системный подход к развитию компетенций персонала: опыт

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К РАЗВИТИЮ КОМПЕТЕНЦИЙ
ПЕРСОНАЛА: ОПЫТ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ ОРЕНБУРГ» И ОГУ
Воробьев В.К.
ОАО «Газпром газораспределение Оренбург», г. Оренбург
Предприятие ОАО «Оренбургоблгаз», в настоящее время в связи с
переименованием ОАО «Газпром газораспределение Оренбург», хорошо
известно в Оренбургской области. Естественно, реорганизационные процессы
никак не повлияли на цели и задачи, стоящие перед оренбургскими газовиками.
ОАО «Газпром газораспределение Оренбург» осталось верным основным
принципам своего социально ответственного бизнеса и продолжает
координировать бесперебойное и безопасное газоснабжение г. Оренбурга и
Оренбургской области. Мы круглосуточно на протяжении 68 лет
транспортируем природный газ потребителям области, эксплуатируем опасные
производственные объекты, подземные и надземные газопроводы, сооружения
на них, непрерывно модернизируя оборудование, оказываем различные виды
услуг. Но наша главная ценность – это высококвалифицированный коллектив,
люди, их знания и опыт – все то, что позволяет создавать завтрашний день
отрасли. Общество ориентировано на ведение бизнеса в строгом соответствии с
международными стандартами качества, безопасности труда, охраны здоровья,
охраны окружающей среды, развития интегрированной системы, позволяющей
повышать эффективность управления. Особое внимание уделяется внедрению
инновационных технологий среди которых полиэтиленовые газопроводы,
телеметрия ГРП, ШРП, СКЗ и котельных, газовые счетчики нового поколения
со смарт-картами и термокорректорами, а также установка системы GPS на
авто и спецтехнику. Главным результатом внедрения инновационных
технологий, кроме экономических, является улучшение условий труда и
социально-экономической политики Общества. Все это позволяет создавать не
только новую газовую инфраструктуру, но и передовую систему отношений с
потребителями, обеспечивать энергетическую и экологическую безопасность
области, внедрять инновационный и риск-менеджмент.
Одним словом ОАО «Газпром газораспределение Оренбург» не только
обеспечивает газоснабжение области, но и осуществляет интеграцию
различных видов деятельности в единый технологический процесс
газоснабжения. В таких условиях, компетентность персонала является гарантом
устойчивой и надежной работы сложной газотранспортной системы. В течение
октября и ноября 2013 г прошли две конференции, в ходе которых мы
обсуждали, в различных форматах, проблемы развития компетенций персонала
предприятия. Благодаря заинтересованному участию университета наше
Общество все более ориентирует свою деятельность на производственноинновационную, становясь обучающей организацией. Этому есть объективные
причины.
Рынок труда Оренбургской области находится в состоянии дисбаланса.
По данным статистики наибольшим спросом на рынке труда Оренбургской
области (77,3 %) пользуются рабочие профессии, предложение по которым
ниже спроса в 2 раза. Доля же вакансий для специалистов с высшим
образованием составляет 22,7 %, и предложение по ним так же ниже спроса (в
1,2 раза). В целом спрос (вакансии работодателей) значительно превышает
предложение рабочей силы (резюме соискателей). Таким образом, в
современных условиях, высокой конкуренции и дефицита квалифицированных
кадров, особую роль играет качество персонала, его способность быть
результативным, проявлять высокий уровень профессионализма, решать
усложняющиеся задачи в новых производственных ситуациях.
В этой связи предприятия и организации уделяют все большее внимание
вопросам развития компетентности персонала, не только решая проблемы
подбора и расстановки кадров, но разрабатывая системные подходы и
долгосрочные программы формирования кадрового ресурса. В моем
выступлении представлен комплексный и прогностический подход к развитию
профессиональных компетенций персонала нашего предприятия.
Мировые лидеры газовой отрасли (Shell, ExxonMobil, «Газпром») в своей
кадровой политике делают особый упор на системный подход к развитию
компетентности и квалификации на основе корпоративных университетов и
отраслевых институтов. В масштабах региональных организаций, к которым
относится и наше Общество, сохраняются комплексные тенденции
формирования кадрового резерва и развития компетенций персонала. Можем
отметить, что в Обществе сложилась и эффективно действует целостная
система развития компетенций персонала, имеющая развитую инфраструктуру,
образовательных партнеров, материально-техническую, методическую и
нормативную базу.
За последние десять лет Общество достигло значительных успехов на
рынке, завоевало лидирующие позиции в своей отрасли, а также
продемонстрировало хорошие бизнес-результаты, оправдав ожидания
акционеров. В настоящее время в жизненном цикле компании произошел
переход от фазы развития бизнеса к фазе стабилизации. Теперь мы работаем на
«зрелом» рынке, для которого характерны другие ожидания потребителей,
иные методы конкуренции. Кардинальные изменения условий ведения бизнеса
влекут за собой изменения стратегических приоритетов Общества, что, в свою
очередь, отражается на корпоративных требованиях к деловому поведению
сотрудников. А значит, настало время обновления компетенций. Настало время
компетенций, которые описывают, чем различаются подходы к работе просто
хороших сотрудников и отличных. Например, установки по отношению к
клиентам или способность быстро адаптироваться и эффективно работать в
экстремальных и аварийных ситуациях, способность принимать и ценить
противоположную точку зрения, которая должна быть профессиональна и
компетентна.
Структура системы развития компетенций персонала ОАО включает
следующие направления деятельности: отбор и найм претендентов на работу,
их расстановка, переподготовка и повышение квалификации работающего
персонала, мониторинг и оценку компетенций персонала, формирование
кадрового резерва, обучение и повышение квалификации кадрового резерва.
Нормативно-правовая база системы представлена документами
Федерального уровня (Национальной доктриной образования в РФ до 2025
года, ФЗ «Об образовании в Российской Федерации», Федеральными
государственными образовательными стандартами по рабочим профессиям, по
направлению подготовки инженерной специальности «теплогазоснабжение и
вентиляция», «строительство» (бакалавр и магистр)). В этих документах
отражен новый подход к обучению и оценке качества образования студента –
компетентностный, определены базовые условия обучения.
Позвольте отметить основные тенденции, характеризующие направления
развития компетенций персонала нашего предприятия и наш опыт их
реализации на практике.
1. В первую очередь очевиден переход от узкой специализации и
ограниченной ответственности за порученную работу - к широким
профессиональным и должностным профилям. Особенностью современной
газораспределительной системы являются непрерывные технико –
технологические инновации, организационные нововведения, территориальное
расширение и реконструкция систем газифицированных населенных пунктов,
нарастающая сложность и разнообразие сервисных услуг населению. В этой
связи стратегия непрерывного обучения специалистов во взаимодействии с
системой профессионального образования является обязательным условием
функционирования каждого предприятия газовой отрасли. Необходимо
формирование системы многоуровневой непрерывной подготовки персонала
для ГРО. Взаимодействия предприятия с Университетом послужило создание
кафедры «Теплогазоснабжение, вентиляция и гидромеханика». В 2007 году
«Оренбургоблгаз» заключило с университетом договор о сотрудничестве,
который регулирует, в том числе, и отношения, связанные с получением
работниками Общества второго высшего профильного образования.
В 2012 году этот договор о сотрудничестве пролонгирован. Такое
сотрудничество с вузом не только обеспечивает наши сегодняшние кадровые
потребности, но создает кадровый ресурс, открывает новые горизонты
профессионального компетентностного роста, продвижения талантливых и
активных людей. Следует отметить, что возможность получения профильного
образования влияет на мотивацию сотрудников к повышению эффективности
работы, а также значительно снижает текучесть кадров на предприятии.
2. Вторая тенденция - переход от спланированного карьерного пути к информированному и гибкому выбору траектории профессионального
развития. На данном этапе мы видим создание взаимосвязанных карт
компетенций персонала. Нами были созданы 18 таких карт, определяющих
взаимосвязь различных трудовых действий персонал. Это уникальный
региональный и корпоративный опыт перехода от известных должностных
инструкций ЕТКС (единый тарифно-квалификационный справочник отрасли) к
Профессиональным стандартам в компетентностном формате. В настоящее
время такой подход стал институциональным, он признан на государственном
уровне. В январе 2013 года на уровне Правительства РФ принято
постановление
«О Правилах разработки, утверждения и применения
профессиональных стандартов (Правительство РФ постановление от 22.01.2013
№ 23), разработанное в рамках Реализации указов Президента Российской
Федерации В.В. Путина от 7 мая 2012 г.
3. Третья тенденция. Специфика работы Общества состоит в
эксплуатации опасного производства, газового оборудования, непрерывном
мониторинге технологических объектов, находящихся на значительном
удалении, внедрении все более автоматизированных, ориентации на так
называемые
СМАРТ-технологии.
Быстро
увеличивающаяся
научнотехническая вооруженность работников приводит в действие все большую и
большую массу дорогостоящих средств производства. Цена ответственного
поведения работника, зависящая от уровня его квалификации и интеллекта,
эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этом во
много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих,
специалистов и руководителей, от их компетентности, честности,
порядочности, преданности общим интересам. Поэтому мы отмечаем как
важную тенденцию: перехода от ответственности менеджеров за развитие
персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие.
Наша стратегия здесь выражается в следующем. В целях самостоятельного
развития профессиональных компетенций в 2013 году начала реализовываться
идея создания центра дистанционного подготовки менеджеров. Написана
Программа, которая ориентирована на менеджеров, желающих повысить свою
квалификацию до уровня, соответствующего современным требованиям к
руководителям всех рангов или обладающих различным опытом работы и не
имеющих специального управленческого образования. Программа является
базовой для самостоятельного корпоративного обучения управленческих
кадров. Курсовой принцип построения программы позволяет обеспечить
необходимую гибкость при формировании тематики и глубины проработки
тем. Программа разработана с учетом современных требований к деловым и
профессиональным качествам менеджера и обеспечивает поддержку его
деятельности в новых условиях по всем направлениям. Данная форма
подготовки менеджеров рассматривает обучение как инструмент решения
проблем организационного развития без отрыва от производства.
Четвертая тенденция. Развитие газовых сетей и их территориальная
отдаленность, как в растущем Оренбурге, так и в других населенных пунктах,
где работают коллективы филиалов, внедрение систем телеметрии и
автоматизации требует все большей самостоятельности работников, умения
оперативно
принять
техническое
или
организационное
решение,
самостоятельно его реализовать. Кроме того, финансовые условия требуют
сокращения издержек на вспомогательный персонал и управленцев, не
связанных непосредственно с производственной деятельностью. Таким
образом, намечается переход от контроля за проблемами, с которыми
сталкиваются работники, к созданию возможностей для всестороннего
профессионального роста каждого работника. Так в Учебном центре
работники Общества проходят как первичное обучение, так и повышение
квалификации, предаттестационные и аттестационные подготовки по
промышленной безопасности и охране труда. Учебный центр регулярно
проводит обучающие семинары с привлечением представителей фирм–
производителей газового оборудования.
В нашем Обществе разработано и действует с 2004 Положение о работе с
резервом кадров для выдвижения на руководящие должности, в котором
предусмотрена разработка индивидуального плана развития каждого
резервиста. Составление данного плана на 1 год сочетает различные методы
развития профессиональных и деловых качеств, необходимых для успешной
работы в должности резерва. Среди основных методов развития, как правило:
а) развивающие поручения – решение рабочих задач, направленных на
развитие менеджерских компетенций сотрудника;
б) временные замещения – получение нового менеджерского опыта при
временном
исполнении
резервистом
обязанностей
вышестоящего
руководителя;
в) производственные стажировки, в том числе в других филиалах получение нового опыта без отрыва от основной производственной
деятельности;
г) обучение на опыте других (работа с наставником) – получение
необходимого опыта от более опытного коллеги или руководителя в
совместной работе.
Об эффективности работы Положения о резерве можно считать
следующие показатели:
 в 2011 году количество назначений на вакантные должности из
кадрового резерва составило 16 человек; в 2012 году – 20, в 2013 г. - 27;
 количество резервистов, получающих высшее профильное образование
– 121 человек;
 коэффициент готовности резерва в 2011 году был 3,1%, в 2012 году
достиг российского стандарта – 3,5%, а по предварительным данным в 2013
году составит – 3,6%. Данные показатели свидетельствуют о системной работе
с кадровым резервом. Можно смело утверждать, что многие специалисты уже
состоялись в качестве руководителей. Хочу обратить ваше внимание на
переход количественных показателей в качественные, которые произошли за
последние 3 года. Сегодня в нашем Обществе работают 4 кандидата наук (по
педагогике, юриспруденции, экономики и технических наук). Есть и
аспиранты.
Другим аспектом деятельности по индивидуализации развития
компетенций является создание Школы кадрового резерва, которая была
призвана решить проблему обучения лиц, состоящих в оперативном резерве
кадров на высшие управленческие должности. Стимулирование карьерного
роста перспективных работников – это часть корпоративной кадровой
политики. Модули программы Школы кадрового резерва охватывают все
спектры деятельности: управленческий, экономический, производственный. В
качестве основных форматов обучения были выбраны лекции и семинары,
бизнес-тренинги. После окончания модуля давались домашние задания,
результаты которых обсуждались на круглых столах. Именно эти формы
позволили сделать обучение максимально эффективным.
Следующую, пятую, тенденцию мы характеризуем как переход от
избегания обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску. Речь
идет о формировании и развитии компетенции социальной ответственности. На
эти тенденции мы ориентируем деятельность Совета молодых рабочих и
специалистов (созданном в 2004 году), и его работой с молодежью Общества,
проводимых конференций, семинаров, корпоративных слетов.
Среди главных целей работы Совета – формирование социальной
активности и гражданской позиции молодежи, привлечение молодых и рабочих
специалистов к разработке инновационных проектов, призванных
усовершенствовать работу предприятия в целом и на отдельных участках,
создание кадрового пула будущих управленцев. Вся работа ведется в
соответствии с принятым на предприятии Кодексом корпоративной этики.
Демократизация российского общества, развитие рынка труда, усилие
влияния кадровых агентств и все большее проникновение интернет-технологий
в профессию, определили Шестую тенденцию в менеджменте предприятия,
которая также стала ориентиром в развитии нашей системы управления
профессиональных компетенций персонала – переход от секретного
рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора
специалистов - к открытому обсуждению уровня компетентности
работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения. Здесь уже шла
речь о Положении кадрового резерва, которое носит характер открытого
документа. Оно обеспечивает прозрачность технологий продвижения
сотрудников, объективность в их назначении и карьерном росте. Все большее
значение в развитии кадрового ресурса Общества играет система оценки
компетенций. Эта тематика будет сегодня представлена в выступлении
менеджера по оценке персонала - психолога.
Наконец, седьмая тенденция - переход от культуры индивидуального
труда к корпоративной культуре. На нашем предприятии много лет
успешно действует программа, направленная на формирование внутренней
корпоративной культуры персонала. Мы пропагандируем ценности профессии,
ценности здорового образа жизни, профессионального успеха и
компетентности. Одними из первых мы разработали и внедрили Кодекс
корпоративной этики, корпоративную форму одежды, создали традиции
корпоративных спортивных мероприятий, профессиональных праздников и
поощрений. В целом программа нужная, рассчитанная на создание коллектива
из высококвалифицированных рабочих, специалистов и руководителей
различного уровня, обладающих целым набором компетенций, навыков и
умений, разделяющих миссию, стратегию и принципы развития предприятия и
способных действовать согласованно и успешно как в стандартных условиях,
так и в сложных профессиональных ситуациях.
Полагаю, что нельзя обойти проблемные моменты, связанные с
развитием компетентности персонала нашего общества.
Мы живем в период новой волны индустриализации. Несмотря на схожее
звучание, в XXI веке за термином «индустриализация» будет стоять не
промышленное производство, как это было в XX столетии, а производство
новых технологий. Реализация нововведений будет проходить при
минимальном человеческом участии. Новая индустриализация, скорее всего,
приведет к исчезновению профессиональных рабочих как социальной группы.
Это вызовет проблемы для конкретной группы людей. Поэтому, в том числе и
нашему предприятию, все больше сил и ресурсов понадобиться, чтобы
вырабатывать стратегию и тактику адаптации, переквалификации рабочих
профессий. Известное изречение: «Чтобы успеть за временем, надо
постараться его опередить» становиться всё более актуальным. В
ближайшие 20-30 лет произойдет отход от массового производства,
характерного для XX века и индустриальной экономики, к модели
индивидуализированного производства под конкретные потребности человека
и бизнеса – вот это будет совершенно революционная вещь. Понятно, что она
потребует совершенно другого набора квалификаций, умений, опытов,
необходимых изменений, в том числе и в системе образования. Как многие из
присутствующих помнят, что в 2003 – 2004 годах мы говорили, что многие
рабочие, прежде всего, слесари обходчики, слесари ЭРГО будут работать с
персональными компьютерами и планшетами. Сегодня это не прожектерство, а
реальность в производстве. Об этом и других новациях происходящих в нашем
Обществе мы с вами говорили на второй научно-практической конференции
«Теплогазоснабжение: состояние, проблемы, перспективы».
Производительность труда и эффективность производства можно
повысить с помощью социально – психологических методов, таких как
правильная мотивация персонала, грамотная корпоративная культура,
предоставление работникам социальных гарантий, обеспечение карьерного
роста и множества других инструментов. В то же время нужно активно искать
новые методы и технологии развития компетенций персонала, сочетающие
высокую результативность, минимальные временные затраты и минимальные
финансовыми вложениями. Такими могли бы стать уже апробированные
технологии кадрового менеджмента, но система газификации России уникальна
в технологическом смысле, и мы не можем прямо применять опыт
американских коллег, также сложно адаптировать и опыт Европейских стран.
Поиск оптимальных технологий и вопрос их финансирования всегда будет
актуальным.
Но в погоне за ростом производительности труда не надо забывать про
потребителя. Модернизация будет успешна в том случае, если она будет
ориентирована на потребителя и на его потребности, а также, если менеджмент
организации будет идти в ногу со временем. Мы все чаще сталкиваемся в
обслуживании клиентов с проблемами межкультурной коммуникации.
Вопросы личной безопасности персонала определяются
техническим
особенностями газоснабжения, но и подчас агрессивным поведением
потребителей. Важнейшей задачей является технология развития компетенций
коммуникации, обеспечения безопасности, стрессоустойчивости, здорового
образа жизни.
В завершении хотелось бы отметить, что, несмотря на обилие
выпускников вузов и техникумов по нашей специальности, мы испытываем
определенный кадровый дефицит, вынуждены буквально с первых дней
доучивать и перевоспитывать персонал, много сил и времени тратить на
адаптацию к корпоративным правилам, к условиям работы. В результате
необходимо мотивировать наставничество, удерживать молодых работников.
Молодые специалисты нашего Общества – предмет особого внимания. Их
нужно ориентировать на продолжение обучения, освоение профессии,
компетентную деятельность. Часто современную молодежь считают
капризными, нетерпеливыми, чересчур амбициозными, их приоритет состоит в
хорошем заработке, но они не обладают достаточным уровнем компетентности,
а Общество работает в условиях ограниченных финансов. Но, молодежь
технически грамотна, много общается в социальных сетях и открыта к
сотрудничеству. Мы должны ориентироваться в ценностях современной
молодежи, выбирать среди различных средств развития профессиональных
компетенций активные, мобильные, доступные, оперативные, интернеториентированные инструменты и технологии.
Важно понимать, что развитие компетенций – это циклический процесс.
Модель ключевых компетенций, по сути, представляет собой долгосрочный
план развития организации и ее бизнеса. Поскольку перед нашим Обществом
все время встают новые задачи, да к тому же на «курс», по которому она
движется, влияют различные внешние изменения, обучение должно отражать
все эти перемены. Поэтому развитие компетенций требует регулярной оценки
их актуального развития, сравнения актуальной эффективности работы
персонала с эталонной, определенной в модели и профилях компетенций, и
постоянной работы над сокращением этого разрыва.
Список литературы
1. Воробьев,
В.К.
Развитие
компетентности
персонала
ОАО
«Газпромгазораспределение
Оренбург»:
состояние
и
перспективы/
В.К.Воробьев // Материалы II Всероссийской научно-производственной
конференции «Теплогазоснабжение: состояние, проблемы, перспективы».Оренбург: ООО ИПК «Университет», 2013.- С.124-129
2. Рацлаф, А.А. Конкуренция на рынке труда Оренбургской области /
А.А. Рацлаф // Молодой ученый. - 2013. - №8. - С. 234-237