Гипотеза - U

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
УРАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ - УПИ
Факультет экономики
Кафедра социологии
и управления
и социальных
т ехнолог ий
управления
Курсовая работа
на т ему:
СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ НА
ПРЕДПРИЯТИИ
( НА ПРИМЕРЕ ОАО «УЭТМ»)
по дисциплине:
Социология и психология управления
Преподават ель
Майн Н.Э.
Курс, г руппа
3курс,
Менеджмент
Орг анизации
Ст удент
Зырянова Т.М.
620017,
Адрес
Екат еринбург ,
Фрезеровщиков 32-821
№30207008
2
СОДЕРЖАНИЕ
Введение…………………………………………………..………………………..3
Глава 1.
1.1. Определение социально-психологического
климата, факторы и составляющие благоприятного СПК…………………..….4
1.2. Межличностные отношения в коллективе
1.2.1. Неформальные отношения …………………………………………………8
1.2.2. Конфликт. Стресс. «Выгорание»…………….……………………………..9
1.2.3. Влияние личных качеств руководителя
на СПК в коллективе. Стиль руководства……………………………………….14
Глава 2.
2.1. Организационная структура ОАО «УЭТМ»………………………………...25
2.2. Объект, предмет, организация и этапы исследования……………………...28
2.3. Теоретическое обоснование исследования………………………………….31
2.4. Результаты исследования СПК
производственных участков № 409 и № 413
2.4.1. Структура взаимоотношений в подразделениях………………………….32
2.4.2. Проведение анкетирования с целью изучения
СПК коллективов производственных участков № 409 и № 413……………..…37
2.4.3. Проведение тестирования с целью
изучения стилей руководства начальников
производственных участков № 409 и № 413……………………………………41
2.4.4. Проведение тестирования с целью изучения
личностных качеств и типов темперамента начальников
производственных участков № 409 и № 413……………………………………43
Заключение………………………………..………………………………………49
Список использованной литературы…………………………..……………...51
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
В современной литературе очень широко освещается проблема создания
благоприятного социально-психлогического климата в производственных
коллективах. Между тем, далеко не везде на практике этим вопросам уделяют
достаточно внимания. Нередко встречаются большие подразделения, и даже
целые учреждения и предприятия, где господствует атмосфера повышенной
нервной «наэлектризованности», в результате чего происходят неоправданные
3
столкновения между работниками, страдает качество работы, изнашивается их
нервная система. Возникают стрессовые ситуации. Стресс возникает, если
человек получает информацию, которая, по его мнению, угрожает его
благополучию. Физиологи доказали, что нервные потрясения могут иметь
тяжкие
последствия.
Стрессовое
состояние
начисто
ликвидирует
взаимопонимание, кладёт конец всякому взаимному уважению руководителя и
подчинённого. Стресс лежит в основе самых смертоносных в наше время
заболеваний – стенокардии, атеросклероза, инфаркта, инсульта и т.д.
Для того чтобы определить для себя степень актуальности данной темы,
я попросила менеджера своего подразделения ответить на два вопроса: считает
ли он, что социально-психологический климат (СПК) играет важную роль в
системе производственных отношений и какие он знает способы для
улучшения СПК. На первый вопрос менеджер с готовностью ответил
положительно, а при ответе на второй задумался и не смог дать никакого
ответа. Таким образом, стало понятно, что хотя формально руководители
признают важность психологического климата в производственных
коллективах, даваемые в научной литературе рекомендации порой бывает
трудно воплотить на практике. К тому же во время кризиса (а именно словом
«кризис» сейчас можно охарактеризовать положение на ОАО УЭТМ)
приходится мобилизовать огромные усилия для его преодоления, и не остается
времени и сил, а возможно, и желания предпринимать какие-либо действия для
улучшения такого «второстепенного» аспекта, как морально-психологический
климат.
Таким образом, решение проблемы создания благоприятного
социально-психологического климата откладывается «на потом», до лучших
времен, и совершенно напрасно.
Целью данной курсовой работы является подтверждение гипотезы о
прямой
связи
состояния
социально-психологического
климата
и
производительности труда и выявление составляющих благоприятного
социально– психологического климата в коллективе.
В соответствии с поставленной целью решаются следующие задачи:
1) изучить имеющуюся литературу по этому вопросу.
2) дать определение социально-психологического климата, факторов и
составляющих благоприятного социально-психологического климата.
3) Рассмотреть составляющие межличностных отношений в коллективе, такие
как:
 неформальные отношения;
 конфликт, стресс, выгорание;
 влияние личных качеств руководителя на социально-психологический
климат в коллективе, стиль руководства.
4)
5)
6)
7)
рассмотреть организационную структуру ОАО «УЭТМ».
Выделить объект, предмет, выбрать организацию и этапы исследования.
Дать теоретическое обоснование исследования.
Проанализировать результаты исследования социально-психологического
климата производственных участков №409 и №413.
4
8) Подтвердить (опровергнуть) гипотезу и дат рекомендации по улучшению
социально-психологического климата в коллективе.
Гипотеза
Наблюдение за деятельностью производственных участков ПК ВВА
позволило выдвинуть гипотезу о том, что производительность труда напрямую
зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе.
Для подтверждения гипотезы было проведено исследование социальнопсихологического климата двух участков и различных параметров, его
формирующих. В конце работы были даны рекомендации по улучшению
морально-психологического климата в исследуемых коллективах.
Объект исследования: производственные участки ПК ВВА ОАО УЭТМ
№409 и №413.
Предмет исследования: социально-психологический климат на
участках №409 и №413 и аспекты, влияющие на его формирование.
Методологическую основу работы составляют положения общей и
социальной психологии, психологии труда, а также сложившиеся в науке
принципы и методы психологического изучения управленческой деятельности.
Коллективом принято считать группу людей, являющихся частью
общества, объединённую общими целями, совместной социально полезной
деятельностью. Коллектив оказывает на личность разнообразные влияния. В
нём происходит трансформация социальных факторов в личностные –
социализация личности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
В начале своей работы я говорила, что нет необходимости доказывать
кому-либо
необходимость
создания
благоприятного
социальнопсихологического климата, однако мало кто знает рецепты по его созданию.
Поэтому в заключении я хотела бы привести практические рекомендации по
формированию благоприятного СПК на исследуемых производственных
участках (этот рецепт подходит и для других коллективов):
1.
Руководителю следует ориентироваться на развитие своих личных
качеств, отвечающих конкретным требованиям, предъявляемым характером
выполняемой деятельности. В связи с этим целесообразно систематически
проводить исследование личностных качеств руководителя. Это выявит
временную динамику качеств и диапазон их колебаний, а также позволит знать
мнение членов коллектива по этому вопросу.
2.
Каждый руководитель создает запрограммированную деятельность
не только себе, но и своему персоналу. Руководитель и его персонал
привыкают к «зоне комфорта» 1. И такой ритм работы сохраняется до тех пор,
пока руководитель не установит для себя новую цель или не получит новое
указание от руководства, которое предполагает новое поведение. Чтобы
выработать
новое
поведение
и
приобрести
новую
привычку,
запрограммированное поведение, нам необходим 21 день (согласно данным
психологических исследований, неоднократно проверенных на практике).
И еще: новое поведение мы можем выработать только в том случае, если
1
Персонал-Микс,№2,2004, Николай Дорощук . Зона комфорта персонала
5
осуществляем постоянный контроль в ходе изменения поведения, то есть в
течение 21 дня. Что необходимо сделать, чтобы создать новую «зону
комфорта», в которой персонал будет выполнять новые количественные
показатели?
 Необходимо создать самомотивацию персонала. Можно подвести
лошадь к водопою, но нельзя заставить ее пить, если она этого не
хочет. Можно поставить задачу подчиненному, но это не значит, что
он будет стремиться ее выполнять. Самомотивация — принятие
человеком новых условий деятельности с ответственностью за
результат и с внутренним контролем над достижением цели.
 Важно помнить принцип «1:10». Он означает, что при работе с
персоналом в долгосрочном периоде количество похвал должно быть в
десять раз больше, чем критических замечаний. Хвалить полезно даже
в том случае, когда реальных достижений у сотрудника еще нет.
Похвала увеличит вероятность хорошей работы подчиненного, а
значит, и всей организации.
3. Когда руководители демонстрируют заинтересованность в людях,
работающих в их организациях, и понимают, что удовлетворение потребностей
персонала означает повышение продуктивности, то, скорее всего, они придут к
выводу, что нужно не только платить работникам заработную плату, равную
стоимости их знаний и навыков на рынке труда. Необходимо также реагировать
на индивидуальные потребности человека. Результаты исследований
показывают, что, когда руководители относятся к сотрудникам как к
трудолюбивым
и
способным
работать
самостоятельно,
тогда
производительность труда, скорее всего, будет расти. И наоборот, если
менеджер относится к работнику как к ленивому, то такое отношение будет
неблагоприятно отражаться на производительности. У каждого человека есть
свои особенные потребности. Постоянная оценка производительности вместе с
регулярной и тщательной обратной связью и необходимым обучением и
развитием существенно влияет на повышение производительности.
4. Точное формулирование своих мыслей, в манере говорить появляется
профессиональная грамотность, управленческая компетентность, общая
культура. Легко очерченная и сформулированная мысль располагает к
общению, избавляет от потенциальной возможности конфликта, вызванного
непониманием. Правильно заданное замечание исключает лишнее раздражение.
Иногда полезно высказывать замечания в форме вопроса. Умение руководителя
отстаивать интересы всего коллектива и каждого из подчиненных – хорошее
средство завоевания авторитета и объединение работников в единую группу.
А также:



поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им общаться
создание на рабочих местах духа единой команды
проведение периодических совещаний с подчиненными не только для
принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих
вопросов
6

















не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят
реального ущерба организации
создание условий для социальной активности работников вне
организации
необходимо постоянно увеличивать содержательность работ сотрудников
обеспечить эффективную обратную связь с результатами работ и
реакцией руководителя
высоко оценивать и поощрять за достигнутые результаты
привлекать подчиненных к формулированию целей и разработке
решений
делегировать подчиненным достаточные права и полномочия
продвигать подчиненных по служебной лестнице
обеспечить или поддерживать обучение и переподготовку подчиненных,
которая повышает уровень их компетентности
стараться точно определить и реализовать потенциал каждого работника
поручать подчиненным сложные и важные задания, требующие полной
отдачи
упорядоченность (внутренняя последовательность и неотвратимость)
управленческих действий, процедур, то есть дисциплинарно-силовой
элемент;
мягкость форм управленческого воздействия (без психологического
давления, крика и т.п.);
витаминная или даже медикаментозная поддержка коллектива во время
авралов, эпидемий или перегрузок, в том числе и психоэмоциональных;
пустая комната для отдыха с ключом в двери (натуральная деревянная
мебель, растения, зеленый цвет, чайник, кушетка, кресло и др., но без
телевизора и радиоприемника);
навыки психокоррекции индивидуальных и коллективных состояний (у
руководителя или кадровика);
мероприятия, связанные с отдыхом и разгрузкой коллектива,
физкультура или спорт, сауна, питание (не любое, а правильно
построенное).
7