ЕВСТАФЬЕВ Н - Казанский (Приволжский) федеральный
реклама
Н.В. Евстафьев Казанский (Приволжский) федеральный университет ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ФИРМ-УЧАСТНИЦ В РЕГИОНАЛЬНЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СЕТЯХ Объединение участников бизнес-среды региона на основе сетевого подхода способствует рационализации производственно-территориальных рыночных связей и обеспечивает тем самым значительные конкурентные преимущества территории. Анализ зарубежного и отечественного опыта позволяет выделить основные причины, повышающие склонность хозяйствующих субъектов к вхождению в предпринимательские сети. К числу их относятся: ускорение внедрения новых продуктов; уменьшение рисков и снижение затрат на проникновение на новые рынки; укрепление конкурентной позиции на рынке за счет приобщения к технологиям партнера; использование избыточных производственных мощностей; преодоление рыночных барьеров; расширение сферы применения используемых технологий; создание эффекта масштаба. Однако преимущества межфирменного сотрудничества не проявляются автоматически. Региональные проекты, осуществляемые посредством создания предпринимательских сетей, довольно часто терпят неудачу. По некоторым данным, их уровень достигает 50 процентов. Неудачи проектов предпринимательских сетей могут определяться в абсолютных и относительных понятиях. Абсолютный провал проекта имеет место, когда компания не способна компенсировать свои вложения в какой-либо совместный проект и несет из-за этого финансовые потери. Относительная неудача совместного проекта происходит в тех случаях, когда компания за счет сотрудничества с другими фирмами получает определенную выгоду, но в меньших масштабах, чем планировала. Наиболее существенными причинами, которые приводят к абсолютным или относительным неудачам проектов, реализуемых через территориальные предпринимательские сети, относятся: плохая совместимость фирм-партнеров, расхождение их целей и стратегий, 2 ошибки в экономическом обосновании, получение одним из партнеров односторонней выгоды в ущерб интересам других участников, неподготовленность менеджмента компаний к управлению совместными проектами. Отсюда вытекает необходимость изучения основных факторов, от которых зависит успех или провал проектов, основанных на региональных предпринимательских сетях. Конечно, вряд ли возможно сформулировать условия успешности сотрудничества фирм, пригодные для всех случаев жизни. Такое сотрудничество может преследовать различные цели, осуществляться в разной культурной и социально-экономической среде, охватывать различные сферы воспроизводственного процесса и т.д. Тем не менее, на основе изучения опыта ряда зарубежных и отечественных компаний, а также, опираясь на имеющиеся исследования, можно выделить важнейшие условия эффективного сотрудничества фирм, общие для многих ее направлений. В качестве таких факторов можно назвать следующие: 1) стратегическая совместимость участников предпринимательской сети), 2) четкое управление процессом сотрудничества в сетях, 3) создание атмосферы сотрудничества между партнерами по предпринимательской сети. Рассмотрим эти факторы более подробно. Стратегическая совместимость фирм имеет основополагающее значение для успеха межфирменного сотрудничества в рамках региональных предпринимательских сетей. Для фирмы, выступившего инициатором совместного территориального проекта, наиболее подходящим партнером является такая фирма, сотрудничество с которой принесет ей наибольшую выгоду. После определения внутренних возможностей своей компании для реализации стратегии сотрудничества, менеджеры фирмы-инициатора начинают поиск партнеров, чьи возможности не совпадают с ее возможностями, но органично дополняют их. Как бы это не показалось парадоксальным, определенные несоответствия между фирмами, участвующими в совместном проекте способствуют стабилизации отношений, так как одному из партнеров нужно то, что могут предоставить другие фирмы. Однако несоответствия такого рода, как различия в их технологическом уровне фирм, в их конкурентных стратегиях, в проповедуемых ими ценностях, служат не единению, а разъединению интересов потенциальных участников совместных проектов, для реализации которых формируются региональные предпринимательские сети. Значительный интерес как в теоретическом, так и практическом отношении представляет вопрос о том, каким образом влияет на эффективность взаимодействия участников предпринимательских сетей рыночная позиция каждого из партнеров. Иногда в 3 научной литературе высказывается точка зрения, что предпринимательские сети и подобные им интегральные образования собственные ресурсы, не подходят для лидеров рынка. Считается, что, опираясь на им лучше обходиться без тесных отношений с другими фирмами, поддержание которых обычно действительно доставляют немало проблем. Согласно таким воззрениям, крупные фирмы должны строить свои отношения с другими компаниями «на расстоянии вытянутой руки». Однако известно немало случаев в регионах России и за рубежом, когда именно лидеры рынка выступают инициаторами создания предпринимательских сетей. Как нам представляется, в зависимости от своей позиции и позиции партнеров, фирма может вести себя по-разному в качестве участника предпринимательской сети. Она, например, может стремиться доминировать над партнерами, или же выполнять роль «ведомого», уступив первенство в решении вопросов, касающихся предмета взаимодействия, одному из сетевых партнеров. Распределение влияния в рамках предпринимательской сети зависит также от долгосрочной стратегии фирм-партнеров, имеющихся у них альтернатив сотрудничества, восприятия и понимания интересов друг друга. Как правило, в межфирменных отношениях не бывает полного равенства. Обычно один из участников доминирует в решении вопросов, касающихся совместной деятельности. В то же время более или менее одинаковая позиция партнеров служит фактором, способствующим продолжительному сотрудничеству, а явное преобладание одного из участников может привести к тому, что другой участник со временем откажется от сотрудничества с ним или выберет линию отклоняющегося поведения. Особый случай – когда рыночные позиции фирм-партнеров приблизительно равны. Но и в этом случае одна из компаний может играть более активную роль в вопросах управления совместной деятельностью. Важно только, чтобы решение вопросов, касающихся распределения полномочий между партнерами по предпринимательской сети, принимались ими сообща, по взаимному согласию. Тогда не будет оснований для возникновения серьезных разногласий и конфликтов между ними, и предпринимательская сеть может просуществовать долго. Второй фактор эффективности сотрудничества фирм в региональной предпринимательской сети – организация управления процессом создания и функционирования сети. После того, как головной компанией выбраны партнеры для формирования предпринимательской сети и заключены соответствующие договоры, возникает не менее ответственная задача по выбору лица, которому будут делегированы полномочия по 4 непосредственной организации сотрудничества. Выбор такого лица зависит от специфики организации и от того, каким видом деятельности она занимается. Во многом это определяется сферой деятельности, в которой создается данная предпринимательская сеть. Так, если несколько фирм заключили договор о сотрудничестве в сфере сбыта, например, путем создания совместных сбытовых структур, должностными лицами, которые возьмут на себя функцию координации процесса взаимодействия фирм-партнеров от каждой стороны, скорее всего, станут менеджеры по маркетингу. Лицо, на которое возложена функция координации взаимодействия фирмы со своими партнерами, должно следить за изменением отношения к сотрудничеству со стороны партнерских фирм и определять, каким образом отношения между ними могут быть улучшены в дальнейшем. Поскольку в среде бизнеса постоянно происходят определенные изменения, в обязанности менеджера, ответственного за отношения с партнерами по бизнесу, должен входить постоянный мониторинг изменений, которые могут сказаться на эффективности и устойчивости межфирменного сотрудничества в рамках региональной предпринимательской сети. Полномочия по координации предпринимательской сети обычно процесса сотрудничества с партнером по делегируются одному должностному лицу из числа менеджеров компании. В некоторых случаях таких лиц может быть несколько. Следует, однако, заметить, что главное – не в том, сколько сотрудников организации вовлечено в процесс управления взаимоотношениями с партнерскими фирмами, а в том, насколько четко расписаны полномочия и ответственность каждого из них. Для успешного сотрудничества требуется, чтобы руководству каждой из компаний-партнеров было с кого спрашивать за неудачи в организации этого процесса. Если в компании никто не несет прямой ответственности за это, то сотрудничество в рамках предпринимательской сети вряд ли может быть успешным. Управление взаимодействием с сетевыми партнерами – это в известной мере продолжение управления компанией. И успех, и неудача в сотрудничестве могут быть предопределены сложившимися у фирм-партнеров методами и способами управления. Застывшие или инерционные системы внутрифирменного управления, не способные адекватно реагировать на изменения в окружающей среде, отнюдь не способствуют продолжительности и результативности предпринимательской сети. Поэтому эффективность управления сотрудничеством в значительной степени зависит от того, в какой степени каждая из фирмпартнеров может быть причислена к категории развивающихся компаний. Внутренняя динамика компании необходима для того, чтобы оптимизировать свой ресурсный потенциал 5 таким образом, чтобы не терять привлекательности для партнеров и быть в состоянии направлять отношения с ними на решение новых задач, представляющих общий интерес. Другими словами, до тех пор, пока компания придерживается традиционных подходов к организации и развитию своего бизнеса, и не занимается всесторонним совершенствованием своей деятельности, нельзя рассчитывать на долговременное успешное взаимодействие с сетевыми партнерами. Во многом именно этой причиной объясняется сравнительно низкая склонность российских фирм к сотрудничеству между собой. Нельзя не согласиться с общей характеристикой руководителей промышленных предприятий России, данной лет десять тому назад О.А. Третьяк, которая точно заметила, что «представления о стратегическом управлении у них весьма расплывчатые и сильно различаются» (Российская промышленность: институциональное развитие. Аналитический обзор. Выпуск 1.- М.: Высшая школа экономики. –2002. – С. 119). За прошедшие годы ситуация, конечно, изменилось к лучшему, но не настолько, чтобы это могло кардинально изменить отношение российского менеджмента к сетевым структурам вообще, и региональным их разновидностям, в частности. Третье важное условие эффективности межфирменного взаимодействия в региональных предпринимательских сетях – формирование атмосферы доверия в отношениях между партерами. В научной литературе описано много примеров того, как неблагоприятная атмосфера между партнерами может привести к разрыву отношений. Но с точки зрения требований практики недостаточно простой констатации фактов, требуется сформулировать основные подходы, придерживаясь которых менеджеры сотрудничества между партнерскими фирмами. При этом смогут построить атмосферу следует учитывать менеджеров тех компаний, которые в области межфирменного сотрудничества опыт добились существенных успехов. Как отмечается рядом специалистов, важнейшее значение для создания атмосферы межфирменного сотрудничества имеет информационная открытость фирм друг для друга. Степень такой открытости зависит от того, сотрудничают ли фирмы, не конкурирующие между собой ни по одному направлению своей деятельности, или же они потенциальными конкурентами. В любом случае предоставляемая партнеру являются информация должна быть значимой для него, способствовать более успешной деятельности в рамках предпринимательской сети и в то же время не нарушать информационную безопасность фирмы, предоставляющей такую информацию. 6 Становлению атмосферы доверия способствует взаимное согласование стратегических целей партнеров, что находит отражение в их стратегических планах. Согласованность стратегических планов дает возможность компаниям сделать процесс обмена информацией на всех уровнях более свободным, а прозрачные коммуникации в каждой из компаний обеспечивают взаимный обмен опытом и знаниями. В плане формирования атмосферы доверия между партнерами особенно важно четкое разделение ролей и сфер деятельности между партнерами, детальное (насколько это возможно) финансовое обоснование ожидаемых результатов деятельности предпринимательской сети, с тем чтобы каждая из сторон могла рассчитывать на определенную выгоду для себя от участия в проекте. Если ожидания партнеров в получении выгоды от сотрудничества не оправдались, такая предпринимательская сеть имеет мало шансов на дальнейшее свое существование. Отношения доверия между взаимосвязанными в рамках региональной предпринимательской сети фирмами возникают не сразу, они складываются постепенно, когда ожидания партнеров подтверждаются выгодами от сотрудничества или даже последние превосходят эти ожидания. Для достижения атмосферы сотрудничества необходимо постоянно следить за тем, чтобы участие в предпринимательской сети союз приносил сопоставимую выгоду партнерам. Важными условиями активного сотрудничества являются взаимный обмен информацией, доверие, готовность к сотрудничеству и способность улаживать конфликты. Именно эти факторы обеспечивают удовлетворенность каждой фирмы-участницы от того, что она является неотъемлемой частью определенной предпринимательской сети. Создание эффективного механизма взаимодействия фирм-участниц региональных предпринимательских сетей с учетом рассмотренных выше проблем и в сочетании с действенными мерами информационной, институциональной и финансовой поддержки подобных интегральных образований со стороны государственных структур будет способствовать устойчивому развитию отдельных территорий и формированию целостного предпринимательского пространства страны.