Аутсорсинг как инструмент реформирования компании Олег
реклама
Аутсорсинг как инструмент реформирования компании Олег Вишняков, Динар Гайнутдинов 17 октября 2006 г В развитии практически любой компании есть этапы роста и есть переломные моменты, когда она сталкивается с необходимостью пересмотра принципов организации бизнеса. Тогда перед руководством встает задача реформирования компании с целью обеспечения ее устойчивого развития в последующие периоды: меняется структура деятельности, например, появляются новые бизнесы в результате покупки/создания новых предприятий, а от непрофильных видов деятельности/бизнеса, наоборот, часто стараются избавиться. Одним из инструментов реформирования компаний выступает аутсорсинг, представляющий собой передачу выполнения неперспективной, с коммерческой точки зрения, деятельности внешней организации, способной выполнять ее эффективнее, то есть с приемлемым качеством и меньшими затратами, чем у внутреннего подразделения, либо с более высоким качеством и без существенных различий в стоимости и т. д. В настоящее время мы являемся свидетелями увеличения интереса к аутсорсингу, в том числе к IT-аутсорсингу как инструменту решения проблем управления компанией. Согласно данным компании Frost & Sullivan, в течение последних трех лет суммарный рынок IТ-аутсорсинга Франции, Германии, Гонконга, Японии, Великобритании и США увеличился на $51,6 млрд. А по оценкам аналитической группы Datamonitor и консалтинговой компании Everest Group, за один лишь 2004 год рынок IT-аутсорсинга увеличился на 37% и составил $163 млрд. Развивается аутсорсинг и в России. В ряде отраслей российской экономики, включая нефтегазовую и цветную металлургию, передача тех или иных видов деятельности на сторону все чаще выступает в качестве инструмента реорганизации предприятий. В то же время практика реформирования российских предприятий и оценка итогов вышеназванных конференций свидетельствуют об увеличивающейся потребности отечественных компаний в методическом обеспечении проведения и оценки экономической эффективности аутсорсинга. Так, конференция «IT-инфраструктура и аутсорсинг: практика построения и управления», прошедшая в конце ноября 2004 года, показала, что наиболее значимым фактором, препятствующим решению о передаче деятельности на аутсорсинг, служит отсутствие финансовых моделей расчета эффективности перехода на аутсорсинг. Что, в свою очередь, тесно связано с отсутствием методик проведения мероприятий по этой тематике. В ходе следующей московской конференции, которая состоялась в марте 2005 года под названием «Аутсорсинг бизнес-процессов: модель оптимизации затрат компании», было представлено несколько альтернативных подходов к проведению аутсорсинговых проектов, но единой стройной методологии проведения работ по выделению деятельности внешнему исполнителю до сих пор нет. Так, выступая на конференции, руководитель подразделения совершенствования внутренней деятельности одного из крупных российских предприятий отметил, что очень много решений по выделению активов из состава компании, в которой он работает, приняты без должного обоснования. Более того, сказал он, оценка эффективности преобразований часто не проводится. В этой связи компания испытывает насущную потребность в методике проведения и оценки эффективности преобразований, связанных с аутсорсингом. В предлагаемой ниже статье представлен подход к реформированию компании на основе аутсорсинга, а также дается описание шагов данного подхода. Пять шагов к реформированию компании на основе аутсорсинга Концептуально подход к реформированию компании с использованием аутсорсинга представлен на рис. 1. Он включает в себя пять шагов. Мы предполагаем, что изначально в компании есть предварительное понимание того, какая деятельность является «кандидатом» на аутсорсинг. Шаг 1. Предварительно описываются границы деятельности (в том числе активы, персонал, функциональность и т. д.), чтобы понять, что именно передавать на аутсорсинг в случае такой необходимости. Шаг 2. Определяются возможные сценарии реформирования деятельности и критерии, по которым будет проходить оценка сценариев. Шаг 3. Как только выяснена ситуация с критериями, переходят к сбору информации для оценки сценариев. Сбор информации для сценариев происходит по двум источникам: внутри компании и на внешнем рынке аутсорсинга. Шаг 4. На основе собранной информации происходят детализация и оценка сценариев и выбор наилучшего из представленных. Шаг 5. Далее необходимо приступить к разработке бизнес-плана перехода к выбранному сценарию. Шаг 1. Определение границ деятельности Практика проведения проектов с использованием аутсорсинга показывает, что определение границ реформируемой деятельности - задача непростая. Например, перед промышленной компанией встает необходимость реформирования ремонтной деятельности. Но что считать ремонтной деятельностью и где ее границы? Относится ли ремонт компьютеров, принтеров и факсов к ремонтной деятельности промышленной компании или же правильнее отнести его к IT-обеспечению? Какое оборудование и персонал какой квалификации используются для выполнения реформируемой деятельности? Используется ли это оборудование и эти сотрудники для выполнения другой деятельности? Эти и другие вопросы должны быть первоочередными при определении границ реформирования деятельности компании. Таким образом, первый шаг — определение границ деятельности — предполагает в первую очередь выявление состава работ, относящихся к ней, а также людских и материальных ресурсов (помещения, оборудование и т. д.). С одной стороны, детальное представление работ необходимо для определения объекта передачи на аутсорсинг, с другой — позволит в дальнейшем выявить критерии и собрать информацию по их текущим значениям. Определение ресурсов, в частности, потребуется при оценке стоимости исполнения отдельных функций как одного из важных критериев оценки сценариев. При выделении деятельности на аутсорсинг необходимо принять решение по ресурсам, так же как и по составу передаваемых работ. А что делать с персоналом? Использовать свое оборудование или чужое? Шаг 2. Определение критериев оценки и сценариев реформирования Параллельно работам по определению рамок реформируемой области происходит определение перечня критериев, по которым впоследствии будут происходить оценка сценариев реформирования и сбор информации для определения значений критериев. Все многообразие критериев можно свести в следующие группы: Критерии качества исполнения — группа критериев, отражающих степень соответствия требованиям по исполнению деятельности. Примером таких критериев является время прибытия специалистов к заказчику. Критерии стоимостного характера — группа критериев, отражающих степень соответствия требованиям по стоимости исполнения деятельности и/или затратам на реформирование. Примером являются совокупная стоимость владения, стоимость выполнения услуги, затраты на реформирование по сценарию. Критерии права исполнения — группа критериев социального характера, лицензионного характера, критичности для бизнеса и т. д., в совокупности отражающих степень возможности исполнения деятельности внешней организацией. По своей сути данная группа критериев близка к требованиям к исполнению данной деятельности. В соответствии с определенным перечнем критериев формируется список возможных сценариев реформирования из общего перечня сценариев, которые могут возникнуть при мероприятиях, связанных с аутсорсингом. Как показано на рис. 2, все многообразие путей реформирования деятельности с использованием аутсорсинга можно свести к следующим восьми сценариям: Рис. 2. Основания для выделения сценариев Сценарий 1. Свой исполнитель, свои активы, свой персонал. Возможно, будет необходимо провести локальные совершенствования процессов деятельности (процессов предоставления услуг). Сценарий 2. Свой исполнитель, свои активы, чужой персонал. Иногда данный вид аутсорсинга называют аутстаффингом (от английского «outstaffing»). Сценарий 3. Свой исполнитель, чужие активы, чужой персонал. Данный сценарий представляет собой вырожденную форму аутсорсинга (псевдоаутсорсинг) и, по сути, отражает субподрядные отношения (заказчик → генеральный подрядчик → субподрядчик). Сценарий 4. Свой исполнитель, чужие активы, свой персонал. Данный сценарий известен как аренда оборудования (активов). Сценарий 5. Чужой исполнитель, свои активы, свой персонал. Примером данного сценария могут служить франчайзинговые сделки, покупка лицензий и т. д. Здесь в качестве «чужого исполнителя» следует понимать компанию, которая продает технологию работы, то есть технология работы чужая (например, компания продает право выпускать продукты под собственной торговой маркой). Сценарий 6. Чужой исполнитель, свои активы, чужой персонал. Примером данного сценария может служить привлечение консалтинговых компаний для оказания услуг корпоративным клиентам, например услуг в области организационного развития (объектом развития выступают свои сотрудники, свои активы, но развивают их внешняя организация, внешние специалисты). Сценарий 7. Чужой исполнитель, чужие активы, чужой персонал. Данный сценарий представляет собой классический пример аутсорсинга. Сценарий 8. Чужая организация, чужие активы, свой персонал. Здесь представлены лишь базовые варианты сценариев. Количество сценариев существенно увеличится, если детальнее представить каждую из «осей». Например, при выполнении деятельности оборудование частично может быть своим, а частично чужим, или организация-исполнитель может наполовину принадлежать компаниизаказчику и т. д. Детализация сценария 1, например, приводит к известным формам исполнения — инсорсингу, когда деятельность выполняет стопроцентно зависимая организация. Шаг 3. Сбор информации для оценки сценариев После того, как мы определили границы области реформирования, критерии оценки и сценарии, необходимо собрать информацию, чтобы произвести сравнительный анализ и выбрать наилучший (по заданным критериям) сценарий. На данном этапе необходимо собрать информацию по текущим значениям критериев в отношении: собственного исполнения деятельности; внешних исполнителей рассматриваемой деятельности. Для сбора внутренней информации по значениям критериев из группы качества исполнения используются преимущественно анкеты, куда заносится информация по значениям критериев из регламентных документов, наблюдений, экспертных заключений пользователей, результатов деятельности или оценок исполнителей деятельности. Значения по критериям права исполнения собираются как у исполнителей деятельности, так и у руководителей предприятия (например, по социальным критериям, по значимости деятельности для бизнеса компании). Если по сбору значений по критериям качества исполнения и права исполнения, как показывает опыт проектов, особых трудностей не возникает, то на методе сбора информации по группе критериев стоимости остановимся подробнее. Основные трудности сбора информации по критериям стоимости связаны с отсутствием учета или неадекватным учетом затрат реформируемой деятельности. Выполняя проекты, мы встречали ситуации, когда учет велся по подразделению в целом, а нужно было определить затраты на оказание одной из услуг, оказываемой подразделением. В такой ситуации приходится собирать первичные данные. Общий подход для оценки затрат на оказание конкретной услуги в этом случае состоит в следующем: Определяются общие суммарные трудозатраты подразделения за период, в котором задействованы сотрудники, участвующие в оказании услуги. Если в этой деятельности задействованы сотрудники разных подразделений, то определяются общие трудозатраты. Определяется периодичность выполнения деятельности за период. Если в течение периода оказание услуги выполняется очень часто (количество реализаций велико), то можно считать эту деятельность «непрерывной» и брать затраты труда за период. Если удается подсчитать количество реализаций за период, то берутся затраты труда при разовом оказании услуги и указывается периодичность. Затраты на подразделение приводятся в соответствие с выбранным периодом. Подсчитывается за период доля трудозатрат на оказание услуги в общих трудозатратах подразделения, оказывающего в том числе рассматриваемую услугу. Полученный коэффициент умножается на затраты подразделения, понесенные в течение периода, в денежном выражении. Получаем стоимость непрерывной услуги за период (например, стоимость услуги «круглосуточная поддержка пользователей»). Если деятельность «дискретна» (то есть несложно определить данные о количестве реализаций за период), то результат делится на периодичность оказания услуги (бизнес-процесса, деятельности), тем самым получается стоимость разового оказания услуги (например, стоимость разовой доработки программного обеспечения). Параллельно с определением значений критериев в отношении собственного исполнения происходит сбор информации для определения значений критериев у внешних исполнителей. Как правило, информация данного характера собирается в ходе организации тендера на исполнителя реформируемой деятельности или специализированных маркетинговых исследований. Шаг 4. Оценка сценариев по заданным критериям Данный шаг сопряжен с необходимостью сопоставить сценарии между собой по значениям критериев, рассчитанных на предыдущем шаге, и выбрать наиболее рациональный сценарий развития в отношении каждого из реформируемых видов деятельности. Оценка сценариев происходит по определенному алгоритму. В качестве инструмента принятия решения используются экспертные оценки. Для этого по каждому виду деятельности создается экспертная комиссия. В общем случае в состав экспертной комиссии входят: представители потребителей результатов рассматриваемой деятельности; эксперты по рассматриваемой предметной области; эксперты по смежным областям, в зависимости от степени их влияния на рассматриваемую деятельность, например специалисты по организационному развитию, управлению активами. Количественный состав экспертов, а также их уровень в должностной иерархии определяются сложностью и важностью рассматриваемой деятельности для компании. Результатом работы экспертной группы являются: решение о значимости каждого критерия для оценки сценария развития рассматриваемого вида деятельности. Значимость критерия указывается в баллах, например от «0» (критерий не стоит принимать во внимание при оценке сценария) до «5» (критерий очень важно принять во внимание при оценке сценариев); локальная оценка сценария, то есть оценка сценария по значению одного критерия. Оценка указывается в баллах от «1» (минимальное соответствие критерию) до «5» (максимальное соответствие критерию). Интегральная оценка сценария определяется по следующей формуле: Сj=Σ(ki × cij), где Сj — интегральная оценка j-го сценария развития рассматриваемой деятельности; cij — локальная оценка j-го сценария по i-ому критерию; ki — значимость i-го критерия для оценки сценариев развития рассматриваемой деятельности. Рациональным сценарием развития деятельности будет вариант с максимальной интегральной оценкой. Иногда используются специальные методики для обеспечения сбалансированности выбираемого сценария по группе выбранных критериев. Например, в том случае, если по какому-либо значимому критерию (значимость ki больше 1) локальная оценка рационального сценария на 2 балла ниже локальной оценки по тому же критерию для текущего исполнителя, необходимо рассмотреть сценарий, получивший вторую наибольшую интегральную оценку, и осуществить проверку данного условия для сценария со вторым местом. Если ни один из альтернативных сценариев не соответствует этому условию, то в качестве рационального варианта выбирается первый сценарий («свой исполнитель, свои активы, свой персонал»). Поясним это на примере. Пусть из 30 возможных критериев для гипотетической услуги «обеспечение работоспособности офисного оборудования» выбрано 10 критериев для рассмотрения (то есть их значимость больше 0). В числе 10 выбранных критериев есть семь критериев, имеющих значимость больше 1. Среди семи критериев со значимостью больше 1 есть критерий «Время прибытия специалистов, предоставляющих услугу» (допустим, значимость равна 3), который получил значение cij по сценарию 7 (аутсорсинг), равное 1, и cij, равное 2, по сценарию 2 (аутстаффинг). При этом сценарий 5 (аутсорсинг) имеет наивысшую интегральную оценку, а сценарий 2 (аутстаффинг) среди всех сценариев занимает второе место по интегральной оценке. В то же время при текущем исполнении (сценарий 1) значение cij по данному критерию равно 4. В этом случае рациональным становится сценарий 2 (аутстаффинг), поскольку он удовлетворяет условию значимости критерия (4–2=2, то есть отличие в локальных оценках значимых критериев не превышает 2). Несмотря на то, что рациональный сценарий имеет лучшую оценку среди остальных сценариев, полезно провести анализ полученных интегральных оценок развития деятельности по всем сценариям. Анализ проводится с целью окончательно удостовериться в правильности выбора сценария или же ликвидировать недоразумения, которые могли возникнуть в результате «математического» подхода к принятию решения. По результатам анализа принимается окончательное решение по сценарию реформирования деятельности. Шаг 5. Проработка выбранного сценария И наконец, заключительный шаг — подготовка бизнес-плана перехода к выбранному сценарию. Сценарий конкретизируется. Например, если выбран сценарий «аутсорсинг», готовится документ «Соглашение об уровне обслуживания» (на основе значений критериев, собранных на третьем шаге). Определяются организационная структура и численность сотрудников службы заказчика в компании — потребителе услуг и т. д.). В случае, если выбран сценарий 1 («свой исполнитель, свои активы, свои сотрудники»), необходимо также понять, например, выводится ли исполнение услуги в организацию со 100%-ным владением со стороны материнской компании, или же исполнение услуги централизуется на базе какого-либо из существующих подразделений компании; какими будут новые обязанности и полномочия сотрудников; какие изменения необходимо осуществить в регламентах выполнения услуги и т. д. Проработка сценария не должна привести к ухудшению заявленных значений критериев, по которым и был выбран сценарий. Перечень всех мероприятий, сроки выполнения, ответственные лица отражаются в бизнес-плане перехода к выбранному сценарию. Заключение Представленный нами подход обеспечивает всестороннее рассмотрение проблемы выделения непрофильной деятельности из состава компании. Это достигается за счет применения сразу нескольких критериев оценки сценариев. Помимо всестороннего рассмотрения проблемы подход обеспечивает сбалансированность методов принятия решения: наряду с «жестким» математическим алгоритмом применяются «мягкие» экспертные методы оценки. Рассмотренный подход не привязан к какому-то определенному типу деятельности, услуге или бизнес-процессу, он универсален, и его можно применять в любой отрасли. В заключение следует отметить, что метод можно применять как для передачи на аутсорсинг одной услуги, так и для реформирования целого направления деятельности компании, например территориально распределенных служб автоматизации крупного промышленного предприятия, оказывающего порядка 30– 40 услуг в области автоматизации.
