Модели продаж банк. продуктов

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
КАЗАНСКАЯ БАНКОВСКАЯ ШКОЛА
БАНКОВСКОЕ ДЕЛО
РЕФЕРАТ
По специальности «Организация продаж банковских услуг»
На тему: «Базовые модели продаж. Продажа ориентирована на продукт. Продажа
ориентирована на клиента»
Работу выполнила: студентка 2
курса, группы 21 Чернова
Екатерина Юрьевна
Научный руководитель:
КАЗАНЬ-2013
Содержание
Введение
.................................................................................................................................................
3
Особенности
1.
модели
продаж,
ориентированной
на
продукт
4
2. Особенности
модели,
ориентированной
на
клиента
6
3. Совершенствование
организации
продаж
банковских
продуктов
9
Заключение
............................................................................................................................................... 1
4
Список
использованной
литературы
............................................................................................................................................... 1
5
Введение
Развитие
в
макроэкономическая
России
общества
стабильность
потребления
обусловили
в
начале
повышение
XXI
века
и
экономической
активности населения. В условиях глобализации национальные экономические
системы стремятся к достижению качественных и количественных характеристик
наиболее развитых экономик мира. Между тем банковское обслуживание населения
России существенно отстает от экономически развитых стран. Возможности
преодоления отсталости этого института обусловлены не только изменением
экономической ситуации, но и адекватными запросами внешней среды, развитием
самой системы банковской деятельности.
Актуальность исследования состоит в том, что эффективная организация
продаж банковских продуктов является одним из важнейших направлений
реализации стратегии банка. Цели организации продаж различны - увеличить долю
рынка, поднять прибыльность операций, либо увеличить долю в закупках
существующих клиентов. Добиться поставленных целей можно только за счет
системной работы, включающей анализ потребностей клиентов, диагностику
существующей продуктовой линейки и используемых каналов продаж.
Основная цель исследования состоит в изучении теоретических основ
организации продаж банковских продуктов банка.
Задачами исследования являются следующие:
- изучение организации продаж, ориентированных на продукт;
- изучение организации продаж, ориентированных на клиента.
В
исследовании
использованы
монографии
и
коллективные
труды
отечественных и зарубежных специалистов, исследовавших различные аспекты
банковского дела. Кроме того, использованы материалы периодических изданий и
ресурсов Интернет.
з
1. Особенности модели продаж, ориентированной на продукт
Характерной особенностью модели продаж, ориентированной на продукт,
является то, что основная роль в процессе продаж принадлежит продуктовым
подразделениям, производящим конкретные услуги и продукты 1.
При использовании модели продаж от продукта в продуктовом подразделении
(например, в подразделении пластиковых карт) выделяется группа сотрудников,
которые профессионально занимаются продажами своего продукта и несут
ответственность за результаты продаж и послепродажного обслуживания. В этом
случае отдел клиентских отношений можно сократить до одного специалиста куратора по каждому направлению продаж, который будет обучать сотрудников
продуктовых подразделений, активизировать систему продаж, функционирующую
через продуктовые отделы. Ключевым на этом этапе является эффективность
Штезель А.Э. Организация и развитие системы продаж банковских продуктов в современных коммерческих банках //
Экономика: теория и практика. - 2013. - № 1. - С. 65-71
1
команды продаж, главная задача - продать как можно больше банковских продуктов,
максимально увеличить клиентуру банка2.
В настоящее время многие российские банки активно используют технологию
выездного обслуживания. Клиенту достаточно оставить заявку в электронном виде
или позвонить в call-центр банка, и специалист отдела продаж сам приедет к клиенту
в заранее согласованное время.
Среди видов заявок по технологии выездного обслуживания могут быть
обработаны заявки на открытие счета, получение кредита и прочие банковские
операции.
Одним из каналов информирования клиентов о продуктах и услугах являются
презентационные материалы банка, основное назначение которых — ознакомление
клиента с возможностями получения им той или иной банковской услуги и порядком
ее предоставления. Важно, чтобы эти материалыбыли удобны и понятны клиенту,
так как главный недостаток консультантов в том, что они дают много рекомендаций,
бумажных документов и - уходят.
Сильные стороны и возможности модели следующие: продавцы находятся в
своих отделах, знакомы с ситуацией на рынке и технологией изготовления продукта,
прекрасно понимают все плюсы своего предложения и его преимущества перед
предложением конкурентов.
Слабые стороны и угрозы такой организации - трудность в подборе
универсальных сотрудников, которые хорошо знают продукт и могут его достойно
представить
на
рынке
и
продать,
внутренняя
конкуренция
продуктовых
подразделений за клиента, трудность в организации кросс-продаж и, как следствие,
ухудшение качества обслуживания клиента.
Основными задачами повышения конкурентоспособности банка являются
задача удержания клиентов, задача повышения операционной эффективности для
снижения стоимости обслуживания.
Чораева 3.A., Толчинская М.Н. Развитие банковского маркетинга и системы продаж банковских продуктов в регионе //
Региональные проблемы преобразования экономики. - 2011. - № 1. - С. 333-340.
2
В последнее время банки столкнулись с проблемой того, что 80%
приобретенной клиентуры не приносит им прибыль, с убыточностью розничного
бизнеса. Далее банки столкнулись с тем, что часть клиентуры стала их покидать,
уходить к конкурентам. Часто складывалась такая ситуация, когда клиенты получали
свою зарплату в одном банке, а банковскими услугами пользовались у конкурентов,
то есть появилась необходимость лучше знать клиентуру. Появилась потребность в
персонализации
продуктов,
их
кастомизации,
создания
новых
продуктов,
соответствующих ожиданиям клиентуры3.
Все это требует совершенствования модели продаж, ориентированной на
продукт.
2.
Особенности модели, ориентированной на клиента
В модели, ориентированной на клиента, продажами занимаются специалисты
отдельного подразделения, которые несут полную ответственность за результаты
продаж банковских продуктов и услуг.
Сильные стороны и возможности модели - наличие профессиональной системы
продаж в банке, возможность организации эффективных кросс-продаж, отсутствие
внутренней конкуренции между продуктами, смещение фокуса с конкретного
продукта на клиента и его потребности, эффективное управление качеством
обслуживания клиента.
3
Облачинский А. Технологии продаж банковских продуктов // Банковская деятельность. -2013. - № 2.
Слабые стороны и угрозы - плохое знание продавцами технологий изготовления
банковского продукта, его преимуществ и рынка специализированных продуктов,
невозможность
полностью
специализированное
конкуренции
между
передать
подразделение,
ответственность
возможность
подразделениями
за
продажи
возникновения
продуктов
и
продаж,
только
в
внутренней
появление
многочисленных версий продуктов, доработанных с учетом пожеланий клиентов,
транслированных через сотрудников подразделения продаж4.
Рассмотренные модели имеют как сильные, так и слабые стороны, и выбор
банка зависит от его миссии, стратегии работы с клиентами и четкого представления,
каким образом можно использовать сильные стороны выбранного варианта или
компенсировать недостатки.
На практике описанные модели редко используются в чистом виде. Вполне
возможны смешанные варианты, когда одно подразделение выстраивает систему
продаж своих продуктов по первой модели (характерный пример — ипотека), а
прочие продукты продаются по второй модели через отдельное подразделение.
Для реализации комплексного предложения, которая начинается с изучения
характеристик клиента и его потребностей, все разрабатываемые банком продукты
должны быть изначально ориентированы на клиента и согласовываться друг с другом.
Использование комплексного предложения совместно с первой моделью продаж
позволяет компенсировать ее слабые стороны и угрозы и дополнить сильные стороны
и возможности, повысить качество обслуживания клиента и добиться стабильного
роста продаж. Компенсируемые слабые стороны и угрозы:
- внутренняя конкуренция продуктовых подразделений за клиента;
- трудность в организации кросс-продаж.
Дополнительные сильные стороны и возможности:
- возможность организации эффективных кросс-продаж;
- отсутствие внутренней конкуренции между продуктами;
- эффективное управление качеством обслуживания клиента.
4
б
Тютюнник А.В., Турбанов А.В. Банковское дело. М.:Финансы и статистика, 2010. - 326с.
При переходе на комплексное обслуживание банк может получать доход за
счет:
- цены выпуска пакета базовых услуг;
- комиссии за ежемесячное обслуживание;
- совокупного среднедневного остатка на счетах до востребования;
- дохода от расчетов, проводимых по банковским картам3.
Наиболее важными элементами качественной клиентской модели являются:
- планирование контактов с клиентами для изучения его потребностей,
осуществления перекрестных продаж и т.д.;
- поддержка взаимоотношений с клиентом и постоянное повышение их
качества - удовлетворение потребностей клиента, быстрые ответы на его запросы,
регулярные контакты, предотвращение ухудшения взаимоотношений.
Основными задачами клиентского менеджера при этом заключаются в:
- регулярном
и
активном
поддержании
отношений
с
клиентами.
Эффективность измеряется количеством осуществленных контактов менеджераи
Мухамеджанов А.А. Безрисковый доход и возможности комплексного банковского обслуживания// Расчеты и
операционная работа в коммерческом банке. - 2010. - № 6.
5
клиента;
- отличном знании своих клиентов (ситуации в бизнесе, перечня продуктов,
которым клиент уже пользуется и т.д.), что позволяет вовремя определить
зарождающуюся потребность клиента и сразу же предложить необходимый ему
продукт/услугу;
- качественном обслуживании клиентов и обеспечении их необходимыми
продуктовыми предложениями в соответствии с их требованиями;
Действительно, ни один банковский продукт не вызывает у потребителей такой
энтузиазм, как, к примеру, новый iPod или автомобиль. Банковские продукты сами по
себе не вызывают у людей желания. То, чего хотят клиенты -это тот результат,
которого помогает достичь банковский продукт. Банк - это только инструмент для
достижения цели. Поэтому не эффективно продавать банковские продукты, а нужно
продавать решения, которые помогают людям достичь определенных результатов. То
7
есть не нужно говорить об автокредите, нужно говорить о решении, которое позволит
купить новую машину. И неважно, что входит в это решение - просто автокредит, или
автокредит и сберегательный счет, или автокредит, сберегательный счет и страховка.
В этом пакете могут быть самые разные модули, важно, чтобы предлагалось решение
для достижения определенной цели. И для этого необходимо выяснить потребности
клиента и начать вместе с ним планировать пути достижения целей.
С точки зрения активности поддержания контактов с клиентом различают три
типа модели, ориентированной на клиента:
- с высокой интенсивностью контактов;
- со средней интенсивностью;
- с низкой интенсивностью5.
При принятии решения об использовании модели, ориентированной на клиента,
банкам необходимо определиться с ответами на следующие вопросы:
- должен ли клиентский менеджер выполнять функции навигатора в сложных
банковских процессах. Очень часто клиентскому менеджеру приходится тратить
большую часть своего времени на разъяснение клиенту деталей, связанных с его
обслуживанием, поскольку последнему сложно самостоятельно разобраться в
специфике банковских процессов. Не исключено, что модернизация процессов,
направленная в том числе на повышение их доступности для понимания клиентами,
скажется для банка наиболее выгодным вариантом, чем привлечение клиентских
менеджеров;
- действительно ли необходима кастомизация банковских продуктов. Конечно,
каждому клиенту приятно обнаружить, что банк обращает внимание именно на его
потребности, но выгода для банка здесь не всегда очевидна. Кастомизация продуктов
и услуг требует совершенствования продуктовых настроек в операционной системе,
усложнения
мониторинга
и
администрирования
данных
продуктов,
что,
соответственно, увеличивает их стоимость. А на самом деле многим клиентам нужны
только лишь базовые доступные продукты и услуги.
5
Травин С, Хлытчиев И. Разумный подход к банковскому обслуживанию //Банковские технологии. - 2012. -№8.-С38.
3.
Совершенствование организации продаж банковских продуктов
Есть много разных методологий измерения степени удовлетворения клиентов
банков. Одна из них - Net Promoters Score, самый важный вопрос которой: «Купили
бы вы этот продукт еще раз? Рекомендовали ли бы вы этот продукт своим
знакомым?». Но это не совсем релевантный показатель, так как он не учитывает тот
факт, что клиент может завтра или послезавтра увидеть другие предложения от
конкурентов. Этот индекс отражает только то, что клиент готов купить тот или иной
продукт именно сегодня.
Эффективный показатель для прогнозирования будущего поведения клиентов сила отношений и качество отношений клиента с банком. Существует три разных
цикла эволюции: привлечение, удержание и создание
отношений. Как нами отмечено ранее, клиент банка не мечтает об автокредите,
9
он мечтает о новой машине. Ему не нужна кредитная карта, ему нужна свобода
совершать покупки тогда, когда ему это нужно. На первом этапе задача банка -создать
причину, по которой клиент хочет приобрести банковский продукт, на втором этапе снять причину, почему клиент хочет уйти, на третьем - создать причину, почему
клиент хочет остаться с банком, и уменьшить его чувствительность к цене. Задача
третьего этапа - создать у клиента желание консолидировать все свои финансовые
отношения в одном месте. Общемировая тенденция сейчас - клиенты имеют
отношения сразу с несколькими банками. Они могут быть лояльны к банку в рамках
определенной продуктовой категории: в одном банке у них кредитная карта, в другом
- ипотека, в третьем - автокредит. Клиенты принимают свои решения, в основном,
базируясь на сравнении цен.
Клиентооринтированные банки стремятся за счет повышения качества
отношения клиента с банком понизить чувствительность клиентов к цене продукта,
стимулировать их консолидировать всю свою финансовую жизнь в одном банке.
Преимущество для банка в том, что он знает своих клиентов, может оценивать риски,
стоимость обслуживания клиентов получается гораздо меньше и так далее.
Если говорить о банковских инновациях, то можно разделить инновации на
уровне банковских продуктов и каналов и инновации на уровне впечатления клиента.
Последние десять - пятнадцать лет, в основном, реализуются инновации на уровне
продуктов и каналов взаимодействия, инновации технологические. Во главу угла
ставится функциональность, доступ к этой функциональности. Например - мобильный
банкинг как новый канал доступа к банковским продуктам. Инноваций в сфере
продуктов и каналов недостаточно. На первом этапе развития рынка такие
технологические инновации дают преимущество, но как только рынок развивается,
остальные банки начинают копировать решения. При достижении определенного
уровня развития такое копирование происходит очень быстро. Прибыль от таких
технологических
новаций получается гораздо меньше. Время, когда банк имеет ценовое или
10
конкурентное преимущество, существенно сокращается. Все сложнее становится
придумать что-то совсем новое. Получается, что все конкуренты в ТОП-10
оказываются на одном и том же уровне. Становятся возможны только небольшие,
постепенные улучшения, новых, взрывных инноваций не происходит.
Если рассматривать аспект отношений с клиентами, то немного банков работает
над тем, как впечатлить клиента. Некоторые инновации в этой области доступны не
каждому банку. Так, в Deutsche Bank созданы красивые отделения, продуманный
дизайн. Есть даже миски с кормом и водой для собак, чтобы собачники могли
приходить в банк со своими любимцами. Некоторые пытаются использовать в
отделениях ароматы, некоторые - звуковое сопровождение. Сбербанк России открыл
новое отделение в Москве, где весь фасад отделения - это огромный экран.
Использованы самые современные технологии, но добавляют ли эти технологии чтолибо к качеству отношений с каждым клиентом банка?
Есть несколько этапов - от единичных контактов до постоянного контакта
между клиентом и организацией, которые трансформирует жизнь клиента. Главное - в
их интегрированном подходе, объединяющем эти технологические улучшения и те
отношения, которые связывают банки со своей аудиторией. Персональные продажи -
часть нового подхода к модели, ориентированной на клиента6. Если сегодня клиент
придет в любой банк России и скажет, что хочет купить машину через шесть месяцев,
везде скажут, чтобы клиент и обратился через шесть месяцев. Если клиент планирует
через год купить квартиру, его попросят прийти через год. В настоящее время бизнес
банков не настроен на то, чтобы реагировать на потребности клиентов, которые не
связаны с сегодняшним днем.
Если клиент приходит и говорит, что он через восемь месяцев хочет купить
новую квартиру, банк должен сразу предложить ему решение для этойзадачи.
Например: делать платежи каждый месяц на сберегательный счет, платежи такого же
размера, как те, что будут по кредиту. Но преимущество для клиента будет в том, что
появится шесть месяцев истории платежей. А это позволит подразделению,
управляющему рисками в банке, сделать скидку на кредит, поскольку они будут
видеть
дисциплинированность
и
платежеспособность
клиента.
Далее,
если
конкретный банк предлагает решение там, где другие банки сказали бы прийти через
шесть месяцев, клиент будет лоялен именно к этому банку. Допустим, банк помог
клиенту найти решение по покупке новой машины. Через два - три месяца после
покупки он может предложить клиенту потратить тридцать минут на то, чтобы вместе
спланировать дальнейшие цели на ближайшие год - два и способы их достижения.
Таким образом, организованы продажи в кредитных союзах в США (Credit
Unions), которые настроены на отношения со своими клиентами7. Этот подход требует
больших перемен в ментальности банкиров. Необходимо исходить из того думать о
продажах, обслуживании и об установлении контактов с клиентом для развития
отношений. Должны создаваться понятные поводы для контактов с банком, которые
не имеют отношения к продажам.
Популярные в последнее время смс-сообщения с предложениями кредитов и
карточек здесь не эффективны. Есть другой способ установления таких контактов совместное планирование. Можно, например, раз в квартал совместно рассматривать
имеющиеся задачи и предлагать варианты для их решения. Можно совместно
Краско С.А. Проектирование банковской информационной системы поддержки продаж дополнительных услуг на рынке
розничного кредитования // Науковедение. - 2013. - № 3. - С. 15.
7 Штезель А.Э. Организация и развитие системы продаж банковских продуктов в современных коммерческих банках //
Экономика: теория и практика. - 2013. - № 1. - С. 65-71.
6
планировать бюджет. Для банка это действие не стоит так уж дорого, но создает
гораздо более близкие отношения с клиентом, вызывает у клиента желание
консолидировать свои финансовые действия в одном месте.
В последнее время многие банки оптимизируют свои расходы, сокращают свои
отделения, активно развивают продажи продуктов и услуг через интернет, мобильный
банк, банкоматы, инфокиоски. В связи с этим банки начинают выглядеть похоже.
Продажи по телефону звучат одинаково, банкоматы могут отличаться цветом, видом
шрифта на экране, но, по сути, они одинаковы по функционалу. Интернет-банкинг и
мобильным банкинг - также похожи. Это приводит к тому, что потребитель принимает
свое решение исходя из цены продукта.
Однако, банковский бизнес - это не просто транзакционный бизнес, поэтому для
уменьшения чувствительности к цене могут использоваться инновации в организации
продаж - в сфере эмоций и отношений с клиентами. И затраты на дополнительные
усилия
по
установлению
отношений
ниже,
чем
выигрыш
от
уменьшения
чувствительности клиентов к цене. Если у банка есть миллион клиентов, каждый из
которых пользуется только одним банковским продуктом, то стоимость обслуживания
в расчете на каждого клиента очень высока. А если тот же миллион клиентов будет
пользоваться тремя банковскими продуктами, то прибыль у банка будет гораздо выше,
а стоимость обслуживания в расчете на каждого клиента - ниже. И эффективность
сети отделений повысится.
Те банки, которые начнут использовать такие инновации уже сегодня, будут
иметь волну ценового преимущества, которое гораздо сложнее скопировать. Но для
этого банки должны выйти за рамки своей текущей деятельности, за рамки привычной
модели, когда они занимаются только привлечением и обслуживанием клиентов.
Заключение
В итоге изучения моделей продаж банковских продуктов, отметим две
основные модели продаж банковских продуктов - ориентированную на продукт и
ориентированную на потребности клиента.
Слабые
стороны
организации
модели,
ориентированной
на
продукт,
заключаются в трудности в подборе универсальных сотрудников, которые хорошо
знают продукт и могут его достойно представить на рынке и продать, внутренней
конкуренции продуктовых подразделений за клиента, трудности в организации кросспродаж. Слабые стороны организации модели, ориентированной на клиента,
заключаются в слабом знании продавцами технологий изготовления банковского
продукта, его преимуществ и рынка специализированных продуктов, появление
многочисленных версий продуктов, доработанных с учетом пожеланий клиентов.
Конечно, на практике описанные модели редко используются в чистом виде.
Применяются смешанные варианты, когда одно подразделение выстраивает систему
продаж своих продуктов по первой модели (характерный пример - ипотека,
банковские карты), а прочие продукты продаются по второй модели через отдельное
подразделение.
Отметим, что в настоящее время происходит эволюция организации продаж в
банках. Изначально фокус был смещен в сторону продуктов, появились розничные и
корпоративные продукты. Сегодня банки находятся на этапе, когда появляется фокус
на клиентах. Следующий уровень - ориентация на отношения. При этом крупным
банкам тяжело трансформироваться, и есть другие, небанковские организации,
которые делают это. Сервис, ориентированный на отношения, существует в США.
Те банки, которые начнут использовать такие инновации уже сегодня, будут
иметь волну ценового преимущества, которое гораздо сложнее скопировать. Но для
этого банки должны выйти за рамки своей текущей деятельности, за рамки
привычной модели, когда они занимаются только привлечением и обслуживанием
клиентов.
1. Краско С.А. Проектирование банковской информационной системы поддержки
продаж дополнительных услуг на рынке розничного кредитования // Науковедение.
-2013. - № 3. - С. 15.
2. Марамыгин, М. С. Розничный блок коммерческого банка как система управления
[Текст]
/
М.
С.
Марамыгин,
А.
В.
Поваров
//
Известия
государственного экономического университета. - 2012. - № 1 (37).
Уральского
3. Мухамеджанов А.А. Безрисковый доход и возможности комплексного банковского
обслуживания// Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. - 2010. - №
6.
4. Облачинский А. Технологии продаж банковских продуктов // Банковская
деятельность. - 2013. - № 2.
5. Тагирбеков К.Р. Основы банковской деятельности. М.:ИНФРА-М, 2010. -717с.
6. Травин С, Хлытчиев И. Разумный подход к банковскому обслуживанию
//Банковские технологии. - 2012. - №8.- С.38.
7. Трофимов Д.В. Особенности управления продажами розничных банковских услуг
в малых и средних банках в РФ как в самоорганизующихся системах // Российское
предпринимательство. - 2013. - № 2. - С. 48-53.
8. Тютюнник А.В., Турбанов А.В. Банковское дело. М.:Финансы и статистика, 2010.326с.
9. Чораева З.А., Толчинская М.Н. Развитие банковского маркетинга и системы
продаж
банковских
продуктов
в
регионе
//
Региональные
проблемы
преобразования экономики. - 2011. - № 1. - С. 333-340.
Ю.Штезель А.Э. Организация и развитие системы продаж банковских продуктов в
современных коммерческих банках // Экономика: теория и практика. - 2013. - № 1. С. 65-71.
1. Краско С.А. Проектирование банковской информационной системы поддержки
продаж дополнительных услуг на рынке розничного кредитования // Науковедение.
- 2013. - № 3. - С. 15.
2. Марамыгин, М. С. Розничный блок коммерческого банка как система управления
[Текст]
/
М.
С.
Марамыгин,
А.
В.
Поваров
//
Известия
Уральского
государственного экономического университета. - 2012. - № 1 (37).
3. Мухамеджанов А.А. Безрисковый доход и возможности комплексного банковского
обслуживания// Расчеты и операционная работа в коммерческом банке. - 2010. - №
6.
4. Облачинский А. Технологии продаж банковских продуктов // Банковская
деятельность. - 2013. - № 2.
5. Тагирбеков К.Р. Основы банковской деятельности. М.:ИНФРА-М, 2010. -717с.
6. Травин С, Хлытчиев И. Разумный подход к банковскому обслуживанию
//Банковские технологии. - 2012. - №8.- С.38.
7. Трофимов Д.В. Особенности управления продажами розничных банковских услуг
в малых и средних банках в РФ как в самоорганизующихся системах // Российское
предпринимательство. - 2013. - № 2. - С. 48-53.
8. Тютюнник А.В., Турбанов А.В. Банковское дело. М.:Финансы и статистика, 2010.326с.
9. Чораева З.А., Толчинская М.Н. Развитие банковского маркетинга и системы
продаж
банковских
продуктов
в
регионе
//
Региональные
проблемы
преобразования экономики. - 2011. - № 1. - С. 333-340.
Ю.Штезель А.Э. Организация и развитие системы продаж банковских продуктов в
современных коммерческих банках // Экономика: теория и практика. -2013. - № 1.
- С. 65-71.