Дъяконов В.И. Совершенствование HR

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ HR-БРЕНДА ДЛЯ ПРИВЛЕЧЕНИЯ
МОЛОДЫХ РАБОТНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИЮ
Аннотация: В работе рассмотрены теоретические аспекты HR-бренда,
понятие и этапы формирования и реализации HR-бренда, особенности привлечения
молодых работников в организацию через элементы HR-бренда. Проведено
исследование факторов влияющих на привлечение молодых работников в
деятельность ОАО «Тоннельный отряд-18». Разработаны проектные мероприятия
по совершенствованию HR-бренда для привлечения молодых работников в ОАО
«Тоннельный отряд-18».
Ключевые слова: внутренний HR-бренд, внешний HR-бренд, молодые
работники, молодежный кадровый резерв.
Современные организации осознают: для того, чтобы привлечь нужных
им людей и убедить их оставаться верными компании и работать в полную
силу,
требуется
более
целенаправленный,
последовательный
и
ориентированный на выгоду подход, чем тот, который применялся раньше. Так
же необходимо учитывать долгосрочные тенденции (а именно того, что
организация должна обращаться со своими ценными сотрудниками так же, как
и с ценными клиентами), того, что большинству компаний необходимо
сосредоточиться на управлении тем брендом, для которого эти люди работают,
— брендом работодателя. Актуальность данной проблематики обусловила
обращение в рамках данной работы к теме HR-бренда.
Исходя из вышеизложенного, цель данной работы – разработать
проектные мероприятия по совершенствованию HR-бренда для привлечения
молодых работников в ОАО «Тоннельный отряд № 18».
Объектом исследования является HR-бренд как инструмент для
привлечения молодых работников.
Предмет исследования – HR-бренд ОАО «Тоннельный отряд № 18» как
механизм привлечения молодых работников.
Данная проблематика нашла определенное освещение в научной
литературе как зарубежной, так и в отечественной. Начало исследованию HRбренда как самостоятельной деятельности в сфере управления человеческими
ресурсами, направленной на привлекательность компании как работодателя
было положено зарубежными исследователями, и они же впоследствии
разработали
концепцию
HR-бренда, выделив его
основные
элементы,
инструменты, расчет эффективности мероприятий и т.д. Ключевыми здесь
явились исследования Минчингтона Б [3].
Появление интереса к данной тематике в России можно отнести ко
второй половине 2000-х гг., когда постепенно начал проявляться, прежде всего,
исследовательский интерес к бренду работодателя. Отечественные авторы
объясняют интерес к развитию бренда работодателя трансформацией «рынка
работодателя»
в
«рынок
работника».
Многие
публикации
посвящены
целесообразности и месту бренда работодателя в России, а также его сущности
и опыту применения. Среди авторов, наиболее активно работающих в сфере
HR-бренда, следует назвать Бруковская О., Осовицкая Н., Мансуров Р.Е. и др.
[1, 2, 40.]
HR-бренд является неотъемлемой частью общего бренда компании.
Выделение его в отдельную категорию произошло относительно недавно,
поэтому пока еще само понятие "HR-бренд" не стало общепринятым и
привычным. Выполненный нами анализ теоретических источников по
изучению данной технологии управления человеческми ресурсами, позволяет
сделать вывод, что, на сегодняшний день, пока не формировалось единого
понимания данной дефиниции. Однако, в целом, «HR-бренд» можно
рассматривать как комплекс мероприятий направленных на формирование
позитивного отношения к компании как работодателю.
С момента своего зарождения вначале 1990-х HR-бренд прошел три
стадии развития: HR-бренд 1.0, HR-бренд 2.0, HR-бренд 3.0 (таблица 1).
Таблица 1 — Стадии развития HR-бренда1.0, 2.0 и 3.0
Характеристика
бренда
Стадии развития HR-бренда
HR-бренд 1.0
HR-бренд 2.0
HR-бренд 3.0
С 1993—2000 года
С 2000 года
С 2009 года
1. Цель
Заполнить вакансии
Сделать мир лучше
2. В центре
Работодатель
Вовлечь
сотрудников
Сотрудник
3.Сознание
благополучия
Сотрудники
неисчерпаемый
ресурс
4.Движущая сила
Избыток талантов
Дефицит талантов
5.Ценностные
предложения
Функциональное
Функциональное
эмоциональное
6. Ключевые
понятия
трудоустройства
Работа на всё жизнь
Несколько работ
Заинтересованные
стороны
Сотрудники
как
актив
как Дефицит талантов
Оптимизация
человеческого
потенциала
и Функциональное,
эмоциональное
и
духовные
Сочетание работы и
личной жизни
По данным исследования "Корпоративный бренд компании как
работодателя", проведенного международной компанией RosExpert при
поддержке "ЭКОПСИ Консалтинг", основными составляющими бренда
работодателя являются:
а) стабильность компании (история развития, возраст компании, позиция
на рынке, узнаваемость потребительских брендов и т. д.);
б) перспективы развития (перспективность отрасли, лидерская позиция,
конкуренция на рынке и т. д.);
в)образ "первого" лица компании (известность, узнаваемость и
репутация высших менеджеров компании);
г)структура и прозрачность бизнеса (ясная организационная культура,
прозрачные бизнес-процессы и т. д.);
д)
корпоративная
культура
(корпоративные
ценности,
стиль
менеджмента, заинтересованное отношение руководства к сотрудникам,
"здоровый" психологический климат и т. д.);
е) карьерный рост (наличие кадрового резерва, процент сотрудников,
получивших продвижение, возможности реализации имеющихся знаний и
навыков, объективность в оценке работы и т. д.);
ж) профессиональное развитие (затраты на обучение сотрудников,
практика стажировок и ротаций, участие персонала в реализации и разработке
инновационных проектов и т. д.);
к) уровень компенсации (уровень зарплат, системы премий и бонусов,
ясность бонусных схем, социальный пакет и т. д.);
л) условия труда (стабильные характеристики занятости, содержание,
график работы, оснащенность рабочих мест и т. д.) [1].
В HR-бренде выделяют два основных направления: внутреннее и
внешнее.
Основной целевой аудиторией внутреннего HR-бренда –
являются
сотрудники компании. Таким образом, внутренний HR-бренд направлен на
повышение лояльности сотрудников, удовлетворенности работой, гордости за
компанию, в которой они трудятся [1].
Внешний HR-бренд ориентирован на специалистов, которые пока
находится по ту сторону организации – то есть на потенциальных соискателей.
Говоря маркетинговыми терминами, кандидаты являются в данном случае
целевой аудиторией. Любой компании приходится позиционировать себя в
качестве работодателя: на работных сайтах, досках объявлений, в печати, в
кадровых агентствах и т.д. Однако не все делают это продуманно, в
соответствии с выстроенной концепцией формирования бренда работодателя.
Исследование
HR-бренда
как
механизма
привлечения
молодых
работников проводилось нами в ОАО «Тоннельный отряд № 18» в июлеавгусте 2013 года. Открытое акционерное общество "Тоннельный отряд № 18"
является специализированной строительной организацией, осуществляющей
строительство подземных сооружений на территории Сибири, Краснодарского
края и г. Москва.
Исследование осуществлялось следующими методами: SWOT-анализ по
системе управления персоналом организации; анализ документов и опрос в
виде анкетирования (таблица 2).
Таблица 2 — SWOT-анализ ОАО «Тоннельный отряд № 18»
C - Сильные стороны
CC – Слабые стороны
1
2
Внутренняя среда.
1.Наличие собственного учебного центра;
2.Личная заинтересованность и участие первого
лица — генерального директора в создании и
разработке инновационных идей;
3.Использование новейших технологий от
ведущих мировых производителей. Аналогов,
которых в России нет;
4.Комфортная обстановка в офисах;
5.Хорошо
развитая
инфраструктура
социального и бытового обслуживания.
6. Хорошо развита система планирования,
финансов,
правового
обеспечения,
бухгалтерского учета и управления качеством;
6.В состав компании входят: 3 филиала в
крупных городах страны, что позволяет
реализовывать большие и сложные проекты.
1.Текучесть кадров среди рабочих;
2.Контрактная система приема на работу со
сроком на 2 месяца с дальнейшим продлением
договора, что снижает уверенность в
«завтрашнем дне» у персонала компании;
3.Отстутствие технологии поиска и приема на
работу
новых
высококвалифицированных
специалистов;
4.Отсутствие обратной связи от сотрудников о
степени их удовлетворенности и лояльности
компании.
7.Компания постоянно выпускает буклеты, на
страницах которых публикуются материалы
текущей деятельности, последние новости и
достижения;
8.Сотрудники ежегодно принимают участие в
Спартакиадах группы компаний СК «МОСТ».
В – Возможности
У – Угрозы
Внешняя среда.
1.Увеличение числа желающих повысить свой
профессиональный уровень (что вызвано
массовыми увольнениями в организациях в
результате действия финансового кризиса).
2.Рост социальной обеспокоенности за свое
будущее, одним из следствий которого является
решение о повышение квалификации.
4.Политика правительства, направленная на
инновационное развитие экономики РФ.
5.Наличие
новых
привлекательных
географических рынков.
1.Негативные
последствия
мирового
финансового кризиса и связанное с ним
ухудшение
финансового
состояния
отечественных организаций.
2.Ужесточение
законодательной
базы,
регулирующей деятельность строительных
организаций.
3.Сильная конкуренция в отрасли.
4.Наличие предложений на рынке труда для
квалифицированного персонала в области
строительства мостов и тоннелей, маркетинга,
налогообложения,
бухгалтерского
учета,
юриспруденции, экономики и т. Д..
Далее для достижения цели исследования нами были изучены
следующие источники информации: «Положение о работе с персоналом» ОАО
«Тоннельный отряд №18» (от июня 2007 года); "Управление качеством";
официальный сайт ОАО «Бамтоннельстрой».
Основные документы, влияющие на привлечение молодых работников,
распределены по факторам модели вовлеченности и приведены в таблице 3, все
документы приняты на уровне ОАО «Бамтоннельстрой» либо на уровне ОАО
«Тоннельный отряд № 18».
Таблица 3 – Нормативная база, включающая формирования привлечения
молодых работников ОАО «Тоннельный отряд № 18»
Вид документа
Содержание документа
Фактор, формирования
вовлеченности молодых
работников
1
Трудовой договор
2
Предмет трудового договора
3
Стимулирование труда
Положение об оплате
труда
рабочих,
руководителей,
специалистов и служащих
Положение
о
премировании работников
Обеспечения
материальной Стимулирование труда
заинтересованности
работников предприятия
Обеспечения
материальной Стимулирование труда
заинтересованности
работников предприятия и
повышения эффективности и
качества работы, привлечения
и
закрепления
профессионального кадрового
состава,
стимулирования
непрерывной
трудовой
деятельности работников
Положение о работе с Обязательства Работодателя:
Качество трудовой жизни,
персоналом
в
сфере
трудовых профессиональное
отношений;
развитие.
- в сфере оплаты труда;
- в сфере мотивации;
в
сфере
социальных
гарантий;
- в сфере развитие персонала.
Окончание таблицы 3
1
Руководство по системе
менеджмента
качества,
экологии и охраны труда
(Раздел №9 «Обучение
персонала»).
Результат
2
3
Процесс
организации Профессиональное
профессионального обучения развитие.
рабочих,
а
также
дополнительного
профессионального
образования руководителей и
специалистов.
исследования
формирования
привлечения
молодых
сотрудников в ОАО «Тоннельный отряд № 18» методом анализа документов
показал, что в организации нет нормативных документов регулирующих
деятельность молодых сотрудников.
Для проведения анкетирования нами была выбрана группа респондентов
- молодые сотрудники организации (специалисты в возрасте от 20 до 35 лет) ,
70 человек (51% от генеральной совокупности).
В основу данного метода исследования была взята анкета Р.Е.Мансурова
«Методика экспресс—диагностики состояния HR-бренда компании», которая
позволяет определить значение факторов текущего состояния HR-бренда и
выявить факторы, влияющие на эффективную мотивацию персонала [2].
Исходя из выявленных проблем, нами был разработаны следующие
проектные мероприятия (таблица 4).
Таблица 4 - Проектные мероприятия по совершенствованию привлечения
молодых работников в ОАО «Тоннельный отряд №18»
Выявленные проблемы
Проектные мероприятия
Документационное
обеспечение
Внутренний HR—бренд
Программы обучения большей Разработка и утверждение Проект
Положения
о
частью
имеют
техническую программы
работы
с формировании молодежного
направленность
молодежным
кадровым кадрового резерва
резервом
Окончание таблицы 4
1
2
3
Отсутствие
программ
формирования
и
развития
личностных
компетенций,
влияющих на результативность
труда
молодых
специалистов/менеджеров.
Высокая текучесть кадров среди
молодых работников.
Отсутствие системной работы с
кадровым резервом из числа
молодых работников.
Отсутствие четкой карьерной Разработка и утверждение
лестнице
карьерограммы для горна
рабочего
Отсутствует
возможность Ввести систему ДМС для
включения в систему ДМС молодых работников
молодых работников в виду
четкой регламентации по иных
категориям.
Внешний HR—бренд
Нет технологии поиска и приема Разработка и утверждение
на работу
программы «Профессия в
действие»
Т.о.,
предложенные
совершенствовать
HR-бренд
нами
для
проектные
привлечения
Проект карьерограммы для
горнорабочего (Приложение к
ISO)
Проект изменения Положения
о работе с персоналом
Проект
программы
«Профессия в действии»
мероприятия
молодых
позволят
работников
в
деятельность организации и повысить ее конкурентоспособность не только на
рынке труда, но в основном виде экономической деятельности.
Список использованных источников
1. Бруковская, О. HR-бренд. 5 шагов к успеху вашей компании./
Бруковская О., Осовицкая Н. // – СПб.: Питер, 2011. – 272 с.
2. Мансуров, Р.Е. HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала.
/ Р.Е. Мансуров – СПб.: БХВ – Петербург, 2011. – 224 с.
3. Минчингтон, Б. HR-бренд: как стать лидером. Строим компанию мечты
/ Б. Минчингтон – М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2011. – 280 с.
4. Осовицкая,
Н.
Актуальный
HR-брендинг.
Секреты
работодателей / Н. Осовицкая — СПб.: Изд-во: Питер, 2013. – 240 с.
лучших