Тема 8. Стратегическое планирование на предприятии

Тема 8. Стратегическое планирование на предприятии. Подготовка
маркетинговой программы
План:
1.
2.
3.
4.
Сущность планирования в маркетинге
Особенности разработки маркетинговых планов
Бюджет маркетинга
Особенности выбора стратегии развития малых, средних и крупных
фирм
1. Сущность планирования в маркетинге
Планирование в маркетинге – это непрерывный циклический процесс, имеющий
своей целью приведение потенциальных возможностей предприятия в соответствие с
требованиями рынка.
Планирование маркетинговой деятельности на разных предприятиях осуществляется
по-разному, в зависимости от поставленных целей и задач, от длительности планируемого
периода, организации системы планирования и т.п. Диапазон содержания планов
маркетинга достаточно широк: иногда они практически представляют собой решения
отделов сбыта, а иногда включают определяющие стратегии бизнеса и разнообразные
маркетинговые аспекты в деятельности предприятия.
Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач
предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному
рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления
производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной
ситуацией и возможост-ями предприятия.
Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования
конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и
других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями
маркетинга являются:
1.Проникновение на рынок.
2.Развитие рынка.
3.Разработка товара.
4. Диверсификация.
В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые
программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:
- на максимум эффекта независимо от риска;
- на минимум риска без ожидания большого эффекта;
- на различные комбинации этих двух подходов.
Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом
рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе
стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной
корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например,
изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса,
уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки
тактических
задач
могут
быть
следующие:
1. Провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса.
2.Расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях
потребителей.
3.Расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для
привлечения новых покупателей.
4. Увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами.
5. Конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного
рынка.
6. Провести мероприятия по стимулированию персонала.
Планирование – процесс определения целей, стратегий, а также мероприятий по их
достижению за определенный период времени исходя из предположений о будущих
вероятных условиях выполнения плана.
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка,
комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков
финансирования в зависимости от маркетинговых целей).
- задает структуру планов, их взаимную связь (например, увязывает планы
реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную
рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных
отделений и филиа-лов),
- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы
развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков),
-определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных
подразделений предприятий.)
Операции маркетинга осуществляются в крупных компаниях на 3 уровнях: компании
в целом, СКП и отдельного товара. СКП- Стратегическое коммерческое подразделение –
это самостоятельные подразделения, отвечающие за ассортиментную группу или
товарный отдел в рамках организации с концентрацией на конкретном рынке и
управляющим, наделенным полной ответственностью за объединение всех функций в
стратегию. Каждое из СКП имеет следующие общие характеристики: конкретную
товарную ориентацию, точный целевой рынок, одного из руководителей маркетинга
фирмы во главе, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию, четко
обозначенных конкурентов, явное отличительное преимущество. Концепция СКП была
впервые разработана компанией «Маккинси» для фирмы «Дженерал электрик» в 1971 г,
она позволяет выявить коммерческие подразделения, которые имеют наибольший
потенциал по доходам и предоставить им ресурсы, необходимые для их роста. «Дженерал
электрик» имеет около 30 СКП различного размера, компания «Кодак» -17 СКП,
специализированная фирма может иметь и одно СКП.
На двух верхних уровнях организации – уровне компании и уровне СКП осуществляется стратегическое маркетинговое планирование- это управленческий процесс
создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее
потенциальными возможност-ями и шансами в сфере маркетинга. Прежде, чем
приступить к процессу планирования, необходимо выявить имеющиеся на рынке
возможности. Рыночные возмож-ности выявляются путем ситуационного анализа
потребностей потребителей и внешних и внутренних факторов. К внешним факторам
относится среда, в которой осуществляет свою деятельность фирма, к внутренним –
способность фирмы воспользоваться этими возможностями с учетом имеющихся у нее
ресурсов. Рыночные возможности зависят от таких факторов, как неудовлетворенные
потребности потребителей, слабые стороны конкурентов, новые технологии, образ жизни
и демографические тенденции, экономии-ческие условия и т.д. Компания способна
воспользоваться выявленной возможностью, если располагает опытом управления и
маркетинга, развитой распределительной сетью, квалифицированным торговым
персоналом, производственными мощностями, новыми технологиями и финансовыми
ресурсами. Сочетание возможностей и способности фирмы воспользоваться ими наз.
Матрицей планирования маркетинга.
2. Особенности разработки маркетинговых планов
Малые предприятия могут не иметь плана маркетинга как отдельного документа.
Единственным плановым документом для них может быть бизнес-план, составленный для
предприятия в целом или для отдельных направлений его развития. В этом плане дается
информация о рыночных сегментах, формулируются стратегии маркетинга, даются
прогнозные оценки объемов сбыта. Средние и крупные фирмы детально планируют свою
маркетинговую деятельность, разрабатывают стратегические (долгосрочные) и
тактические (оперативные) планы.
Стратегический план маркетинга, разрабатываемый на 3–5 лет, содержит
долгосрочные цели и определяющие маркетинговые стратегии с указанием ресурсов,
необходимых для их реализации. Этот план уточняется и пересматривается ежегодно, на
его основе составляется годовой план маркетинга (рис. 6.1).
Рис. 1. Содержание стратегического планирования
Оперативный план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию,
цели деятельности на рынке, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав
включается программа мероприятий, ресурсное, в том числе и финансовое обеспечение
(рис. 2.).
Рис. 2. Процесс планирования в маркетинге
Проводить успешную стратегическую политику, обеспечивающую стабильное
развитие предприятия и сведение к минимуму рисков возникновения кризисных ситуаций,
позволяют специальные программы маркетинговой деятельности. Маркетинговая программа представляет собой разработанный на основе комплексных исследований рынка и
собственных ресурсных возможностей план научно-технической и производственносбытовой деятельности предприятия на планируемый период времени, определяющий
оптимальный вариант его развития. Процесс разработки маркетинговой программы не
является тривиальной задачей, поэтому при его реализации необходимо применять
методы системного анализа и, в частности метод структуризации (декомпозиции).
На первом этапе должен производиться полномасштабный анализ состояния
(маркетинговый аудит или маркетинговая ревизия) маркетинговой деятельности предприятия. Это так называемый ситуационный анализ, хотя здесь более уместен термин
мониторинг маркетинга, поскольку подобный анализ, завершающийся выводами и
принятием управленческих решений, должен выполняться систематически. Данный этап
включает изучение положения предприятия на конкретных сегментах рынка в сравнении с
основными конкурентами. Здесь устанавливается миссия предприятия, а затем
последовательно производится сегментация рынка, оценивается привлекательность рынка
(размер сегмента, объём продаж, динамика потребности, покупательная способность и
др.), производится анализ конкурентоспособности (SWOT-анализ), портфельный анализ
текущего состояния предприятия, оцениваются все виды издержек, включая издержки
маркетинга, рассчитываются критерии доходности и прибыльности каждого сегмента.
Рис. 3. Алгоритм составления маркетинговой программы
Второй этап разработки плана маркетинга включает прогнозирование развития
целевых рынков (сегментов), динамики макро- и микроэкономических процессов, а также
ресурсных возможностей предприятия.
На третьем этапе формулируются основные цели предпринимательской
деятельности, структурированные в виде дерева целей, в вершине которого расположена
глобальная корпоративная цель.
Для реализации поставленных целей на четвёртом этапе выбираются (разрабатываются) маркетинговые стратегии, представляющие собой магистральные направления
действий руководства предприятия в конкретных условиях развивающегося рынка. С
точки зрения дальнейшего существования предприятия следует выбрать одну из
эталонных
стратегий:
концентрированного
роста,
интегрированного
роста,
диверсифицированного роста или стратегию сокращения деятельности. Далее для
детализации глобальных направ-лений маркетинговой стратегии целесообразно
воспользоваться маркетинговыми моделями, в частности матрицей БКГ и моделью
Портера.
Пятый этап конкретизирует стратегические направления действий предприятия
путём планирования тактических мероприятий. Для каждого целевого сегмента рынка
должны быть спланированы соответствующие товары (услуги) требуемого качества и
количества, их цены, места продаж и тактика их продвижения до потребителя.
На шестом этапе производится проверка достаточности ресурсов для выполнения
программы. Если ресурсов недостаточно, то пересматриваются цели и задачи,
корректируются стратегии и планируемые мероприятия.
На седьмом этапе осуществляется оформление маркетинговой программы (плана
маркетинга), а именно: компоновка, согласование со всеми заинтересованными лицами и
утверждение документа.
Выполнение маркетинговой программы включает организацию и руководство ходом
работ, контроль, учёт и анализ их выполнения, а также корректировку запланированных
целей, стратегий и мероприятий программы. Фаза реализации продолжается до начала
действия новой маркетинговой программы. Таким образом, соблюдаются основные
принципы планирования: целевая направленность, непрерывность и перманентность
плана, скользящий метод его составления, наличие оптимистического, пессимистического
и усреднённого вариантов.
Структурно содержание плана маркетинга состоит из следующих разделов:
а) основные итоги деятельности за предыдущий период;
б) анализ и прогноз развития экономики и целевого рынка;
в) выдвигаемые цели преимущественно в количественном выражении с выделением
главной цели;
г) стратегии поведения предприятия на рыночных сегментах;
д) мероприятия товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политик с
указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения.
Кроме того, в план должны быть включены планы маркетинговых исследований и
совершенствования информационного обеспечения маркетинга, потребности в необходимых ресурсах (денежных, людских и материальных), оценка ожидаемой эффективности
предпринимаемых
маркетинговых
усилий.
План
маркетинга
может
быть
дифференцирован по уровням управления, по периодам планирования, по рынкам, по
продуктам, по производственным подразделениям.
Структура документа плана маркетинга в общем виде:
1. Резюме для руководителей.
2. Цели: изложение миссии организации, описание целей организации, цели по
группам продуктов.
3. Описание продукта/рынка: объяснение ассортимента, обзор рынка и резюме
продаж.
4. SWOT-анализ: вводный
5. Основной анализ:рыночная среда и тенденции, покупатели, конкуренты, посредники.
6. Стратегии: основные целевые рынки, основа конкуренции/отличительное
преимущество, необходимое позиционирование торговой марки/продукта.
7. Ожидаемые результаты: результаты/прогнозы.
8. Маркетинговые программы: комплекс маркетинга, задачи и обязанности.
9. Финансы/бюджеты.
10. Приложения: данные SWOT-анализа, информация о конкурентах, данные для
анализа, подробные результаты исследований, ссылки и т.п.
3. Бюджет маркетинга
Бюджет маркетинга – раздел плана маркетинга, отражающий планируемые
величины доходов, затрат и прибыли (рис. 3). Величина дохода обосновывается прогнозируемым объемом продаж в стоимостном выражении. Затраты определяются как сумма
всех видов издержек. Утвержденный бюджет является основой для обеспечения
производства товаров и маркетинговой деятельности.
Программа маркетинга, как и любой другой план, не может быть реализована без
соответствующего бюджета.
Естественно, что как абсолютные, так и относительные размеры маркетинговых
затрат зависят от характера деятельности предприятия, его роли и претензий на рынке,
типа и новизны товаров, степени освоения рынка, характера маркетинговой стратегии.
Так, тот, кто следует за лидером на почтительном расстоянии, обычно пользуется его
усилиями по освоению рынка практически бесплатно, минимизируя собственные
маркетинговые расходы. И наоборот, самостоятельное, инициативное освоение новых
рынков или внедрение новых товаров вызывают резкое увеличение этих расходов.
В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета
аркетинга. Однако очевидно, что ни один из них не является универсальным и совершенным. Поэтому ограничимся рассмотрением наиболее распространенных.
Рис. 4. Разработка бюджета маркетинга
Метод финансирования «от возможностей» применяется предприятиями, ориентированными на производство, а не на маркетинг. На долю последнего обычно
приходится лишь то, что остается после удовлетворения запросов производства как
такового (если что-то остается). Единственное, но весьма сомнительное преимущество
метода, - отсутствие каких-либо серьезных конфликтов с производственными подразделениями из-за их безусловного приоритета. Несовершенство же метода очевидно с первого
взгляда. Прежде всего, это абсолютная произвольность выделения конкретных сумм, их
непредсказуемость из года в год и, как следствие, - невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ и планирования комплекса маркетинга.
Метод «фиксированного процента» основан на отчислении определенной доли от
достигнутого или предполагаемого объема сбыта (например, 3 % от объема продаж прошлого года). Этот метод достаточно прост и часто применяется на практике. Однако он же и
наименее логичен, поскольку ставит причину (маркетинг) в зависимость от следствия
(объема сбыта). При ориентации на результаты завершившегося периода развитие
маркетинга становится возможным только при условии его предыдущих успехов. Если же
налицо рыночная неудача и объем продаж уменьшается, то вслед за этим
пропорционально падает и величина отчислений на маркетинг. Предприятие оказывается
в тупике.
Метод «ориентации на конкурента» предполагает учет практики и уровня затрат
на маркетинг конкурирующих предприятий с поправкой на соотношение сил и долю
рынка. для его реализации необходимо наличие ряда условий. Во-первых, следует
подобрать конкурента, близкого по ресурсам, интересам и рыночной позиции. Во-вторых,
требуется хотя бы приблизительно определить размеры его маркетингового бюджета, что
весьма затруднительно. Если усилия конкурента по рекламе и стимулированию сбыта
заметны на рынке и могут быть хотя бы приблизительно установлены, то затраты на
проведение маркетинговых исследований и разработку товаров оценить достаточно
сложно. Кроме того, такой метод разработки бюджета маркетинга не отличается
устойчивой оптималь-ностью, хотя и дает возможность использования коллективного
опыта. Нет никакой гарантии, что избранный предприятием для подражания конкурент
поступает достаточно мудро, рационально формируя свой бюджет, и вообще исходит из
тех целевых установок, которые ему приписали.
Метод «максимальных расходов» предполагает, что на маркетинг необходимо
расходовать как можно больше средств. При всей видимой «проrpессивности» такого
подхода его слабость состоит в пренебрежении способами оптимизации расходов. Более
того, с учетом достаточно значительного временного интервала между осуществлением
затрат на маркетинг и достижением результатов использование этого метода может
слишком быстро привести предприятие к труднопреодолимым финансовым затруднениям
и, вследствие этого, к отходу от маркетинговой концепции.
Метод «соответствия целям и задачам» требует стройной системы четко сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к суммированию затрат, которые
предстоит произвести в рамках отдельных маркетинговых мероприятий, обеспечивающих
достижение соответствующих целей.
Метод «учета программы маркетинга» предполагает расчет затрат на реализацию
различных вариантов комплекса маркетинга в зависимости от альтернатив маркетинговой
стратегии.
Принимая во внимание недостатки, присущие каждому из приведенных методов в
отдельности, следует отметить, что наиболее обоснован будет бюджет, составленный на
основе применения интегрированного подхода с использованием отдельных элементов
всех рассмотренных приемов. Такой способ формирования бюджета может строиться, к
примеру, путем ориентации на выполнение поставленной задачи с учетом действий
конкурентов и средств, которые предприятие может выделить на маркетинг.
Формируя бюджет, необходимо не только определить общие расходы, но и распределить их как по целевым рынкам, группам товаров, основным функциям маркетинговой
деятельности
(маркетинговые
исследования,
разработка
товаров,
реклама,
стимулирование сбыта и т.д.), так и внутри их.
4. Особенности выбора стратегии развития малых, средних и крупных фирм
В общем случае существуют, по меньшей мере, четыре основные стратегии
развития, каждая из которых ориентирована на разные условия маркетинговой среды и
разные ресурсы, находящиеся у производителя. Рисунок 8.1.
Рис. 1. Стратегии развития малых, средних и крупных фирм
Силовая стратегия, характерная для крупных производителей (виоленты:
гордые львы, могучие слоны и неповоротливые бегемоты). Эти производители
добиваются преимуществ через широкомасштабное производство обычных (стандартных)
товаров. Такое производство можно наладить более эффективным способом, сведя до
минимума издержки, нежели при средне- и мелкосерийном производстве. Стратегия
виолентов: опираясь на гигантскую силу доминировать на обширном рынке за счет
сравнительной дешевизны и добротности (средний уровень качества).
Нишевая стратегия, характерная для производителей, ориентирующихся на
узко специализированную потребность (патиенты: хитрые лисы). Свою рыночную
силу эти производители имеют, благодаря превосходству своих товаров над
стандартными. Они уклоняются от борьбы с большими производителями в производстве
стандартных товаров и все усилия сосредоточивают на производстве необычных,
отличающихся высоким качеством и ценой товаров.
Приспособительная стратегия, характерная для неспециализированных
произво-дителей, ориентирующихся на постоянно меняющиеся потребности рынка
(комму-танты: серые мыши). Конкурентная сила таких производителей в быстрой
приспособ-ляемости к рынку, что можно делать только при небольших объемах
производства. В отличие от виолентов и патиентов, которые имеют свой профиль,
комутанты готовы использовать любую возможность для бизнеса.
Пионерская стратегия, характерная для производителей, ориентирующихся на
поиск новых революционных решений (эксплеренты: первые ласточки). Преимущество ищется в опережении потребностей рынка и в поиске принципиальных нововведений. Открытие новой потребности и, соответственно, нового рынка может принести
для небольшого производителя сверхбольшие прибыли. И хотя процент удачи невелик,
стратегия привлекает многих.
Приведенная терминология взята у швейцарского эксперта Харальда Фризевинкеля
(животные) и у советского ученого - биолога Л.Раменского, занимавшегося теорией типов
конкурентной стратегии (1935г.).
Рассмотрим стратегии подробнее.
Стратегии роста крупных фирм.
Темпы роста
Высокие
Гордые львы
Могучие
слоны
Средние
Низкие
Неповоротливые
бегемоты
Низкая
Средняя
Высокая
Степень дифференциации
Львы специализируются в каком-либо важном и крупном сегменте рынка, зачастую
являясь ценовыми лидерами (SONY) – высокие прибыли
Слоны имеют широкую диверсификацию на крупном рынке + устойчивые прибыли
(SIEMENS) – дифференцированные лидеры
Бегемоты имеют беспорядочную диверсификацию на многочисленных сегментах
рынка (PHILIPS)
Стратегии средних фирм
Средние – фирмы, занимающие какую-либо нишу неудовлетворенного спроса или
часть рынка, поэтому их стратегию называют нишевой.
Темпы роста фирмы
Стратегия
Стратегия
выхода
за лидерства
Ускоренный
рамки ниши нише (3)
(4)
Умеренный
в
Стратегия
сохранения
(1)
Стратегия
поиска
захватчика (2)
Умеренный
Ускоренный
Темп
ниши
роста
1. Стратегия сохранения при недостатке желания вследствие медленного роста
рынка и недостаточных возможностях при медленном росте фирмы.
2. Если рынок растет быстро, а фирма медленно, то предпринимается стратегия
поиска захватчика, то есть крупной фирмы, которая поглотив среднюю, и представив ей
определенную самостоятельность (дочерняя) позволит сохранить позиции на растущем
рынке, обеспечив финансирование необходимого роста.
3. При ускоренном развитии фирмы и быстрых темпах роста рынка в случае если
фирма растет быстрее, чем расширяется рынок, применяется стратегия лидерства в нише,
она позволяет занять ведущие позиции на перспективном рынке (быть крупной рыбой в
мелком пруду)
4. Если рынок растет медленно, а у фирмы существуют возможности быстрого
роста, то преодолеть узкие рамки рынка позволяет стратегия выхода за рамки ниши.
Существуют два пути:
 Выход на более широкий рынок путем увеличения производства – необходимы
большие финансовые ресурсы для ведения конкурентной борьбы с более крупными
предприятиями.
 Диверсификация фирмы в другие ниши рынка
Во всех случаях есть опасность потери нишевой ориентации.
Стратегия малых фирм
Форма существования фирмы
Ложный гриб Премудрый
1
пескарь
Независимая
2
В синтезе с Хамелеон
крупной
3
фирмой
Жалящая
пчела
4
Подобный
Оригинальный Продукт
крупной
фирме
1. Спортивные костюмы китайский «ADIDAS»
2. Косметика отечественной фирмы и фирмочки.
3. Компания NESTLE поглотила другие компании, и они изготавливают подобные
ей продукты.