлик,
А.Петров, А. Примак, С. Фалько и др. Не смотря на имеющиеся научные и
методические результаты, широкое внедрение контроллинга на
российских предприятиях затрудняется целом рядом объективных
причин, среди которых можно назвать: отсутствие квалифицированных
контроллеров-аналитиков, слабый менеджмент во многих российских
компаниях, выражающийся в приоритетном использовании реактивного
стиля управления по отношению к проактивному управлению. С другой
стороны, пока что отсутствует и общее понимание назначения
контроллинга, что подтверждается примерами некоторых определений,
представленных в таблице 3.6 [44].
Таблица 3.6
Определения контроллинга
Определение контроллинга
Система
интегрированного
информационного
обеспечения
планирования и контроля деятельности предприятия
Функция менеджмента, заключающаяся в определении стандартов,
оценке деятельности по утвержденным стандартам и корректировке
этих стандартов согласно выявленным отклонениям от планируемых
величин
Элемент управления социальной системой, выполняет свою главную
функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи
координации системы управления с упором прежде всего на задачи
планирования, контроля и информирования
Межфункциональный инструмент управления, обеспечивающий
обоснованность принимаемых руководством решений
Концепция системного управления и способ мышления менеджеров, в
основе которых лежит стремление обеспечить долгосрочное
эффективное функционирование организации
Инструмент методического и информационного сопровождения
процесса управления, совокупность методов оперативного и
стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и
контроля…единая система, которая направлена на достижение
Авторы
Д. Хан
П. Хорват
Й. Вебер
В. Глухов
А.Карминский,
А. Примак,
С. Фалько
И. Бородушко
Э. Васильева
178
стратегических целей фирмы
Определения контроллинга, приведенные в таблице 3.6, имеют
разную сущность, но, в тоже время, помогают понять точку зрения
различных авторов на его концептуальную и функциональную роль в
современном бизнесе. Резюмируя мнения различных исследователей,
можно сказать, что контроллинг обеспечивает методическую и
инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента:
планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации при
принятии управленческих решений.
Если говорить о вкладе теории и методологии контроллинга в
управление маркетинговой деятельностью, а тем более в стратегический
маркетинг, то можно констатировать, что данная проблема находится в
начальной стадии исследований, не смотря на имеющие публикации ряда
российских и иностранных ученых (Афанасьевой Н.В., Багиевым Г.Л.,
Голубковым Е.П., Винкельманом П., Катеневым В.И., Мелентьевой Н.И.,
Прайснером А., Рябовым А.А., Чубатюком А.А. и др.). В первую очередь
нужно понять, что из себя представляет контроллинг в системе
маркетинга
(маркетинг-контроллинг).
Например,
Г.Л.
Багиев
рассматривает маркетинг-контроллинг как систему организации
контроллинга результатов маркетинг-менеджмента на предприятии. В эту
систему он включает планирование, организацию, учет, контроль,
ревизию и оценку результатов реализации концепций, стратегий и планов
маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляемых для
достижения тактических и стратегических целей маркетинга [13, с.215].
Следовательно, маркетинг-контроллинг можно определить как
систему интерактивного управления маркетинговыми стратегиями и
оперативными мероприятиями, которая охватывает планирование,
контроль, организацию реализации маркетинговых стратегических целей
путем мониторинга текущего состояния и предвидения будущего
состояния внешней среды и положения компании на рынке. Такое
понимание
маркетинг-контроллинга
позволяет
сформулировать
следующие его функции.
Функции стратегического маркетинг - контроллинга:
 УЧЕТ:
 сбор и обработка рыночной информации с целью выявления
мегатрендов;
 унификация методов, подходов и критериев оценки среды, рынка,
деятельности компании и бизнес – подразделений.
179
 ПЛАНИРОВАНИЕ:
 информационная поддержка при разработке стратегических планов
подразделений;
 агрегирование и проверка планов на реализуемость;
 разработка прогнозов для разработки упреждающих мероприятий.
 РЕГУЛИРОВАНИЕ:
 сравнение стандартных, плановых и фактических величин;
 определение допустимых границ отклонений величин;
 анализ причин стратегических отклонений и разработка предложений
для их устранения;
 выработка механизма принятия корректирующих стратегических
решений.
 ИНФОРМАЦИОННО- АНАЛИТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
 стандартизация информационных носителей и каналов;
 сбор и анализ данных, необходимых для принятия стратегических
решений;

КООРДИНАЦИЯ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ
ДЕЙСТВИЙ
УЧАСТНИКОВ ИНТЕГРИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ:
 разработка и согласование целей, стратегий, критериев оценки
достижения результатов;
 мониторинг текущего состояния участников интегрированной системы;
 разработка общего прогноза и плана упреждающих мероприятий.
Следовательно,
маркетинг-контроллинг представляет
собой
самостоятельную функцию деятельности маркетингового подразделения,
интегрированную в систему менеджмента компании. Одна из важнейших
задач маркетинг-контроллинга - предвидеть развитие ситуации вокруг
компании и предлагать корректирующие действия на основании анализа
текущего состояния.
Используя в данной работе понятие «маркетинг-контроллинг»,
нужно отметить мнение Е.П. Голубкова, который считает, часто
достаточно применять не контроллинг, а контроль [31]. Соглашаясь с
ученым в целом, когда речь идет о контроле оперативной деятельности,
мы считаем, что при реализации стратегических решений необходимо
использовать именно маркетинг-контроллинг, чтобы иметь механизм
предпринятия упреждающих шагов. Для организации маркетингконтроллинга необходимо его «встроить» в процесс реализации плана
маркетинга с функциями измерения и анализа стратегических и рабочих
показателей с последующей корректировкой действий компании, если
запланированные и фактические результаты имеют расхождения. Уровень
180
расхождений может быть незначительный, если имеют место небольшие
отклонения контролируемых величин. В этом случае устранение
расхождений возможно оперативными маркетинговыми мероприятиями.
Если же расхождения существенные, то для их устранения необходимо
изменение стратегий и тогда они называются стратегическими (рис. 3.14).
Маркети
нговая
цель
План
Оперативное
расхождение
Факт
Факт
Стратегичес
кое
расхождени
е
Время реализации маркетинговых стратегий
Рис. 3.14. Оперативное и стратегическое расхождения
Для выявления и устранения стратегических отклонений необходимо
использовать стратегический маркетинг – контроллинг представляющий
собой систему интерактивной реакции компании на расхождения между
ожидаемыми
(планируемыми)
и
фактическими
показателями
эффективности.
На рис. 3.15 показано, как можно использовать матрицу роста И.
Ансоффа для устранения стратегических пробелов.
181
Маркетинговая цель
Стратегия D
Стратегия С
План
Стратегия В
Стратегия А
Факт
Время реализации маркетинговых стратегий
Рис. 3.15. Применение матрицы И. Ансоффа для достижения цели
компании:
Стратегия А – стратегия более глубокого внедрения на рынок;
Стратегия В – стратегия развития рынков сбыта;
Стратегия С – стратегия вывода новых товаров;
Стратегия D – стратегия диверсификации.
Компания, имеющая проблему невыполнения стратегической цели,
может последовательно использовать стратегии А, В, С, Д, до тех пор,
пока не будет устранена «щель» между плановыми и фактическими
показателями. И. Ансофф считает что, для достижения прибыли на
оперативном уровне могут быть предприняты такие меры, как увеличение
возможностей производства, сокращение затрат и повышение
конкурентной эффективности [5, с.344].
Задача стратегического маркетинг-контроллинга состоит в
предвидении появления «щели» и в разработке упреждающих
мероприятий. Для того, чтобы предвидеть, каким образом будут
развиваться события вокруг компании, рекомендуется проводить анализ
тренда
определенных
экономико-политических,
социальных
и
технологических факторов, называемых «опережающими индикаторами».
Прогнозы с помощью опережающих индикаторов широко используются в
США и других развитых странах. Опережающие индикаторы –
показатели, имеющие место в настоящем времени, по которым можно
спрогнозировать, каким образом макроэкономическая ситуация в
182
будущем. Например, Министерство торговли США каждый месяц
собирает и публикует временные ряды сорока показателей, влияющих на
экономику в целом. Среди них, например, средняя продолжительность
рабочей недели в промышленности, договора на поставку товаров
длительного пользования, цены на сырье, биржевые котировки 500 видов
акций. Поэтому метод опережающих индикаторов используется для
выявления общих тенденций, а именно развитие экономической
конъюнктуры на данном товарном рынке. Зная тренды опережающих
индикаторов, можно сделать прогноз, каким образом будут развиваться
события вокруг конкретной компании. Использование опережающих
индикаторов связано с двумя проблемами. Первая заключается в
противоречивости показателей: часто одни из них предсказывают рост, а
другие падение одного и того же фактора. В этом случае очень трудно
решить, какому прогнозу верить. Вторая проблема в частой ошибочности
прогнозов, основанных на опережающих индикаторах. И дело не в том,
что последние не позволяют предвидеть все изменения фактора, а скорее в
том, что они зачастую предсказывают такие тенденции, которые в
реальной жизни так и не возникают. Пол Самуэльсон сказал как-то, что из
пяти спадов опережающие индикаторы предсказали девять. В тоже время
пренебрежение опережающими показателями может дать еще худший
результат, чем их использование. Большой объем публикуемых данных о
процессах, происходящих в мире, позволяют повысить точность прогноза
и, тем самым, улучшить рыночное управление компанией.
К опережающим индикаторам можно отнести такие как:
 жизненный цикл товара;
 индекс изменения первичного спроса;
 индекс роста доходов потребителей;
 индекс уровня инфляции;
 индекс роста тарифов монополистов;
 индекс роста цен на сырье;
 индекс роста цен;
 технологический прогресс;
 индекс потребительского доверия;
 индекс потребительской уверенности;
 отношение потребителей.
При составлении прогнозов опережающие индикаторы нужно
разделить на тех, которые способствуют увеличению контрольных
показателей и на тех, которые их уменьшают.
В России системные исследования по созданию методологии
расчета
опережающих
показателей
проводятся
только
«в
183
экспериментальном порядке» [103]. В тоже время интерес к такому
подходу постоянно растет со стороны, как ученых, так и практических
работников. Разработка и прогноз развития ситуации по опережающим
индикаторам являются важными методологическими элементами при
составлении стратегического плана маркетинга и организации маркетингконтроллинга его выполнения. Процесс контроллинга стратегического
плана маркетинга можно показать с помощью блок-схемы (рис. 3.16).
НОРМЫ
Менеджм
ентцентр
анализа
и
принятия
решений
Должно
быть (план)
Фактические
значения
Прогноз
контролир
уемых
показател
ей
Реализация
ЦЕЛИ
Стратег
ии
Тактика
Контроль
Устранение
оперативных
отклонений
Устранение
стратегичесикх
отклонений
Видение
будущего
Анализ
опережающ
их
индикаторо
в
Рис. 3.16. Процесс контроллинга реализации стратегического плана
маркетинга
Техника анализа отклонений
При анализе отклонений сначала определяются организационные
структурные единицы (центры прибыли или центры затрат), где
возникают издержки, затем объекты анализа (товары, рынки и т. д.) и
временные параметры (дни, недели, месяцы и т. д.). Устанавливаются
показатели и вид представления их отклонения:
 абсолютные отклонения;
 относительные отклонения;
 кумулятивные отклонения (с нарастающим итогом).
Сравнение отклонений производится по схемам:
 план – факт;
 факт – факт;
 факт – норма;
184
 план – прогнозируемый результат.
При оценке отклонения необходимо сначала убедится, не является ли
оно случайным. Если отклонение регулярно, то производится его оценка:
 по допустимым пределам;
 по степени влияния на поставленную стратегическую цель.
Наконец, следует выявить причины отклонений, которые могут
быть как контролируемыми так и неконтролируемыми. Предприятие
может изменять только контролируемые параметры. Изложенная
методика оценки отклонений контрольных показателей должна быть
встроена в общую систему маркетинг-контроллинга.
Маркетинг-контроллинг должен быть управляющей, регулирующей
системой и быть настолько гибкой, чтобы при любых отклонениях в
сбытовой деятельности от плана, от целевых установок, всегда возможно
было осуществить соответствующую корректировку. В системе управления
вертикально-интегрированными системами маркетинг-контроллинг должен
согласовываться с финансовым контроллингом, контроллингом закупок и
производства каждого участника. Несмотря на то, что многие рынки
России являются быстроразвивающимися, темпы роста продаж компаний,
которые их представляют, невелики, более того, некоторые фирмы
испытывают трудности с получением запланированной прибыли. Это
означает, что каждый участник интегрированной системы должен
разработать согласованную систему показателей, позволяющих оценивать
работу как отдельного бизнес-партнера, так канала в целом. Однако часто
компании ограничиваются контролем выручки от реализации товаров,
уровнем дебиторской задолженности и оценкой работы менеджеров по
продажам, которая необходима для начисления им зарплаты. Если же
подходить к вопросу контроля стратегически, то следует проверять не
только финансовые показатели и деятельность персонала, но и отслеживать
ситуацию на рынке, особенно поведение потребителей (клиентов),
изменение их требований к товарам и услугам поставщиков. Для
комплексного планирования, контроля и оценки наиболее целесообразно
использовать
сбалансированную
систему
показателей32
(ССП),
разработанную Р. Капланом и Д. Нортоном [47-49] и
широко
распространенную в практике западных фирм.
В начале 1990-х гг. два американских специалиста по менеджменту Д. Нортон и Р.
Каплан предложили модель управления бизнесом, для обозначения которой ввели
термин Balanced Scorecard. Balanced указывает на «сбалансированность». Scorecard
(дословно) — карточка гольфиста — небольшой листок бумаги, на котором в сжатом,
агрегированном виде представлена самая важная для игрока информация. В
российской литературе методика Д. Нортона и Р. Каплана получила название
«Сбалансированная система показателей» (ССП).
32
185
Сбалансированная система показателей находит все большую
популярность, в том числе, благодаря исследованиям таких зарубежных и
российских авторов как Гершун А., Горский С., Далинин О., Дубовик А.,
Колесников С., Пол Р. Нивен, Нильс Г. Ольве, Пашанин И., Прайснер А.,
Хьюберт Р. и др., вложивших весомый вклад в развитие и практическое
использование модели Р. Каплана и Д. Нортона.
Актуальность и популярность такого подхода связаны, прежде
всего, с тем, что ССП позволяет оценить и контролировать реализацию
маркетинговых стратегий не только по финансовым показателям, но и по
другим
параметрам.
Сбалансированная
система
показателей
идеологически соответствует методологии маркетинг-контроллинга,
поскольку авторы используют алгоритм стратегического планирования,
принятые в стратегическом менеджменте и стратегическом маркетинге и в
дополнение к этому предлагают взвешенную систему контроля и оценки
результатов (рис. 3.17).
Миссия
Для чего мы существуем
Ценности
Что для нас важно
Видение
Чем мы хотим стать
Стратегия
Наш стратегический план
Стратегическая карта
Перевод стратегии
Сбалансированная система показателей
Показатели и цель
Цели и инициативы
Что нам необходимо делать
Личные цели
Что я должен делать
Стратегические результаты
Удовлетворенные
акционеры
Довольные клиенты
Эффективные и
результативные
процессы
Мотивированный и
подготовленный
персонал
Рис. 3.17. Модель стратегического планирования [48, с.42]
186
Представив все функции поставщиков и покупателей в виде
комплекса взаимосвязанных процессов и определив наиболее важные для
потребителей факторы, можно создать модель управления процессами на
основе ССП.
Р. Каплан и Д. Нортон все показатели, используемые для контроля
реализации стратегий распределили по четырем перспективам [47]:
1) финансовая перспектива характеризует место компании на рынке
с точки зрения собственников (инвесторов); анализ показателей данной
перспективы позволяет оценивать финансовое положение фирмы;
2) рыночная перспектива позволяет увидеть предприятие с позиции
клиентов; показатели, находящиеся в данном блоке, помогают выявить
сильные и слабые стороны компании, а также ее преимущества перед
конкурентами;
3) перспектива «Процессы» дает возможность проанализировать то,
каким образом организованы бизнес-процессы фирмы, и то, способствуют
ли они увеличению ее рыночной силы и стоимости в первую очередь за
счет роста нематериальных активов (бренда, деловой репутации и пр.);
4) перспектива «Обучение и рост» позволяет оценить персонал по
различным критериям (в дальнейшем это даст возможность улучшить
работу компании).
В рамках модели ССП четыре упомянутых блока связываются
между собой стратегической причинно-следственной цепочкой квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду
сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные
системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе
качество бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (продажи,
обработка и выполнение заказа клиента, сервисная поддержка и др.)
обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение конкурентных
преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые успехи
компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов.
Обратная цепочка модели ССП «раскручивается» в обратную сторону
следующим образом: причины неудовлетворительных значений
финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \
Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в
блоке «Бизнес-процессы», а корни проблем с бизнес-процессами
находятся в блоке «Инфраструктура \ Сотрудники».
Основная задача применения ССП состоит в переводе
маркетинговой стратегии компании в комплексный набор показателей
деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и
управления. Набор показателей задает основу для реализации стратегии
187
компании и включает количественные и качественные характеристики
для информирования сотрудников об основных факторах успеха в
настоящем и будущем. Формулируя ожидаемые результаты, компания
ставит цель и создает условия для ее реализации, топ-менеджеры
генерируют и направляют энергию, способности и знания сотрудников на
решение задач долгосрочной перспективы развития компании.
На стадии планирования маркетинговых целей и стратегий их
реализации нужно установить причинно-следственную цепочку между
стратегическими целями. Цели по каждой перспективе должны быть
логически взаимоувязаны между собой и вытекать из главной
корпоративной цели, поставленной собственником компании. Документ,
отображающий
причинно-следственную
цепочку,
называется
стратегической картой [24]. На рис. 3.18 представлен пример
стратегической карты для решения стратегической финансовой задачи.
сбыта
Увеличить затраты
на маркетинг
Улучшить
обслуживание
клиентов
Привлечь
новых
клиентов
Увеличить
интенсивность
продвижения
Повысить
внутреннюю
ориентацию на
клиентов
Улучшить
качество
продуктов
Добавить новые
каналы сбыта
Провести
обучение
сотрудников
сбыта
Повысить
мотивацию
сотрудников
Обучение
Клиенты
Увеличить объемы
сбыта
Процессы
Финансы
Увеличить рентабельность активов
Закрепить менеджеров
за VIP-клиентами
Рис. 3.18. Пример разработки стратегической карты для выполнения
сбытовых задач
188
Типовая последовательность управления маркетинговой стратегией
компании при использовании модели ССП состоит из следующих этапов:
1. Разработка корпоративной стратегии компании (принципиальные
направления развития: интенсивный рост, интеграционный рост или
диверсификация).
2. Определение стратегических целей и индикаторов для их измерения по
перспективе «Финансы».
3. Определение стратегических целей и индикаторов для их измерения по
перспективе «Клиенты».
4. Определение стратегических целей и индикаторов для их измерения по
перспективе «Бизнес-процессы».
5. Определение стратегических целей и индикаторов для их измерения по
перспективе «Обучение».
6. Построение причинно-следственной цепочки стратегических целей
компании (стратегической карты).
7. Разработка маркетинговых стратегий, необходимых для реализации
стратегических целей, определение программ их реализации.
Обеспечивать внедрение ССП в деятельность вертикальноинтегрированной
системы
должны
специально
созданные
межфункциональные команды, состоящие из представителей каждого
участника канала (межкорпоративный менеджмент-центр), в который
входят специалисты по контроллингу, отдела продаж, маркетингового и
финансового подразделений. Разбив все функции компаний-участников
интегрированной системы на процессы и определив наиболее важные
ключевые факторы успеха (КФУ), можно создать модель маркетингконтроллинга на основе ССП (рис. 3.19).
189
Скординир
ованные
маркетинго
вые
стратегии
Вход в
процесс:
цели, стратегии
КФУ
ССП
интегриро
ванной
системы
интегриро
ванной
системы
Контроллинг
всей
интегрирован
ной системы
ПОТРЕПРОИЗВОДИТ
ЕЛЬ
КФУ
СПП
ДИСТРИБЬЮТОР
КФУ
ССП
ДИЛЕР
БИТЕЛЬ
КФУ
Выход из
процесса:
результа
т
ССП
Инкорпоративный контроллинг
Рис. 3.19. Графическая модель маркетинг-контроллинга стратегического
плана маркетинга вертикально-интегрированной системы сбыта
Как следует из рис. 3.19, маркетинг-контроллинг осуществляется по
ключевым показателям – ключевым факторам успеха, определенным в
целом для вертикальной системы, а также для каждого бизнес-участника и
встроенным в систему сбалансированных показателей.
Ключевые факторы успеха (КФУ) – набор показателей, с помощью
которых можно оценить уровень совершенства организации и управления
процессами взаимодействия компаний, входящих в интегрированную
цепочку или каждой компании в отдельности. В условиях высокой
конкуренции компания-продавец должна знать, какие КФУ, позволят
привлечь к сотрудничеству новых партнеров и развивать сотрудничество
с существующими партнерами. КФУ – это то, что имеет интегрированная
система компания в отдельности и на каком уровне она может предложить
потенциальным и реальным партнерам и потребителям свои товары и
услуги.
Стратегические
цели
для
вертикально-интегрированной
маркетинговой системы состоят из общих целей и частных целей, которые
могут иметь каждая компания-участник. Соответственно, для достижения
общих целей разрабатываются общие стратегии, обладающие
комплементарностью. При этом, каждый партнер, работая на
горизонтальном рынке, может иметь собственные индивидуальные цели и
190
выбирать стратегии, с помощью которых он будет стремиться их достичь.
Аналогичные соображения будут иметь место и для выбора ключевых
факторов успеха и системы показателей (метрик) для оценки хода
реализации целей и стратегий в разрезе каждой перспективы. В таблице
3.7 приведен пример разработки контрольной карты стратегического
плана маркетинга в проекциях ССП осуществления маркетингконтроллинга.
Таблица 3.7
Контрольная карта стратегического плана маркетинга
в проекциях ССП
Обучение и
развитие
Процессы
Клиенты
Финансы
Персп
ектив
а
Стратегическая
цель
Повышение
рентабельности
инвестиций
Метрики
Значение
метрики
Показатель
Не менее 10%
рентабельности
инвестиций
(ROI)
Стратегические
действия (стратегии)
Ориентация
на
собственные финансовые
возможности
Развитие отношений Удовлетворенн
с клиентами
ость
потребностей
клиентов
Привлечение новых Доля новых
покупателей
клиентов
Свыше 80%
Интеграция
маркетинговых усилий
Улучшение
процессов
взаимодействия с
клиентами
Время
выполнения
заказов
клиентов
Снизить не
менее чем на
25%
Уменьшение
ошибок при
исполнении заказов
Повышение
эффективности
работы менеджеров
Количество
брака
Не допускать
Число
заключенных
сделок (в
расчете на
одного
менеджера)
Не менее 10% в Рекрутинг и обучение
месяц
Не менее 15% в Стратегия внедрения
объеме
реализации
Переход на процессное
управление
Подобная контрольная карта разрабатывается как вертикальноинтегрированной системы в целом, а также для каждой компании,
191
входящей в нее. Цели, стратегии, значения метрик зависят от уровня
интегрированности системы.
3.4. Методические подходы к экономической оценке
эффективности стратегического плана маркетинга
Участие компаний в интегрированном канале предполагает
получение определенных экономических выгод, позволяющих каждому
партнеру решать свои долгосрочные и краткосрочные цели. Причем,
долгосрочные цели, так или иначе, связаны с финансовыми показателями
деятельности компании, в то время как краткосрочные могут преследовать
решение задач по освоению новых географических рынков, получению
доступа к новым сегментам потребителей, формированию имиджа
компании и пр. При достижении подобных краткосрочных целей компании
могут работать с отрицательной прибылью. В тоже время, реализуя
долгосрочные цели, компания в конечном итоге должна получить
определенную экономическую эффективность от участия в совместной
деятельности в зависимости от уровня общественной полезности
интегрированной системы [127, с.496].
Показатели эффективности маркетингового канала и компаний,
входящих в его структуру, можно классифицировать по четырем
направлениям:
1. Показатели, характеризующие работу канала в целом.
2. Показатели,
характеризующие
работу
каждого
участника
маркетингового канала (производитель, дистрибьютор, дилер) в целом.
3. Показатели, характеризующие работу отделов.
4. Показатели, характеризующие работу менеджеров по продажам.
Архитектура показателей (метрик), с помощью которых можно
количественно
характеризовать
эффективность
вертикальноинтегрированной маркетинговой системы и его участников, представлена на
рис. 3.20.
192
Мощно
сть
канала
Уровни
ширины
и длины
канала
Уровень
интегриро
ванности
канала
Коэффициент
мультипликаци
и цены
Пока
зател
и
резул
ьтати
вност
и
Пок
азат
ели
каче
ства
сбыт
а
Инвестицион
ные
показат
ели
Уровень
обслужив
ания в
канале
Показатели
работы
менеджеров по
продажам
МЕТРИКИ
Показатели участников
Прои
зводи
тель
Текущ
ие
показат
ели
Дис
триб
ьют
ор
Инвест
иционн
ые
показат
ели
Уровень
удовлетворен
ности
потребителей
Уровень
проникновения
(дистри-бьюции)
Общие показатели
Показатели
работы отдела
сбыта
Пока
зател
и
эффе
ктивн
ости
Доля
рынка на
каждом
уровне
канала
Дил
ер
Текущ
ие
показа
тели
Инвест
иционн
ые
показат
ели
Акти
вност
ь
работ
ы
Резул
ьтати
вност
и
работ
ы
Текущ
ие
показат
ели
Рис. 3.20. Архитектура показателей (метрик), характеризующих
деятельность вертикально-интегрированной маркетинговой системы и его
участников
При этом одной из проблемных задач экономической оценки
деятельности компании в интегрированной системе является выбор
показателей, наилучшим образом отображающих результаты совместного
участия по реализации того или иного товара. В тоже время можно
говорить о некотором единстве подходов финансовой оценки совместной
деятельности и компании в отдельности. Именно эффективная работа всей
интегрированной цепочки обеспечивает во многом эффективность
отдельно взятой компании. Если проследить генезис экономической
оценки деятельности компании, то, например, в 1960-е годы главным
критерием эффективности являлся рост бизнеса; в 1970-е годы – на
193
первом месте была прибыль на собственный капитал; в 1980-е годы за
главный критерий принимался коэффициент Тобина [51]. В последние
годы многие специалисты [14, 74, 94, 127] предлагают использовать
показатель экономической стоимости компании (EVA). Очевидно, в
зависимости от роли, которую играет экономический объект в канале
(производитель, дистрибьютор или дилер), некоторые показатели
деятельности компаний будут отличаться, а другие показатели могут быть
одинаковыми. Кроме этого целесообразно различать подходы к оценке
эффективности с точки зрения текущей (операционной) деятельности
каждой компании и при инвестировании компании (или нескольких
бизнес-партнеров) в развитие интегрированной системы.
П. Друкер к базовым показателям относит: прогнозы денежных
потоков и ликвидности, отношение запасов дилеров к продажам,
соотношение между дебиторской задолженностью, просроченной более,
чем на шесть месяцев, общей дебиторской задолженностью и продажами.
Данные показатели необходимо сравнивать с нормативными [40].
Обзор методов оценки эффективности маркетинговой деятельности,
проведенный Т. Амблером и Ф. Кохинаки, выявил, что наиболее
распространенными подходами являются следующие [7, с.1054]:
 анализ прибыльности;
 оценка соотношения предельных прибылей к предельным затратам;
 оценка чистой эффективности {эффективность
траты)/административные прямые расходы};
= (выручка – прямые за
 анализ продаж;
 отклонения бюджета;
 потенциальные денежные потоки, соотнесенные с таковыми во внешней
среде организации.
Итоговые меры эффективности деятельности выражаются в
процентном выражении потенциала: (реальные денежные потоки +
реальная рыночная стоимость)/(потенциальные денежные потоки +
потенциальная рыночная стоимость). Осуществление сравнений
стратегического «внешнего сходства» согласно базе данных PIMS.
В тоже время Т. Амблер и П. Барвис отмечают, что хотя
финансовые подходы являются необходимыми, их недостаточно для
общей оценки деятельности бизнеса [136]. Исследователи имеют в виду
значимость неосязаемых активов (бренда, качество товаров и
удовлетворенность потребителей), приводя пример рыночную стоимость
акций компании Coca-Cola, 90 % которой обеспечены торговыми марками
фирмы. При этом нужно отметить, что стоимость неосязаемых
(нематериальных) активов формируется в течение длительного периода
времени за счет инвестиций, в то время как перечисленные выше
194
показатели имеют краткосрочный смысл. Следовательно, оба подхода не
противоречат друг другу, а скорее являются взаимодополняющими.
С точки зрения экономической оценки участников вертикальной
цепочки особую важность представляют те показатели, которые
характеризуют результат их инвестиционной и текущей деятельности по
развитию сбыта. Инвестиции в формирование и развитие вертикальных
интегрированных систем
могут быть направлены для развития
материальной базы (внедрение IT – технологий, организация региональных
сбытовых подразделений, покупка транспорта, строительство складских
помещений и т. д.) и на повышение стоимости нематериальных активов, в
первую очередь, за счет создания и развития брендов, формирования
деловой репутации компании (goodwill). Для оценки эффективности
инвестиций в вертикально-интегрированные каналы используются те же
показатели и методики их расчета, что и при разработке обычных бизнеспроектов [14, 25, 42, 94, 125 и др.], хорошо изученные в экономической
литературе [19, 58, 65, 109 и др.]. На рис.3.21 показаны некоторые наиболее
распространенные показатели эффективности, используемые для оценки
деятельности компании на рынке.
Рис. 3.21. Показатели эффективности управления [97]
В таблице 3.8 приведены некоторые общие показатели,
используемые для оценки результатов финансовой деятельности всех
участников вертикально-интегрированной системы.
195
Таблица 3.8
Показатели оценки экономической деятельности участников
вертикально-интегрированной системы
Показатель
Чистая текущая
стоимость (NPV - Net
Present Value) или
чистый
дисконтированный
доход
Формулы расчета
n
NPV= ∑CFk/(1+ r)t,
t=0
где CFk – чистый денежный поток в период времени, когда
осуществляются инвестиции в систему распределения,
равный алгебраической сумме поступающих доходов и
размерами инвестиций;
r - ставка дисконтирования;
t - текущий временной период;
n - число временных периодов инвестирования
Внутренняя норма
прибыльности (IRR - Internal Rate of Return)
IRR показывает уровень окупаемости средств, направленных
на цели инвестирования. Это такой уровень ставки
дисконтирования, при котором NPV=0
Индекс доходности Profitability index (PI),
характеризует рост
вложенного капитала
Рентабельность
инвестиций (ROI)
PI равен отношению NPV к дисконтированным инвестициям
Р
S
ROI =
*
S
,
I
где Р – прибыль, получаемая в результате произве
денных инвестиций;
S – выручка от реализации;
I – размер инвестиций
Показатель прибыли на
активы (ROA - return on
assets)
Р
ROA =
А
где Р – прибыль;
А – активы компании
Экономическая
стоимость компании
(EVA)
Рентабельность
инвестиций (по Дж.
Ленсолду)
(ROI - WACC) * IC,
где ROI – рентабельность инвестиций;
IC - инвестированный в предприятие капитал;
WACC- средневзвешенная цена капитала
Sn - Cn - In
Rn =
,
Sn
где Sn – выручка от реализации n-го товара;
Cn - себестоимость n-го товара;
In – инвестиции в n-й товар
196
Показатель
Рентабельность
инвестиций в канал
распределения
Модель PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy)
Формулы расчета
S-I
R=
I
где R - рентабельность инвестиций;
S - выручка от реализации товаров;
I - инвестиции в канал распределения.
Целевой функцией является рентабельность инвестиций
(ROI).
В качестве аргументов были выбраны следующие факторы:
- конкурентная позиция компании;
- структура производства;
- привлекательность рынка
Выбор показателя чистой текущей стоимости NPV в качестве цели
реализации стратегического плана маркетинга обосновывается в случае
долгосрочных инвестиций в формирование интегрированной системы,
когда существенно меняется ценность вложений и возвращаемых средств.
В таблице 3.9 приведен пример расчета показателей NPV и PI.
Таблица 3.9
Пример расчета чистой текущей стоимости и индекса доходности
Время:
Инвестиции
Доход
Итог:
Ставка дисконтирования
Дисконтный множитель
Кумулятивный дисконтный множитель
Дисконтированный поток инвестиций
Дисконтированная сумма инвестиций
(нарастающим итогом)
Дисконтированный поток доходов
Дисконтированная сумма доходов
(нарастающим итогом)
Чистый дисконт. доход NPV
Индекс доходности Profitability index (PI)
1-й год
-2 000 000
1 200 000
-800 000
15,00%
0,9985
0,9901
-1 980 227,4
2-й год
-2 000 000
2 500 000
500 000
15,00%
0,9985
0,9886
-1 977 261,5
3-й год
-2 000 000
3 500 000
1 500 000
15,00%
0,9985
0,9872
-1 974 300,0
-1 980 227,4
1 188 136,4
-3 957 488,9
2 471 576,9
-5 931 788,9
3 455 025,1
1 188 136,4
-792 091,0
-0,40
3 659 713,3
-297 775,6
-0,08
7 114 738,4
1 182 949,5
0,20
Из таблицы 3.9 видно, что показатель чистой текущей стоимости
становится положительным только в третьем году. В этот же период
индекс доходности равен 0, 20, что превышает ставку дисконтирования.
Одна из проблем, связанных с применением данного подхода является
197
выбор коэффициента дисконтирования, который непосредственным
образом влияет на результат.
Если программа инвестиций рассчитана на небольшой временной
период, то для оценки эффективности используют различные формулы по
расчету рентабельности инвестиций.
В некоторых случаях рентабельность инвестиций ROI удобнее
представить в следующем виде:
Р
S
х
ROI =
S
,
I
где Р – прибыль, получаемая в результате произведенных инвестиций.
Данная формула позволяет проводить более детальный анализ
рентабельности инвестиций с помощью двух каузальных33 факторов:
рентабельности оборота (Р / S) и оборачиваемость инвестиций (S / I).
Первый сомножитель формулы для расчета ROI характеризует
рентабельность торговой деятельности участника маркетингового канала,
а второй – отдачу инвестиций, осуществляемых участником канала с
точки зрения оборачиваемости вложенных средств. Представление
показателя эффективности ROI в таком виде позволяет сделать
дополнительные выводы, касающиеся оценки эффективности работы
вертикально-интегрированной системы. Можно сказать, что эффект
инвестиций будет экономически обоснован, если даже это приведет к
снижению прибыли от одного оборота, но при этом возрастет
оборачиваемость инвестиций за счет роста выручки. Такое может иметь
место, если в канале будут реализовываться товары по ценам, ниже
рыночных, при условии чувствительности к ним потребителей.
Рассмотренные выше подходы оценки эффективности инвестиций не
дают возможности оценить рост стоимости компании, интегрированной в
канал распределения. Если считать, что при создании корпоративного
канала увеличиваются активы компаний, то соответственно это должно
привести к росту прибыли. При такой постановке для оценки
эффективности активов целесообразно использовать показатель прибыли
на активы ROA (return on assets), вычисляемый по формуле:
Р
ROA =
,
А
где А – активы компании.
33
Каузальный (от лат. causalis) – относящийся к причине, причинный.
198
При этом нужно иметь в виду, что к активам относятся как
материальные, так и нематериальные (марочный капитал, рыночная
стоимость материальных активов, отличающаяся от балансовой
стоимости). Одной из проблем использования является оценка некоторых
видов нематериальных активов, в первую очередь, маркетинговых,
например, оценка бренда, маркетинговых ноу-хау и др. В тоже время П.
Дойль обращает внимание на существенное влияние торговых марок на
акционерную стоимость.
Как уже отмечалось выше, для маркетинговой деятельности
компании все чаще применяется показатель экономической
добавленной стоимости (EVA). Одним из первых современных
исследователей, показавшим важность экономической добавленной
стоимости, является П. Друкер [39,40]. Измеряя стоимость, добавленную
ко всем затратам, включая затраты на привлечение капитала, EVA, по
сути, измеряет производительность всех факторов производства. Кроме
этого, данный показатель показывает, какой товар, услуга, операция или
мероприятие дает необычно высокую отдачу и добавляет необычно
высокую стоимость. В этой связи можно указать работы отечественных
авторов Багиева Г.Л., Мельситова М.В., Полонского С.Ю., Белосипецкого
В.Г., Ларионовой Е. и др., в которых рассматривается возможность
применения показателя экономической добавленной стоимости, в том
числе в области маркетинга и системы распределения. Согласно
концепции EVA стоимость компании представляет собой ее балансовую
стоимость, увеличенную на текущую стоимость будущих EVA [65]:
EVA = (P - T) - IC * WACC = NP - IC * WACC = (NP / IC - WACC) * IC ,
или: EVA = (NP / IC - WACC) * IC = (ROI - WACC) * IC,
где: P- прибыль от обычной деятельности;
T - налоги и другие обязательные платежи;
IC - инвестированный в предприятие капитал;
WACC- средневзвешенная цена капитала;
NP - чистая прибыль;
ROI - рентабельность капитала, инвестированного в предприятие.
В формулах для определения показателя EVA требуется знать
средневзвешенную стоимость капитала WACC, определяемую по
формуле:
WACC = PЗК * dЗК + PСК * dСК,
199
где PЗК - стоимость заемного капитала;
dЗК – доля заемного капитала в структуре капитала;
PСК - стоимость собственного капитала;
dСК - доля собственного капитала в структуре капитала.
В
заемный
капитал
входят
долговые
обязательства,
привилегированные и обыкновенные акции, в собственный капитал
представляет собой нераспределенную прибыль.
Стоимость капитала определяется как норма прибыли, которую
компания предлагает за свои ценные бумаги для поддержания их
рыночной стоимости [32, с.145].
Сущность EVA заключается в том, что этот показатель отражает
прибавление стоимости к рыночной стоимости предприятия и оценку
эффективности деятельности предприятия через определение того, как это
предприятие оценивается рынком.
В зависимости от значений
показателя EVA аналитиками
рассматриваются три возможных варианта:
1. EVA= 0, т. е. ROI = WACC. В этом случае прибыль, получаемая при
инвестировании в систему распределения, равна средневзвешенной
стоимости
капитала.
Следовательно,
рыночный
выигрыш
инвестирования равен нулю.
2. EVA>0 означает прирост рыночной стоимости, что говорит об
эффективности мероприятий по организации канала распределения.
3. EVA<0 ведет к уменьшению рыночной стоимости. В этом случае
инвестиции в канал распределения неэффективны.
Примечание. Рыночная стоимость равна суммарной стоимости всех
акций компании по рыночной стоимости. В случае отсутствия акций на
фондовом рынке, рыночная стоимость может быть определена как
реальная стоимость активов после их продажи и расчетом по всем
обязательствам.
Рыночная
стоимость
корпоративного
канала
распределения равна сумме стоимостей отдельных компаний, входящих в
объединение (без учета синергии) или выше этой суммы, если имеет место
синергетический эффект. Если же канал состоит из самостоятельных в
экономическом отношении партнеров, то речь может идти о рыночной
стоимости отдельно каждой компании.
Поскольку
функционирование
вертикально-интегрированной
системы или отдельной экономически независимой компании, входящей в
канал, происходит в течение длительного времени целесообразно
показатель экономической добавленной стоимости EVA оценивать с
учетом дисконтирования будущих финансовых потоков. Существуют
200
несколько подходов к оценке дисконтированной будущей стоимости
компании. Так, в работе Мельситова М.В. рыночная стоимость компании,
приведенная к настоящему периоду времени, равна [74]:

V  BV  
t 1
EVA(t )
(1  r ) t
где BV - балансовая стоимость капитала (собственного и заемного),
инвестированного в компанию на последнюю отчетную дату (по
состоянию баланса);


t 1
EVA(t )
(1  r ) t
- суммарная экономическая добавленная стоимость,
приведенная к моменту оценки (или последней отчетной дате) с
помощью ставки дисконтирования r, равной средневзвешенной
стоимости капитала компании на момент оценки (r = WASS).
В работе [97] предлагается более сложное определение рыночной
стоимости компании VEVA, представляющей собой сумму экономической
балансовой оценки существующих активов Iaip , настоящих возможностей
роста от текущих (aip — assets in place) и будущих (FP) активов:
Два последних слагаемых в VEVA основываются на постатейном
прогнозе баланса и допустимых параметров элементов факторов
стоимости с учетом специфики конкретного предприятия
Базовым положением концепции EVA является создание стоимости
для инвестора, когда операционный доход превышает средневзвешенную
стоимость задействованного капитала в абсолютном размере. Вопросом
глубокого изучения является выбор периода инвестирования и возврата
вложенных средств. Как считает П. Дойль, маркетинговые стратегии
могут поддерживать достигнутое конкурентное преимущество не более 78 лет [42, с.68]. В целом, как отмечает Л. Штерн, концепция экономической
добавленной стоимости позволяет оценить работу системы сбыта
компании и выявить потенциальные способы улучшения экономических
показателей, что подтверждается ее практическим использованием [127,
с.517]. В тоже время показатель экономической добавленной стоимости
дает слишком общее представление о деятельности системы распределения
и не позволяет проводить детальный анализ эффективности отдельных
функций системы. Кроме этого стремление максимизировать данный
201
показатель может привести к снижению инвестиций, что очень опасно для
развития компании. Поэтому представляет интерес рассмотреть подход Дж.
Ленсколда, который использует показатель «рентабельность инвестиций»,
вычисляемый по формуле [67, с. 73]:
Sn - Cn - In
Rn =
,
In
где Sn – выручка от реализации n-го товара;
Cn – себестоимость n-го товара;
In – инвестиции в n-й товар.
Недостатком данной формулы является необходимость определения
себестоимости n-го товара, что само по себе не всегда просто. Поэтому,
данную формулу можно упростить, исключив из нее себестоимость:
S-I
R=
,
I
где R – рентабельность инвестиций;
V – выручка от реализации товаров;
I – инвестиции в вертикально-интегрированную маркетинговую
систему.
В этом случае можно рассчитывать общую рентабельность
инвестиций в маркетинговый канал и сравнивать ее с первоначальным
значением. В таблице 3.10 приведен пример расчета рентабельности
инвестиций в различные маркетинговые каналы.
202
Таблица 3.10
Расчет рентабельности инвестиций в различные типы
маркетинговых каналов сбыта
Функции
Объем реализации,
д.е.
Транспорт, д.е.
Прямой
сбыт
Непрямой Непрямой Непрямой комбинированный
сбыт
сбыт (через сбыт
(выход на оптовиков)
роз-ницу)
(выход
(оптовики, Всего
на
самовывоз)
розницу)
3000000
3000000
3000000 1900000
1100000 3000000
90000
90000
0
57000
30000
30000
30000
19000
11000
30000
Страховой запас,
900000
д.е.
Обработка заказов и
30000
комплектация, д.е.
Расходы на
600000
персонал, д.е.
Расходы на
5000
продвижение, д.е.
Всего расходов, д.е. 1655000
300000
900000
190000
330000
520000
30000
3000
19000
1100
20100
22500
4000
3500
2000
5500
5000
5000
3000
2000
5000
477500
942000
291500
346100
580600
5,3
2,2
5,5
2,2
4,2
Хранение, д.е.
Рентабельность
инвестиций
0,8
Таким образом, используя показатель рентабельности инвестиций в
различные
по
конфигурации
вертикально-интегрированные
маркетинговые системы, можно определить наилучший вариант с точки
зрения получения экономической эффективности. Рентабельность
инвестиций может быть положительной, отрицательной или равной нулю.
Для оценки эффективности инвестиций расчетное значение целесообразно
сопоставлять с нормативным, установленным для компании. Поскольку
для функционирования и, самое главное, развития вертикальноинтегрированной маркетинговой системы требуются инвестиции и
текущие расходы, то следует их различать по какому-то критерию. Так, к
инвестициям относятся затраты, которыми рискует компания.
Маркетинговые затраты, как правило, относятся к инвестициям.
Наконец, в некоторых исследованиях приводится данные о
возможности применения Модель PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy) для установления связи между стратегиями и эффективностью
деятельности компании. В качестве целевой функцией в данной модели
203
была выбрана рентабельность инвестиций (ROI), а в качестве аргументов
принимались следующие факторы [68, с.110]:
1. КОНКУРЕНТНАЯ ПОЗИЦИЯ ФИРМЫ
 Доля рынка
 Относительная доля рынка
 Относительное качество продукции
(Увеличение каждого из них положительно влияет на прибыль)
2. ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ СТРУКТУРА
 Отношение суммы вложенного капитала к объему продаж
(увеличение этого показателя отрицательно влияет на прибыль)
 Степень использования производственных мощностей (увеличение
этого показателя положительно влияет на прибыль)
 Уровень производительности (увеличение этого показателя
положительно влияет на прибыль)
3. ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ РЫНКА
 Рост рынка (увеличение этого показателя положительно влияет на
прибыль)
 Характеристика потребителей
 Отношение затрат на маркетинг к сумме продаж (увеличение этого
показателя (более 11% от объема продаж) отрицательно влияет на
прибыль, когда доля рынка мала)
С помощью PIMS- модели можно оценить влияние маркетинговых
стратегий на показатели рентабельности компании. В этом отношении
большое исследование было проведено С.В. Никифоровой [86, с.126], в
результате которого были получены ряд уравнений регрессии,
позволяющих количественно определить влияние стратегических
решений (увеличения рыночной доли, роста качества продукции, затрат на
НИОКР и пр.). М. Мак-Дональдом приведены некоторые выводы по
поводу эффективности стратегии интегрирования вертикальных каналов,
полученные с помощью PIMS- модели. В частности, оказалось, что для
предприятий с небольшой рыночной долей показатель возврата
инвестиций выше, когда степень вертикальной интеграции низкая. Для
предприятий, занимающих рыночную долю рынка выше средней,
показатель возврата инвестиций самый высокий либо при низком, либо
наоборот - при высоком уровне вертикальной интеграции [68, с.111]. В
тоже время применение PIMS- модели, как считает М, Мак-Дональд,
имею ограничение, связанное со сложностью сбора актуальной
информации, поэтому его применение следует рассматривать как
дополнительный источник идей для стратегического планирования.
204
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стремительное развитие российских компаний связано не только с
значительными инвестициями в модернизацию производства, но и в
новом осмыслении роли сбыта как одной из главных функциональных
областей, требующих постоянного внимания и принятия важных
стратегических решений по его развитию. Многие компании формируют
интегрированные вертикальные маркетинговые системы, основанные как
едином корпоративном управлении, так и на различных договорных
принципах между экономически независимыми компаниями. В любом
случае возрастает масштаб деятельности, что приводит к необходимости
стратегического подхода к вопросам формирования, управления такими
сложными системами, находящимися в условиях давления конкурентов и
возрастающей роли потребителей. Ориентация на рынок потребовала
разработки долгосрочных программ и планов с использованием
маркетинговых
стратегий,
позволяющих
компаниям
достичь
долгосрочных конкурентных преимуществ. Таким образом, перед
компаниями остро встает вопрос стратегического управления своими
системами распределения, разработки стратегических планов и расчета
эффективности инвестиций не только в производственную деятельность,
но и в рыночную. Рассмотренные в данной работе вопросы являются
определенным вкладом в методологию стратегического управления
вертикально-интегрированными системами сбыта компаний с точки
зрения применения инструментариев стратегического маркетинга.
205
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
Закон РСФСР от 22.03.1991 N 948-1 «О конкуренции и ограничении
монополистической деятельности на товарных рынках».
Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. – СПб:
Питер, 2003. – 544 с.- с.168.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.: Центр
экономики и маркетинга, 1996. – 208 с.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации / Пер. с англ. – М.:
Сирин, 2002. – 256 с.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.:
Питер, 1999. – 416 с.
Ансофф И. Стратегическое управление / Научн. ред. и авт. предисл.
Л.И. Евенко. –М.: Экономика.- 1989. – 519 с.
Амблер Т., Кохинаки Ф. Оценка маркетинговой деятельности //
Маркетинг / Под ред. М. Бейкера: - СПб : Питер, 2002. – 1200 с.
Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия / Пер. с англ. – М.:
Инфра-М, 1999 г. – с.
Аренков И.А. Стратегический маркетинг в инновационном развитии
фирмы (Препр. / Санкт-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов) /
И.А.Аренков, О.С.Агаджанян. - СПб., 1998. - 15 c.
Аренков И.А., Багиев Г.Л. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. –
СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 1997.
Аренков И.А., Бичун Ю.А. Определение ценности клиентской базы
компании в рамках концепции маркетинга взаимоотношений. //
Вестник СПбГУ. Серия 8. Выпуск 1 (№8), 2005 год.
Аренков, И.А. Маркетинг-менеджмент на крупных российских
предприятиях / И. А. Аренков, А. В. Завгородняя // Известия СанктПетербургского Университета Экономики и Финансов. – 1997. –
N.2.-С.73-81.
Багиев Г.Л. Маркетинг: Учебник. / Г. Л. Багиев, В. М. Тарасевич, Х.
Анн ; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. – СПб: Питер, 2007. - 703 с.
Багиев Г.Л. Экономика маркетинга: Учебное пособие. – СПб: Изд-во
СПбГУЭФ, 2004. – 151 с.
Багиев Г.Л., Зайталь Х., Татаренко В.Н. Исследование операций
маркетинга: Уч. пособие. – СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2000. – 125 с.
Баркан Д.И. Управление продажами: Учебник / Баркан Д.И., Высшая
школа менеджмента СПбГУ. – СПб: Изд-во СПбГУ, 2007. – 908 с.
Бейкер М. Будущее маркетинга: Теория маркетинга / Под ред. М.
Бейкера. – СПб: Питер, 2002. – 464 с.
206
18. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ,
прогноз: Учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.
19. Бочаров В.В. Финансовый анализ. – СПб: Питер, 2005.- 240с.
20. Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика: интегрированная цепь
поставок / Пер. с англ. – М. ЗАО «Олимп-Бизнес, 2001. – 640 с.
21. Бертош
М.,
Наумов
В.Н.
Маркетинговые
стратегии
транснациональных корпораций: стандартизация или адаптация
маркетинговых программ // Маркетинг и маркетинговые
исследования в России. - № 4, - 2000. -С. 26-34.
22. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования
организационных систем. -М.: Наука, 1981. -383 с.
23. Винкельманн П. Маркетинг и сбыт / Пер. с нем. – М.: Изд-кий Дом
Гребенникова, 2006. – 668 с.
24. Внедрение сбалансированной системы показателей / Пер. с нем. –
Пер. с нем. – М.: АББ, 2006. – 478 с.
25. Ворст Й., Ревентлоу П. экономика фирмы: Учебник. / Пер. с
датского. – М.: Высшая школа, 1994. – 272 с.
26. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегичекие альянсы / Пер. с англ. – М.:
ИНФРА-М, 2002.- 332 с.
27. Гилфорд Дж. Три стороны мышления. // Психология мышления.
Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1965. - с. 456.
28. Глухов, В. В. Менеджмент : учебник / В. В. Глухов. – 3-е изд. – СПб.
: Питер, 2008. – 700 с.
29. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и
практика. – М.: Финпресс, 1998. – 416с. – с.60.
30. Голубков Е.П. Планирование маркетинга / Маркетинг в России и за
рубежом. – 2002. - №5.
31. Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его
терминологии // Маркетинг в России и за рубежом. – 1999. - №6.
32. Гончарук О.В., Кныш М.И., Шопенко Д.В.Управление финансами
предприятия: Уч. пособие – СПб: Изд-во «Дм. Булавин», 2002. – 264 с.
33. Гершун А., Горский М. Технология сбалансированного управления.
– М.: ООО «МАГ Консалтинг», 2006.(упр-ние страт., страт.карты,
ССП и планир.)
34. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей
эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика
их применения / / Управление компанией. - 2003. - N22 (21).
35. Дайер Д.Г., Донг Сунг Чо и Вуджин Чу. Стратегическое
сегментирование
поставщиков:
модель
для
управления
поставщиками в XXⅠ в. // Хэмел Г., Прахалад К., Товас Г., О’ Нил.
Стратегическая гибкость / Пер. с англ. – СПб: Питер, 2005. - 384 с.
207
36. Депамфилис Д. Слияния, поглощения и другие способы
реструктуризации компании : процесс, инструментарий, примеры из
практики, ответы на вопросы / Д. Депамфилис ; пер. с. англ. Е.
Пестеревой. – М. : Олимп-Бизнес, 2007. – 960 с
37. Диксон П. Управление маркетингом /Пер. с англ. - М.БИНОМ, 1998.
– 560 с.
38. Джоунс Г. Торговый бизнес: как организовать и управлять / Пер. с
англ. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 304 с.
39. Друкер П. Эффективное управление / Пер. с англ. – М.: Изд-во АСТ,
Астрель, Ермак, 2004. – 284 с.
40. Друкер П. Информация, которая действительно нужна руководителю
// Измерение результативности компании / Пер. с англ. – М.:
Альпина Бизнес Букс, 2007. – 220 с. – с.22.
41. Дэй Дж. Стратегический маркетинг / Пер. с англ.- М. : ЭКСМОПресс, 2002. – 640 с.
42. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / Пер. с англ. –
Спб: Питер, 2001. – 480 с.
43. Ефремов В.С., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации
как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за
рубежом. - 2002. - №2.
44. Зискель К.А. Формирование системы стратегического контроллинга
на промышленном предприятии: автореф. дис.канд. экон. наук:
08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством / Зискель
К.А.; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. – СПб, 2007. – 20 с.
45. Иванов
Ю.
Интеграция
предприятий
//
Российское
предпринимательство. – 2000, №10 с.30-39.
46. Иванов А. Г., Юлдашева О. У. Маркетинг взаимоотношений и
управление потенциалом покупателя на рынках B2B. — СПб.: Издво СПбГУЭФ, 2004.
47. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От
стратегии к действию / Пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 320 с.
48. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Трансформация
нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. –
М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. – 512 с.
49. Каплан Р. Стратегическое единство: создание синергии организации
с помощью сбалансированной системы показателей : пер. с англ. /
Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. – М. : Вильямс, 2006
50. Катькало В.С. Методологические особенности и приоритеты
развития ресурсной концепции стратегического управления //
Экономическая наука современной России. - 2003. - № 2.
208
51. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления:
автореф. дис. д-ра экон. наук: 08.00.05 – Экономика и управление
народным хозяйством (теория управления экономическими
системами) / Катькало В.С.; Санкт.-Петербургский гос. ун-т. –СПб,
2007. – 42 с.
52. Катькало В.С. Межфирменные сети: проблематика исследований
новой организационной стратегии в 1980-1990-е годы // Вестник С.Петерб. ун-та, Серия «Экономика», 1999. Вып.2 (№12).- с.21-38.
53. Катенев В.И. Системная организация взаимодействия крупного и
малого предпринимательства в рыночных сетях: автореф. дис. д-ра
экон. наук: 08.00.05
– Экономика и управление народным
хозяйством
(предпринимательство);
Санкт-Петербургский
государственный университет экономики и финансов. – СПБ, 2007. –
34 с.
54. Классика маркетинга: Сб. работ, оказавших наибольшее влияние на
маркетинг / Сост. Б. М. Энис, К. Т. Кокс, М. П. Москва: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2001. — 746 с.
55. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную
стратегию. – Спб: Питер, 2003. – с.32.
56. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2006.
– 464 с.
57. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1990. –
736 с.
58. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.:
Финансы и статистика, 2006. – 560 с.
59. Кемпбелл К., Саммере Лаче. Стратегический синергизм / Пер. с англ.
– СПб: Питер, 2004. – 416 с.
60. Комова Т.В., Наумов В.Н. Маркетинговая оценка привлекательности
территории при размещении торговых центров // Управление
каналами дистрибуции. – 2005. - №2 (06). – с.158-169.
61. Кревенс Д. Стратегический маркетинг. М-СПб-Киев, Издательство
«Вильямс», 2003. – 569 с.
62. Кущ С.П., Рафинеджад Д., Афанасьев А.А. Сетевой подход в
маркетинге: российский опыт// Вестник С.-Петерб.ун-та. Сер.
«Менеджмент», 2002. Вып. 1. с.81-107.
63. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с
англ. – СПб: Питер, 2005. – 800 с.
64. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг / Пер. с француз. - СПб.:
Наука, 1996. – 589 с.
65. Ларионова Е., консультант по финансовому анализу и планированию
КГ «Воронов и Максимов», преподаватель экономического
209
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
76.
77.
78.
79.
факультета СПбГУ. - Экономическая добавленная стоимость //
http://www.vmgroup.ru/
Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. –
М.: Экзамен, 2005. – 287 с.
Ленсколд Дж. Рентабельность инвестиций в маркетинг. Методы
повышения прибыльности маркетинговых кампаний / Пер. а англ. –
СПб: Питер, 2005. – 272 с.
Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга / Пер. с
англ. – СПб.: Питер, 2000. – 267 с.
Майлс Р.М., Майлс Г., Сноу Ч. Интегрированная теория ценности
альтернативных организационных форм: практический эффект //
Хэмел Г., Прахалад К., Товас Г., О’ Нил. Стратегическая гибкость /
Пер. с англ. – СПб: Питер, 2005. - 384 с.
Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент.
Конспект лекций – М.: ИНФРА-М, 1999.
Маркетинговые стратегии роста прибыльности и стоимости бизнеса :
практика крупных российских компаний / под ред. А. А. Бравермана;
НО «Рос. ассоциация маркетинга». – М. : Экономика, 2006. – 319 с.
Мескон М.и др. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1992.
– 701 с.
Мелентьева Н.И. Межсубъектные коммуникации в системе
маркетинга взаимодействия. Вопросы теории и методологии. – МПб:
Изд-во «Борей АРТ», 2007. – 237 с.
Мельситов М.В. Реинжиниринг вертикально интегрированного
канала дистрибьюции продукции промышленных предприятий:
автореф. дис. канд. экон. наук: 08.00.05 / Мельситов М.В.;
Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова. – 2007. – 23
с.
Минцберг Г. и др. Школы стратегий / пер. с англ.; Под ред. Ю.Н.
Конкуревского. – СПб: Питер, 2001. - .336 с.
Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер.
с англ. – Спб: Питер, 2001. – 688 с. – с.155.
Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический
маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения //
Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - №2.
Наумов
В.Н.
Методологические
аспекты
управления
маркетинговыми каналами. – СПб: Изд-во «Инфо-да», 2007. – 222 с.
Наумов В.Н. Управление маркетинговыми стратегиями с помощью
системы сбалансированных показателей Научные основы экономики
и управления предпринимательской деятельностью. Сб. статей. / Под
210
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
науч. ред. акад. МАНВШ Г.Л. Багиева – Спб: Изд-во СПбГУЭФ,
2007 – 253 с.
Наумов В.Н. Системный подход к управлению продажами с
помощью системы сбалансированных показателей / Управление
каналами дистрибуции, декабрь, 2007.
Наумов В.Н. Маркетинг сбыта: Уч. пособие - СПб.: Изд-во
СПбГУЭФ, 1999.
Наумов В.Н. Поведение потребителей в маркетинговых системах /
Уч. пособие.- СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2003.
Наумов В.Н. Стратегические решения при развитии регионального
сбыта. / Сборник докладов конференции «Рыночные исследования в
масложировой отрасли» - СПб, 2004.
Нивен Пол Р. Диагностика сбалансированной системы показателей.
– Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006.
Никифорова С.В. Стратегический маркетинг в российской
экономике переходного периода: автореф. дис. ... д-ра экон. наук /
Санкт-Петерб. ун-т экономики и финансов. - СПб., 1996. - 34 с.
Никифорова С.В. Стратегический маркетинг: теория и практика /
Санкт-Петербург. ун-т экономики и финансов. - СПб.: Изд-во СанктПетербург. ун-та экономики и финансов, 1995. - 150 с.
Нильс Горан Ольве и др. ССП. Практическое руководство к
использованию. – М., СПб, Киев: Диалектика, 2006.
Ноздрева Р.Б. Стратегические альянсы в международном бизнесе //
Менеджмент в России и за рубежом. – 2002. - №6. – с.89-97.
Ноздрева Р.Б. и Цыгичко Л.И. Как побеждать на рынке. – М.:
Финансы и статистика, 1991. – 304 с.
Обурай П., Бейкер М. Стратегические альянсы и сотрудничество
поставщиков // Маркетинг / Под ред. М. Бейкера. – СПб: Питер,
2002. – 1200 с.
Окленд Дж.С. Всеобщее управление качеством (TQM) // Маркетинг /
Под ред. М. Бейкера : - СПб : Питер, 2002. – 1200 с.
О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход /
Пер. с англ. - СПб. : Питер, 2001. – 864 с.
Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. - М.: Издательский дом
«Вильямс», 2006. – 608 с.
Полонский С.Ю. Стратегическое управление прибыльном ростом
корпорации. Монография. – СПб: Изд-во СПбАСУ, 2007. – 200 с.
Прайснер А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и
сбыте. - М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. – 304 с.
Рамперсад Хьюберт. Универсальная система показателей. – М.
Инталев, 2006.
211
97. Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки
эффективности менеджмента компании // Финансовый менеджмент.
– 2002. - №3.
98. Ройзман И.И., Гришина И.В. Сложившаяся и перспективная
инвестиционная
привлекательность
крупнейших
отраслей
отечественной промышленности // Инвестиции в России. - 1998. - №
1, с. 38.
99. Роджерс К. Взгляд на психотерапию. Становление человека. - М.:
«Прогресс». 1994г. - 480с.
100. Саймон Г. Теория принятия решений в экономической теории и
науке о поведении. / Вехи экономической мысли. Теория
потребительского
поведения
и
спроса.
Т.1.
Под
ред.
В.М.Гальперина.- СПб.: Экономическая школа. 1999. – 380 с.
101. Семенов И. Маркетинговый парадокс и стратегическая ориентация
организации// Маркетинг.- 2004.- №1.- С. 110-124.
102. Семенов И. Система и процесс стратегического маркетинга в
организации// Маркетинг.- 2004.- №3.- С. 114-125.
103. Смирнов С. А. Система опережающих индикаторов для России,
2003. - www.i-u.ru.
104. Смит П. Коммуникации стратегического маркетинга: Учебное
пособие/ П.Смит, К.Бэрри, А.Пулфорд.- М.: ЮНИТИ, 2001.- 415с.
105. Соловьева Ю.Н. Маркетинг взаимоотношений: маркетинговая
компетентность и методология стратегических альянсов. – СПб: Издво «Инфо-да», 2005. – 123 с.
106. Соловьева Е. Н. Роль маркетингового планирования в создании нового
и развитии существующего бизнеса. / «Маркетинг и маркетинговые
исследования», №2 (56), 2005.
107. Стимперт Дж. Л., Вессерман Е., Джаярам М. Стратегические
траектории и модели инновации. // // Хэмел Г., Прахалад К., Томас
Г., О’Нил Д. Стратегическая гибкость / Пер. с англ. – СПб: Питер,
2005. – Глава 4 - с.65.
108. Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А.,
Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.:
КОНСЭКО, 1998. – 496 с.
109. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент. - М.: Перспектива, 1999г,
656 с.
110. Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в
промышленных корпорациях США. – М.: Наука, 1990. – 199 с.
111. Стаки Дж., Уайт Д. Когда нужна и не нужна вертикальная
интеграция // Вестник McKinsey, 1993, № 3: режим доступа:
http://www.management.com.ua/strategy/str027.html.
212
112. Татаренко
В.Н.
Информационная
политика
предприятия:
Информация – параллельная реальность. Знаниеориентированный
менеджмент. Маркетинг влияния. Моделирующие технологии.
Новое измерение конкуренции. – СПб: Изд-во «Борей Арт», 2006. –
244 с.
113. Теория маркетинга / Под ред. М. Бейкера. – СПб: Питер, 2002. – 464
с. – с. 242.
114. Трейси М., Вирсема Ф. Маркетинг ведущих компаний: выбери
потребителя, определи фокус, доминируй на рынке / Пер. с англ. –
М.: «И.Д. Вильямс», 2007. -.304 с.
115. Томпсон, А.А. Стратегический менеджмент : Искусство разработки
и реализации стратегии: Учебник для вузов / А. А. Томпсон,
Стрикленд А.Дж. ; Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.
Соколовой . – М. : Банки и биржи: ЮНИТИ, 1998. – 576 с.
116. Третьяк О.А., .Румянцева М. Cетевые формы межфирменной
кооперации: подходы к объяснению феномена // «Российский
журнал менеджмента» Том1 №2 2003. - с. 25-50.
117. Уинсли Р. Маркетинговая стратегия: Маркетинг / Под ред. М.
Бейкера. – СПб: Питер, 2002. - с.1200.
118. Уэбстер Ф. Основы промышленного маркетинга / Пер. с англ. – М.:
Изд-кий Дом Гребенникова, 2005. – 416 с.
119. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. Учебник для вузов. –
СПб: Питер, 2003. – 352 с.
120. Фахи Д. Стратегический маркетинг и ресурсный подход к фирме /
Д.Фахи, Фахи Д. (Фахи, Дж.) Стратегический маркетинг и
ресурсный подход к фирме// Маркетинг и реклама.- 2000.- №9.С.42-45.
121. Фестингер Л. Теория когнитивного диссонанса. – СПб.: Ювента,
1999. - 320 с.
122. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., О Нил Д. Стратегическая гибкость /
пер. с англ. – СПб: Питер, 2005. Роджерс К. Взгляд на психотерапию.
Становление человека. - М.: «Прогресс». 1994г. - 480с.
123. Хулей Г. Позиционирование // Теория маркетинга: Под ред. М.
Бейкера. – СПб: Питер, 2002. – 464 с.
124. Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок / Пер. с англ. – СПб:
Питер, 2006. – 713 с.
125. Шкардун
В.Д.
Маркетинговые
основы
стратегического
планирования. – М.: ДЕЛО, 2005. – 376 с.
126. Шкардун В.Д. Внешняя сила и выбор маркетинговой стратегии
фирмы/
В.Шкардун.
Оценка готовности
предприятия к
маркетинговой стратегии// Маркетинг.- 2001.- №3.- С. 79-86.
213
127. Штерн Л. и др. Маркетинговые каналы: Пер. с англ. – М.: Изд-во
«Вильямс», 2002. – 624 с.
128. Шубаева В.Г. Методологические основы развития творческого
потенциала в системе предпринимательства. – СПб: Изд-во
СПбГУЭФ, 2006. – с.79.
129. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ.М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. – 590 с.
130. Энджел Дж. Ф., Блэкуэлл Р.Д., Миниард П.У. Поведение потребителей /
Пер. с англ. - СПб: Питер Ком, 2000 – 759 с. – С. 597.
131. Юлдашева О.У. Когнитивный маркетинг: продвижение стандартов
потребления / Под ред. д-ра экон. наук Г.Л. Багиева. – СПб: Изд-во
СПбГУЭФ, 2005. – 159 с.
132. Юлдашева О.У. Промышленный маркетинг. Уч. пос. – СПб: Изд-во
СПбГУЭФ, 1998.
133. Юлдашева О. У. Портфельный анализ взаимоотношений с
покупателями
как
основной
инструмент
стратегического
планирования маркетинга отношений на рынках b-2-b //
Маркетинговые коммуникации. — 2004.— №1.
134. Юнг К. Аналитическая психология. – СПб.: Кентавр, 1994г.
135. Abell D. and Hammond J. Strategic Marketing Planning: Problems and
Analytical Approaches/ // Englewood Cliffs NG: Prentice-hall, 1979.
136. Ambler T., Barwise P. The trouble with brand valuation // Journal of
Brand Management in press. – 1998.
137. Cyert R.M., March G. A Behavioural Theory of the Firm. // Journal of
Bussines. – 1961.- April. Vol. 34, no. 3.
138. Day G.S. Marketing's contribution to the strategy debate. Journal of the
Academy of Marketing Science 20(4), 1992.
139. Möller K., Halinen A. Relationship Marketing Theory: Its Roots and Directions. \\ Journal of Marketing Management 2000, №16, 29-54.
140. Hussey D. Corporate Planning: Theory and Praktice. Oxford, 1976. – p.
116.
141. Helper S., Sako M. Supplier relations in Japan and the United States: Are
they converging? Sloan Management Reviev, Spring, 1995. – p. 77-84.
142. Kiesler S., Sproull L/ Managerial response to changing environments:
perspectives on problem sensing from social cognition. Administrative
Science Quarterly, 27, 548-570.
143. Learned, E.P., Christensen, R.C., Andrews, K.R., Guth, W.D., Business
Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Homewood, Illinois, 1965
(revised edition 1969).
144. Lynch J.E. Only connect: the role of marketing and strategic management
in the modern organization. Journal of Marketing Management 10, 1994.
214
145. Noble Charles H. Реализация маркетинговой стратегии: разработка и
проверка теории управления. // Маркетинг и маркетинговые
исследования. - 2000 г. - №3.
146. Piercy N.F., Harris L.C., Peters L.D., Lane N. Marketing management,
market strategy and strategic management: domain realignment and redefinition. Journal of Strategic Marketing 5, 1997.
147. Roberts E., Berry C. Entering New Business: Selecting Strategies for
Success // Sloan Management Review, Spring 1985. – p.3-17.
148. Sabhash G. Marketing planning and Strategy. – South-Western Publishing
Go. – 1985. - 962 p.
149. Selznick P. Leadership in administration: a sociological. New York, 1957.
150. Thorelli H. Networks: between markets and hierarchies’ // Strategie
Management Journal, 1986, 7,p. 37-51.
151. Wensley R. On a clea day yon can see the market // Research Traditions
in Marketing, norwell MA: Kluwer Akademic. – 1993. – pp. 163-8.
152. http://www.start.org.ru/inst.html#inst.
153. http://www.start.org.ru/inst.html#inst.
154. Большая психологическая энциклопедия. – М.: Эксмо, 2007. – 544 с.
155. Психологическая энциклопедия. / Под ред. Р. Корсини и А.
Ауэрбаха. - http://sexualdysfunction.ru/839.html.
156. Новый экономический и юридический словарь / Под ред. А.Н.
Азрилияна. – М.: Институт новой экономики. – 2003. – 1088 с.
157. Психологическая энциклопедия. / Под ред. Р. Корсини и А.
Ауэрбаха. - http://sexualdysfunction.ru/839.html.
215
ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение .............................................................................................................. 1
Глава I. Теоретические основы стратегического управления рыночными
интегрированными маркетинговыми системами ............................................ 4
1.1. Новые парадигмы стратегического управления.................................... 4
1.2. Стратегические модели управления процессом развития
компании ......................................................................................................... 16
1.3. Анализ организационно-экономических структур
для реализации стратегий, формирующих цепочку ценности ................. 34
1.4. Факторы синергизма в вертикально-интегрированных
системах .......................................................................................................... 46
Глава II. Развитие теории стратегического маркетинга для управления
вертикально-интегрированными системами сбыта ...................................... 63
2.1. Генезис процесса становления теории стратегического
маркетинга как доминантной функции управления .................................. 63
2.2. Феноменологический подход к классификации
маркетинговых стратегий ............................................................................. 89
2.3. Стратегические решения по выбору территориальных границ
рынка сбыта .................................................................................................. 106
2.4. Формирование концепции управления маркетинговыми
стратегиями в вертикально-интегрированных системах......................... 123
Глава III. Методологические принципы разработки стратегического
плана маркетинга вертикально-интегрированных систем сбыта.............. 136
3.1. Задачи и содержание стратегического плана маркетинга
в контексте управления вертикально-интегрированными
системами сбыта .......................................................................................... 136
3.2. Разработка методологических подходов к принятию решений
о выборе маркетинговых стратегий ........................................................... 151
3.3. Применение системы сбалансированных показателей для
контроллинга стратегического плана маркетинга ................................... 176
3.4. Методические подходы к экономической оценке эффективности
стратегического плана маркетинга ............................................................ 191
Заключение...................................................................................................... 204
Список литературы ........................................................................................ 205