1 - Поволжский государственный университет сервиса
реклама
1 Министерство образования и науки Российской Федерации Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СЕРВИСА (ПВГУС)» Кафедра «Менеджмент» "УТВЕРЖДАЮ" Проректор по УМО С.П. Ермишин "26" октября 2012 г. Учебно-методический комплекс по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов направления 081100.62 «Государственное и муниципальное управление» Составители: д.э.н., проф. Кулапина Г.М. к.э.н., доц. Маркова О.В. Тольятти 2012 г 2 Учебно-методический комплекс по дисциплине «Стратегический менеджмент» разработан на основании федерального государственного образовательного стандарта ФГОС по направлению подготовки 081100.62 «Государственное и муниципальное управление», утвержденного образования и науки РФ от 17 января 2011 г. № 41 УТВЕРЖДЕНО на заседании кафедры «Менеджмент» Протокол №3 от «26» октября 2012 г. Зав. кафедрой д.э.н., проф. Кулапина Г.М. Рецензент: к.э.н., доцент М.Ю. Смирнова приказом Министерства 3 АННОТАЦИЯ Учебно-методический комплекс по дисциплине «Стратегический менеджмент» разработан в соответствии с требованиями Федерального государственного образовательного стандарта направления 081100.62 «Государственное и муниципальное управление», утвержденного приказом Министерства образования и науки РФ от от 17 января 2011 г. № 41 и содержит комплексное представление об особенностях стратегического управления на современном предприятии и оптимизации данного процесса. 4 СОДЕРЖАНИЕ 1. РАБОЧАЯ УЧЕБНАЯ ПРОГРАММА ДИСЦИПЛИНЫ ................................................................................... 5 1.1. ЦЕЛИ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ .......................................................................................................................... 5 1.2. МЕСТО ДИСЦИПЛИНЫ В СТРУКТУРЕ ООП НАПРАВЛЕНИЯ ............................................................................... 5 1.3 КОМПЕТЕНЦИИ ОБУЧАЮЩЕГОСЯ, ФОРМИРУЕМЫЕ В РЕЗУЛЬТАТЕ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ (МОДУЛЯ) ... 5 1.4. СТРУКТУРА И ОБЪЕМ ДИСЦИПЛИНЫ ................................................................................................................... 7 2.КОНСПЕКТ ЛЕКЦИЙ ............................................................................................................................................... 8 ТЕМА 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: ЭВОЛЮЦИЯ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ........................................................................................................................................................... 8 ТЕМА 2. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ............................................................................................ 10 ТЕМА 3. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ............................................................... 13 ТЕМА 4. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ. УРОВНИ, ТИПЫ, ФОРМЫ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ....................... 15 ТЕМА 5. ОСНОВНЫЕ ЕДИНИЦЫ АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРАТЕГИЙ ............................................................................................................................................................. 21 ТЕМА 6. АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРАТЕГИЙ ...................................................................................................................................................................................... 26 ТЕМА 7. МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРАТЕГИЙ ........ 27 ТЕМА 8. ПРОЦЕДУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРАТЕГИЙ... 34 ТЕМА 9. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ ........................................................................... 39 ТЕМА 10. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ ............................................................................................................. 40 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ ........................................................................................................................... 40 4. САМОСТОЯТЕЛЬНАЯ РАБОТА......................................................................................................................... 45 5. ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ.............................................................................................................. 47 6. ОЦЕНОЧНЫЕ СРЕДСТВА ДЛЯ ТЕКУЩЕГО КОНТРОЛЯ УСПЕВАЕМОСТИ, ПРОМЕЖУТОЧНОЙ АТТЕСТАЦИИ ПО ИТОГАМ ОСВОЕНИЯ ДИСЦИПЛИНЫ ........................................................................... 47 7. УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ ............... 51 7.1 ОСНОВНАЯ ЛИТЕРАТУРА ...................................................................................................................................... 51 7.2. ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ЛИТЕРАТУРА ....................................................................................................................... 52 7.3. ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СОВРЕМЕННЫХ ИНФОРМАЦИОННОКОММУНИКАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ И ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ.............................................................................. 53 8. МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДИСЦИПЛИНЫ ..................................................... 53 9. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ТЕМЫ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ КУРСОВЫХ РАБОТ ......................... 54 5 1. Рабочая учебная программа дисциплины 1.1. Цели освоения дисциплины Разнообразие условий управленческой деятельности заставляет российских менеджеров изучать и уметь использовать все концепции и системы управления, в том числе и стратегического управления. Оптимальная система управления предприятия позволяет и минимизировать издержки на управление и в то же время принимать своевременные управленческие решения в соответствии с изменениями в окружающей среде. Системы стратегического управления направлены на поддержание рациональных взаимоотношений между организацией и нестабильным внешним окружением. Целью курса является изучение основных понятий стратегического менеджмента; овладение практическими навыками и методами стратегического управления; использование ситуационного анализа при выборе стратегического управленческого решения; условий применения систем стратегического менеджмента и мотивационных особенностей стратегического управления для сферы услуг. Содержание курса включает концептуальные и технические аспекты стратегического управления. Основные проблемы, рассматриваемые в процессе обучения: разработка стратегии на корпоративном уровне и уровне хозяйственных подразделений; определение стратегической привлекательности зон хозяйствования; формирование стратегий корпоративного и предпринимательского уровня; организационные структуры стратегического менеджмента; организационный потенциал; системы стратегического менеджмента; мотивация стратегической деятельности; особенности стратегического управления в малом и среднем бизнесе сферы услуг. Деловые ситуации и практические задания на примерах российских предприятий ориентируют на формирование навыков стратегического менеджмента. В процессе обучения предполагается развитие у обучающихся следующих качеств: умение смоделировать ситуацию; способность выявить необходимость изменений; способность разработать стратегию изменений; способность предусмотреть необходимые методы и приемы для осуществления изменений. 1.2. Место дисциплины в структуре ООП направления Дисциплина «Стратегический менеджмент» относится к дисциплинам вариативной части общепрофессиональных дисциплин (ОП). Данная дисциплина имеет логическую и содержательно-методическую взаимосвязь с такими дисциплинами как: экономика, менеджмент, антикризисное управление, планирование на предприятии, управленческий консалтинг, теория организации, управление персоналом, маркетинг и др.. 1.3 Компетенции обучающегося, формируемые в результате освоения дисциплины (модуля) Процесс изучения дисциплины «Стратегический менеджмент» направлен на формирование следующих компетенций: ОК-7: способность представлять результаты своей работы для других специалистов, отстаивать свои позиции в профессиональной среде, находить компромиссные и альтернативные решения; ОК-9: умение структурировать проблемное пространство, оценивать и выбирать альтернативы в условиях демократического общества; ОК-12: способность создавать новое знание, соотносить это знание с имеющимися отечественными и зарубежными исследованиями. Способность и готовность использовать знание при осуществлении экспертных работ, в целях практического применения методов и теорий; 6 ОК-15: умение критически оценивать информацию, переоценивать накопленный опыт и конструктивно принимать решение на основе анализа информации. Способность критического анализа своих возможностей; ОК-16: готовность к принятию ответственности за свои решения, умение оценивать последствия решений; ПК-1: обладать способностью к анализу, организации и планированию в области государственного и муниципального управления; ПК-4: обладать способностью управлять в кризисных ситуациях; ПК-6: уметь планировать мероприятия органа публичной власти в увязке с общей стратегией развития государства и региона; ПК-7: разрабатывать организационную структуру, адекватную стратегии, целям и задачам, внутренним и внешним условиям деятельности органа публичной власти, осуществлять распределение функций, полномочий и ответственности между исполнителями; ПК-9: уметь вырабатывать решения, учитывающие правовую и нормативную базу; ПК-10: понимать современные тенденции развития политических процессов в мире, мировой экономики и глобализации, ориентироваться в вопросах международной конкуренции; ПК-11: владеть современными методами диагностики, анализа и решения проблем, а также методами принятия решений и их реализации на практике; ПК-12: разрабатывать системы стратегического, текущего и оперативного контроля, владеть принципами и современными методами управления операциями в различных сферах деятельности; ПК-15: критически оценивать информацию и конструктивно принимать решение на основе анализа и синтеза; ПК-16: уметь систематизировать и обобщать информацию, готовить предложения по совершенствованию системы государственного и муниципального управления; В результате освоения дисциплины обучающийся должен: Знать: принципы развития и закономерности функционирования организации; содержание и взаимосвязь основных элементов процесса стратегического управления; основные теории стратегического менеджмента; теоретические и практические подходы по решению управленческих задач на мировых рынках в условиях глобализации; принципы анализа рыночных и специфических рисков для принятия управленческих решений организации. Уметь: разрабатывать корпоративные, конкурентные и функциональные стратегии развития организации; анализировать внешнюю и внутреннюю среду организации, выявлять ее ключевые элементы и оценивать их влияние на организацию; разрабатывать стратегии развития организации; оценивать эффективность управленческих задач, связанных с операциями на мировых рынках в условиях глобализации; разрабатывать инвестиционные проекты и проводить их оценку. Владеть: методами оценки управленческих решений; методами формирования сбалансированных управленческих решений; инструментарием стратегического менеджмента; современным инструментарием и методами для решения управленческих задач, связанных с операциями на мировых рынках в условиях глобализации; методы анализа рыночных и специфических рисков. 7 1.4.2 Содержание дисциплины Виды учебной работы Аудиторные занятия по Практические занятия 1 Внешняя среда предпринимательства: эволюция целей и задач управления Эволюция систем управления СРС Лекции разделов Неделя семестра Наименование темам 7 1-3 2 6 10 7 4-6 4 4 10 7 7-10 4 6 11 7 1113 4 6 11 7 1417 4 6 11 Письменный опрос 18 28 53 зачет Семестр № 2 3 4 5 6 7 8 Сущность стратегического менеджмента Понятие стратегии. Уровни, типы, формы и виды стратегий Основные единицы анализа при разработке предпринимательских стратегий Итоговый контроль Аналитические методы разработки предпринимательских стратегий Матричные методы разработки предпринимательских стратегий Процедурные методы разработки Формы текущего контроля успеваемости (по неделям семестра). Форма промежуточной аттестации (по семестрам 1.4. Структура и объем дисциплины 1.4.1 Структура дисциплины. Распределение фонда времени по семестрам, неделям и видам занятий Общая трудоемкость составляет 216 часов или 6 зачетных единицы Количество часов по Количество часов в Самостоятельная Число плану неделю работа № недель в семестра всег лекци семестре практик всего лекций практик всего в неделю о й Дневное отделение 7 17 99 18 28 3 1 2 53 3 8 9 90 18 28 5 2 3 44 5 7 Устный опрос Устный опрос Письменный опрос Устный опрос 8 1 2 6 9 Устный опрос 8 2-3 4 4 9 Письменный опрос 8 4-5 4 6 9 Устный опрос 8 9 10 предпринимательских стратегий Организационный потенциал фирмы Реализация стратегий Итоговый контроль 8 6-7 4 6 9 8 8-9 4 6 8 18 28 44 Письменный опрос Письменный опрос экзамен 2.Конспект лекций ТЕМА 1. ВНЕШНЯЯ СРЕДА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА: ЭВОЛЮЦИЯ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ Цель занятия: Дать представление о внешней среде предпринимательства Содержание: Система организации как объект управления: действие закона динамический цикличности; задачи и цели управления на отдельных этапах развития жизненного цикла организации. Внешнее окружение (макроокружение и непосредственное окружение) и его воздействие на систему организации. Эволюция условий и задач менеджмента: массовое производство; рыночная ориентация (период массового сбыта); эпоха без закономерностей (постиндустриальная эпоха). Понятие нестабильности внешней среды. Зависимость целей и задач управления от уровня нестабильности внешней среды Теоретический материал Термин «стратегическое управление» был введен на стыке 1960—70 гг. для того, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейся среде. Выделяют четыре фактора-условия, определяющие актуальность стратегического управления [1]: 1. Во второй половине XX в. число задач, обусловленных внутрифирменными и внешними изменениями, неуклонно возрастало. Многие из них были принципиально новыми и не подлежали решению исходя из опыта, полученного в первой половине XX в. 2. Множественность задач наряду с расширением географических рамок деятельности национальных экономик приводила к дальнейшему усложнению управленческих проблем. 3. Возрастала роль высшего звена управления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных в первой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавших задач. 4. Усиливалась нестабильность внешней среды, что повышало вероятность стратегических внезапных изменений, их непредсказуемость. Исключительно важным стало использование гибкого управления, которое обеспечивало бы адаптацию предприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование на возникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления развитием предприятия Историки бизнеса выделяют четыре этапа развития корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и стратегическое управление. 9 До Второй мировой войны формировались гигантские корпорации, но при этом руководству было достаточно составления финансовых смет – бюджетов по статьям расходов на разные цели. Главной заботой менеджеров была текущая прибыль и структура затрат. В 1950-х годах высокие темпы роста товарных рынков и достаточная предсказуемость развития создали условия для внедрения долгосрочного планирования. Оно основывалось на экстраполяции результатов прошлых периодов и решали главную задачу – прогнозировали объемы сбыта. При этом основной заботой менеджеров было создание условий, обеспечивающих упреждающий рост производства, используя расчеты окупаемости инвестиций. С конца 1960-х годов из-за динамично меняющейся рыночной обстановки, кризисных явлений и ужесточения конкуренции долгосрочные планы предприятий не удавалось реализовывать. Как правило, в долгосрочных планах ставились оптимистические задачи, а реальные итоги получались хуже. Планирование методом экстраполяции более не работало. К 1990-м годам произошел переход к стратегическому менеджменту, который определяется как комплекс стратегических управленческих решений, определяющих задачи долгосрочного развития, и мероприятия, обеспечивающие адекватное реагирование на изменяющиеся условия внешней среды и, при необходимости, корректировку целей (задач общего развития предприятия). Эволюция систем общефирменного управления показана в таблице 1.1, составленной по данным И.Ансоффа. Таблица 1.1. Сравнительные характеристики систем управления Параметры Бюджетирование Допущения Прошлое повторяется Тип изменений Медленнее реакции фирмы Процесс Основа управления Акцент в управлении Период Контроль отклонений комплексное управление Стабильность/ реактивность С 1900-х гг. Долгосрочное планирование Тенденции сохраняютсяэкстраполяция Стратегическое планирование Новые явления/ тенденции предсказуемы Сравним с реакцией фирмы Циклический Предвидение роста, основ и возможностей Изменение стратегических Предвидение Исследование Стратегический менеджмент Частичная предсказуемость по слабым сигналам Быстрее реакции фирмы Реальное время Учет развития рынка и внешней среды Творчество С 1950-х гг. С 1970-х гг. С 1990-х гг. Таким образом, эволюцию систем управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач. Современные фирмы имеют дело с очень разнообразным и динамичным спросом, а некогда однородные рынки превратились в наборы разнородных сегментов и рыночных ниш. Таким образом, для современного производства характерен выпуск разнородной мелкосерийной продукции. Мелкосерийное производство, в отличие от массового, требует многофункционального оборудования с программным управлением, с легкой переналадкой, которое позволяет гибко выпускать разнообразную продукцию мелкими партиями. 10 Эффективное, мелкосерийное производство должно поддерживаться гибким компьютерным проектированием как самой выпускаемой продукции, так и разработкой гибких технологий ее изготовления. Гибкие технологии изготовления влекут за собой изменение всех аспектов деятельности предприятий как в оперативном, так и в стратегическом управлении. Таким образом, очевидным рыночным конкурентным преимуществом обладает фирма, способная предоставить требуемую продукцию в нужное место быстро. Подобающим образом выстраиваются отношения с поставщиками сырья и материалов, отбирая способных поставить необходимые для производства ресурсы строго в срок и в потребных количествах. В современном бизнесе формируется новый тип работника, новый тип трудовых отношений и управления персоналом. Организация гибкого производства требует иметь рабочий персонал с высокой инженерной подготовкой, способный решать сложные, нестандартные задачи, управляя станками с ЧПУ (числовым программным управлением), роботами. Автоматизированными системами и т.д. При этом широко используется совмещение профессий, объединение технологических операций и т.д…. Современное гибкое производство требует адекватного управления. Широко используется децентрализация, упрощение структуры управления, развитие самоуправления и т.д. При разработке стратегии развития должны учитываться способы ее реализации, а сама стратегия, в принципе, не может быть абсолютно формализованной, так как обязательно произойдут непредвиденные изменения в рынке и стратегии должны к ним адаптироваться. Есть значительные различия между отраслями промышленности, где производство сокращается (металлургия, текстильная, судостроительная промышленность и строительство), остается стабильным (автомобильная, шинная, пищевая, химическая, энергетическая, нефтедобывающая) и отмечаются высокие темпы роста в отраслях, связанных с обработкой и передачей информации (электронная, компьютерная промышленность, телекоммуникации), а также биотехнологии и производство промышленных роботов, фармацевтика. Появились на свет информатика, микроинформатика, телекоммуникации, которые позволили крупным компаниям уменьшить расходы на командировки сотрудников. Цифровые технологии и миниатюризация средств вязи обеспечили возможности обмена управленческой и коммерческой информацией внутри крупных фирм, ускорив при этом сам процесс передачи информации и сделав его более достоверным и полным. Предприятия сферы услуг используют те же стратегии, что и промышленные группы. Услуги в разных странах становятся все более похожими, как бы стандартными. Необходимо помнить, что политические и религиозные обстоятельства также влияют на развитие экономики. Происходят существенные социальные изменения. Например, на рынке труда появляется новое поколение работоспособных людей, которые получают образование и стремятся не к монотонной, простой, или физической работе. В России, например, в области строительства широко используется труд наемного персонала из менее развитых государств. В современном бизнесе персонал фирм, а особо менеджеры, рассматривается как человеческий капитал. Этот капитал должен работать на благо фирмы, для чего необходимо создать реальную систему мотивации персонала, в т.ч. планирование карьеры. Рекомендуемая для изучения литература: 1-4; 7-16; 19-25 ТЕМА 2. ЭВОЛЮЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ Цель занятия: Показать эволюцию систем управления Содержание: 11 Основные характеристики систем управления. Системы управления на основе контроля: система реализации решений; управление на основе контроля. Условия использования систем на современном этапе развития предпринимательства. Системы управления на основе экстраполяции: системы, основанные на составлении бюджетов, системы целевого управления; системы долгосрочного планирования и их разновидности (система контроллинга, система техпромфинплана, система комплексного плана). Основные причины популярности данных систем как в целом для предприятия, так и на уровне оперативного менеджмента. Зависимость систем управления от уровня нестабильности внешней среды предпринимательства. Теоретический материал В зависимости от приоритета используемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии корпоративного управления выделяют следующие этапы: • бюджетно-финансовый контроль; • управление на основе экстраполяции;, • предвидение изменений; • управление на основе гибких экстренных решений. Первый этап, 1900—1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля (постфактум), для которого характерны: • внутренняя направленность отчетности и плановой информации; • отсутствие системной информации о внешних условиях деятельности предприятия. Бюджетный контроль осуществляется путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменения наиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем. Второй этап, 1951 — 1960 гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетнофинансовый контроль дополняется прогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед. На основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются все функциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затем агрегируются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит в выявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации Третий этап, 1961 — 1980 гг., — управление на основе предвидения изменений и определение реакции на них путем выработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны: • отход от экстраполирования оценок; • учет изменчивости факторов деятельности; • анализ внутренних возможностей предприятия и внешних факторов; • поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды; • альтернативность решений. Четвертый этап, с начала 1980-х гг. по настоящее время, —управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такой системы управления: • акцент на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий; • децентрализация и демократизация управления; • рост значимости интуиции и усиление качественного подхода в оценках; • рассмотрение предприятия как субъекта активного воздействия на среду; 12 • использование стратегии в качестве основного инструмента управления развитием предприятия. Сравнительная характеристика рассмотренных систем корпоративного управления представлена в табл. 2.1. Таблица 2.1 Сравнительная характеристика систем корпоративного управления Параметры Управление на Управление основе контроля основе экстраполяции на Управление на основе на основе предвидения изменений Прошлое Тенденции Новые повторяется сохраняются явления/ тенденции предсказуем ы Медленнее реакции Сравним с реакцией фирмы фирмы Допущения Тип изменений Процесс Циклический Основа управления Акцент управлении Период Контроль отклонений, комплексное управление в Стабильность реактивность С 1900 г. Целевое управление / Предвидение С 1950-х гг. Стратегический анализ Исследование С 1960-х гг. Стратегичес кое управление Частичная предсказуем ость по слабым сигналам Быстрее реакции фирмы Реальное время Учет развития рынка и внешней среды Творчество С 1980-х гг. Сменяющие друг друга системы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и все меньшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическое использование приемов стратегического управления можно рассматривать как реакцию на усложнение управленческих задач. В прошлом веке все схемы и приемы управления сводились к стандартным подходам к решению управленческих проблем. Современный подход заключается в создании условий для разработки методологий управления, которые позволяют предприятиям отличаться от себе подобных, и это является ключевым в перспективе. Как решать задачу создания уникальной компании? Один из подходов заключается в том, чтобы рассматривать организацию как живой организм, как биологическую систему. Биологический взгляд на организацию позволяет уловить индивидуальность, специфику, отличительные черты той или иной структуры. Биологическая модель преобразования бизнеса предполагает исследование и изменение четырех элементов организации, а именно: 1. Рефрейминг – изменение в сознании организации, аналогично процессу взросления и развития человека. Другими словами, рефрейминг – это осознание организацией того, что она из себя представляет, чего может достичь. 2. Реструктуризация – это процесс, касающийся собственного организма организации, направленный на достижение конкурентных преимуществ. Это, прежде всего, изменения в стиле поведения, диктуемые внешней средой, это своего рода приведение внешнего облика в соответствие с ситуацией. Реструктуризация предполагает быстрые решения и результаты. Одновременно с этим возникают и определенные трудности, связанные с изменениями в организационной структуре, культуре компании, возможным сокращением штатов и увольнениями, недовольством и сопротивлением персонала. Изменения организма (или 13 успех реструктуризации) во многом зависят от согласованной адаптации к среде и изменениям психологии (духа) организации. 3. Оживление – это развитие организации вместе с развитием среды. Из четырех элементов оживление самый значимый фактор, который четко определяет границу между преобразованием организации и просто ростом или сокращением размеров компании. 4. Обновление связано с приобретением сотрудниками компании новых навыков и знаний, что позволяет организации регенерировать. Обновление является наиболее тонким и трудным процессом, поскольку связано с изменением основных ценностей человека. Рекомендуемая для изучения литература: 1-3; 6-13; 15-24 ТЕМА 3. СУЩНОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА Цель занятия: Раскрыть сущность стратегического менеджмента Содержание: Основные характеристики систем управления. Системы управления на основе контроля: система реализации решений; управление на основе контроля. Условия использования систем на современном этапе развития предпринимательства. Системы управления на основе экстраполяции: системы, основанные на составлении бюджетов, системы целевого управления; системы долгосрочного планирования и их разновидности (система контроллинга, система техпромфинплана, система комплексного плана). Основные причины популярности данных систем как в целом для предприятия, так и на уровне оперативного менеджмента. Системы управления на основе предвидения изменений: системы стратегического планирования, системы управления выбором стратегических позиций. Принципиальные отличия систем стратегического планирования от систем управления выбором стратегических позиций. Системы управления на основе гибких решений: системы управления ранжированными задачами, системы управления по слабым сигналам, системы управления в условиях неожиданных событий. Зависимость систем управления от уровня нестабильности внешней среды предпринимательства. Теоретический материал Стратегическое управление — процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения. Стержнем стратегического управления выступает система стратегий, включающая ряд взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата. Ключевые характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены в табл.3.1. Таблица 3.1 Сравнение оперативного и стратегического управления Оперативное управление Отличительный признак Стратегическое управление: 14 Производство товаров и услуг Основное изменение Выживание организации долгосрочной перспективе Эффективное использование внутренних ресурсов Способ целей Ориентация на кратко и среднесрочную перспективу Работник - один из ресурсов организации, исполнить работ Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала Важность времени в достижения Поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптация к изменениям в окружении фактора Ориентация перспективу на долгосрочную Роль персонала Работник- основа организации, источник ее благополучия Критерии эффективности Гибкость, изменениям готовность к С учетом отмеченных особенностей стратегическое управление— это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в конечном счете позволяет организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей. Проблемы стратегического управления. Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений на использование: • в силу своей сущности стратегическое управление не может дать точной и детальной картины будущего; • оно не может быть сведено к набору стандартных процедур и схем, предписывающих однозначный способ решения проблем развития в определенных условиях; • организация работ по стратегическому управлению требует огромных усилий, больших затрат времени и средств; предполагает создание сильной организационной культуры, систем мотивации и организации труда, определенной гибкости. • Переход к стратегическому управлению. Реализация методологии стратегического управления возможна при наличии следующих условий: • высокая культура рыночных отношений и внутрифирменная культура; • широкая и надежная информация о требованиях рынка, ценах, ресурсах, партнерах и конкурентах, а также о затратах и потенциале самого предприятия; • наличие кадров, владеющих инструментами стратегического управления и обладающих стратегическим мышлением. Поэтому использование принципов стратегического управления на российских предприятиях предполагает проведение целого комплекса подготовительных работ. Главные направления этой работы: 1. Создание системы стратегического информационного обеспечения предприятий. 2. Разработка достаточно простых моделей стратегического анализа, позволяющих выяснить причины кризисного состояния, перспективы развития отрасли и выработать реальные стратегии выживания. Подготовка и переподготовка кадров в области стратегического управления. 15 Рекомендуемая для изучения литература: 1-5; 8-16; 19-25 ТЕМА 4. ПОНЯТИЕ СТРАТЕГИИ. УРОВНИ, ТИПЫ, ФОРМЫ И ВИДЫ СТРАТЕГИЙ Цель занятия: Раскрыть сущность стратегии, определить ее уровни, типы, формы и виды Содержание: Понятие стратегии: основные подходы. Стратегия – план, стратегия –модель действий. Выбор стратегии – плана и стратегии – модели в зависимости от уровня нестабильности внешней среды. Уровни стратегий: корпоративный, предпринимательский, функциональный, операционный. Определение и сущность. Основные виды корпоративных стратегий. Зависимость видов предпринимательских стратегий от методов их разработки: матричные методы; аналитические методы; процедурные методы. Разнообразие функциональных и операционных стратегий и их влияние на корпоративный и предпринимательский уровень. Соотношение целей и стратегий различных уровней. Характер предпринимательских и функциональных стратегий: наступательный, оборонительный. Формы и типы стратегий. Открытые и внешне не обнаруживаемые, формальные и неформальные стратегии. Факторы, влияющие на выбор формы и типа стратегии. Структура предпринимательской стратегии по И. Ансоффу, по Г. Минцбергу. Теоретический материал При изучении данной темы следует обратить внимание на разнообразие понятий «стратегия». В общем виде все определения «стратегии» можно разделить на два подхода: стратегия - план и стратегия - модель действий. Эти подходы не противоречат друг другу. Стратегия как долгосрочный план развития фирмы могут использовать те фирмы, уровень нестабильности внешней среды которой не высок, так как необходимо точное определение конечного состояния, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Действия осуществляются посредством составленного плана на несколько лет, год, квартал. Данный подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, происходящие во внешней среде процессы детерминированы и поддаются контролю и управлению. Если же уровень нестабильности увеличивается, то необходим механизм, позволяющий оставаться фирме восприимчивой к происходящим изменениям. Второй подход рассматривает стратегию как направление развития. Он исключает детерминизм в поведении фирмы, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. На крупных фирмах решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов или подразделений (производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.), менеджерами филиалов, региональными торговыми представителями, менеджерами среднего звена управления. В результате, в диверсифицированной фирме стратегии могут разрабатываться на четырех различных уровнях, поэтому различают: корпоративную стратегию, предпринимательскую, функциональную, операционную. Для небольших однопрофильных фирм сферы услуг характерны только три уровня разработки стратегии: корпоративная стратегия совпадает с предпринимательской. (В литературе вместо термина «предпринимательская стратегия» так же используются «деловая», «конкурентная» стратегии). 16 Корпоративная стратегия определяет объем и характер деловой активности, в которой проявляет себя фирма; тип организации, к которой она стремится. К настоящему времени из практики известны следующие виды корпоративных стратегий: стабилизации (ограниченного роста), роста, поворота. Они отличаются реализуемой целью - сохранение, увеличение или уменьшение основных финансовых результатов (рентабельность активов, уровень капитализации, объем продаж и др.). Предпринимательские стратегии ориентированы на реальные варианты действий, с помощью которых предприятию удается занять прочное положение на рынке, обеспечить конкурентоспособность, что позволяет обеспечить определенный уровень рентабельности конкретных продуктов или услуг. В зависимости от используемых методов при разработке предпринимательских стратегий они могут быть стандартными (матричные методы) или нестандартными (аналитические и процедурные методы). Функциональные стратегии позволяют реализовать предпринимательские, устанавливая конкретные цели для подразделений и функций фирмы. Функциональные стратегии отличаются большим разнообразием и рассматриваются подробно в таких курсах как «Маркетинг», «Управление персоналом», «Внешнеэкономическая деятельность», «Инновационный менеджмент», «Финансовый менеджмент». В зависимости от степени открытости различают: открытые и внешне не обнаруживаемые стратегии. А уровень формализации (документального оформления) позволяет различать формальные и неформальные стратегии. Классификации стратегий представлены в [1], [6] и в Приложении. Структуру предпринимательской стратегии можно рассмотреть на двух примерах: сочетание ориентиров и заданий, стратегии бизнеса, организационной концепция, оперативных приемов или «пяти «П». Классификация стратегий по уровням иерархии управления С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на: корпоративную; деловую; функциональную; операционную (линейную). Классификация стратегий по М. Портеру М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций. 1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги. 2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов. 3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов. 4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства. 5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям. Классификация стратегий по функциональным направлениям деятельности Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на: 17 - функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании; - функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере. (Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития). К первому виду относятся стратегические решения в области: планирования; контроля; координации; структурного построения; мотивации; информационного обеспечения. Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту. Ко второму виду относятся следующие стратегии: - инвестиционные; - ресурсообеспечения; - политические; - экологические; - технологические; - маркетинговые. Инвестиционные стратегии Инвестиционные стратегии – это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.4.1). Выделяются три разновидности инвестиционной активности фирмы: стратегия поведения на рынке ценных бумаг, стратегия расширения производства и стратегия диверсификации. Стратегии диверсификации. Данные стратегии связаны прежде всего с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Вопрос о начале диверсификации зависит частично от возможности роста компании в ее настоящей отрасли, а частично – от ее конкурентных позиций. Стратегии развития через диверсификацию оправданны в том случае, если: - существующий вид деятельности фирмы представляет мало возможностей для роста или обеспечения рентабельности; - позиции конкурентов очень сильные или базовый рынок находится в стадии спада; - новый бизнес может обеспечить достижение синергического эффекта; - фирма обладает достаточными финансовыми ресурсами для инвестирования в различные сферы бизнеса. Прежде всего, компания должна оценить, способно ли то или иное решение по диверсификации повысить доходность акций. При этом можно использовать следующие критерии. 1. Критерий привлекательности. 2. Критерий «издержки входа». 3. Критерий дополнительных выгод. Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у нее большой потенциал для создания дополнительной доходности акций. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения. Известны три основных типа диверсификации. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует 18 существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей. 19 Инвестиционные стратегии Стратегии инвестиционной активности Стратегия целенаправленного сокращения Стратегия сокращения Стратегия сокращения расходов Стратегия «сбора урожая» Стратегия ликвидации Стратегия поведения на рынке ценных бумаг Стратегии расширения производства (рост) Концентрированны й рост Стратегии развития рынков Стратегия развития продукта Стратегии проникновения на рынок Интегрир ованный Вертикальная Стратегия рост интеграция «назад» горизонтально й интеграции Вертикальн ая интеграция «вперед» Стратегия диверсификации Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация Рис. 4.1. Виды инвестиционных стратегий Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями. Стратегия конгломератной диверсификации предполагает освоение видов деятельности, не связанных с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Это одна из самых сложных для реализации стратегий, так как выводит фирму в новые для нее области. При реализации конгломератной диверсификации цель фирмы состоит в обновлении своего портфеля. В противоположность стратегиям инвестиционной активности выделяют также стратегии целенаправленного сокращения. 20 Стратегия сокращения (свертывания) предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу. Стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения. Однако данная стратегия ориентирована в основном на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы. Стратегия сбора (снятия) урожая предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан. Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии целенаправленного сокращения. Стратегии ресурсообеспечения Стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных положений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков. Политические стратегии Эти стратегии определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам (рис. 4.2). Стратегия игнорирования состоит в проведении компанией такой политики, которая ставит фирму в положение, позволяющее ей не учитывать те или иные политические изменения, не реагировать на мнение общественных организаций. В противоположность стратегии игнорирования стратегия учета политических интересов предполагает, что компания занимает активную политическую позицию, зачастую формируя ее через механизм предпринимательского лоббирования. Политические стратегии Стратегия игнорирования Стратегия учета политических интересов Стратегия создания стратегических альянсов Рис. 4.2. Виды политических стратегий Стратегия создания стратегических альянсов предполагает постоянный поиск союзников и усиление своих позиций за счет снижения конкурентного давления в результате заключения различного рода соглашений. Экологические стратегии Экологические стратегии фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности. Технологические стратегии Технологические стратегии состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже. Маркетинговые исследования 21 Маркетинговые исследования являются наиболее сложной составляющей экономической стратегии фирмы. Поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании (рис. 4.3). Маркетинговые стратегии Рыночные стратегии Товарные стратегии и стратегии качества Сбытовые стратегии Стратегии ценообраз ования Стратегии продвижения товара Рис. 4.3. Виды маркетинговых стратегий Маркетинговые стратегии существенно отличаются друг от друга в зависимости от состояния отрасли и рыночной позиции компании. А.Стрикленд и А.Томпсон выделяют следующие классические варианты состояния отрасли: - быстрорастущие отрасли; - отрасли в стадии зрелости; - отрасли в стадии спада; - раздробленные отрасли; и три варианта положения фирмы: - фирма-лидер; - фирма, находящаяся на вторых ролях; - слабые или пострадавшие от кризиса фирмы. Рекомендуемая для изучения литература: 1-4; 6-15; 17-24 ТЕМА 5. ОСНОВНЫЕ ЕДИНИЦЫ АНАЛИЗА ПРИ РАЗРАБОТКЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРАТЕГИЙ Цель занятия: Определить основные единицы анализа при разработке предпринимательских стратегий Содержание: Понятие зоны хозяйствования (единицы бизнеса, поле бизнеса). Факторы, определяющие зону хозяйствования. Причины необходимости использования зон хозяйствования как единиц управления и анализа в сфере услуг. Соотношение зон хозяйствования и цикла спроса, цикла технологии и цикла услуги (продукта). Параметры описания зон хозяйствования: перспективы роста, рентабельности, уровень нестабильности, факторы успеха. Правила выделения зон хозяйствования. Понятия: «зона ресурсов», «группа влияния». Соотношения между зоной хозяйствования, зоной ресурсов и группой влияния. Теоретический материал Основное отличие систем стратегического управления от прочих систем заключается в различном подходе к единицам управления. Стратегические зоны хозяйствования (иногда можно встретить в литературе термины - поле бизнеса, поле интереса и т.п. [4]) включают целый комплекс ориентиров: спрос, технологию его удовлетворения, тип клиента, географию спроса. Изменение хотя бы одной составляющей приводит к необходимости выделения новых зон [1]. При изучении данного вопроса целесообразно рассмотреть соотношение кривых спроса, товаров, технологий («Инновационный менеджмент»). 22 Значительно реже при анализе используются другие единицы управления - группы влияния и зоны ресурсов. Зона ресурсов ориентирована на дефицитный ресурс, используемый при производстве нескольких видов продуктов (например, нефтехимия). Группа влияния учитывает ограничивающий внешний фактор (например, объем выброса в атмосферу угарного газа). Введение специфических единиц анализа и управления позволяет и монопродуктовым фирмам использовать матричные методы для разработки стратегий. ♦ Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений (рис. 5.1). 1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей 3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса. 23 Видение Стратегии Сфера бизнеса Миссия Программы и планы Рис. 5.1. Цепь перспективно-целевых решений в управлении развитием предприятия 4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности. 5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распре деления ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ. • Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления: • анализ среды; • определение миссии и целей организации; • формирование и выбор стратегии; • реализация стратегии; • оценка и контроль выполнения стратегии. Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (это так называемый СВОТ - анализ). Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов: • формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования; • определение долгосрочных целей; • определение среднесрочных целей. Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ. Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: • цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны 24 понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии; • руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок; • в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной, связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления. Модель процесса стратегического управления 1.Формирование видения 2. Стратегический анализ 2.1. Идентификация миссии/целей 2.2. Анализ внешней среды (выявление возможностей и угроз для предприятия) 2.3.Анализ внутренней среды (определение конкурентных преимуществ) 3. Стратегический выбор 3.1. Формирование стратегических альтернатив 3.2. Оценка стратегий 3.3. Выбор стратегий 4. Реализация стратегии 4.1. Составление бюджетов и планов 4.2. Проведение организационных изменений 4.3. Наблюдение и контроль Как видно из представленных этапов, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов. ♦ Характеристика объектов стратегического управления. Выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням предприятия: 1. Предприятие в целом (группа предприятий, концерн, самостоятельный завод или фабрика). 2. Стратегическое поле хозяйствования (бизнеса), т.е. совокупность продуктоворыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной политики. Стратегическое поле бизнеса крупных много продуктовых предприятий, как правило, дробится на стратегические единицы бизнеса. Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Концепция стратегических единиц бизнеса оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и поэтому рассматривается как важный элемент стратегического менеджмента. В основе выделения стратегических единиц бизнеса лежит концепция сегментации рынка. Сегмент — это определенным образом выделенная часть рынка, где может быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими признаками. Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора. Можно предложить следующие критерии выделения бизнес-единиц: 25 • стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков; • бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственносбытовую деятельность, материально-техническое снабжение; • деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков. Основная задача стратегической единицы бизнеса — достижение поставленных перед ней стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.). 3. Функциональная сфера деятельности, или подразделение, — структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических единиц бизнеса и предприятия в целом (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и др.). • Концепция стратегического управления Венсила/Лагранжа: Авторы этой концепции на основе дифференциации уровней стратегий смогли представить в единой форме процесс, носителей и уровни стратегического планирования. Процесс стратегического планирования, по мнению авторов, включает четыре этапа: • структуризация целей и определение расхождения между намеченными целями и реальными возможностями (анализ пробелов); • определение необходимых ресурсов и разработка вариантов действий по преодолению выявленных разрывов; • распределение ресурсов (составление планов и бюджетов); • наблюдение и контроль за ходом выполнения намеченных планов и программ. Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А — корпоративный уровень, В — бизнес-уровень, С — функциональный уровень) приведено в табл. 5.1. Таблица 5.1 Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения Уровень стратегических решений Предприятие Сферы бизнеса Функциональные сферы деятельности Стратегический контекст Идентификация целей: миссия цели задачи А Внешний анализ: возможности и угрозы В Внутренний анализ: сильные и слабые стороны С Анализ пробелов Разработка вариантов стратегии Составление Наблюдение планов и контроль бюджетов 8 1, 4 12 2 5 7 9 3 6 10 11 Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии. Модель процесса стратегического управления Уяснение корпоративных целей и структуризация. и 26 1.Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии и определение расхождения (разрыва) между прогнозами и целями. 2.Установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями предприятия. 3.Корректировка стратегических целей по результатам анализа пробелов и внутренних возможностей. 4.6. Разработка вариантов стратегий на функциональном уровне и бизнес - уровнях. 5,7.Консолидация стратегических планов бизнес - единиц и функциональных подразделений. 8.Выделение ресурсов, необходимых для реализации поставленных целей. 9,10. Распределение ресурсов на соответствующих уровнях стратегии. 11, 12. Наблюдение и контроль за использованием ресурсов. Рекомендуемая для изучения литература: 1-5; 8-11; 14-22 ТЕМА 6. АНАЛИТИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРАТЕГИЙ Цель занятия: Раскрыть стратегий сущность аналитических методов разработки предпринимательских Содержание: Основные принципы и особенности аналитических методов. Преимущества и недостатки. Основные аналитические методы разработки предпринимательских стратегий: SWOT – анализ; PEST – анализ, как элемент SWOT – анализа; SNW – анализ, как элемент SWOT – анализа; PIMS – анализ. Содержание, принципы, методика использования. Теоретический материал К аналитическим методам относятся те, которые на основе анализа факторов внешней среды и внутренних проблем и конкурентных преимуществ позволяют сформулировать предпринимательскую стратегию фирмы для каждой из зон хозяйствования. А поскольку каждая фирма является уникальной, то и внутренние факторы и, следовательно, стратегии, являются уникальными для каждой фирмы. Самым распространенным аналитическим методом является SWOT -анализ [4]. (Подробно данный метода рассматривался в курсе «Маркетинг»). Но при изучении следует обратить внимание на следующее. Во-первых, наличие строгих классификаций внешних факторов при использовании метода (к которым относится и PEST - анализ), а также «нежесткого» подхода [6]. В-вторых, использование SNW - анализа, как разновидности SWOT -анализа [7]. Крупные фирмы часто прибегают к PIMS - анализу. Содержание, принципы, методика использования. Аббревиатура PIMS означает воздействие рыночных стратегий на прибыль фирмы (Profit Impact of Market Strategies). В 1972 году для General Electric был проведен многофакторный регрессионный анализ с целью определения зависимости прибыли компаний, отдачи от инвестиций, доли рынка от таких переменных как интенсивность инвестиций, рыночная позиция, качество товаров и услуг. В результате коллективом ученых во главе с Сиднеем Шоффлером была создана база данных о нескольких тысячах американских компаний. Принцип PIMS - анализа - определение эффективности бизнеса от наиболее значимых факторов. Так, например, оказалось, интенсивность инвестиций оказывает отрицательное влияние на рентабельность и величину потока денежных средств, но положительно влияет на долю рынка во всех отраслях экономики. Исследователям удалось выявить 37 факторов, которые на 80% объясняют различия в эффективности фирм. 27 Рекомендуемая для изучения литература: 1-4; 6-15; 17-24 ТЕМА 7. МАТРИЧНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРАТЕГИЙ Цель занятия: Раскрыть сущность матричных методов разработки предпринимательских стратегий Содержание: Сущность и особенности матричных методов, причины появления. Основные методы анализа. Принципы построения, формирование сбалансированного портфеля стратегий в отношении зон хозяйствования, достоинства, недостатки и возможности и ограничения на использование на современном этапе развития предпринимательства: матрица Бостонской консультационной группы; матриц МакКинзи («Дженерал Электрик»); матрица Шелл, матрица Хофер/Шенделл, матрица А. Литтла; модель конкурентного анализа. Теоретический материал Желание свести в систему и классифицировать возможные предпринимательские стратегии вызвали огромные поток концепций, первой из которых стала матрица «рост-доля рынка» с использованием кривой опыта (матрица БКГ). Основная задача данного метода — распределение инвестиций в соответствии с потребностями различных направлений предпринимательства для диверсифицированного предприятия (см. курс «Маркетинг» или [4]). Консультационной компанией МакКинзи для фирмы «Дженерал Электрик» была разработана многофакторная модель анализа портфеля бизне-сов. Она представляет собой матрицу 3х3 и строится в соответствии с параметрами: «Привлекательность отрасли конкурентная позиция» [4]. В середине 70-х годов разразился энергетический кризис: цены на сырую нефть стремительно падали, отраслевая рентабельность сокращалась. В подобных условиях трудно было разрабатывать долгосрочную стратегию с помощью традиционных матричных методов и химический концерн Shell разработал и внедрил собственную матрицу направленной политики. Для выбора стратегического решения объединяются два критерия: поток денежной наличности (характерен для метода БКГ) и отдача от инвестиций (модель Дженерал Электрик (МакКинзи)). Идея модели аналогична модели БКГ: общая стратегия фирмы должна обеспечивать баланс между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых видов бизнеса, основанных на новых разработках, поглощающих излишки денежного потока, порождаемых зрелыми бизнесами [5]. В основе метода Хофер-Шендел лежит идея зависимости стратегии от цикла развития товара. Для этого необходимо выполнить анализ эволюции рассматриваемого рынка, поскольку существует типичный жизненный цикл, схожий с кривой объема продаж. Точки изгиба на кривой объема продаж указывают на начало стадий: развитие рынка; рост; вытеснение с рынка старого продукта (услуги), зрелость; насыщение; сокращение [5]. Модель АДЛ была разработана консультационной фирмой Артура Д. Литла. В основу концепции положено два параметра: этап развития отрасли и конкурентное положение бизнеса на ней. Принимается, что отрасль имеет четыре стадии: зарождение, рост (развитие), зрелость, старение [5]. Модель конкурентного анализа (или матрица М. Портера) по своей сущности более близка к аналитическим методам, но поскольку в результате фирма выбирает одну стратегию из трех возможных (лидерство по издержкам, дифференциации или фокусирования), то она включена в матричные. Модель Гарвардской школы 28 Гарвардская школа бизнеса стояла у истоков развития концепции разработки стратегии предприятия. Модель Гарвардской школы бизнеса – LCAG (рис.7.1), названная по инициалам авторов, основывается на анализе: - преимуществ и недостатков предприятия; - возможностей и угроз, исходящих от окружения; - системы базовых ценностей руководителей компании, определяющих ее главные цели. Основным принципом построения модели является поиск соответствия между сильными и слабыми сторонами предприятия и возможностями и угрозами окружения с учетом системы ценностей руководителей. 29 Анализ окружения предприятия Идентификация: - возможности - угрозы Диагностика предприятия -преимущества -недостатки -главные достоинства -конкуренты Поиск и оценка возможных действий Преимущества / недостатки /результаты Совместимость / несовместимость Интеграция системы ценностей окружения Социальная ответственность предприятия Интеграция системы ценностей руководителей предприятия Общие цели Формулирование стратегии Определение: -видов деятельности -целей -путей и средств достижения Рис. 7.1. Гарвардская модель стратегического анализа Модель «продукт – рынок» (GAP - анализ) Была предложена Дж.Стейнером в 1975 г. Модель показывает уровни риска в зависимости от новизны продукта и новизны рынка. Продукты подразделяются на три группы: 1.Уже существующие (например, хлеб, вода, недвижимость и т.д.). 2.Новые, но связанные с существующими (например, новые виды сигарет). 3.Совершенно новые. Рынки также делятся на три группы: 1.Уже существующие (например, Санкт-Петербургский рынок). 2.Новые, но связанные с существующими (например, рынки областей России и стран СНГ). 3.Совершенно новые (например, рынки США, Европы). Комбинируя три переменные рынков и три переменные продуктов, можно получить девять вариантов стратегий развития фирм. При этом вероятности успеха (и соответственно риска) будут изменяться как показано на матрице (рис.7.2). Апофеозом риска являются ситуации, когда фирма пытается одновременно сменить продукт и рынок (правая нижняя зона в матрице). Риск в этом случае максимален, так как у 30 фирмы возникнет сразу множество новых проблем: переобучения персонала; перестройки технологии производства; финансовые (так как необходимы дополнительные затраты на перевозку); ВЭД (внешнеэкономической деятельности); юридические; взаимоотношений с поставщиками и сбытчиками и др. Рынок Новый, но связанный с Существующий существующим новый Новый, но связанный с существующим Риск растет Совершенно новый Продукт (товар) Существующий Совершенно Риск растет Зона чрезмерно высокого риска Рис. 7.2. Модель «продукт-рынок» В зависимости от комбинаций товар-рынок можно просчитать 4 варианта развития фирмы по Ансоффу (рис. 7.3): $, (выручка, прибыль) 4 GAP-расхождение 1 3 3 2 1 1 1 Время Рис. 7.3. Принцип проведения GAP-анализа 31 1 – старые товары, старые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае минимальны; 2 – старые товары, новые рынки: в этом случае необходимо стимулирование сбыта, т.е. реклама, расширение торговых точек, развитие систем сбыта товаров и др.; 3 – новые товары, старые рынки: продуктивная стратегия (от слова «продукт»); 4 – новые товары, новые рынки: темпы роста выручки и прибыли в этом случае максимальны. Высокие ВКБ Низкие Возможности расширения фирмой отраслевого рынка (темпы роста рынка) Матрица BCG (Бостонской консультационной группы) Здесь выделены две переменные: - возможности расширения отраслевого рынка для фирмы (низкие и высокие) или темпы роста рынка; - уровень конкурентоспособности фирмы (низкий, высокий) или относительная завоеванная доля рынка. Комбинируя переменными возможностей и переменными уровня конкурентоспособности, можно получить четыре варианта ведения бизнеса (рис.7.4). Матрица используется: - в стратегическом анализе для позиционирования фирмы (в отмеченные зоны) и определения ее стратегической перспективы; - для проведения переговоров и принятия решений об инвестициях в фирму (это актуально для фирм, находящихся в зоне «?»); - для формирования портфеля инвестиций – вложений капитала в различные отрасли и различные деловые единицы (данная модель позволяет наглядно увидеть необходимость вложений капитала и перспективы развития). В целом матрица BCG является инструментом портфельного анализа (Portofolioанализа). 1- ВКБ – высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках (образ идеала – «звезда»); 2 - УПБВР – устойчивые прибыли без возможности расширения (образ – «дойная корова»); 3 – СКП – слабые конкурентные позиции фирмы (образ – «собака»); 4 - ? – знак вопроса для фирмы, так как она действует на перспективных рынках, но при этом имеет слабые конкурентные позиции. Неизвестно и что с ней может произойти. УПБВР высокий ? СКП низкий Уровень конкурентоспособности (завоеванная относительная доля рынка) -позиционированные фирмы Рис.7.4. Матрица BCG 32 Модель Томпсона и Стрикланда А..Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии развития в зависимости от динамики роста рынка данной продукции и конкурентной позиции фирмы (рис.7.5.). Номера стратегий обозначены в порядке их предпочтения. Быстрый рост рынка Наиболее выгодные стратегии развития: Наиболее выгодные стратегии развития: 1. Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция 3. Сокращение 4.Ликвидация Слабая конкурентная позиция 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация Сильная конкурентная позиция Наиболее выгодные стратегии развития: Наиболее выгодные стратегии развития: 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломератная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области Медленный рост рынка Рис. 7.5. Модель Томпсона и Стрикланда. Ключевыми факторами, определяющими выбор будущей стратегии, являются: - сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (слабым фирмам, например, надо выбирать такие стратегии, которые приводили бы к увеличению их силы; если, например, отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации); - цели фирмы; - интересы руководства (склонно или не склонно к риску); - финансовые ресурсы фирмы; - качество (квалификация, зрелость) персонала; - прошлые обязательства; - степень зависимости от внешней среды (например, от поставщиков или покупателей); - временной фактор (фирма не может начать реализовывать стратегию в любое время; управленческое решение должно быть принято в единственно правильный момент). Оценивая выбранную стратегию, необходимо ответить на три основных вопроса: 33 1. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения? 2. Соответствует ли выбранная потенциалу и возможностям фирмы? 3. Приемлем ли для вас риск, заложенный в стратегии (он всегда существует)? Привлекательность рынка (бизнеса) Портфельная матрица «Мак-Кинси» (матрица DPM) Эту более сложную модель разработали специалисты компании «Мак-Кинси» по заказу «Дженерал Электрик» (рис. 7.6). В ней две основные переменные: - привлекательность рынка, которая характеризует возможности фирмы для работы в нем и его расширения (низкая, средняя, высокая); - стратегическое положение фирмы, которое адекватно понятию конкурентоспособности (плохое, среднее, хорошее) или силе бизнеса. По специальному вопроснику фирма объективно оценивает свое положение и в итоге позиционирует себя в матрице. Если она попадает в одну их трех верхних правых зон выше диагонали, то ее положение способствует инвестированию средств. Если она попадает в зоны на линии диагонали, то целесообразны ограниченные инвестиции. Дополнительные рекомендации даны непосредственно в зонах. Если она попадает в область ниже диагонали, то необходимо отказываться от бизнеса и «собирать урожай», т.е. быстро освобождаться от всего ненужного, продавать запасы и переключаться на новое дело. Матрица DPM также является инструментом Portofolio-анализа и может быть ранжирована в цифровой форме. Эта модель не предлагает готовых вариантов стратегий, а позволяет осмыслить внутреннее положение организации, оказывающее влияние на ее будущее. в Нужно инвестировать средства Нужно инвестировать средства Нужно укреплять свои позиции с Нужно инвестировать средства Нужно защищать свои позиции Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая) Нужно использовать свое положение Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая) Нужно отказаться от бизнеса (сбор урожая) н Хорошее Среднее Стратегическое положение (конкурентоспособность фирмы), сила бизнеса - позиционирование фирм в матрице Рис. 7.6. Портфельная матрица «Мак-Кинси» (DPM) Плохое 34 Ее авторы – Томас Питерс, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль, Энтони Атос пришли к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести (все они начинаются с первых английских букв S). Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, качество персонала, разделяемые ценности. Взаимосвязь этих составляющих показана на рис.7.7. Цель – гармонизация всех семи составляющих между собой. Только так, по мнению создателей модели, можно завоевать сильные позиции на рынке и обеспечить фирме конкурентное преимущество. Стратегия Качество персонала Структура организации Разделяемые ценности Процессы организации Штат Стиль руководства Рис. 7.7. Модель Мак-Кинси «7S» Признание того, что на первые места в менеджменте продвигается «организационное управление» повышает интерес к реинжинирингу, как эффективному методу управления. Наиболее прогрессивные управляющие стремятся обеспечить разработку и реализацию стратегических программ управления компаниями так, чтобы обеспечить конкурентоспособность своего бизнеса в первую очередь, а финансовый успех придет как следствие отточенного стратегического управления. Рекомендуемая для изучения литература: 1-7; 10-15; 17-24 ТЕМА 8. ПРОЦЕДУРНЫЕ МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРАТЕГИЙ Цель занятия: Раскрыть сущность процедурных методов разработки предпринимательских стратегий Содержание: Принципы и особенности процедурных методов. Основные процедурные методы: плановый, предпринимательский. Сущность планового метода разработки стратегий. Цель и задачи внешнего аудита. Основные инструменты внешнего аудита: экономикоатематические методы и модели; отраслевой, конкурентный, экспертный анализ. Цель и задачи внутреннего аудита. 35 Инструменты внутреннего аудита: экономический анализ; SWOT – анализ; анализ цепочки ценностей. Портфельная оценка сформулированных стратегий: балансирование набора зон хозяйствования по двум точкам; гибкость; синергизм. Сущность балансирования по двум точкам. Понятие «гибкость фирмы». Принятие решений в условиях консервативной и активной гибкости. Противоречия между внутренней и внешней гибкостью, гибкостью и рентабельностью. Принцип синергизма зон хозяйствования. Противоречие между синергизмом и гибкостью фирмы. Управление набором зон хозяйствования при множественных целях. Предпринимательский подход к разработке стратегий: сущность, причины использования и условия применения. Теоретический материал К процедурным методам разработки стратегий относится плановый и предпринимательский. Наибольшее влияние на развитие планового метода к разработке стратегии оказала работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия», изданная в 1965 года. В 70-е годы это направление получило наибольшее распространение. Поскольку в ходе планирования можно использовать и матричные методы для анализа при выборе стратегии и SWOT-анализ, то это направление не пришло в острое противоречие с господствовавшими в теории и практике управления методами разработки стратегии. Основное внимание уделяется процедуре (технологию) разработки стратегии. В данном методе стратегия рассматривается как результат процесса формального планирования и включает этапы: постановка цели; внешний аудит; внутренний аудит; формулирование стратегии; оценка стратегии. С содержанием каждого этапа и используемыми инструментами (отраслевым, конкурентным, экспертным анализом) можно ознакомиться по источнику [8]. Эти инструменты, как и постановка целей, рассматривались также в курсе «Теория менеджмента». Дополнительным инструментом процедурного метода на этапе оценки является балансирование, то есть уравновешивание по определенным параметрам. К ним относится балансирование по двум точкам (краткосрочный и долгосрочный периоды), синергизм, внешняя и внутренняя гибкость. Предпринимательский метод рассматривает стратегию через призму действий одного человека, руководителя организации с использованием его интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. При этом термин «стратегия» эквивалентен терминам «перспектива», «видение». В отличии от других методов предпринимательский не допускает коллективных решений при выработке стратегии. Это индивидуальный процесс и диктат индивида, который рассматривает стратегию как мысленно представленное видение, рожденное или отображенное в сознании руководителя. Цель и содержание отраслевого анализа. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке. При проведении отраслевого анализа основным объектом исследования служит хозяйственная отрасль — совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг. Выделяют следующие стадии анализа отрасли: 36 • определение экономических характеристик отраслевого окружения; • оценка степени конкуренции; • выявление движущих сил конкуренции; • определение ключевых факторов успеха; • заключение о степени привлекательности отрасли. Определение экономических характеристик отраслевого окружения. Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели: -размеры рынка; -масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); -темпы размеров рынка (%) и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застои, спад), -структура конкуренции: количество конкурентов и их относительные рыночные доли; число потребителей и их финансовые возможности; степень вертикальной интеграции («вперед» - с потребителями продукции, «назад» — с поставщиками сырья); -темп технологических изменений и продуктовых инновации; -степень продуктовой дифференциации; -величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; -наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); -отраслевая капиталоемкость; -среднеотраслевая прибыль. Степень вертикальной интеграции: смешанная; 5 из 10 крупнейших компаний интегрированы «назад», прочие занимаются только обработкой. Технологии и продуктовые инновации: производственная технология изменяется медленно, наибольшие изменения происходят в ассортименте продукции — ежегодно внедряются 1—2 новых химических продукта, на которые приходится почти весь прирост объема производства. Характеристика продукции: высокая степень стандартизации; покупатели не видят большой разницы между марками разных производителей. Экономия на масштабах производства: умеренная, однако возможна ^экономия на транспортировке крупных партий продукции и на покупке крупных партий сырья. Кривая опыта: не является ключевым фактором в данной отрасли. Прибыльность: примерно на среднем уровне и сильно зависит от спроса. Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от ее структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции. 1. Соперничество среди конкурирующих предприятий. 2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены. 3. Угроза появления новых конкурентов. 4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков. 5. Экономические возможности и торговые способности покупателей. Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли. В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия — выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как 37 правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия. Модель пяти сил конкуренции разработана профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Е. Портером в 1980 г. 1. Соперничество между существующими предприятиями Конкуренция среди производителей возникает в связи с тем, что у одного или нескольких предприятий появляется возможность лучше других удовлетворять запросы потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Стратегия конкуренции представляет собой совокупность наступательных и оборонительных действий, связанных с достижением рыночного успеха? приобретением конкурентного превосходства над соперниками, а также защитой своей конкурентной позиции. Взаимодействие соперничающих предприятий имеет следующие черты: • конкурентная борьба осуществляется с более или менее постоянным упорством за лучшую рыночную позицию. При этом соперники формулируют и постоянно пересматривают свои стратегии; • стратегии конкурирующих предприятий отличаются большим разнообразием; • каждый из производителей стремится выбрать такую конкурентную стратегию, которую трудно скопировать или расстроить; • действия предприятий-соперников приводят к созданию новых условий спросапредложения товаров. Конкуренция среди соперничающих предприятий может иметь разные формы и проходить с различной степенью интенсивности. Интенсивность конкуренции зависит от многих факторов: числа предприятий и их размеров, специфики продукции; характера спроса и перспектив развития отрасли наличия барьеров выхода из отрасли. Усиление конкуренции предприятий-соперников приводит к снижению прибыльности отрасли, так как увеличивает затраты на рекламу, совершенствование продукции и др. 2. Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль — это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнес и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть: • приверженность покупателей торговой марке; • контроль над клиентами сбыта; • экономия на масштабе производства; • переходные затраты (одноразовые затраты, связанные, например, со сменой поставщика); • политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, ограничение доступа к источникам сырья. ПРИМЕР 8 Фармацевтическая промышленности — одна из самых прибыльных отраслей, но доступ в нее сильно затруднен, — отрасль защищена патентами, и нужны большие средства на проведение научных исследований. 3. Угроза появления товаров-заменикелей зависит от цены производства заменителей и готовности Покупателей принять такую замену. Примером угрозы товара-заменителя может быть замена натуральной кожи на кожзаменитель в Производстве сумок и обуви. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары-заменители- Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. 4. Экономические возможности поставщиков. Поставщики представляют собой реальную рыночную силу в том случае, если по составляемый ими товар составляет существенную часть издержек отраслевой продукции, 38 критически важен для производственного процесса и(или) в значительной степени влияет на качество отраслевого продукта. Поставщики могут влиять на отрасль, пользуясь своей возможностью поднимать цены или снижать качество поставляемых товаров или услуг. Влияние поставщиков велико в следующих ситуациях: • доминирует несколько предприятий-поставщиков; • концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли-потребителе; • продукция отличается высокой степенью дифференциации или переходные затраты высоки; • от предприятий-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасльпотребитель. 5. Экономические возможности покупателей определяются их способностью навязывать продавцам условия сделки. Влияние покупателей велико в нескольких ситуациях: • отрасль, представляющая товар на рынок, состоит из большого числа относительно некрупных продавцов; • число покупателей незначительно, товар закупается в большом количестве; • продукция стандартизирована, и имеются альтернативные варианты покупки; • покупатели имеют возможность прямой интеграции в отрасль и налаживания собственного производства продукции. Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. Ценность модели пяти сил конкуренции состоит в том, что она помогает определить структуру и масштабы конкуренции в конкретной отрасли. Движущие силы конкуренции. Основные экономические показатели и структура отрасли описывают ее текущее состояние и не позволяют объяснить происходящих изменений в конкурентном окружении предприятия. Концепция движущих сил конкуренции исходит из того, что имеются факторы внешней среды, действия которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил, второй — исследование их влияния на изменение отраслевых экономических показателей. Наиболее общие движущие силы: • изменение динамики спроса на продукт в долгосрочном периоде; • изменения в составе покупателей и способах использования продукта; • продуктовые и технологические инновации; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли крупных предприятий; • распространение ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности; •снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли называют доминантными. Их число не должно превышать 4. Ключевые факторы успеха. Итогом отраслевого анализа является определение и последующий прогноз ключевых факторов успеха отрасли. Ключевые факторы успеха — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. 39 В основе ключевых факторов успеха могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР; маркетинг; производство; финансы и т.п. В табл. 8.1 приведены ключевые факторы успеха отдельных отраслей. В процессе стратегического анализа выделяют ключевые факторы успеха данной отрасли, а затем разрабатывают мероприятия по овладению наиболее важными факторами успеха в конкуренции. Таблица 8.1 Ключевые факторы успеха отдельных отраслей Отрасль Факторы успеха Пищевая Нефтегазовая Фармацевтическая Имидж фирмы, качество продукции, простота технологии, эффект масштаба, сбытовая сеть Местоположение источников сырья, коммуникации Финансовые ресурсы, исследовательская база, инновации, сбытовая сеть Рекомендуемая для изучения литература: 1-7; 11-15; 17-25 ТЕМА 9. ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ФИРМЫ Цель занятия: Определить составляющие организационного потенциала фирмы Содержание: Понятие, сущность и структура организационного потенциала. Эволюция концепции «организационного потенциала». Зависимость структуры и роли отдельных его элементов от уровня нестабильности и системы управления. Роль организационного потенциала в системах стратегического управления. Основные характеристики функционального, управленческого потенциала, элементов системного свойства. Теоретический материал Вместе с эволюцией условий и задач менеджмента изменялось содержание концепции организационного потенциала. В эпоху массового производства наибольшее внимание уделялось управлению производством: под потенциалом понимались в основном производственные мощности. Повышение роли маркетинга и функции НИОКР сформировали концепцию организационного потенциала: диапазон функциональных и управленческих возможностей, взаимодействующих посредством элементов системного свойства. Создание эффективного организационного потенциала - основная цель управления в постиндустриальную эпоху. Этапы развития отдельных элементов организационного потенциала подробно раскрываются в источнике [1]. При изучении элементов системного свойства рекомендуется обратиться к курсам «Теория менеджмента» и «Управление персоналом» (или к источнику [6]). Рекомендуемая для изучения литература: 1-7; 9-15; 17-25 40 ТЕМА 10. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЙ Цель занятия: Дать представление об особенностях и проблемах реализации стратегии Содержание: Сущность реализации стратегий: стратегии – плана и стратегии – модели. Влияние последствий реализации стратегии на развитие предприятия (инкрементальный и радикальный варианты). Выбор режимы управления реализацией стратегии: оперативный, стратегический. Основные характеристики режимов управления и возможности их совмещения: системы двойного управления, двойного финансирования, двойных структур. Основные проблемы реализации стратегий. Уровень изменений (индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный). Технологии разрешения конфликтов (анализ несвойственных ролей, которые должен выполнять сотрудник; планирование карьеры; обследования с обратной связью, организационное зеркало, конфронтационные совещания, согласование ролей, процессное и индивидуальное консультирование, наставничество). Теоретический материал В стратегическом менеджменте под «реализацией стратегии» понимается механизм практического внедрения стратегии, а не реальные действия по ее осуществлению. Проектируемый механизм реализации определяется изменениями, предусматриваемыми новой стратегией. Во-первых, стратегия может принципиально не отличаться от ранее реализуемой, а эволюционно ее развивать, являться следующим ее плановым этапом и т.д. В таком случае наиболее приемлемым инструментом реализации стратегии является план (см. например, [4]), и ответственность за его осуществление несут руководители подразделений. Во-вторых, стратегия является радикальной, приводящей к существенным изменениям в выпускаемых продуктах, организационной структуре. В этом случае для реализации стратегии более приемлема программа. Для ее практического внедрения создаются специальные группы сотрудников [1]. В каждом из этих механизмов используются свои инструменты и метода инструменты оперативного и стратегического режимов управления [4]. При создании механизмов реализации стратегии следует учитывать возможные сопротивления внутри организации и пути их преодоления [6]. Рекомендуемая для изучения литература: 1-7; 10-18; 20-25 3. Практические занятия Рекомендации по методике проведения занятий Тематика практических занятий разработана в соответствии с лекционным курсом и требованиями федерального государственного образовательного стандарта. Подготовка к практическим занятиям включает проработку лекционного материала, а также самостоятельного изучения отдельных вопросов по заданным темам. Контроль знаний студентов может осуществляться в традиционной форме (устный, письменный опрос по домашнему заданию), а также с использованием иных способов и приемов. Дает хорошие результаты и работа с деловыми ситуациями на практических занятиях. Это позволяет привить студентам навыки поиска приемов, методов и принципов, их анализа, толкования и применения. При решении предлагаемых практических заданий необходимо 41 использовать полученные знания по основам менеджмента, обобщать передовой опыт отечественных и зарубежных компаний по разработке и реализации стратегий. При подготовке доклада необходимо использовать современную периодическую литературу по вопросам стратегического менеджмента, а также личный практический опыт, полученный во время учебных и производственных практик. Следует обобщить опыт российских предприятий, а также использовать передовую практику зарубежных предприятий в данной сфере. Занятие №1. Внешняя среда предпринимательства: эволюция целей и задач управления Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самопроверки. 1.Существует ли общая закономерность в рыночной ориентации отраслей народного хозяйства РФ? 2.Каковы мотивы конфликта между производственными и маркетинговыми подразделениями в условиях массового сбыта? 3.Можете ли Вы предложить свое определение третьему этапу развития предпринимательства с точки зрения целей и задач управления? 4. Назовите причины, вызывающие необходимость смены системы взглядов на цели и задачи управления? Рекомендуемая для изучения литература: 1-4; 7-16; 19-25 Занятие №2. Эволюция систем управления Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самопроверки. 1. Какие причины вызывают необходимость смены системы управления в фирме? 2. Изобразите условную схему процесса управления в системе нормативного управления, экстраполирующего и стратегического планирования. 3. Каковы, на ваш взгляд, организационные недостатки систем управления по слабым сигналам? 4. Почему системы управления на основе предвидения изменений считаются более «дорогими», чем, например, системы управления на основе контроля? 5. Какие системы управления наиболее пригодны для условий “массового производства”, “массового сбыта”? Почему? Рекомендуемая для изучения литература: 1-3; 6-13; 15-24 42 Занятие №3. Сущность стратегического менеджмента Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самоконтроля. 1.Дайте определение стратегического менеджмента для каждой из трех концепций. 2.Для каждой из систем стратегического управления определите оптимальную организационную структуру, схему принятия управленческих решений? 3.Как могут выглядеть программы действий для кризисных ситуаций? 4.В чем заключаются организационные недостатки систем управления по слабым сигналам? 5.Недостатки и преимущества систем стратегического управления? Рекомендуемая для изучения литература: 1-5; 8-16; 19-25 Занятие №4. Понятие стратегии. Уровни, типы, формы и виды стратегий Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самопроверки. 1.Дать определение «стратегии-плана» и «стратегии-модели». 2.В чем отличительная особенность двух подходов к формированию стратегий? 3.Приведите примеры открытых стратегий. 4.Каковы преимущества открытой формы стратегии? 5.В чем заключается сущность процесса формализации стратегии? 6.Какой из двух подходов (план или модель) реализуется в следующей формулировке стратегии: «Увеличить предоставление услуг типа «А» на двадцать процентов к концу ** года». 7.При каких внешних условиях может быть принята стратегия ограниченного роста? 8.В каком случае стратегия ликвидации может быть признана эффективной? 9. К чему может привести несоответствие функциональных стратегий предпринимательской? Приведите пример. Рекомендуемая для изучения литература: 1-4; 6-15; 17-24 Занятие №5. Основные единицы анализа при разработке предпринимательских стратегий Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; 43 обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самоконтроля. 1.Изобразите схему соотношения кривой спроса, технологий и продуктов? 2.Предприятия каких отраслей в РФ испытывают наибольшее влияние со стороны общества? 3.Сформулируйте название зон хозяйствования, если предприятие выпускает: электрофен, полиэтиленовую пленку? 4.Каковы критерии выделения зон хозяйствования? Рекомендуемая для изучения литература: 1-5; 8-11; 14-22 Занятие №6. Аналитические методы разработки предпринимательских стратегий Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самоконтроля. 1. В чем принципиальное отличие матричных методов определения стратегии фирмы от SWOT – анализа? 2. Распределите перечисленные характеристики на угрозы, возможности, сильные и слабые стороны фирмы: хорошая репутация у заказчиков; возможность получения экономии от роста масштабов производства; вертикальная интеграция; замедление роста рынка; неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии; увеличение разнообразия на рынке; самодовольство среди конкурирующих фирм; проверенный временем менеджмент; возможность появления новых конкурентов; рецессия цикла; возрастание силы торга у заказчиков; слабое представление о рынке; высокая квалификация. 3. Как осуществляется связь между предпринимательской стратегий и корпоративной при использовании SWOT–анализа? 4. В чем преимущества и недостатки использования корреляционно-регрессионного анализа для определения стратегии фирмы? Рекомендуемая для изучения литература: 1-4; 6-15; 17-24 Занятие №7. Матричные методы разработки предпринимательских стратегий Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самоконтроля. 1.В чем принципиальное отличие матрицы БКГ от матрицы «МакКинзи»? 44 2.Сформулируйте внешние и внутренние требования, позволяющие использовать модели БКГ, "МакКинзи", "Шелл", "Дженерал Электрик"? 3.Назовите основные допущения модели БКГ. 4.Чем отличается кривая опыта от кривой масштабов производства? 5.Приведите примеры таких видов услуг, для которых параметры: «рост–доля рынка», — являются определяющими на сегодняшний момент времени. 6.Существует ли связь между концепцией БКГ и концепцией жизненного цикла? 7.Определите общий стратегический принцип модели Дженерал Электрик/МакКинзи. Рекомендуемая для изучения литература: 1-7; 10-15; 17-24 Занятие №8. Процедурные методы разработки предпринимательских стратегий Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самоконтроля. 1.Сформулируйте примеры общих целей для ресторана; гостиницы; химчистки; ателье. 2.Определите основную цель отраслевого анализа. 3.Какие математические методы на этапе внешнего аудита с вашей точки зрения наиболее приемлемы для фирм, работающих в области: туризма; косметологии; авиаперевозок; медицины катастроф? 4.Чем отличается отраслевой, конкурентный анализы от математического прогноза поведения внешней среды? 5.Каковы ключевые факторы успеха на сегодняшний день в сферах: общественное питание; полиграфия; экспресс-почта? Можно ли указанные сферы назвать «отрасль»? 6.Предложите возможные вопросы для анализа внешней среды при экспертном методе в части сбыта, общих тенденций спроса, конкурентов. 7.Приведите пример работы, посвященной предпринимательству, где главная роль отводится сильному руководителю-стратегу. Попытайтесь сформулировать стратегии, которые внедрял или пытался реализовать ее герой? 8.В чем заключается сущность балансирования набора зон хозяйствования? 9.Какие группы противоречий разрешаются при множественном балансировании? 10.В чем заключается противоречие между внутренней и внешней гибкостью, гибкостью и рентабельностью? Рекомендуемая для изучения литература: 1-7; 11-15; 17-25 Занятие №9. Организационный потенциал фирмы Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самоконтроля. 45 1. Каковы причины возникновения функции общего руководства? 2. Как должна выглядеть идеальная модель формирования эффективного менеджера в условиях массового производства, массового сбыта, постиндустриальной эпохи? 3. Почему управленческий потенциал фирм одной отрасли не пригоден для фирм, работающих в других отраслях? 4. Приведите примеры влияния элементов организационного потенциала дуг на друга. 5. Какие организационные структуры на Ваш взгляд наиболее соответствуют системам стратегического менеджмента. Рекомендуемая для изучения литература: 1-7; 9-15; 17-25 Занятие №10. Реализация стратегий Цель занятия: усвоение лекционного материала и закрепление на его основе практических заданий. Задания, вынесенные на занятия: текущий контроль знаний по основным понятиям темы в форме устного опроса; обсуждение трудных ситуаций в стратегическом менеджменте на основе современных концепций управления; выступление с докладами на темы, предложенными для самостоятельной работы. Вопросы для самоконтроля. 1.В чем различие систем мотивации при оперативном и стратегическом режимах управления? 2.В чем Вы видите проблемы сочетания инструментов оперативного и стратегического режимов управления? 3.Чем процесс контроля при реализации стратегии в системах стратегического управления отличается от контроля в традиционных системах? 4.Какие элементы процесса реализации стратегий связаны с организационным потенциалом и как? 5.Определите задачи руководителя как учителя, помощника, лидера. 6.Приведите примеры индивидуального и группового сопротивления и возможные пути разрешения конфликта. 7.Можно ли совместить неформальный способ реализации стратегии с плановым механизмом реализации? Рекомендуемая для изучения литература: 1-7; 10-18; 20-25 4. Самостоятельная работа Самостоятельная работа – это деятельность студента, которая осуществляется по заданию преподавателя или по собственному желанию, направленная на закрепление, расширение и углубление получаемых знаний, навыков и умений, а так же на усвоение нового материала без посторонней помощи. Студенты самостоятельно работают в течение всего времени, на всех видах занятий и в часы, отводимые на самостоятельную работу, предусмотренные учебным планом. Самостоятельная работа в рамках курса «Стратегический менеджмент» включает в себя следующие формы: – изучение лекционного материала по учебным пособиям, учебникам и конспектам лекций; – изучение рекомендованной литературы; нормативных документов, материалов периодической печати; – решение аналитических задач; – выполнение самостоятельных и контрольных работ; 46 – подготовку и обсуждение сообщений и докладов на занятиях и конференциях; – участие в консультациях; – подготовку к тестированию; – подготовку к экзамену. Распределение фонда времени, отводимого на самостоятельную работу, предоставлено в пункте 2. ТЕМАТИКА ДОКЛАДОВ 1. Роль стратегического менеджмента в постиндустриальную эпоху. 2. Объекты, уровни и методы стратегического управления. 3. Оценка нестабильности внешней среды и выбор системы управления фирмой (корпорацией). 4. Стратегическое управление и государственное регулирование экономики. 5. Процесс (этапы) стратегического управления организацией. 6. Исследование и классификация стратегий организации. 7. Стратегический анализ внешней среды фирмы. 8. Стратегический анализ внутренней среды фирмы. 9. Стратегический анализ издержек и цепочка ценностей. 10. Анализ конкурентного преимущества фирмы. 11. Прогнозирование внешней среды фирмы. 12. Анализ и прогнозирование общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней. 13. Определение целей организации. Построение и оценка дерева целей организации. 14. Анализ факторов, формирующих стратегию. 15. Стратегия и конкурентное преимущество. 16. Сравнительный анализ разных стратегий фирмы. 17. Анализ стратегий на разных этапах жизненного цикла отрасли. 18. Стратегии конкуренции на международных рынках. 19. Стратегические альянсы. 20. Разработка и обоснование стратегии организации (корпорации, фирмы, предприятия, банка, страховой компании, университета и др. коммерческих и некоммерческих организаций). 21. Реализация стратегий организации: программы, бюджеты, бизнес-планы и т.д. Программные методы реализации стратегии организации. 22. Разработка корпоративной стратегии фирмы. 23. Стратегия диверсификации корпорации. 24. Стратегия восстановления, экономии и реструктуризации портфеля фирмы. 25. Стратегия транснациональной диверсификации корпорации. 26. Комбинированные стратегии диверсификации. 27. Разработка деловой стратегии фирмы (стратегии бизнеса, конкурентной стратегии). 28. Стратегия низких издержек фирмы. 29. Стратегия дифференциации фирмы. 30. Стратегия оптимальных издержек фирмы. 31. Стратегия фокусирования фирмы. 32. Стратегия инноваций организации. 33. Стратегия быстрого реагирования. 34. Стратегия вертикальной интеграции. 35. Наступательная стратегия фирмы. 36. Оборонительная стратегия фирмы. 37. Разработка функциональной стратегии фирмы. 38. Маркетинговая стратегия организации. 39. Стратегия ценообразования организации. 40. Инвестиционная стратегия организации. 47 41. Финансовая стратегия организации. 42. Товарная стратегия фирмы. 43. Разработка стратегии развития региона. 44. Разработка бизнес-плана фирмы. 45. Разработка стратегического плана фирмы. 46. Стратегический анализ диверсифицированных компаний. 47. Оценка диверсифицированного портфеля с использованием матричного анализа. 48. Стратегия и организационная структура фирмы. 49. Выполнение структуры: культура и руководство. 5. Образовательные технологии Показатель 1. Удельный вес активных и интерактивных форм проведения занятий (компьютерных симуляций, деловых и ролевых игр, разбор конкретных ситуаций, психологические и иные тренинги), % Требования ФГОС, % Фактически, % Не менее __50__ 50 Активные формы проведения занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент» охватывают 46 часов аудиторных занятий, в том числе: Слайд-лекции – 20 часов Разбор конкретных ситуаций - 20 часов Деловая игра – 6 часов 6. Оценочные средства для текущего контроля успеваемости, промежуточной аттестации по итогам освоения дисциплины Для успешного освоения дисциплины студентам следует придерживаться требований технологической карты. Требования выражены соответствующими контрольными точками: обязательными, дополнительными и творческим рейтингом. К обязательным контрольным точкам относятся следующие: работа на практическом занятии (максимальное количество баллов - 9); текущий контроль знаний (максимальное количество баллов - 16); курсовая работа (максимальное количество баллов - 5) Дополнительные задания предусматривают: написание реферата (максимальное количество баллов - 10) работа на семинарских занятиях, самостоятельная работа (максимальное количество баллов - 10) Творческий рейтинг предусматривает участие в конференции, доклады, научные публикации В конце 7 семестра проводится итоговый контроль в форме зачета. По окончании изучения дисциплины в конце 8 семестра проводится итоговый контроль – экзамен. Периоды проведения всех контрольных точек обозначены в соответствующих ячейках знаком «+». Студенты, набравшие в каждом семестре по 100 баллов, получают в 7 семестре «зачтено», а в 8 семестре оценку «отлично» (Приложение 1). Содержание и порядок проведения промежуточных и итоговых аттестаций регламентируются Федеральным государственным образовательным стандартом направления подготовки 081100.62 «Государственное и муниципальное управление»; 48 Положением ПВГУС о проведении текущего и итогового контроля знаний о дисциплине; Технологической картой дисциплины. Критерием получения итоговой оценки по дисциплине «Стратегический менеджмент» является выполнение обязательных, дополнительных и творческих заданий, а также успешный письменный ответ на вопросы к экзамену (8 семестр). Итоговая аттестация по дисциплине «Стратегический менеджмент» проводится в простой письменной форме, когда студенты отвечают на билет, структуру которого составляют два теоретических вопроса и ситуация. Практическая подготовка по дисциплине проверяется путем анализа ситуации и оценивается по четырехбалльной системе Итоговая аттестация осуществляется по четырехбалльной системе («2», «3», «4», «5») с учетом разработанного в университете Положения о текущем и итоговом контроле знаний студентов. Оценка выставляется в зависимости от полноты и обоснованности ответов: «отлично» (от 86 до 100 баллов) - вопрос раскрыт полностью с примерами «хорошо» (от 70 до 85,9 баллов) - вопрос в основном раскрыт, отсутствуют примеры «удовлетворительно» (от 51 до 69,9 баллов) - вопрос раскрыт не полностью, допущены ошибки, отсутствуют примеры «неудовлетворительно» (50 и менее баллов) – вопрос по существу не раскрыт. ВОПРОСЫ для подготовки к зачету (7 семестр) 1. Какова позиция и роль стратегического управления в общей системе менеджмента? 2. Дайте определение понятию «стратегическое управление». Выделите в содержании этого понятия ключевые термины, являющиеся самостоятельными понятиями. 3. В чем заключаются основные причины возникновения стратегического управления? 4. Определите специфические особенности стратегического управления по сравнению с тактическим и оперативным. Перечислите основные понятия, составляющие «язык» стратегического управления. Раскройте содержание этих понятий. Что понимается под объектом и предметом стратегического управления? Приведите примеры. 5. Каково основное содержание этапов стратегического управления? 6. В чем отличие понятий «миссия», «стратегические установки», «цели» и «задачи» в стратегическом управлении? 7. Как формируется миссия организации? 8. Каким образом обеспечивается единство миссии, целей и стратегии организации и их непротиворечивость? 9. Дайте характеристику и определите содержание трех стадий стратегического управления — планирования, реализации стратегии, стратегического контроля. 10. Какие стратегии разного уровня могут быть в организации, где вы работаете (учитесь)? 11. Попытайтесь охарактеризовать место и роль стратегического управления в России. 12. Что понимается под стратегией предприятия? 13. Приведите классификацию стратегий предприятия. Что лежит в основе этой классификации? 14. Чем отличается корпоративная стратегия от других стратегий предприятия? 15. На каком уровне стратегических решений принимается корпоративная стратегия? 16. Охарактеризуйте основные стратегии бизнеса. 17. Назовите базовые стратегии конкуренции. 18. Каковы условия реализации и риски стратегии лидерства в издержках? 19. В чем проявляются преимущества и недостатки стратегии дифференциации? 49 20. Охарактеризуйте стратегию фокусирования. 21. Что понимается под стратегией диверсификации? 22. Каковы особенности процесса развития конкурентных стратегий в современном мире? 23. Какие конкурентные стратегии используются сегодня на российских предприятиях? 24. Назовите виды функциональных стратегий и охарактеризуйте их. 25. Раскройте содержание понятия «производственная стратегия». 26. Почему стратегию управления персоналом называют ключевой функциональной стратегией? 27. Почему менеджмент знаний можно рассматривать как конкурентную стратегию? 28. Что такое внешняя среда организации и каковы ее основные характеристики? Каковы цели внешнего анализа организации? 29.Что такое SWOT - анализ и для чего он нужен? 30. Попробуйте провести SWOT-анализ внешней среды предприятий и организаций вашего города, района. 31. Какие тенденции развития российского рынка можно рассматривать как возможности, а какие — как угрозы? Обоснуйте свой ответ. 32. Как изменения макросреды могут влиять на компанию через заинтересованные группы в микросреде? Приведите примеры из российской практики. 33. Приведите примеры отраслей, где барьерами входа в отрасль для новых производителей являются: а) крупные капиталовложения; б) низкая стоимость производства; в) патенты; г) высокая квалификация персонала. 34. Приведите пример хорошо работающей фирмы любой отрасли (можно воспользоваться материалами газет или журналов). Что, по вашему мнению, является факторами успеха данной фирмы? 35. Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на российском рынке в производстве и продаже следующих продуктов: а) кондитерские изделия; б) прохладительные напитки; в) легковые автомобили; г) косметические товары; д) мебель и другие. Охарактеризуйте критерии выделения стратегических групп. 36. Какие источники и виды информации об окружающей среде управления в сфере, которая вас интересует профессионально, вы считаете наиболее существенными для достижения долгосрочного рыночного успеха? 37. Что, по-вашему мнению, нужно сделать для повышения инвестиционной привлекательности вашего региона, чтобы получить быструю и значительную отдачу? 38. Какой вид окружающей среды важнее — прямого или косвенного воздействия? Определите окружающую среду прямого и косвенного воздействия для банка, финансовой компании, торговой фирмы. 39. Назовите цели и направления управленческого анализа. Обсудите возможные подходы к проведению управленческого анализа. 40. Что дает «цепочка ценностей» М. Портера для анализа предприятия? 41. Каково влияние организационной культуры и имиджа на стратегическую позицию организации? 42. Как оценивается стратегический потенциал организации? 50 43. Как используется модель «цепочки ценностей (затрат)» для проведения стратегического анализа издержек? 44. Почему в современных организациях важно разрабатывать и использовать стратегию? 45. Существенно ли различаются стратегия многопрофильной организации (конгломератного типа) и стратегия фирмы, ориентированной на производство товара одного вида? В чем это различие? 46. Из каких элементов состоит цикл стратегического планирования? Почему стратегическое планирование — это непрерывный процесс? 47. Какие ролевые стратегии фирм вы можете назвать? В чем состоит каждая из них? Приведите примеры. 48. Проанализируйте деятельность вашего вуза с точки зрения матрицы Бостонской консультативной группы. Какая из стратегий наиболее желательна в будущем? Какие другие варианты возможны? Можете ли вы предложить свой вариант? 49. Какие этапы стратегического управления охватывает модель стратегического планирования? 50. Какие требования предъявляются к стратегическим планам? 51. Охарактеризуйте структуру стратегического плана? 52. Каковы преимущества и недостатки корпоративной формы бизнеса? 53. Охарактеризуйте основные подходы и принципы управления корпорацией. Раскройте состав основных элементов (блоков) корпорации как системы. 54. В чем состоит корпоративное управление? Какова его сущность? 55. Каковы основные цели корпоративной стратегии? 56. Какие группы базовых стратегий выделяются в стратегическом управлении? 57. Поясните сущность стратегии концентрированного роста корпорации. Охарактеризуйте особенности применения стратегии интегрированного роста. 58. Какие вы знаете способы диверсификации Корпорации? 59. Охарактеризуйте основные условия успешной реализации стратегии в компании. 60. Какие стратегии, по вашему мнению, характерны для современных российских предприятий? Вопросы для подготовки к экзамену по дисциплине «Стратегический менеджмент» (8 семестр) 1. Стратегический менеджмент: сущность и содержание. 2. Эволюция управленческих систем. Предсказуемость будущего, уровень нестабильности. 3. Управление путем ранжирования стратегических задач. 4. Управление посредством выбора стратегических позиций. 5. Слабые сигналы и действия фирмы. 6. Управление в условиях стратегических неожиданностей. 7. Определение направления развития компании: разработка стратегического видения и миссии. 8. Определение направления развития компании: установление целей. 9. Развитие внутрифирменного (корпоративного) планирования. Оперативное, долгосрочное и стратегическое планирование. 10. Основные этапы развития внутрифирменного планирования. 11. Бизнес-план, маркетинговая программа и внутрифирменный план. 12. Модель стратегического состояния компании. 13. Экономический аспект формулировки стратегии. 14. Политический аспект формулировки стратегии. 51 15. Организационный аспект формулировки стратегии. 16. Модель пяти сил конкуренции. 17. Приведение маркетинговой стратегии в соответствие с ситуацией. 18. Стратегии для конкуренции в новых отраслях. 19. Стратегии для конкуренции в отраслях, находящихся в стадии зрелости. 20. Стратегии для фирм, действующих в отраслях, находящихся в стадии стагнации или спада. 21. Стратегии восстановления для кризисных ситуации. 22. Стратегии для конкуренции на международных рынках. 23. Глобальные стратегии предпринимательства. 24. Концепция общих стратегий Портера. Значение и недостатки. 25. Стратегии наступления, отступления, обороны. 26. Товарные стратегии, цели и обоснование их использования. 27. Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур. 28. Значение организационной культуры для реализации стратегии. 29. Процедуры увязки бюджетов и стратегий. 30. Цепочки ценностей, их содержание и направление использования. 31. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния. 32. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. 33. Жизненные циклы спроса и технологий. 34. Стратегии портфельного анализа выбора конкурентной позиций фирмы. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). 35. Оценка привлекательности стратегической зоны хозяйствования. 36. Оценка изменений в прогнозируемом росте стратегических зон хозяйствования. 37. Оценка потенциала фирмы при определении конкурентного статуса. 38. Оценка уровня стратегических капвложений. 39. Определение будущей эффективности действующей стратегии. 40. Оценка конкурентного статуса фирмы. 41. Балансирование набора стратегических зон хозяйствования с различными жизненными циклами: краткосрочная и долгосрочная перспектива. 42. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. Оценка синергизма. 43. Стратегическая гибкость как один из принципов подготовки для снижения стратегической уязвимости. 44. Оценка стратегической гибкости. 45. Оценка положительного значения гибкости в случае опасности и оценка степени уязвимости фирмы. 46. Модель стратегической информации. 47. Управленческая реакция на неожиданные изменения 48. Использование слабых сигналов при решении управленческих задач. 49. Факторы, определяющие индивидуальное и групповое сопротивление стратегическим изменениям. 50. Характеристика различных подходов к проблеме управления в условиях спонтанных изменений. 7. Учебно-методическое и информационное обеспечение дисциплины 7.1 Основная литература 1. Ансофф И. Стратегический менеджмент [текст]: классическое издание. Серия: Теория менеджмента. – СПб.: Издательство: Питер, 2009. -344 с. 52 2. Баринов В.А., Харченко В.Л Стратегический менеджмент [текст]: учебное пособие. – М.: издательство: Инфра-М, 2010 - 285 с. 3. Виханский О.С. Стратегическое управление [текст]: учебник. – М.: Издательство: Экономистъ, 2008. -296 с. 4. Гапоненко А.А., Панкрухин А.П. Стратегическое управление [текст]: учебник. 4-е изд, стер, – М.: Издательство: Омега-Л, 2010 - 464 с. 5. Долгов А.И., Прокопенко Е.А.Стратегический менеджмент [текст]: учебное пособие. Серия: Экономика и управление. – М.: Издательство: Флинта, 2010. -280 с. 6. Зайцев Л.Г., Соколова М.И.Стратегический менеджмент [текст]: учебник для ВУЗов. – М.: издательство: Магистр, 2008. -526 с. 7. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент [текст]: учебник. –М.: Издательство: Дело, 2008. - 448 с. 7.2. Дополнительная литература 8. Алавердов А.Р.Стратегический менеджмент в коммерческом банке [текст]: учебник. – М.: Издательство: Маркет ДС, 2009. -576 с. 9. Аналоуи Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий [текст]: зарубежный учебник. – М.: Издательство: ЮНИТИ-ДАНА, 205. -396 с. 10. Ветлужских Е.Стратегическая карта, системный подход и KPI [текст]: – М.: Издательство: Альпина Бизнес Букс, 2008. 204 с. 11. Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И.Стратегический менеджмент [текст]: практикум. – М.: Издательство: Вузовский учебник, 2008. -187 с. 12. Грушенко В. И.Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации [текст]: монография – М.: Издательство: Юнити, 2010. -295 с. 13. Джексон Т. Книга Хосин Канри: как заставить стратегию работать [текст]: практическое пособие Пер. с англ. – М.: Издательство: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. -248 с. 14. Зайцев Л.Г., Соколова М.И.Стратегический менеджмент [текст]: учебник. – М.: Издательство: Экономистъ, 2007. 416 с. 15. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П.Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию [текст]: пер. с англ. – М.: Издательство: Олимп-Бизнес, 2008. 320 с. 16. Круглова Н.Ю., Круглов М.И.Стратегический менеджмент [текст]: учебник. – М.: Издательство: Высшее образование, 2008. -492 с. 17. Кузнецова С.А., Маркова В.Д.Стратегический менеджмент [текст]: курс лекций – М.: Издательство: Инфра-М, 2007. -288 с. 18. Лапыгин Ю.Н.Стратегический менеджмент [текст]: учебное пособие. – М.: Издательство: Эксмо, 2010 -432 с. 19. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент [текст]: учебник. – М.: Издательство: Проспект, 2009. -224 с. 20. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент [текст]: учебник. – М.: изд-во: КноРус, 2005. – 495 с. 21. Стратегический менеджмент [текст]: учебник. /Под ред. А.Н.Петрова.– СПб.: Издательство: Питер, 2005. - 495 с 22. Хангер Дж.Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента [текст]: учебник – М.: Издательство: Юнити, 2008. -319 с. 23. Чернышев М.А Стратегический менеджмент. Основы стратегического управления [текст]: серия: Высшее образование – М.: Издательство: Феникс, 2009. 506 с. 24. Шигаев А.И. Контроллинг стратегии развития предприятия [текст]: учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Издательство: Юнити, 2008. -351 с. 25. Шкардун В.Д.Маркетинговые основы стратегического планирования: Теория, методология, практика. 3-е изд. – М.: Издательство: Дело АНХ, 2008. – 384 с. 53 «Журнал управление компанией» «Менеджмент в России и за рубежом» «Проблемы теории и практики управления» «ЭКО» «Стратегический менеджмент» «Экономические стратегии» http://www.krconsult.org/analytics/glossarii/strategy 7.3. Программное обеспечение использования современных информационнокоммуникационных технологий и Интернет-ресурсы Целесообразность использования информационных технологий в учебном образовательном процессе определяется и тем, что с их помощью наиболее эффективно реализуются такие дидактические принципы, как научность, доступность, наглядность, сознательность и активность обучаемых, индивидуальный подход к обучению. При использовании новых информационных технологий успешно сочетаются различные методы, формы и средства обучения. Наибольший эффект от использования новых информационных технологий в образовательном процессе достигается при использовании информационных и демонстрационных программ, моделирующих программ, обеспечивающих интерактивный режим работы обучаемого с компьютером, экспертных систем для диагностики уровня обученности, доступа к информационным ресурсам сети Интернет. Методической концепцией преподавания дисциплины предусмотрено использование следующих электронных средств обучения и контроля знаний: программное обеспечение Microsoft WORD – для проведения практических занятий, подготовки студентами докладов по представленной тематике, оформления самостоятельных работ; программное обеспечение Microsoft PowerPoint – для подготовки слайд-лекций; программное обеспечение для проведения итогового контроля знаний в форме компьютерного тестирования АСТ-ТЕСТ и ПРОМЕТЕЙ. http://www.elibrary.ru – Электронная библиотека изданий http://www.edu.ru - Федеральный портал «Российское образование» http://www.hr-portal.ru/ - Портал по управлению персоналом «Сообщество HRменеджеров» http://hrm.ru/ - Ведущий портал о кадровом менеджменте http://www.aup.ru/library - Электронная библиотека экономической и деловой литературы http://www.pro-personal.ru – Информационный портал для специалистов по кадрам и управлению персоналом http://www.cfin.ru/ - Интернет-проект «Корпоративный менеджмент» http://www.ecsocman.edu.ru – Федеральный образовательный портал «Экономика. Социология. Менеджмент» http://e-management.newmail.ru/ - подборка материалов по менеджменту, маркетингу и финансам 8. Материально-техническое обеспечение дисциплины Материально-техническое обеспечение дисциплины «Стратегический менеджмент» включает обеспеченность компьютерной техникой, аудио- видеотехникой и оборудованием, учебными видеофильмами, тренингами и презентациями. При подготовке бакалавров по направлению «Государственное и муниципальное управление» в учебном процессе в ПВГУС успешно внедрены и используются цифровые технологии. Это электронные видеотренинги и 54 семинары, пакет слайд-лекций и различные Интернет-ресурсы. Для возможного обеспечения использования контролирующих программ предусматривается класс ПЭВМ в соответствующей комплектации. 9. Методические указания и темы для выполнения курсовых работ 9.1 Общие требования, порядок выполнения и защиты курсовых работ Выполнение курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент» помогает студенту систематизировать, закреплять и расширять теоретические и практические знания по основам стратегического управления и применять их при решении конкретных производственно-коммерческих задач, а также повышает уровень подготовленности бакалавров по направлению «Государственное и муниципальное управление». Курсовая работа должна отвечать задачам курса «Стратегический менеджмент». Поэтому научность, актуальность, уровень творчества характеризуют ее качество. Работа должна включать обзор темы на основе изученной специальной литературы, реальной действительности и статистического материала по данной проблеме (с научно обоснованными выводами и предложениями). Критерии высокой оценки следующие: достаточное теоретическое обоснование, комплексное исследование вопроса, анализ конкретных управленческих и экономических проблем, предложения по совершенствованию деятельности субъектов рыночной экономики, аргументированные выводы и логические рассуждения, дополненные ссылками на первоисточники. Курсовая работа должна состоять из введения, трех разделов, заключения и списка литературы. Во введении (1-2 с.) необходимо показать актуальность темы, ее место в курсе, обосновать ограничение (сужение) или расширение проблемы, сформулировать цель работы, определить объект исследований и предмет защиты и дать краткую характеристику по основным частям курсовой работы. В первом разделе (теоретическая часть) раскрываются сущность и основные положения проблемы, кратко характеризуется степень ее разработанности в литературе и формируется программ исследований. Важным моментом здесь является выбор методов стратегического анализа и проектирования и формирование программы будущих исследований. Содержание раздела (15-20 с.) показывает уровень овладения материалом. Во втором разделе (аналитическая часть) дается краткая организационно-правовая характеристика и экономическая оценка деятельности объекта исследований, отдельно производится анализ организационной среды функционирования предприятия, проводится анализ деятельности организации в области стратегического управления, выявляются ее недостатки, вскрываются неиспользованные резервы и намечаются направления их внедрения. При этом демонстрируется умение квалифицированно применять знания стратегического анализа на практике. Объем раздела 15-20 с. В третьем разделе (рекомендательная часть) разрабатываются и обосновываются предложения по устранению недостатков, повышению эффективности управления; разрабатывается проект стратегических изменений, указываются направления развития и функционирования, определяется степень эффективности проекта с расчетом основных финансовых показателей деятельности организации на период внедрения проекта. Для более качественной разработки проекта в данных методических рекомендациях предусмотрен раздел «Задания на проект», предназначенный для установления границ исследований с помощью определения методов анализа. По согласованию с руководителем курсовой работы студент выбирает задание для реализации третьей части работы либо предлагает свое видение по методам разработки проекта стратегических изменений. Объем раздела - 12-17 с. 55 В заключение (1-2 с.) коротко формулируются выводы и результаты исследований по теме курсовой работы. В конце работы приводится список используемой литературы. Все отраженные в списке источники должны иметь ссылки по тексту курсовой работы. В процессе выполнения курсовой работы студент должен излагать мысли грамотно, простым, ясным языком, не допуская сплошного переписывания текста из научной и особенно учебной литературы. Выполнение курсовой работы состоит из следующих этапов. 9.2 Тематика курсовых работ по дисциплине 1. Совершенствование процесса стратегического планирования с помощью эффективной организации работы кадров. 2. Разработка системы оценки качества реализации кадровой стратегии. 3. Совершенствование процесса стратегического управления посредством эффективного использования ресурсов организации. 4. Выбор эффективной системы методов анализа организационной среды. 5. Адаптация стиля управления к стратегическим преобразованиям. 6. Разработка стратегии инновационной деятельности с помощью методов построения сетевого графика. 7. Формирование методики стратегического анализа. 8. Совершенствование процесса реализации стратегических решений с помощью создания системы стратегических планов. 9. Адаптация персонала к стратегическим изменениям. 10. Кадровое планирование как составная часть стратегического плана. 11. Прогнозирование риск-факторов в условиях разработки инновационной стратегии. 12. Совершенствование процесса выработки стратегических решений с помощью портфельных методов анализа. 13. Адаптация организационной структуры к стратегическим изменениям. 14. Разработка системы мероприятий по формированию организационной культуры как составной части стратегии конкурентоспособности фирмы. 15. Особенности стратегического управления в организациях малого бизнеса. 16. Методология разработки стратегии фирмы в условиях повышения конкурентоспособности. 17. Формирование система информационного мониторинга для реализации стратегии. 18. Разработка системы оценки эффективности использования методов стратегического анализа. 19. Выявление необходимости в стратегических преобразованиях посредством анализа жизненного цикла организации. 20. Создание системы подходов к разработке стратегии фирмы. 21. Исследование и оценка действующих функциональных стратегий фирмы. 22. Разработка стратегии предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. 23. Формирование критериев оценки эффективности стратегического управления. 24. Разработка кадровой стратегии как процесс поддержки стратегических решений. 25. Формирование методики анализа процесса разработка стратегических целей. 26. Создание системы ранжирования факторов, влияющих на выбор стратегии. 27. Разработка функциональных стратегий на основе стратегических задач. 28. Формирование методики анализа и оценки стратегических альтернатив. 29. Проблемы проведения стратегических изменений и мобилизации потенциала фирмы. 30. Исследование и оценка действующей корпоративной стратегии фирмы. 31. Возможности стратегического управления в условиях кризисных ситуаций. 32. Анализ и оценка риск-факторов в условиях разработки корпоративной стратегии 56 фирмы 33. Разработка системы информационного обеспечения процесса стратегического анализа. 34. Анализ и оценка потребностей и ресурсов организации в процессе стратегического планирования. 35. Разработка финансовой стратегии как составная часть плана развития организации. 36. Государственное управление и рыночное регулирование 37. Специфика стратегического управления в государственных и муниципальных учреждениях 38. Особенности формирования стратегического развития муниципальных образований 39. Интеграция стратегического развития города и области в государственную стратегическую программу 40. Стратегия инновационного развития Самарской области Данный перечень тем курсовых работ может быть дополнен после согласования с ведущим преподавателем и предоставления обосновывающих документов. 57 Технологическая карта дисциплины «Стратегический менеджмент» кафедра «Менеджмент» преподаватель _______________________ группа ______________________ осенний семестр __________________уч.года № 1 1.1 . 1.2 . 1.3 . 2 2.1 . 2.2 . 3. 3.1 . Кол-во контро льных точек Виды контрольных точек Количе ство баллов за 1 контро льную точку Срок прохождения контрольных точек сентябрь 1 2 3 октябрь 4 5 6 7 8 ноябрь 9 10 11 13 14 15 16 17 + + + + + 9 + + + + 16 Обязательные задания: Посещение практических занятий 9 1 + + + + Текущий контроль знаний 8 2 + + + + Контрольная работа 1 5 + 5 Итого Дополнительные задания: 30 Написание реферата Работа на семинарских занятиях, самостоятельная работа Итого Творческий рейтинг: Участие в конференции, доклады, научные публикации Итого 1 10 2 5 + + 10 20 1 20 + 20 70 До 30 Итоговый контроль знаний Общий рейтинг по дисциплине: Форма контроля Подпись преподавателя ________________________ (подпись) Согласовано: Заведующий кафедрой 10 + Текущий рейтинг: 4 12 Итого декабрь Зачетно экзамена ционная сессия 30 100 зачет _______________________________ (И.О.Фамилия) ______________________ (подпись) _______________________________ (И.О.Фамилия) 58 Технологическая карта дисциплины «Стратегический менеджмент» кафедра «Менеджмент» преподаватель ______________ группа ___________________________ весенний семестр __________________уч.года Срок прохождения контрольных точек № 1. 1.1. 1.2 1.3. 2. 2.1. 2.2. 3. 3.1. 4 Виды контрольных точек Кол-во контрольных точек Обязательные задания: Посещение практических занятий Текущий контроль знаний Курсовая работа Итого Дополнительные задания: Написание реферата Работа на семинарских занятиях, самостоятельная работа Итого Творческий рейтинг: Участие в конференции, доклады, научные публикации Итого Текущий рейтинг: Итоговый контроль знаний Общий рейтинг по дисциплине: Форма контроля Подпись преподавателя 9 1 8 1 2 5 1 10 2 5 Март Апрель Итого Номер учебной недели 1 2 3 4 5 6 7 8 9 + + + + + + + + + 9 + + + + + + + + + 16 5 30 + 10 + + 10 20 1 20 + 20 20 70 30 До 30 100 Экзамен ________________________ (подпись) Согласовано: Заведующий кафедрой Февраль Количество баллов за 1 контрольную точку Зачетно экзамен ационна я сессия _______________________________ (И.О.Фамилия) ______________________ (подпись) _______________________________ (И.О.Фамилия) «_____»________________20__г.
