Назад к социальной компании

Назад к социальной компании
Игорь Дубинников
Игорь Дубинников — председатель комитета по вопросам социальной политики
Торгово-промышленной палаты Санкт-Петербурга, бывший административный
директор компании «Силовые машины».
Еще недавно многие производственные организации активно избавлялись от
унаследованных социальных объектов. Содержать их было не просто накладно:
они вышли из-под контроля — например, не было мест в общежитиях, там жили
семьи бывших сотрудников. Социалку распродавали и сбрасывали на баланс
муниципалитетов. Но сегодня приходится менять курс на 180 градусов.
Причина прежде всего в старении персонала и малом притоке молодежи. Даже на
благополучных производствах 25-процентный дефицит сотрудников — рядовое
явление. Через пару лет будет еще хуже: мы ощутим последствия спада
рождаемости начала 1990-х годов. Вообще-то молодые люди давно не хотят
становиться к станку: сказывается низкий престиж рабочих специальностей,
плачевное состояние профтехучилищ, стремление непременно получить высшее
образование. И это при том, что рабочий 5—6 разряда уже сегодня зарабатывает
до 90 тыс. рублей в месяц. Приложив усилия, выпускник училища может выйти на
такой уровень за полтора-два года. Но у высоких зарплат есть и оборотная
сторона. Сами по себе они мало влияют на эффективность труда: когда
вознаграждение растет опережающими темпами, усиливаются иждивенческие
настроения. Кроме того, к любой прибавке быстро привыкают, она не привязывает
человека к предприятию.
Попытав счастья в зарплатных войнах, компании убедились, что привлекать и
надолго удерживать сотрудников поможет только качественная социальная
политика. Началось возрождение социальных подразделений, пошли инвестиции
в долгосрочные программы. В качестве примера могу назвать «КИНЕФ», крупное
нефтеперерабатывающее предприятие в Ленинградской области. Можно сказать,
компания создала город для сотрудников: жилые дома, гостиницы, медицинские и
спортивные учреждения. На 2009 год планируется запуск нового завода по
глубокой переработке нефти, и сейчас для его будущих сотрудников уже
построено и оборудовано жилье. В результате в отдел кадров «КИНЕФа»
выстраивается очередь соискателей.
В подобных проектах компании могут действовать сообща. Обычно идея о
кооперации исходит от отраслевых профсоюзов: именно так судостроительные
предприятия Петербурга сейчас совместно разрабатывают жилищную программу
для сотрудников. Разумеется, цель не в том, чтобы у предприятия было все свое:
и дома, и санаторий, и стадион. Напротив, можно и нужно отдавать на аутсорсинг
все социальные проекты, оставляя за собой только право планировать и
администрировать мотивационные программы. Главный принцип новой
социальной политики в том, чтобы прочно увязать улучшение жизни людей с
бизнес-задачами компании. Например, производству необходимо больше
квалифицированных рабочих. В одной из компаний, где я работал, мы стали
дотировать опытным сотрудникам часть арендной платы за квартиру, причем
рабочие 3—4 разряда получали компенсацию в 30%, а пятого разряда — уже
50%.
Вложения в социальную сферу не должны восприниматься как подарок. Нужно не
просто донести до сотрудников социальные планы компании, но и сказать, что их
выполнение зависит от общих результатов бизнеса. Так вы создадите личную
заинтересованность в качественной работе. С этим же связано правило:
«инвестировать в человека» нужно на паях с ним. Например, можно
субсидировать часть ипотеки для молодых сотрудников, как поступают ТНК-ВР,
«Северсталь» и другие. Человека привязывают не деньги, а участие компании,
дающее уверенность в завтрашнем дне.
И еще очень важный момент: социальные программы должны строиться на
открытости, необходимы четкие правила и равные права для всех. Если субсидии
на ипотеку начнут получать знакомые главного бухгалтера, то все затраты на
программу — это выброшенные деньги. Сохранить прозрачность помогают
опросы, «исследования удовлетворенности» и т.п.
К ним же нужно прибегать перед тем, как инвестировать в социалку: только так
можно дать людям то, что для них действительно важно.
Постоянный адрес материала: http://www.hbr-r.ru/issue/38/165/