"Проактивный подход" – для качества и безопасности - Pro-Mind

"Про-активный подход" – для качества и
безопасности.
" никогда не узнаем, что мы предотвратили – но больно от
предчувствия того, что не предотвратили ..."
Летом 1998 года состоялось торжественное открытие
престижного мега-проекта американской корпорации ИНТЕЛ в
Кирьят-Гате. Это была вторая фаза в строительстве и введении
в строй новейшего завода по производству полупроводников.
После завершения строительства зданий (95-97гг.) начался
монтаж 1000 единиц оборудования в так называемых "чистых
помещениях". Бюджет проекта составлял миллиард долларов и
выпуск новейших микропроцессоров должен был начаться по
графику через 10 месяцев.
К основному, решающему значению при приемке объекта
эта гигантская корпорация, построившая за последние 30 лет
десятки заводов по производству микропроцессоров во всем
миру, относит безопасность, здоровье, охрану окружающей
среды (EHS).
Как генеральный директор фирмы по строительным
работам, который борется за получение подряда от корпорации,
ты учишься принимать то, что ущерб можно полностью
предотвратить. Вы должны учиться планировать заранее все
действия, связанные с планом работы и определять степень
риска и уязвимые точки в безопасности. Вы стараетесь
предвидеть и предотвратить образование проблем гигиены и
профессиональных заболеваний и узнать, как не загрязнять
окружающую среду на рабочем месте и на заводе. Вы
обязуетесь не идти на компромисс с обеспечением
безопасности в пользу ускорения графика работ, планирования
бюджета и производительности. Все это для вас не
неожиданность, так как перед подписанием контракта это было
подробно оговорено представителем завода и вручено вам в
письменной форме.
Стандарт, ведущий корпорацию к созданию самой
безопасной рабочей обстановки, обстановки "без травм" был
взят из американскоого Федерального закона, относящегося к
промышленности и к строительству. Это - самый высокий
1
стандарт в мире. В 1996-м году он составлял в среднем 9 травм
на 200.000 часов работы. В 2000-м году этот стандарт был
изменён – в среднем одна травма на 200.000 часов работы
(100 работников, которые отработали целый год без несчастных
случаев).
Возможно ли это?
В США известны организации, которые добились рекорда (в
среднем - 3). В 1989 г. строительные подрядчики в проекте в
Лос-Анжелесе достигли 2-х миллионов часов работы без
несчастных случаев . В другом примере между 1984-1987 г.
компания Air Products, в которой работали 450 подрядчиков в
течение 2,4 миллиона часов, добилась рекорда – нулевого
количества пропущенных рабочих дней и в среднем 2,1 травмы
на 200.000 часов работы.
В Израиле в 1998 г. такой стандарт казался нереальным.
Смертельные случаи на строительных площадках были
нередки. Травмы и профессиональные болезни, приводящие к
потере рабочих дней, распространены ещё больше в
промышленности. Об экологии начали говорить только в
последние годы.
И вот чудо, между 1998-2000-м годами 20 строительных
подрядчиков, принявших участие в проекте, добились мирового
рекорда в обеспечении безопасности. В проекте, который
продолжался 24 месяца в объёме 3.000.000 рабочих часов,был
достигнут стандарт – меньше, чем - 1 травма на 200.000
часов работы. (Один человек был госпитализирован в течение
всех двух лет и он вернулся к работе через 10 дней).
Успех был ошеломляющий и сопровождался
дополнительными достижениями: опережением графика
производства и сбыта, экономией бюджета и высоким
качеством установки оборудования, что вызвало высокое
качество продукции.
Как они этого добились?
В основу метода было положено предположение,что
введение строгой дисциплины, принуждение и наказание может
и дают результаты на первое время, но приносят больше вреда,
чем пользы в более длительный период. Люди в обстановке
автократии не усваивают привычки к обеспечению
безопасности и качества, а подчиняются как "слепые" законам и
2
правилам, чтобы понравиться своим начальникам и/или, чтобы
избежать наказания. Для того,чтобы люди сумели оберегать
себя сами, с помощью своих естественных сил, они должны
закрепить смысл понятий "безопасность и качество" как свою
внутреннюю ценность, и овладеть знаниями
"профилактического поведения", ведущего к высоким
стандартам. Все руководители в проекте занимались по
программе, построенной на встречах в духе семинаров, на
продолжении всей длительности проекта учились действовать в
трех уровнях:
- идеологическая связь людей со своей ценностью,
поведением и методами проекта.
- работа в коллективе побуждает внедрение проактивных средств,таких как: утренние беседы, предварительное
планирование задания, динамичная оценка риска, управление
безопасностью на рабочих местах, анализ "почти авария" и
анализ ошибок, еженедельные и ежемесячные встречи.
- связь между людьми, вызывающая открытость,
солидарность, обучение, обсуждение и просьбу о помощи.
А практика?
Профессиональным рабочим, проработавшим не мало лет в
промышленном строительстве, трудно было привыкнуть к
индивидуальным средствам защиты, хотя они и обязаны были
пользоваться ими по правилам техники безопасности.
Руководители работ учились на семинарах спрашивать
поощряющим тоном: "для чего нужно одевать защитные очки?".
Конечно, в большинстве случаев, эта сдержанная и
поощряющая беседа о важности зрения, предотвращает
тяжелый и затяжной конфликт, который конечно же перешел бы
на личные отношения между рабочим и его мастером или
инженером. Теперь, когда рабочий чувствует сам, что защитные
очки используются для его же безопасности, он сам превращает
это правило в привычку. Так произошло с сотнями рабочих,
которые приняли эти правила, ставшие привычными и
проблема использования защитных средств перестала быть
актуальной уже в начале проекта.
Работа в проекте всегда выполнялась в группах (по 2 – 10
человек). По утрам, перед началом каждого рабочего дня
руководители работ проводили беседы. Эти беседы сплотили
3
рабочие группы вокруг коллективного кодекса работы. Вопрос,
который начинал день в беседах, был: "что можно сделать
сегодня в плане безопасности и качества лучше, чем было
сделано вчера?". Рабочие перестали стесняться и учились
говорить. Они поняли, что есть тот, кто прислушивается к ним,
кто поправляет их и отстаивает их интересы. Эти беседы,
которые продолжались иногда до 30 минут, создали обстановку
понимания важности работы в коллективе, безопасности и
качества. В результате этих бесед сотни рабочих приступали к
работе будучи более понимающими и спокойными. "Время
качества", затраченное на эти беседы привело к тому, что
работа стала более безопасной и качественной.
По стандартам проекта, если случалась производственная
травма или было нарушено качество, необходимо произвести
тщательный анализ, который может иногда длиться несколько
дней. Понятно, что подход руководства к людям, замешанным в
это, является решающим в создании атмосферы доверия.
Доверие – это самая лучшая смазка для отношений между
людьми. Подход, который был принят в проекте, привёл к тому,
что расследования превратились в "профессиональный анализ
инцидента", а не в "полевые суды".
При обычном, общепринятом подходе вопрос, который
ставится перед коллективом –это "кто виноват в аварии /
поломке?" или "кто в очередной раз проявил халатность?" и
сразу же бежим проверять, какой пункт инструкции был
нарушен. При про-активном подходе к "анализу инцидента"
задаются другие вопросы: "какой фактор риска не был
выявлен в процессе работы?", "какая уязвимая точка в
безопасности не была обнаружена и устранена заранее?"
или "в чём состояла профессиональная ошибка, которая
привела к аварии?" и возможно не было должного
руководства и обучения? Это – про-активный подход, который
доводит до людей и до организации в целом новую модель модель, направляющую не процессы,а людей.
Руководители работ научились, как ладить с рабочими,
когда заказчиков не устраивает низкое качество выполненной
работы. Они поняли, что если вызовут рабочих на срочное
обсуждение и будут искать, кто нарушил правила или
инструкции и кто из виновных проявил халатность, они
4
потеряют взаимное доверие. Они также поняли, что если
отчитывать рабочих за отсутствие дисциплины и наказывать их
рублем, то рабочие потеряют мотивацию улучшать качество.
Они научились задавать другие вопросы и чувствовать
подавленное настроение своих людей и поощрять их к проактивному мышлению.
Суммируя все сказанное, можно сказать, что исключительные
результаты и уроки этого проекта являются великолепной
"социологической лабораторией". Внедрение метода
основанного на базе "идеологической связи", "работе
коллектива" и "связи между людьми" – способствуют контакту и
связи между "безопасностью", "качеством" и "трудовыми
отношениями" = "отличная организация". Такой метод достигает
"твердых результатов" "мягкими методами". Может ли эта
методика служить "руководством к действию"? Особенно в
нашей действительности неопределенности и сокращенных
средств? Сможет ли она связать людей с процедурами,
графиками и с целью значительно преуспеть? "Этика",
основанная на раскрытии истинной сущности людей,
предотвращает подделки, эмоционально связывает, питает
информацией и формирует систему отношений между людьми –
она превращает человеческую энергию в двигатель отличной
организации.
5