Что такое бренд

Что такое бренд? Нужен ли он нам? Что он может принести нашему бизнесу? Будет ли от него отдача?
Очень странно наблюдать за баталиями вокруг темы полезности или бесполезности бренда. Наверное
российским предпринимателям действительно сложно понять - зачем вкладывать деньги в то, что не
приносит немедленно отдачи. Куда привычнее попросту сннизить цену или как крайний вариант повысить
качество. Если же не получается ни то, ни другое, можно поменять модель (продукт, бизнес) и снова начать
зарабатывать деньги. Вот тут и возникает вопрос: а на чем, собственно, они зарабатываются?
Если Вы хотите заработать денег на случайной покупке, и даже и не думаете о повторной покупке, то
конечно можно наплевать на современные премудрости искусства бизнеса. Если же Вы все-таки ожидаете
второй, третьей покупки и хотите, чтобы и первая покупка была сделана не случайно, то есть смысл
говорить о бренде. Не будем сразу лезть в полемику и рассуждать на тему того, что бренд (который
«Бренд») появляется далеко не сразу, а только тогда, когда он существует не на коробке, а в головах
покупателей. И называется Бренд сначала вовсе не Бренд, а более скромно - Торговая Марка (ТМ). Это
действительно так, но здесь я не буду говорить о том что на самом деле есть бренд, а что пока еще не
дотягивает. Да и вообще имеет смысл говорить о стоимости бренда, а не о том, как его назвать – торговой
маркой или брендом. Главное, что бренд - это штука стратегическая, она мало связана с краткосрочными
планами компании. Здесь опять могут найтись умники, которые начнут говорить о краткосрочных брендах,
так как они появляются в категории, не призванной долго жить. И об этом тоже не хочу спорить, хотя
очевидно, что дело совсем не в сроке жизни категории, а в близорукости создателя бренда, выбравшего
неверное позиционирование (последнее, впрочем, вовсе не означает, что не надо было вообще лезть в эту
категорию). Ну вот, все таки пришлось упомянуть это слово, раньше чем о нем удалось рассказать:
Позиционирование.
Основа основ брендинга – это простая и одновременно сложная задача. Снова аппеллируя к росийским
предпринимателям, для которых позиционирование ограничивается классами (бюджет, средний, премиум),
хочу сказать что все намного тоньше и глубже. (Об этом можно отдельно почитать здесь).
Очень коротко об этом сказал Том Питерс - "Не надо участвовать в забеге с конкурентами. Надо ставить
свой забег и бежать в одиночку." Но определив позиционирование Вашего будущего бренда, необходимо
близко познакомиться с тем, кто, собственно, им будет пользоваться, т.е. Целевой Аудиторией. Заметим в
скобках, что покупатели и потребители – это не одна и та же группа. Необходимо понять, чем они живут,
что для них важно, как формируется их решение о покупке, где и как им удобнее делать покупки. И тогда
Вы сможете построить с ними правильные коммуникации и выстроить систему дистрибьюции (от места и
способа, до мерчандайзинга). Только поняв своих покупателей Вы сможете избежать того, что могло бы их
отвернуть от Вашего бренда. Кстати надо учитывать, что если Вы будете работать с конечными
покупателями не только напрямую, но и через дилеров, то имеет смыл начинать окучивать их не менее
тщательно, чем ваших покупателей.
Нельзя однозначно сказать и о соотношении эмоциональной и рациональной составляющей части в бренде но детально мы еще поговорим об этом. Важно знать и мотивы покупок. Что-то покупают для выгоды – тут
важны технические характеристики, цена и удобство использования. Что-то приобретают, чтобы «себя
показать», таким покупателям важно мнение окружающих. Что-то покупают для себя, «ведь я этого
достойна. Мы еще обсудим вопросы от расширения бренда (как линейного так и продуктового) до оценки
как количественных так и качественных параметров. Но вы по-настоящему сможете сказать, что у вас что-то
получается с вашим брендом, когда стратегия push (проталкивание продукта на рынок) начнет переходить в
pull. В последнем случае клиенты начнут просить именно ваш продукт, не потому что он дешев или
качественен, а потому что им НУЖЕН ВАШ БРЕНД).
Предприятие выпускает «советские бренды» продукции, нужно ли продолжать это делать или заводить
свой бренд?
Бывшее советское предприятие определяет свою политику в области брендов и решает, заняться ли
созданием своих собственных брендов либо продвигать бывшие советские бренды, типа водки «Русской»,
Жигулевского пива или конфет «Белочка»
Необходимое (но недостаточное) условие существования бренда в том, что у него должен быть владелец.
Так как права на бывшие советские бренды никому не принадлежат, их смело можно перевести в разряд
категорий товаров. Аналогичный пример: кола, светлое пиво, швейцарские часы и т.д. есть категории
продуктов, на рынке которых и конкурируют бренды производителей. Предприятию следует развивать свой
собственный бренд продуктов.
Сергей,
Мне кажется, дело в том, что эти производители не понимают, что Белочки и Мишки -- не бренды. Это
продуктовые категории. Также, как и кола, пармезан, творог, молоко... Продвигая продуктовую категорию
(или даже подкатегорию), производитель ничего не получает для себя -- завтра придет другой
производитель и магазины начнут сотрудничать с ним, потому что покупателю все равно. По-настоящему
успешные компании так делать не будут -- достаточно посмотреть на пример Пепси и Коки.
Если права на название никому не принадлежат, то, к сожалению, ничего сделать не удастся -- оно
превратится в категорию продукта.
• «Жигули» -- это бренд?
Основным отличием бренда являются устойчивые ассоциации. На практике часто получается, что у разных
сегментов потребителей с брендом могут сформироваться разные ассоциации, в том числе, найдутся
покупатели (часто не являющиеся ЦА) у которых будут исключительно негативные ассоциации с
определенным брендом. Несмотря на то, что марка «Жигули» вызывает гораздо больше отрицательных, чем
положительных ассоциации у большинства автолюбителей, так как ассоциации с этой маркой устойчивы и
осведомленность высока, марка может смело считаться брендом. Одним из доказательств силы бренда ВАЗа
может служить рост продаж автомобилей 10-й модели в Эстонии.
• Все, что интересует покупателя – это физическое качество продукта, поэтому рано или поздно покупатели
перестанут обращать внимание на бренды и начнут расти продажи товаров без имени. Это правда?
Подобный вопрос активно обсуждался в США в начале 90-х годов, когда появились работы на тему
"небрендинга" (no name), сообщающие о том, что для потребителей бренд уже не является индикатором
положительных свойств. Некоторые компании даже имели неосторожность увлечься данным учением
(сдирали со своих продуктов бренд и предлагали его дешевле), отчего и сильно пострадали -- прежде всего,
финансово. Потом протрезвели и одумались.
Мое мнение -- такие тендеции могут периодически появляться среди определенных групп покупателей. Но
они как появляются, так и проходят. Поэтому, в конечном итоге всегда более выгодно делать бренд.
Иногда люди рационализируют покупку небрендового товара полагая, что данный продукт лучше потому
что стоимость его изготовления выше (нет затрат на рекламу, а цена та же). Это иногда верно для
региональных марок (и еще не понятно, бренд ли они в данном случае). Парадокс тут в том, что часто
стоимость изготовления брендованного продукта меньше ввиду экономии масштаба. • Многие компании
пытаются охватить как можно больше потенциальных клиентов, в результате появляется позиционирование
типа «Все для всех». Является ли такая маркетинговая стратегия оптимальной? Это одна из самых
распространенных ошибок выбора позиционирования. Она возникает чаще всего того тогда, когда
бренд/дело уже существует несколько лет, но в определенный момент сталкивается с проблемами
увеличивающейся конкуренции. Ответом на такие проблемы зачастую является поиск нового
позиционирования. Так как ранее позиционирования не существовало, владельцы и менеджеры хваталсь за
все проекты способные приносить хоть какие-то деньги, и в результате бизнес «растекся» по
противоположным сегментам. При выборе позиционирования компания начинает «плясать от печки», то
есть сформировавшегося имиджа бренда (что очень правильно), но руководство не находит в себе силы
признать, что многие шаги были сделаны ошибочно. В итоге делается попытка «натянуть»
позиционирование на все то, что компания уже делает – то есть пытается продавать все всем. Чаще всего это
аргументируется так: «мы начали как продавцы престижного товара, но потом расширились в более
дешевый сегмент, так как сейчас оба этих сегмента приносят деньги, мы не хотим отвергнуть ни один из
них». В результате, появляются УТП типа «и для принца и для нищего», «любая сантехника для каждого
дома». Опасность этого псевдо-позиционирования заключается в том, что у целевых сегментов настолько
разные потребности, что ни один из них не чувствует себя достаточно удовлетворенным. Так, более дорогой
сегмент начинает понимать, что не получил самого высокого качества, эксклюзивности и престижности, а
более дешевый сегмент начинает винить себя за то, что переплатил и мог бы получить такое же качество за
лучшую цену. Особенно негативное влияние оказывает подобная ситуация на имидж бренда, который
размывается и перестает быть адекватным запросам клиентов. Наглядно данная ситуация
продемонстрирована в гениальном примере Алексея Попова на форуме исследователей, который можно
посмотреть здесь. Со стороны операционной деятельнсти компании такое псевдопозиционирование также
представляет собой сущий ад – в то время как один сегмент желает высокого качества обслуживания и
дополнительных услуг, другой пытается максимально сбить цену. Отстуствие фокуса заставляет
обслуживающий персонал бежать в двух противоположных направлениях одновременно, и ничего хорошего
из этого, естетственно, не получается. • Наша фирма -- дистрибутор других брендов. Нужен ли нам
брендинг? Нужно ли нам позиционировать чужие бренды и как? Бренд является активом своего владельца и
как в любой другой актив в него нужно вкладывать деньги. Развивая бренд, который не принадлежит
компании, партнер вкладывает деньги в чужой актив. Вывод: вкладывать нужно только в свои бренды.
Создав собственный бренд, компания смогла получить заведомо больший доход от продаж. Более того,
управление чужим брендом дало опыт, который был использован на строительство своего. Факт полного
контроля компанией над собственным брендом позволил ей добиться более успешного позиционирования
по сравнению с брендом другого производителя благодаря свободе действий в области формирования
продуктовой линейки, ценовой политики и эмоционального позиционирования. Кейс:
Мой товарищ занимается продажами спортивных товаров (обувь и одежда) в крупных городах Украины,
через сеть магазинов. Так случилось, что известные производители "Адидас", "Рибок", "Найк", занимаются
и продажами через собственные магазины. Естественно, что их цены привлекательнее для конечного
потребителя. Мой товарищ в раздумье:
1) ввозить самостоятельно данные бренды нельзя (юридически)
2) создавать свой бренд, вкладывая немалые средства?
3) ввозить неизвестные бренды (дешевле) и потихоньку раскручивать их, пробуя выиграть в цене?
Может есть еще вариант, или выбрать лучший с этих? Сначала немного о типах брендов -- бывают бренды
продуктовые и бывают бренды сервисные и бывают бренды -- комбинации первых двух. С продуктовыми
все понятно -- их имя написано на соответствующем продукте. Сервисные бренды -- это бренды ресторанов,
магазинов, прочих услуг. Хорошим примером такого бренда можно считать Диснейлэнд. Сервисные бренды
продают свои услуги -- как вполне осязаемые (доставка, продажа), так и всяческие типы развлечений. Если
присмотреться к методам брендостроительства, то для продуктовых брендов на первое место чаще всего
выходит реклама (они не контролируют процесс продажи), а вторые зачастую сами себе реклама, так как их
покупатели любят делиться полученными впечатлениями (на эту тему можно посмотреть литературу по
experience/experiencial marketing). Теперь о ситуации вашего знакомого. Для начала напомню простое
правило -- вкладывать деньги нужно только в тот актив, который тебе принадлежит, поэтому вариант 3 в
том виде, в котором он предложен, отпадает сразу. Вариант 1 тоже отпадает, так как с сильными брендами
нужно поддерживать хорошие отношения (хотя бы затем, чтобы за их счет поднять свой). Остается вариант
2. В этом месте нужно решить -- будет этот бренд продуктовым или сервисным. Очевидно, что сервисный
бренд гораздо более близок вашему знакомому по роду деятельности. Более того, именно этим путем пошли
многие западные сети спортивных магазинов, например, [www.galyans.com] и [www.rei.com] . Создав свой
сильный розничный бренд путем обеспечения shopping experience данные сети также стали делать свои
продуктовые бренды, так называемые private labels, которые хотя и продаются дешевле известных марок,
имеют неплохой оборот за счет доверия потребителя марке магазина. Также западный опыт говорит о том,
что продуктовые бренды все более и более часто пытаются включить сервис в свои бренди и обеспечить
experience (тут надо отметить, что зачастую потребителя experience очень сильно "цепляет", гораздо
сильнее, чем реклама) -- доказательством тому создание фирменных магазинов почти что развлекательного
плана, типа Niketown. Именно данный процесс, как и было отмечено, и представляет наибольшую угрозу
бизнесу вашего товарища. Что же ваш товарищ может противопоставить известным маркам? Тут как раз на
первый план выходит experience -- выигрыш может быть в хорошем знании особенностей местного
потребителя и гораздо более широких ассортиментных рамках для маневра (бренды, естественно, продают
только себя). Также, если ваш товарищ сумеет установить с потребителем хорошие доверительные
отношения, он сможет наряду с известными брендами продавать менее известные (но качественные!) марки,
по более дешевой цене, но все равно с хорошей маржой. Только внимание -- никакого вкладывания в эти
бренды (как минимум, пока он их не купит ;-), вместо этого целесообразно вкладывать в отношения с
покупателем. Эта как раз та ситуация, когда покупатель не помнит, каков бренд продукта, а помнит, что
купил его в этом классном магазине, где его замечательно обслужили и подобрали нужный товар. При этом,
покупатель в итоге будет готов немного переплачивать за сам товар, получая при этом хорошее
обслуживание. • Обычно канал дистрибуции рассматривается как часть операционной стратегии компании.
Какова его роль в создании имиджа бренда? Bang &Olufsen – почему в отличие от остальных брендов
аудиотехники эта компания решила продавать свой продукт не через специализированные магазины-салоны
аудиотехники, а через фирменные магазины, расположенные в обычных торговых центрах. Основная
функция каналов распространения – продавать товар. Вместе с тем, невозможно недооценить влияние места
продажи на имидж товара. Недаром, всем известны названия таких магазинов, как лондонский Harrod’s. Эти
магазины сами по себе являются брендами, и бренды товаров, предлагаемых в них автоматически
принимают на себя часть эмоциональных ассоциаций. Если ваш знакомый сообщает, что купил товар «в
дорогом магазине», то невольно возникает ассоциация с высоким качеством, вне зависимости от бренда
производителя товара. При выборе канала распространения у большинства компаний выбор стоит между
продажей через чужой канал распространения или через собственный. Чаще всего собственным каналом
распространения являются специализированные магазины, чужим каналом – все магазины от дискаунтеров
до престижных универмагов с множеством отделов, организованных по категориям товаров. Распространяя
товар через собственный канал производитель рискует сильно усложнить свою структуру логистики, но
взамен получает больший контроль за доставкой, продажей и общем впечатлении покупателя от бренда.
Предлагая товар через собственный канал, владелец бренда имеет возможность завершить круг и
предложить бренд в наиболее подходящей атмосфере, тем самым добавив бренду эмоциональных
ассоциации. Итак, разберемся. БиО есть аудиотехника, качества немного получше китайского бум бокса (да,
ваши источники абсолютно правы), но обладающая офигительным дизайном и продающаяся по офигенным
ценам благодаря своем имиджу. Заметьте, они никогда не утверждают, что звучание у них самое лучшее -они говорят, что они лучше других -- и под этим подразумевают как раз тот китайский бум-бокс. Далее
обратимся к моей квалификации функциональных качеств -- звучание есть очень тяжело сравнимое
качество и отличие БиО от JBL за такую же цену может определить лишь настоящий аудиофил. То, что
слышит обычный покупатель -- звук неплохой (лучше бум-бокса). Дизайн также есть функциональное
качество, но в оно, в отличие от звука, легко сравнимо даже неспециалистом в данном вопросе -- и вот его
то у БиО очень много и выставляется прежде всего оно -- и в очень удачном виде. Далее переходим к
другим элементам позиционирования. Насколько я знаю, БиО не рекламируется в журналах для
аудиофилов, потому что БиО это не звук, а дизайн. Поэтому важно выстроить имидж -- не помню, видела ли
я их рекламу в имиджевых журналах (GQ, Style, Elle Decor...), но продакт плейсментом они пользуются
часто и очень даже не плохо. Я видела их в About a Boy, где эта техника стояла дома (очень стильная
квартира) у продвинутого в музыкальном плане героя. Также они появлялись в Ландыше Серебристом дома
у музыкального продюсера -- рядом в роялем ;-) Так что смысл вполне ясен -- стильные люди
разбирающиеся в музыке выбирают БиО. Следующий элемент позиционирования -- канал распространения.
Как известно, вся более менее приличная аудиотехника распространяется через специализированные
салоны, где покупатель (часто аудиофил) может сравнить множество различных брендов и конфигураций и
в результате выбрать то, что ему нравится слушать (а не видеть). Этот вариант абсолютно не подходит БиО - они не хотят, чтобы их технику сравнивали по звуковым качествам, потому что они продают стильный
дизайн, а не звук. Более того, БиО-шный клиент в такие магазины не ходит, так как скорее всего еще даже
не знает, что аудиотехника ему нужна... пока не увидит БиО! А где же бывает БиОшный клиент -- конечно в
других модных магазинах! Таким образом мы имеем совершенно отличную модель торговли -- фирменный
магазин аудиотехники в обычном (нетехническом) тороговом центре (который на самом деле продает
дизайн, но покупателю об этом необязательно говорить). Итак, все элементы подобраны друг к другу -- и
это замечательно работает, несмотря на очевидные пробелы в качестве звука. Вот тут я должна наступить на
горло собственной песне и сообщить, что чем больше БиО становится, тем более вероятно и более
болезненно для них будет разоблачение. Вести о том, что качество звука у БиО хреновенькое смогут
распространиться только когда о них знает достаточное количество народу. Этот момент близок и если
компания не улучшит качество, ее дела пойдут плохо. Да, их клиент покупает дизайн -- но за такие деньги
он считает что заслуживает получить высокое качество звучания -- даже если он этого никогда не сможет
оценить. Дело в том, что затраты БиО не маленькие -- дизайн, оплата аренды торговых площадей, труда
продавцов -- и до достижения определенного размера они скорее всего не могли себе позволить хороший
звук. Сейчас же это им не только по карману, но и обязательно для дальнейшего развития. • Как повысить
лояльность покупателей? Являются ли дисконтные карты (фиксированный % скидки для всех обладателей
карты) эффективным способом увеличения лояльности покупателей? Основная цель программ лояльности -мотивировать клиента. А мотивировать его можно одним способом -- давать конфетку тогда, когда он
делает то, что вам хочется и не давать, когда делает не то. Как же в этом случае дисконтные карты
мотивируют? Да никак. Будь вы лояльны, нелояльны, много тратьте или мало -- скидка вам обеспечена.
Поэтому, дисконтные программы являются фактическим понижением цены без каких-либо других
последствий. Вариант -- играете 9 раз, 10-й бесплатно -- по определению должны работать лучше. Плюс,
всегда можно завести уровни лояльности -- если сыграл сколько-то раз за год, то предоставляются лучшие
условия (резервирование, бесплатно на 6-й, а не на 10-й раз, и так далее).... Конфетку нужно, конфетку... •
Насколько эффективны расширения брендов? Являются ли они универсальным способом зарабатывания
денег? Можно ли бренд расширять линейно в той же категории и когда бренд можно расширять вне
начальной категории? Итак, покупатель классифицирует товары. Классификации бывают разные, но одна из
них -- по товарной группе -- всегда присутствует в сознании. Другие могут быть: прикольные
товары/бренды, дорогие, дешевые, качественные, "для тех, кто разбирается" -- и так далее. Расширение
подразумевает то, что бренд переходит одну из классификационных границ существующих в сознании
потребителя. Вопрос успеха упирается в то как покупатель оценивает бренд, а точнее, какую
классификацию он принимает при его упоминании за основную. Оцените разницу: "Таллосто -- это
пельмени" (ассоциация с пельменями -- то, что можно купить и быстро приготовить на ужин) или "Таллосто
-- это высококачественные продукты, которые я покупаю, когда хочу себя побаловать". Если в первом
случае производитель ассоциирует себя с категорией, то максимум, на что стоит рассчитывать, что
покупатель сможет расширить эту категорию, скажем, до "продукты быстрого приготовления на ужин" или
до "сытные продукты". Если же позиционирование более эмоциональное, то переход в другие категории
вряд ли вызовет реакцию отторжения у покупателей. Пример плохого расширения: "я прихожу домой с
работы голодный и хочу сытного ужина, а не того, чем моя жена угощает девченок по праздникам". Brandproduct-product marketing-category-target group segment менеджер.- Это конечно интересная должность :), но
мое мнение, что менеджер по развитию отдельной категории внутри громадного зонтика просто должен
развивать свое направление как отдельный бренд, при этом учитывая позиционирование общего бренда, и
одновременно других направлений под этим зонтиком. При этом есть как преимущества, так и недостатки.
Преимущества:
- положительное влияние успехов других направлений
- сильная имиджевая поддержка (косвенная реклама) – например человек довольный своей стиральной
машиной LG, ассоциирует ее качество со всеми продуктами этого бренда
- возможность некоторое время работать в убыток (для реализации стратегии “lose money for a short time,
make money for a long time”) Недостатки:
- очень сложно (и дорого) покупателям внушить следующую ассоциацию “LG=хорошая стиральная
машина” и так для каждой категории
- отрицательное влияние неудач других направлений Но основная задача ложится не на плечи руководителя
направления, а на плечи топ менеджмента. Это создать корпоративный дух, целостность с общей стратегией
бренда и донести, вещь которую многие не любят – миссию. Так что как обычно все сводится к тому, чтобы
был полный набор элементов, каждый из которых будет на своем месте и одновременно правильно будет
согласовываться с остальными элементами. Как видите, я склоняюсь к мысли, что это не столько
условность, сколько понимание роли самим менеджером и его руководством. И эта роль сильно зависит от
конкретной ситуации.